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ARCHIVÉ - Guide pour la préparation de présentations au Conseil du Trésor

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Le Guide pour la préparation des présentations au Conseil du Trésor de 2014 contient le formulaire de présentation révisé, les rôles et les responsabilités des intervenants, un guide d’établissement des coûts amélioré, des outils à l’intention des rédacteurs de présentations et de nouvelles normes de service pour les présentations. Les ministères et les organismes ont jusqu’au 1er avril 2014 pour mettre pleinement en œuvre la version mise à jour du Guide.

Néanmoins, conformément à la Ligne directrice sur l’attestation du dirigeant principal des finances pour les présentations au Cabinet, la lettre d’attestation du DPF doit être annexée à toutes les présentations ayant des répercussions financières, à compter du 1er janvier 2014.

Annexe D :Renseignements supplmentaires au sujet de la section Remarques

1. Listes de contrle pour les prsentations au Conseil du Trsor

Bien que chaque prsentation au Conseil du Trsor soit particulire, voici des questions typiques auxquelles l'analyste du Secrtariat pourrait demander que l'on rponde dans la section Remarques .

1.1 Considrations gnrales

  • Qu'est‑ce que le ministre ou l'organisme tente d'accomplir? Quels sont les autres rsultats attendus? Qui sont les intervenants?
  • De quelle manire la proposition contribue‑t‑elle l'atteinte des rsultats stratgiques de l'organisation dans l'optique de la Structure de gestion, des ressources et des rsultats? O se situe‑t‑elle par rapport l'architecture des activits de programme?
  • numrez les approbations stratgiques antrieures (p. ex., l'initiative avait t approuve par le Cabinet, y compris le montant et la date). La proposition appuie‑t‑elle visiblement les priorits du gouvernement? En tait‑il question dans le discours du Trne? A‑t‑elle t annonce dans le budget?
  • Indiquez le ou les pouvoirs confrs par la loi permettant au ministre d'accomplir ce qui est propos.
  • Indiquez comment le programme met l'accent sur les rsultats et l'optimisation des ressources. A‑t‑il fait l'objet d'une rcente vrification ou valuation? Quels ont t les rsultats? Comment les recommandations sont‑elles prises en compte?
  • Indiquez en quoi le programme est conforme aux responsabilits fdrales. Pourrait‑il tre ralis par d'autres ordres de gouvernement ou le secteur priv? Y a‑t‑il possibilit de partenariats entre le secteur public et le secteur priv?
  • Prcisez comment les gains d'efficience ont t pris en compte. Indiquez pourquoi le programme ou le projet est abordable. Faut‑il procder une raffectation pour le financer?
  • Un cadre de gestion du rendement a‑t‑il t tabli pour garantir que l'accent est mis sur les rsultats et optimiser les ressources? Qui est responsable des rsultats?
  • Le programme ou le projet sert‑il toujours aux fins pour lesquelles il a t instaur. Est‑ce que le problme qu'on tentait de rgler a volu depuis que la solution initiale a t conue?
  • Comment l'initiative cadre‑t‑elle avec les autres programmes et priorits du gouvernement? Donnez des dtails sur les liens, les lments complmentaires ou le chevauchement entre la proposition de l'organisation et les programmes connexes d'autres organisations du gouvernement du Canada ayant des objectifs semblables. Expliquez la raison pour laquelle cette proposition devrait aller de l'avant compte tenu de ce qui prcde.
  • Quels sont les risques associs au fait de donner suite, ou de ne pas donner suite, la proposition? Fournissez des prcisions sur les risques grer, les mesures d'attnuation, le risque rsiduel (le cas chant), le risque financier, le risque organisationnel, le risque li l'historique de la question, le risque administratif et tout risque rattach directement au projet (si ce dernier est assujetti une politique du Conseil du Trsor).
  • Est‑ce que les provinces, les territoires ou le grand public participent l'initiative? L'initiative a‑t‑elle des rpercussions sur les relations fdrales‑provinciales?
  • L'initiative a‑t‑elle des rpercussions rgionales? Comment le financement est‑il rparti l'chelle du Canada?
  • Est‑ce que des conditions ont dj t nonces? Ces conditions ont‑elles t remplis? Dans la ngative, pourquoi?
  • Les estimations de cots, notamment de tous les cots du cycle de vie raisonnables, sont‑elles justifies de manire globale?
  • Y a‑t‑il un plan de communications? Le Cabinet en a‑t‑il discut? Le plan de communications propos soulve‑t‑il des problmes? L'initiative est‑elle conforme aux objectifs de communications de l'organisation fdrale et du gouvernement du Canada? A t‑on pris en compte tous les besoins associs aux communications, notamment les exigences relatives l'image de marque et aux langues officielles?
  • Est‑ce que la prsentation prvoit la prestation de services nouveaux ou existants? A‑t‑on tenu compte des lments associs aux pratiques exemplaires en matire de gestion des services (p. ex., dfinir des normes de service et les transmettre aux clients, mesurer le rendement et la satisfaction des clients, dfinir les processus oprationnels des fins redditionnelles et conclure des ententes de collaboration lorsque la chose est judicieuse) et la transformation du service (p. ex., solutions communes, possibilit d'accs guichet unique et modes de prestation)?
  • Si un site Web du gouvernement du Canada est construit, amlior ou modifi, ce site est‑il conforme aux critres de normalisation des sites Internet? Le Secrtariat a labor le Guide d'auto‑valuation de la conformit la Normalisation des sites Internet afin d'aider les organisations fdrales vrifier si leurs sites sont conformes.
  • A‑t‑on dtermin, partir de la liste des politiques et lignes directrices du Conseil du Trsor disponible sur le site Web du Secrtariat, les politiques applicables la prsentation? S'est‑on conform aux exigences nonces dans ces politiques? Dans le cas contraire, a‑t‑on fourni des explications? Si des drogations sont demandes, a‑t‑on expliqu pourquoi?
  • Si la prsentation a trait une dcision concernant un dsaccord entre un ministre et un administrateur des comptes relativement l'interprtation ou l'application d'une politique, d'une directive ou d'une norme du Conseil du Trsor, a‑t‑on clairement expliqu ou justifi pourquoi l'exception la politique, la directive ou la norme est demande?

1.2 Conception, excution et mise en oeuvre des programmes

  • De quelle faon le programme est‑il conu? Comment se fera l'excution du programme ou la ralisation de l'initiative? Comment procdera‑t‑on la mise en oeuvre? Quels sont les plans d'excution lectronique du programme?
  • Quelles sont les exigences et les points considrer concernant l'information et la gestion de l'information?
  • quoi ressemblera le cadre de gestion et de responsabilisation? Quels outils utilisera‑t‑on pour mesurer le rendement (p. ex., valuation exhaustive du programme, examen externe)?
  • Si d'autres organisations fdrales ou des collaborateurs ne faisant pas partie de l'administration publique fdrale participent l'initiative, comment assurera‑t‑on la coordination des activits et des rsultats? Les organisations fdrales doivent‑elles conclure un protocole d'entente? Faut‑il prvoir un contrat entre collaborateurs? Quel est le rle des collaborateurs en vue de l'atteinte des rsultats cls?
  • Quelles leons a‑t‑on tires d'initiatives similaires menes dans le pass au pays ou l'tranger?
  • Le financement sera‑t‑il fourni mme le budget de fonctionnement ou sous forme de paiements de transfert?
  • Si l'on a recours au budget de fonctionnement, en quoi consistera le rle de l'organisation? Faudra‑t‑il davantage de personnel (ETP)? Quel montant faudra‑t‑il prvoir au titre des cots de fonctionnement, et quoi ces fonds serviront‑ils (p. ex., matriel, dplacements, experts‑conseils)? Les sommes affectes sont‑elles raisonnables?
  • Si l'on a recours des paiements de transfert, pourquoi a‑t‑on opt pour des subventions plutt que pour des contributions, ou vice versa? Quelles sont les modalits prvues? Qui sera admissible? A‑t‑on prvu des recours?
  • A‑t‑on envisag d'autres approches (p. ex., DMPS) pour donner suite la dcision stratgique? La proposition mise de l'avant est‑elle la meilleure approche dans les circonstances?
  • A‑t‑on labor une stratgie et un plan en matire de ressources humaines?

1.3 Coordination rgionale et gestion horizontale

  • Existe‑t‑il des liens horizontaux (p. ex., changements climatiques ou cadre autochtone), ou encore des liens passs ou venir (p. ex., attentes antrieures du Conseil du Trsor ou du Cabinet, conclusions d'valuations antrieures ou valuation de programme prvue)?
  • Le programme est‑il une initiative horizontale ou une composante d'une initiative horizontale (c.‑‑d., qu'au moins deux ministres ou entits non fdrales y participent et sont responsables des rsultats du programme ou d'autres programmes dans le cadre de l'initiative horizontale)? Le cas chant, y a‑t‑il un cadre de gestion du rendement portant spcifiquement sur la gouvernance, la responsabilisation, la mesure financire et du rendement et la prparation des rapports pour garantir la gestion efficace de l'initiative?
  • La conception du programme prvoit‑elle une coordination rgionale ou des liens horizontaux entre organisations fdrales? Y a‑t‑il des lments qui dmontrent que les responsables rgionaux ont t consults ou qu'ils ont particip de quelque autre faon la conception du programme?
  • La conception sur laquelle repose le programme prvoit‑elle des ressources suffisantes pour grer et appuyer les activits menes en collaboration avec d'autres organisations fdrales, d'autres ordres de gouvernement ou le secteur public?

1.4 tablissement des cots

  • Avez‑vous consult le Guide d'tablissement des cots pour prparer vos estimations de cots d'aprs l'approche en sept tapes et son orientation gnrale?
  • Des exigences d'un organisme central et/ou des exigences lgislatives/stratgiques peuvent‑elles avoir des rpercussions sur la dfinition de l'objet et/ou la dtermination de la base de cots? Dans l'affirmative, dcrivez‑les. En avez‑vous tenu compte? Dans la ngative, dites pourquoi.
  • Existe‑t‑il des preuves que des consultations tenues en nombre suffisant avec d'autres organisations fdrales subiront des rpercussions de cette prsentation au CT?
  • Existe‑t‑il des preuves que des consultations tenues en nombre suffisant l'interne avec des fournisseurs de services ministriels et tous autres programmes ministriels qui pourraient subir des rpercussions de cette prsentation au CT?
  • Est‑ce que la proposition a t envisage dans le contexte de l'exercice de rduction des dpenses men antrieurement?
  • Quel est le niveau de financement actuel prvu pour le programme ou l'initiative?
  • quoi serviront les fonds additionnels demands?
  • L'analyse des cots a‑t‑elle pris en compte tous les cots en jeu, notamment ceux lis au soutien organisationnel et oprationnel et au RASE, sans oublier les frais de locaux? Les hypothses qui sous‑tendent l'tablissement des cots sont‑elles raisonnables? Intgrent‑elles tous les cots raisonnables du cycle de vie?
  • Les cots prvus sont‑ils raisonnables? Comment se comparent‑ils avec ceux de projets semblables l'chelle nationale ou internationale?
  • Y a‑t‑il un risque que surviennent dans l'avenir des cots pour lesquels on n'a pas prvu de fonds?
  • Quel est le lien entre les cots et les rsultats? Optimisera‑t‑on les fonds publics fournis par le gouvernement du Canada?
  • Le ratio des ressources humaines aux cots de fonctionnement est‑il appropri?
  • Le ratio des cots de mise en oeuvre du programme aux cots de fonctionnement est‑il appropri?
  • A‑t‑on inclus les cots d'entretien et de remplacement dans le calcul du cot en capital?
  • Quelle est la source des fonds de l'organisation?
  • Serait‑il possible de raffecter des fonds existants l'initiative?
  • Faut‑il prlever des fonds mme le crdit 5 du Conseil du Trsor? Dans l'affirmative, pourquoi?

1.5 Approbation de projet

  • Des aspects de l'initiative ont‑ils dj t approuvs (approbation prliminaire de projet ou accs des fonds de pr‑dfinition)? Qu'est‑ce qui a chang depuis?
  • Quelles sont les options qui ont t envisages? Pour quelle raison l'option propose a‑t‑elle t choisie?
  • Comment le projet sera‑t‑il excut et les rsultats, mesurs? Quels sont les jalons qui ont t tablis? Des portes de sortie sont‑elles prvues? Comment la russite de la proposition sera‑t‑elle dtermine?

1.6 March

  • Le march propos dcoule‑t‑il d'un concours ou d'une attribution un seul fournisseur? Dans ce dernier cas, il faut justifier. Le march propos sera‑t‑il conclu avec un ancien fonctionnaire?
  • S'il s'agit d'un march renouvel/prolong, quels sont les dtails des approbations initiales/antrieures et pourquoi est‑il prolong?
  • Quels sont les accords commerciaux, s'il y en a, qui sont appliqus : Organisation mondiale du commerce – Accord sur les marchs publics (OMC – AMP), Accord de libre‑change nord‑amricain (ALENA) ou Accord sur le commerce interne (ACI)?

1.7 Subventions, contribution ou programme de subventions /contributions

  • Quels sont les objectifs du programme? Comment le programme a‑t‑il t conu? Qui sont les bnficiaires ventuels?
  • S'il s'agit d'un bnficiaire unique, il faut dmontrer qu'il a la capacit de produire les rsultats attendus.

2. Recouvrement des cots

  • La Loi sur les frais d'utilisation,qui est entre en vigueur le 31 mars 2004, nonce le cadre qui rgit actuellement la mise en oeuvre et la gestion des initiatives prvoyant des frais d'utilisation. On ne saurait trop conseiller aux organisations fdrales qui envisagent d'tablir ou de modifier des frais d'utilisation de consulter cette loi ainsi que leurs propres conseillers juridiques.
  • Les organisations fdrales trouveront des renseignements d'ordre gnral sur les frais d'utilisation l'adresse http://www.tbs-sct.gc.cahttp://www.tbs-sct.gc.ca/fin/euf-fue/fees-fra.asp.

3. Ressources humaines

Les prsentations o l'on demande des ressources considrables pour de nouvelles dpenses salariales doivent comporter des stratgies traitant de la capacit des divisions des RH des organisations s'acquitter de leurs responsabilits en matire de recrutement, de dtachement, d'quit en matire d'emploi, de formation, de relations de travail, de rmunration et d'avantages sociaux, de scurit, de classification, de dotation et de planification des RH. Outre les cots du rgime d'avantages sociaux des employs et les frais de locaux, qui correspondent respectivement 20 p. 100 et 13 p. 100 des nouvelles ressources salariales, les organisations doivent prvoir l'affectation de ressources au titre de biens et de services, comme le matriel et les dplacements; si ces cots ne sont pas valus comme il se doit, cela pourrait avoir une incidence marque sur l'excution du programme.

Il pourrait tre ncessaire de consulter l'Agence de la fonction publique du Canada au sujet des rpercussions de certaines politiques en matire de RH (c.‑‑d., quit en matire d'emploi ou langues officielles) sur les propositions.

Les prsentations qui proposent de crer de nouveaux mcanismes d'excution (p. ex., employeur distinct ou organisme de service spcial), de transfrer des fonctions fdrales un autre ordre de gouvernement ou de mettre fin des programmes soulvent davantage de problmes au chapitre de la gestion des RH. Aux fins de grer tout le processus de transition, il faut notamment assurer le transfert, la raffectation, la rinstallation et la mise en disponibilit d'employs, et aussi acqurir des technologies nouvelles. Toutes ces activits doivent tre menes en conformit avec les autorisations applicables, notamment les conventions collectives et la Directive sur le ramnagement des effectifs.

4. Protection des renseignements personnels

La Loi sur la protection des renseignements personnels et la Politique sur la protection des renseignements personnels du Conseil du Trsor reposent sur le principe voulant que les organisations fdrales assurent la protection des renseignements personnels relevant de leur contrle.

Pour sa part, le processus nonc dans la Politique d'valuation des facteurs relatifs la vie prive vise ce que les organisations fdrales tiennent compte de ces facteurs tout au long des tapes de conception et de mise au point des initiatives comportant la collecte, l'utilisation ou la communication de renseignements personnels.

Aux termes de la Politique sur la gestion des projets, une organisation fdrale voulant obtenir du Conseil du Trsor une approbation prliminaire de projet (APP) doit incorporer sa prsentation ou l'nonc du projet, selon le cas, les rsultats de l'valuation des facteurs relatifs la vie prive. L'organisation qui veut obtenir du Conseil une approbation dfinitive de projet (ADP) doit incorporer la prsentation ou l'nonc du projet un rapport d'tape rcapitulant les mesures prises ou prvues pour liminer ou attnuer les risques rattachs la protection des renseignements personnels, en conformit avec la Politique d'valuation des facteurs relatifs la vie prive.

Pour toute autre proposition, l'organisation doit, dans sa prsentation, garantir qu'elle a procd une valuation prliminaire ou complte des facteurs relatifs la vie prive, et qu'elle a identifi et trait comme il se doit toutes les questions pouvant se poser cet gard. Dans les cas exceptionnels o l'valuation prliminaire ou complte n'a pas encore t mene terme, l'organisation doit confirmer qu'elle a l'intention d'achever cette valuation et indiquer une date d'achvement que le Secrtariat jugera raisonnable et acceptable.

La Direction du dirigeant principal de l'information du Secrtariat assurera un suivi l'gard des engagements pris par des organisations de terminer l'valuation aprs la rception de la prsentation.

5. Scurit

La Politique du gouvernement sur la scurit tablit que l'administrateur gnral est responsable de la protection du personnel et de la sauvegarde de l'information et des actifs relevant de son contrle. La scurit (c.‑‑d., scurit physique et scurit des TI, aussi bien les logiciels que le matriel) peut tre trs onreuse, surtout dans le cas de mesures prises rtroactivement.

De ce fait, l'organisation fdrale qui prpare une prsentation doit tenir compte comme il se doit des exigences relatives la scurit. Plus prcisment, elle doit, dans sa prsentation, fournir l'assurance qu'elle a procd une valuation des menaces et des risques l'gard du projet mis de l'avant, et qu'elle a dtermin tous les enjeux lis la scurit et pris les mesures requises. Lorsque les exigences de scurit recommandes vont au‑del des exigences minimales nonces dans la Politique sur la scurit, le financement de ces mesures supplmentaires doit tre tay par une valuation des menaces et des risques. Dans le cas d'activits interorganisationnelles exigeant une prsentation relative des systmes de technologie de l'information, l'organisation fdrale parrainant la prsentation sera responsable de la scurit, en consultation avec les autres organisations participantes.

6. Cadre de gestion et de responsabilisation ax sur les rsultats (CGRR)

Il est prcis dans la Politique sur les paiements de transfert que les prsentations visant obtenir l'approbation du Conseil du Trsor relativement aux conditions relatives une catgorie de bnficiaires d'une subvention et aux conditions d'un programme de contributions doivent comporter un CGRR et un CVFR portant respectivement sur les plans d'valuation et de vrification. Le CGRR permet de mesurer les rsultats et d'en rendre compte comme il se doit, compte tenu de l'objet vis par l'octroi de ressources sous forme de transferts.

Qu'ils soient ou non labors en conformit avec une exigence officielle de l'tat, les CGRR et les CVFR sont requis seulement aux fins du programme des paiements de transfert et devraient tre considrs comme des outils de gestion utiles dans le cas de politiques, de programmes et d'initiatives d'envergure. Aux fins de dcider s'il y a lieu d'laborer ces cadres, les organisations doivent, en consultation avec l'analyste du Secrtariat, prendre en compte l'importance de la politique, du programme ou de l'initiative ainsi que le niveau de risque peru.

Il y a trois types d'intervenants qui doivent participer l'laboration et la mise en application des CGRR : les gestionnaires, les spcialistes de l'valuation et – si le CGRR doit accompagner une prsentation – l'analyste du Secrtariat.

Les gestionnaires sont responsables au premier chef de l'laboration et de la mise en application des CGRR. Il leur incombe galement de s'assurer que le contenu des cadres est exact et correspond la conception et l'application ou l'excution de la politique, du programme ou de l'initiative.

Les spcialistes de l'valuation peuvent fournir un soutien utile aux gestionnaires lors de l'laboration des CGRR Ils peuvent, grce leur collaboration avec ces derniers, fournir des conseils importants et une expertise technique tout au long de l'laboration et de la mise en application des cadres.

Si le CGRR est labor pour donner suite un engagement l'endroit du Conseil du Trsor, l'analyste du Secrtariat peut conseiller les valuateurs et les gestionnaires de l'organisation responsable au sujet des exigences de base applicables au cadre avant que celui ci soit approuv par le ministre et soumis au Conseil. Il est donc utile de le consulter lors de l'laboration du CGRR.

Les cadres visent les objectifs suivants dans l'optique du plan de gestion ax sur les rsultats :

  • noncer clairement les rles et les responsabilits des principaux participants l'initiative, au moyen d'une structure de gouvernance solide;
  • mettre de l'avant une conception claire et logique tablissant des liens entre les ressources et les rsultats attendus au moyen d'un modle logique ax sur les rsultats qui expose une squence logique passant des ressources aux activits, puis aux extrants et aux principaux rsultats de l'initiative;
  • permettre aux gestionnaires de faire le suivi des progrs accomplis, de mesurer les rsultats, d'appuyer les travaux d'valuation subsquents et d'apporter constamment des amliorations grce une stratgie de mesure du rendement efficace;
  • tablir les travaux d'valuation prvus tout au long du cycle de vie de l'initiative;
  • rendre compte des rsultats de faon adquate.

Un cadre bien dfini constitue :

  • une convention entre les participants au sujet de l'objectif atteindre et de la faon de travailler ensemble, de mesurer les rsultats et d'en rendre compte;
  • un instrument pour amliorer la gestion, l'apprentissage et la responsabilisation au cours du cycle de vie de l'initiative;
  • une premire indication du fait que le programme ou l'initiative repose sur une assise logique, que l'on est dtermin obtenir des rsultats, et que l'on a de bonnes chances de russir.

Il est essentiel que les CGRR soient constamment adapts en fonction de l'volution des besoins. La vision que l'on a des CGRR a volu au fil du temps, dans le contexte des exigences applicables aux programmes assortis de paiements de transfert aux termes de la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trsor, et il en est de mme des besoins des gestionnaires et des organisations fdrales. L'adoption d'une approche plus stratgique l'gard des CGRR laisse aux gestionnaires plus de latitude pour prparer des cadres tenant dment compte de la nature particulire des politiques, des programmes et des initiatives, tout en maintenant la responsabilisation au regard de l'atteinte des rsultats. Les ministres du Conseil du Trsor et le Secrtariat peuvent noncer des exigences visant les CGRR, mais c'est l'organisation fdrale de dterminer comment remplir ces exigences dans le contexte du CGRR.

L'approche stratgique prconiser relativement au CGRR doit tre tablie en consultation avec le Secrtariat. De faon gnrale, des consultations devraient avoir lieu ds les premires tapes du processus de prparation de la prsentation, avant que l'organisation n'entame srieusement l'laboration d'un cadre.

Il convient de noter que les CGRR, comme les valuations, devraient tre considrs comme des documents publics. Les ministres devraient partager le contenu d'un CGRR avec les gestionnaires de programmes et les intervenants concerns afin de favoriser une meilleure comprhension des objectifs de programme et la ralisation des attentes en matire de rendement et d'valuation.

Diffrents outils ont t mis au point pour fournir une orientation et appuyer la mise en oeuvre de la Politique d'valuation, en particulier :

7. Cadre de vrification fond sur le risque et plan de vrification interne

La Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trsor prcise que les prsentations visant obtenir l'approbation des conditions relatives une catgorie de bnficiaires d'une subvention et aux conditions d'un programme de contribution doivent comporter un CVFR et un CGRR portant respectivement sur les plans de vrification et d'valuation. Le CVFR sert dfinir les modalits de surveillance du programme et les sources de risques, valuer la probabilit que ces risques surviennent et leurs rpercussions ventuelles, formuler les hypothses qui sous tendent cette valuation et prsenter les mesures d'attnuation des risques (y compris les contrles de gestion) prises ou prvues.

Il y a trois intervenants qui doivent participer l'laboration et la mise en application des CVFR : les gestionnaires de programmes, les services de vrification interne et ‑ si le CVFR doit accompagner une prsentation ‑ l'analyste du Secrtariat.

Les gestionnaires de programmes sont responsables au premier chef de l'laboration et de la mise en application des CVFR. Leurs responsabilits englobent aussi le suivi des oprations et de la situation financire, la vrification de l'observation, par les bnficiaires, des modalits prvues par les ententes de contribution ainsi que la fiabilit des donnes sur les rsultats. Ils doivent galement garantir que le contenu du CVFR est exact et reflte la conception et l'application ou l'excution de la politique, du programme ou de l'initiative.

Le rle des services de vrification interne consiste recourir une approche de planification fonde sur le risque et procder des vrifications permettant d'obtenir des assurances au sujet de l' propos des pratiques de gestion intgre du risque, des cadres de contrle de gestion et de l'information utilise aux fins de prise de dcisions et de reddition de comptes sur l'atteinte des grands objectifs du programme.

Diffrents facteurs dterminent le contenu du CVFR, notamment les demandes de la direction, les obligations juridiques, les cycles prtablis, les exigences nonces dans les politiques ainsi que les besoins et les attentes des organismes centraux et d'autres collaborateurs. Afin d'utiliser les ressources des programmes et les ressources de vrification l o elles seront les plus utiles, le risque doit tre l'lment central du CVFR; ce cadre constitue une mthode cohrente et rigoureuse servant cerner, valuer et traiter le risque, sans compter qu'il s'agit d'un moyen efficace de s'assurer que les ressources des programmes et les ressources de vrification sont utilises bon escient.

Dans le cas de programmes de transfert, les vrificateurs internes prennent en considration les procdures et les contrles en place pour dfinir et valuer les risques, et ils peuvent inclure le programme dans le plan annuel de vrification interne ou rviser ce plan s'il a t approuv avant que le programme ait t mis en oeuvre ou modifi.

Le rle principal de la fonction de vrification interne l'gard des programmes de transfert ou de tout autre programme est de fournir l'administrateur gnral et au contrleur gnral une assurance complmentaire, de source indpendante de la gestion axiale, concernant les processus de gestion du risque, de contrle et de gouvernance. La Politique sur la vrification interne donne des renseignements additionnels sur le rle des services de vrification interne.

Dans certaines circonstances, la vrification interne peut porter sur des ententes de contribution particulires. Ce sera gnralement le cas lorsque le gestionnaire de programme souponne l'existence d'un problme et que les contrles internes du programme, comme la surveillance financire et oprationnelle, ont chou ou que les agents de programmes n'ont pas la capacit ni l'expertise requises pour rgler la situation.

Le plan de vrification accompagnant une prsentation doit donc tablir d'abord de quelle manire et quel moment la vrification tablira si un programme de paiements de transfert est bien gr. Le plan peut aussi indiquer quand et comment se fera la surveillance l'gard d'une entente de contribution s'il est jug ncessaire d'accrotre la surveillance du programme ou d'en valuer l'efficacit.

Mme s'il y a vrification interne de la gestion d'ententes de contribution, le gestionnaire de programme doit encore assurer un suivi efficace des ententes relevant de sa responsabilit.
Diffrents outils ont t mis au point pour fournir une orientation et appuyer la mise en oeuvre de la Politique sur la vrification interne, en particulier :

8. Communications

Il pourrait galement tre ncessaire de joindre la prsentation un plan de communication comportant des renseignements budgtaires. Un plan faisant tat des ressources consacres l'atteinte d'objectifs de communications est requis si la prsentation :

  • ne fait pas l'objet d'un mmoire au Cabinet encore en vigueur;
  • prvoit un investissement important de fonds publics;
  • propose une nouvelle politique ou initiative ou un nouveau programme ou service d'envergure;
  • porte sur des questions l'gard desquelles le public a manifest ou pourrait manifester un certain intrt ou des inquitudes.

Toutefois, aucun plan de communication n'est requis lorsque la prsentation vise le dblocage de fonds de publicit par le Conseil du Trsor en vertu d'instructions stratgiques mises par le Cabinet ou par un comit du Cabinet.

Le plan de communication qui accompagne les prsentations est similaire celui qui est joint aux mmoires au Cabinet (MC). Les organisations fdrales doivent donc suivre le mme modle pour l'un ou l'autre plan.

Le plan accompagnant la prsentation doit comprendre les neuf sections prvues dans le modle de plan de communication des MC : objectifs des communications; liens avec les messages et les campagnes du gouvernement; analyse de l'opinion publique; messages cls; publics cibles et ractions; problmes touchant les rgions et les provinces; considrations lies aux parlementaires; stratgie et tactiques de communication; budget.

Le chef des communications de l'organisation doit tre consult et doit examiner le plan de communication. Les commentaires d'un spcialiste des communications contribueront faire en sorte que des mesures et des ressources adquates soient recommandes dans le plan.

Joindre un plan de communication aux prsentations et soumettre le plan l'examen du chef des communications constituent des exigences de la Politique de communication du gouvernement du Canada.

8.1 Programme de coordination de l'image de marque

Une organisation fdrale peut tre requise de donner l'assurance aux ministres du Conseil du Trsor que sa proposition est parfaitement conforme aux exigences du Programme de coordination de l'image de marque (PCIM). Un tel sujet sera comment dans la section Remarques de la prsentation.

Les points qui intressent les ministres du Conseil du Trsor comprennent la garantie d'une reconnaissance publique l'gard des contributions du gouvernement du Canada et le renforcement de la prsence et de la visibilit fdrales grce l'identification uniforme des investissements, des biens et des activits du gouvernement. Les points suivants doivent tre pris en compte, et l'information pertinente doit tre fournie dans la prsentation :

  • La proposition porte t elle, ou a t elle des rpercussions, sur la prsence et la visibilit fdrales? Le coordonnateur du PCIM ou la direction des communications de l'organisation ont ils t consults au sujet des enjeux associs l'initiative cet gard?
  • Comment les contributions ou les fonds fdraux seront ils identifis dans les communications avec le public pour garantir que l'apport du gouvernement du Canada soit soulign comme il se doit? Comment les symboles officiels reprsentant le gouvernement seront ils utiliss pour identifier les subventions et les contributions?
  • Si la prsentation a trait une entente de collaboration, les exigences relatives l'image de marque du gouvernement ont elles t prises en compte pour s'assurer que les contributions soient soulignes comme il se doit dans toutes les communications avec le public, et ce, d'une manire conforme aux exigences du PCIM et de la Politique de communication du gouvernement du Canada?
  • Si la prsentation porte sur la cration d'un nouvel organisme ou d'un nouveau programme, le nom ou le titre propos est il conforme aux normes du PCIM? Le nouvel organisme sera t il dsign conformment au PCIM dans toutes les circonstances (p. ex., papeterie, affiches, biens, communications imprimes et lectroniques, autres activits)? Un responsable de la gestion du PCIM et de l'image de marque de l'organisme a t il t dsign au sein de ce dernier?

9. Dveloppement durable

Le cas chant, il faut tenir compte des rpercussions des initiatives prsentes au Conseil du Trsor sous l'angle du dveloppement durable.

Le dveloppement durable (DD) s'entend du dveloppement qui permet de rpondre aux besoins de la gnration actuelle sans compromettre la capacit de satisfaire ceux des gnrations futures. En pratique, il faut envisager l'intgration des considrations socioconomiques et environnementales pour appuyer les dcideurs.

Lorsqu'appropri, la prsentation doit indiquer si la proposition a un effet positif ou ngatif sur le DD. Tel qu'indiqu ci‑dessous, un certain nombre d'initiatives fdrales touchant les lois, les politiques et les programmes ont fix de exigences pour promouvoir et appuyer le DD. Pour plus de renseignements au sujet du DD, consulter Dveloppement durable.

9.1 Stratgies relatives au dveloppement durable

La Loi sur le vrificateur gnral exige que, tous les trois ans, les ministres responsables dposent la Chambre des communes leurs engagements afin de promouvoir le dveloppement durable dans le cadre des mises jour de leurs stratgies ministrielles de dveloppement durable (SDD).

Le cas chant, la prsentation au CT doit indiquer si le ministre s'est dot d'une SDD, et si le sujet faisant l'objet de la prsentation au CT tient compte des engagements prcis noncs dans la SDD. Il faut prciser les engagements respects par rapport la SDD.

9.2 valuation environnementale stratgique

En outre, dans le cadre de l'engagement du gouvernement fdral en matire de dveloppement durable, la Directive du Cabinet sur l'valuation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes comporte les exigences suivantes :

Les ministres s'attendent ce que l'on procde une valuation environnementale stratgique d'une proposition de politique, de plan et de programme lorsque les deux conditions suivantes sont satisfaites :

  • la proposition est soumise l'approbation d'un ministre ou du Cabinet; et
  • la mise en oeuvre de la proposition peut entraner d'importantes rpercussions positives ou ngatives sur l'environnement.

Une telle valuation n'est pas requise dans les cas suivant :

  • lorsqu'il y a urgence ou dans des situations entranant un raccourcissement du processus habituel d'examen par le Cabinet;
  • lorsqu'une valuation a dj t faite, sauf si une politique ou une initiative est modifie en profondeur;
  • lorsqu'on a dj approuv une valuation environnementale de la politique (dans le cadre des dbats d'un comit stratgique du Cabinet) ou du projet (en vertu de la Loi canadienne sur l'valuation environnementale).

Il incombe chaque institution fdrale de se conformer cette directive.

Lorsqu'une EES est requise, les solutions et les recommandations soumises aux ministres du Conseil du Trsor devraient rendre compte de l'analyse des lments suivants :

  • Porte et nature des rpercussions ventuelles : partir de l'valuation prliminaire, l'analyse doit dcrire de faon suffisamment dtaille les effets environnementaux pouvant tre engendrs par la proposition. Ces effets – immdiats ou cumulatifs – pourraient dcouler de l'utilisation ou de l'volution de ressources atmosphriques, terrestres ou aquatiques, ou encore de certaines caractristiques ou conditions de l'environnement physique. L'analyse doit mettre en lumire les effets tant positifs que ngatifs.
  • Mesures d'attnuation ncessaires : l'analyse doit dterminer s'il est ncessaire de prvoir des mesures pour liminer ou attnuer les rpercussions ngatives pouvant dcouler de la proposition. On pourra par exemple modifier la proposition, fixer des conditions l'gard des projets ou des activits, ou accorder une compensation.
  • Porte et nature des effets rsiduels : l'analyse doit dcrire de faon suffisamment dtaille les effets environnementaux pouvant perdurer aprs la prise de mesures d'attnuation.
  • Suivi : l'analyse doit porter sur les mesures visant surveiller les effets environnementaux de la proposition mise de l'avant par l'institution ou assurer que la mise en oeuvre de la proposition appuie la stratgie de dveloppement durable de l'institution.
  • Proccupations de la population et des parties prenantes : L'analyse doit, s'il y a lieu, mettre en lumire les proccupations de ceux qui seront probablement les plus touchs, des autres parties prenantes et du public.

Il n'existe pas de mthode qui soit idale dans tous les cas pour effectuer une EES. L'institution fdrale doit recourir aux cadres et aux techniques appropris, et dfinir des approches adaptes ses besoins et sa situation propres.

Le site Web de l'Agence canadienne d'valuation environnementale contient la Directive du Cabinet et des lignes directrices concernant son application.

9.3 Achats cologiques

La Politique d'achats cologiques est un outil important tabli pour promouvoir l'cologisation des activits du gouvernement. Dans le contexte de l'optimisation des ressources, cette politique exige que les facteurs relatifs aux rsultats sur le plan environnemental soient intgrs au processus d'acquisition (planification; achat; utilisation et alination). Dans ce contexte, l'optimisation des ressources pass par plusieurs lmnets, dont le cot, le rendement, la disponibilit, la qualit et les rsultats sur le plan environnemental. Il faut cette fin avoir une connaissance adquate des aspects environnementaux en jeu et des cots et effets ventuels rattachs au cycle de vie des biens et services acquis. L'nonc de l'valuation peut indiquer la faon dont les exigences de cette politique sont respectes.

Le gouvernement fdral appuie aussi le DD au moyen de nombreuses initiatives pour cologiser ses activits. Pour plus de renseignements, consulter le site du Bureau de l'cologisation des oprations gouvernementales.

9.4 Considrations relatives la gestion de projet

( la fois l'tape de l'approbation prliminaire de projet [APP] et de l'approbation dfinitive de projet [ADP])

Quand une stratgie d'acquisition s'impose :

  • Dcrivez les occasions d'amliorer le rendement environnemental pendant toute la dure du cycle de vie de la stratgie d'approvisionnement propose, y compris les risques pour l'environnement et les stratgies d'attnuation de ces risques.
  • Plus prcisment, dfinissez les considrations en matire de rendement environnemental qui s'appliquent chacune des tapes du processus d'approvisionnement, depuis la planification jusqu' l'alination finale ou la clture des services acquis, en passant par l'analyse et la dfinition des besoins, l'approvisionnement, le fonctionnement et l'entretien.

9.5 Considrations relatives la passation de marchs

Indiquez les mesures prises dans le cadre du processus d'approvisionnement, comme les clauses des marchs et/ou les normes relatives l'environnement (p. ex., clause de reprise, norme EnergyStar, recours des transporteurs autoriss), pour contribuer la ralisation des objectifs du gouvernement du Canada en matire d'environnement.

Prcisez si le march propos a permis d'acqurir un bien et/ou un service qui s'avre meilleur d'un point de vue cologique et compte tenu des rsultats environnementaux connexes (p. ex., rduction des missions de gaz effet de serre, contenu recycl, possibilit de dmontage du produit, durabilit, possibilit de rutilisation, produit reconditionn ou transform, produit biologique, efficacit nergtique et conomie des ressources hydriques, efficience des ressources).