Sous-comité sur le renouvellement du personnel du CCGFP

Table des matres

• Membres du Sous-comité sur le renouvellement du personnel
• Sommaire : Coup d'œil sur le rapport
• Glossaire
• I. Contexte
• II. Approche
  • Objectifs
  • Principes directeurs
  • Portée
  • Méthode
• III. Constatations
  • Observations générales
  • Caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel
• IV. Lacunes et recommandations
  • Lacune no 1 : Planification
  • Lacune no 2 – Mesures efficaces
  • Lacune no 3 – Culture d'embauche
  • Lacune no 4 : Recrutement externe
  • Questions que devrait se poser un administrateur général
• Annexe A : Statistiques associées au continuum du renouvellement du
  personnel où les gens entrent dans la fonction publique fédérale, se
  déplacent d'un poste à l'autre et quittent la fonction publique fédérale
• Annexe B : Méthodologie
• Annexe C : Caractéristiques d'un système optimal de renouvellement
  du personnel

Membres du Sous-comité sur le renouvellement du personnel

Le Sous-comité sur le renouvellement du personnel comprend les ministères et organismes suivants :

• Affaires indiennes et du Nord Canada
  Michael Wernick (président)
• Santé Canada
  Glenda Yeates
• Agence canadienne d'inspection des aliments
  George Da Pont
• Patrimoine canadien
  Stephen Wallace
• Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
  Daphné Meredith (d'office)

Sommaire : Coup d'œil sur le rapport

En mars 2010, un sous-comité du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP) a été établi pour examiner les enjeux et les défis concernant le renouvellement du personnel dans la fonction publique. Le Sous-comité sur le renouvellement du personnel a rapidement convenu que le « renouvellement du personnel » comporte une perspective plus large que la « dotation en personnel ». Il s'agit d'un continuum d'activités dans le cadre duquel le personnel entre dans la fonction publique, y chemine et la quitte. Un schéma se trouve à l'Annexe A.

Le Sous-comité a recueilli et examiné des données sur le renouvellement du personnel, et il a joint un extrait au présent rapport, soit l'Annexe A, en vue de susciter d'autres discussions fondées sur les constats.

Le Sous-comité a établi l'objectif global suivant : « Placer les bonnes personnes aux bons emplois et au bon moment de façon efficace et efficiente ». Il a également sollicité le point de vue des conseillers en ressources humaines (RH), des gestionnaires et des employés en vue d'évaluer le renouvellement actuel du personnel dans l'ensemble de la fonction publique, les endroits où il fonctionne bien, les endroits où le système n'est pas « optimal » et les endroits où il faut résoudre des enjeux prioritaires. La méthodologie et les détails de l'engagement sont établis à l'Annexe B.

L'étude a révélé, et le Sous-comité reconnaît, que le contexte du renouvellement du personnel est loin d'être statique. Il est toujours influencé par la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) de 2003, par l'accent soutenu mis sur le renouvellement de la fonction publique au cours des dernières années et par les récentes modifications apportées à l'appareil gouvernemental dans ce secteur. Il existe d'importants foyers d'innovation dans l'ensemble de la fonction publique. Certains aspects du continuum de renouvellement du personnel ont fait l'objet d'examens détaillés et utiles, par exemple, la planification intégrée, les possibilités de nouvelles technologies Web et le recrutement dans les établissements postsecondaires. D'autres exercices importants sont en cours, y compris l'examen des services administratifs, de la LMFP et de l'organisation du travail. Ce Sous-comité vise à présenter un portrait du renouvellement du personnel qui peut compléter et peut-être influencer ces autres exercices.

Le Sous-comité conclut que les lacunes les plus importantes à combler sont les suivantes :

• Une faiblesse constante dans la planification effectuée par de nombreux ministères et organismes n'ayant pas réussi, à ce jour, à capter tous les liens qui existent entre la détermination des besoins opérationnels actuels et futurs, l'évaluation de la composition actuelle de l'effectif et les stratégies concrètes de renouvellement du personnel
• Le manque d'outils de base et de processus communs au moyen desquels les sous‑organisations de tous les ministères et organismes peuvent combiner leurs activités de renouvellement du personnel afin d'accroître l'efficacité à un coût inférieur
• Une lacune béante causée par des malentendus et de la méfiance entre les collectivités de gestion et de ressources humaines, découlant du manque de clarté à l'égard des attentes, des rôles et de la tolérance aux risques, qui alimente une tendance cumulative d'aversion au risque et d'inefficacité
• Une lacune au plan de la crédibilité entre la rhétorique de la stratégie de marque de la fonction publique et l'expérience réelle des entrants éventuels

Ces lacunes peuvent être comblées, et le Sous-comité formule des recommandations à l'intention des administrateurs généraux, qui dirigeront la gestion du personnel dans chaque organisation et au centre.Voir la note en bas de page^[1]

Les principales recommandations sont les suivantes :

• Les administrateurs généraux devraient mener et être perçus comme menant un engagement sérieux, avec leur équipe de gestion, à la création des plans annuels d'activités et de ressources humaines intégrés, et ils devraient insister sur la présentation de prévisions et de rapports réguliers qui établissent les liens entre les structures des budgets salariaux, du dénombrement de l'effectif et de l'attribution d'espace.
• Les administrateurs généraux devraient assurer une discussion sérieuse et authentique au sein de leur organisation pour mettre au clair les attentes, les rôles et les responsabilités des gestionnaires recruteurs et des ressources humaines et insister sur la codification de ces rôles et responsabilités et l'établissement de normes de service de base comme point de départ d'une collaboration supplémentaire.
• Les administrateurs généraux doivent stimuler et être perçus comme stimulant l'adoption rapide du nouveau processus opérationnel commun des ressources humaines et des technologies de l'information (TI) interexploitables communes, et ils doivent mettre un terme à toute dérive vers les processus et les systèmes personnalisés. Le Centre devrait préconiser cette convergence et cesser de créer ses propres applications personnalisées.
• Le Centre devrait utiliser des plateformes Web 2.0 standards afin d'accélérer le partage interministériel efficient des plans d'activités et de ressources humaines intégrés. Cette même technologie permettra d'échanger des pratiques exemplaires et des outils de renouvellement du personnel et de dotation (par exemple, des descriptions de travail, des outils de sélection et des guides d'entrevues) pour embaucher des gestionnaires recruteurs et des conseillers en RH, ce qui aura pour effet de cesser de consommer des ressources opérationnelles rares pour « réinventer la roue ».
• Le Centre devrait utiliser des plateformes Web 2.0 standards pour créer un « marché » interministériel où les ministères peuvent déterminer leurs activités proposées de renouvellement du personnel avant de lancer un processus de dotation officiel, d'examiner les présentations prioritaires et les candidats préqualifiés créés par les activités ailleurs dans la fonction publique et chercher des possibilités de combiner les efforts avec d'autres organisations ayant des besoins similaires.
• Les processus partagés de renouvellement du personnel dans tous les ministères devraient devenir de façon constante la norme, selon laquelle les exceptions sont rares et difficiles à obtenir, en particulier pour le renouvellement du personnel dans le petit ensemble de groupes et de niveaux professionnels qui justifie actuellement la plupart des activités de renouvellement du personnel. Les gestionnaires devraient les utiliser, et les ministères devraient collaborer. Pour y parvenir, le Centre devrait encourager le développement des outils de présélection dans les grands bassins de candidats en vue d'obtenir un nombre réduit de candidats en qui les gestionnaires recruteurs peuvent avoir confiance et parmi lesquels ils peuvent choisir rapidement des candidats qui cadrent avec les postes.
• Le Centre et les ministères doivent prendre des mesures pour ralentir le roulement et les pénuries dans la collectivité des RH et pour favoriser le perfectionnement et l'adaptation aux nouveaux outils et aux nouvelles approches.
• Le processus de recrutement externe devrait être plus ouvert au sujet du nombre probable d'embauches. Rien n'indique qu'il existe un manque de bons candidats externes, sauf dans certaines niches, et la fonction publique devrait aspirer à être non seulement un « employeur de choix », mais également à être un « employeur difficile à satisfaire » qui recherche des personnes aspirant à l'excellence et à faire une différence. Les efforts déployés pour attirer de nouvelles recrues devraient être ciblés selon les possibilités d'emploi réelles plutôt qu'une fonction publique générique.

Glossaire

Centre :

Constitue les organismes centraux du gouvernement du Canada, c'est‑à‑dire l'École de la fonction publique du Canada (EFPC), le ministère des Finances Canada, le Bureau du Conseil privé (BCP), la Commission de la fonction publique du Canada (CFP) et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (Secrétariat)

Processus de dotation collective :

Approche permettant, dans le cadre d'un seul processus de dotation, de combler plusieurs postes similaires au sein des ministères et organismes

Processus de dotation distincte :

Approche visant à combler un seul poste

Planification intégrée :

Processus par lequel une organisation harmonise ses ressources humaines et financières ainsi que ses biens et documents avec ses besoins opérationnels actuels et futurs

Renouvellement du personnel :

Aux fins de la présente initiative, désigne l'éventail des fonctions, des activités et des mécanismes complexes et interreliés utilisés pour placer les bonnes personnes aux bons emplois et au bon moment

Web 2.0 :

Applications Web qui facilitent l'échange de renseignements interactifs, l'interopérabilité et la collaboration sur le Web (p. ex., GCPedia)

I. Contexte

En mars 2010, le Sous-comité sur le renouvellement du personnel du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP) a été établi pour déterminer les mesures à prendre dans le système existant de gestion des RH de façon à :

• Améliorer la capacité de la fonction publique à placer les bonnes personnes aux bons emplois et au bon moment de façon efficace et efficiente
• Rehausser la capacité des ministères à travailler en collaboration pour répondre aux besoins communs en matière de renouvellement du personnel

Le travail du Sous-comité représente l'une des nombreuses initiatives en cours visant à améliorer le renouvellement du personnel dans la fonction publique. En plus des efforts déployés par les ministères individuels, voici certaines initiatives entreprises :

• Examen de la Loi sur la modernisation de la fonction publique
• Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique
• Examen des services administratifs
• Examen de la structure des groupes professionnels
• Reconception du Programme de recrutement postsecondaire
• Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique
• Métamorphose extrême de la dotation
• Processus opérationnel commun des ressources humaines

II. Approche

L'approche adoptée par le Sous-comité pour gérer l'initiative est décrite ci-dessous.

Objectifs

• Déterminer les lacunes les plus importantes dans le système existant de renouvellement du personnel
• Fournir des recommandations aux administrateurs généraux et au Centre pour combler les lacunes critiques

Principes directeurs

• Toutes les recommandations présentées devraient se fonder sur des données probantes.
• Dans la mesure du possible, les mesures et les activités recommandées devraient apporter des solutions rapides et à forte incidence aux difficultés ou aux préoccupations communes.
• Dans la mesure du possible, prendre appui sur le travail antérieur ou en cours
• Il faudrait reconnaître les autres initiatives en cours qui pourraient aider à donner suite à certaines recommandations.
• Il faudrait se concentrer sur les éléments suivants :
  • Aspects à améliorer dans le système législatif existant
  • Éléments semblant présenter les principales lacunes
  • Domaines à étoffer qui bénéficieraient du soutien additionnel des administrateurs généraux
• Les administrateurs généraux de l'ensemble de la fonction publique et au niveau ministériel joueront un rôle déterminant en vue de prendre en compte et de corriger les lacunes mentionnées dans le présent rapport.

Portée

Comme un système optimal de renouvellement du personnel englobe une vaste gamme de fonctions et d'activités de gestion complexes et interreliées, on a décidé que l'analyse porterait sur un nombre limité de lacunes et donnerait lieu à la recommandation de mesures visant des stratégies à court terme et à long terme.

Par conséquent, la portée comportait les éléments suivants :

• Détermination des lacunes principales, urgentes et pertinentes, compte tenu de la situation financière, qui bénéficieraient le plus de l'attention de la haute direction
• Détermination des secteurs qui contribueraient à l'avancement de l'orientation énoncée dans l'examen stratégique des RH
• Recommandations de moyens pratiques pour combler les lacunes

Méthode

Le Sous-comité a été chargé de formuler et de recommander des options pour répondre aux préoccupations des intervenants dans le processus décisionnel relativement au renouvellement du personnel. Il a consulté les initiatives, travaux, projets et rapports antérieurs sur ces questions et s'en est inspiré pour rédiger le présent rapport, notamment :

• Diagnostic de l'état actuel des enjeux relatifs à la capacité de gestion des RH auxquels sont confrontés les gestionnaires hiérarchiques (2008)
• Renforcement des capacités en matière de RH pour les gestionnaires hiérarchiques : Répondre aux besoins actuels et futurs (2008)
• Vidéo et entrevues du Huitième forum annuel de perfectionnement professionnel de la Communauté nationale des gestionnaires (2008)
• Séances des groupes de discussion de la Communauté nationale des gestionnaires : Dialogue avec les hauts dirigeants : Suivi des résultats du sondage électronique
• Stratégie de renforcement des capacités en RH (2005)
• Collectivité professionnelle PE : Modèle de recrutement éventuel 2005-2006 à 2010-2011
• Profil démographique du groupe professionnel PE (2010)
• Leçons apprises dans le cadre du programme des sous‑ministres champions du programme universitaire

Pour dégager différentes perspectives du système existant de renouvellement du personnel, des consultations ont été lancées avec divers représentants des collectivités de gestionnaires et de RH afin de cerner les lacunes actuelles et de proposer des améliorations possibles. De plus, l'analyse quantitative de toutes les données disponiblesVoir la note en bas de page^[2] pour chaque aspect du continuum de renouvellement du personnel a été entreprise afin de déterminer les domaines de préoccupation ou d'intérêt.

Les représentants suivants ont été consultés lors des séances de remue-méninges et des groupes de discussion pour dégager le point de vue des gestionnaires et des professionnels des RH :

• Représentants des ministères membres du Sous-comité
• Représentants des RH de divers ministères (des régions et de la région de la capitale nationale [RCN])
• Représentants de la Communauté nationale des gestionnaires (CNG) (des régions et de la RCN)
• Président du Réseau interministériel de planification des ressources humaines (RIPRH)
• Président du Conseil national de la dotation (CND)
• Président du Conseil de l'organisation et de la classification (COC)

On a demandé aux participants aux séances de remue-méninges et aux groupes de discussion d'examiner les éléments suivants :

• Caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel
• Lacunes les plus importantes des ministères dans leur utilisation du système existant
• Stratégies et mesures à l'appui de la fonction publique pour mettre en place un système optimal de renouvellement du personnel

Le point de vue des candidats et des employés se fonde sur des consultations individuelles et des rétroactions provenant des personnes suivantes :

• Nouveaux employés ayant récemment suivi le processus d'embauche
• Particuliers ayant récemment postulé pour un poste ouvert au public
• Diplômés et participants aux salons de l'emploi de la fonction publique (2008‑2009)

Pour obtenir des détails sur la méthodologie employée, consultez l'annexe B.

III. Constatations

Observations générales

Les groupes de discussion composés de gestionnaires, de professionnels des RH ainsi que de postulants et d'employés ont confirmé que ces collectivités ont des points de vue similaires en ce qui concerne les lacunes majeures dans le système existant de renouvellement du personnel. En s'inspirant de leurs commentaires, le Sous-comité a cerné quatre (4) lacunes nécessitant une attention immédiate.

Par ailleurs, l'analyse des données a mis en évidence le volume considérable de transactions et les délais d'exécution ont indiqué le besoin urgent d'améliorer le processus de dotation. L'analyse va dans le sens de la rétroaction recueillie lors des consultations.

Le renouvellement du personnel comporte une vaste gamme d'activités, dont le recrutement, la dotation, la classification, l'apprentissage, le perfectionnement professionnel et la gestion du rendement. Les gestionnaires et les collectivités des RH ont eu peu à dire au sujet des délais dans les enquêtes de sécurité, du temps et de l'effort requis pour répondre aux questions en matière de langues officielles ou composer avec l'incidence de l'équité en matière d'emploi et la diversité. Ces processus semblent être moins présents à l'esprit des gestionnaires et des professionnels des RH.

Par ailleurs, les intervenants en avaient long à dire au sujet de la dotation. En effet, il s'agit du principal sujet de préoccupation des gestionnaires et des professionnels des RH. Étant donné le volume des activités de dotation, toute amélioration offrira des avantages importants aux gestionnaires, aux candidats et aux fournisseurs de services des RH.

Les groupes de discussion ont aussi révélé que les intervenants perçoivent les initiatives dans l'ensemble de la fonction publique avec un certain cynisme. Les observations suivantes sont particulièrement à propos :

• Même si, par le passé, plusieurs initiatives ont été entreprises (p. ex., Fonction publique 2000, Norme générale de classification [NGC]) en vue d'améliorer l'efficience et l'efficacité générales du système de renouvellement du personnel, quelques-unes seulement ont connu du succès et ont produit des résultats opérationnels concrets.
• Les questions décrites par les participants aux groupes de discussion ont été portées à l'attention de la haute direction à plusieurs reprises au fil des ans, mais peu de progrès ont été réalisés.
• Quoi qu'il en soit, les gestionnaires et les professionnels des RH sont d'avis que l'initiative est pertinente et opportune, et ils ont bon espoir qu'elle sera déterminante pour corriger les lacunes systémiques actuelles.

Caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel

Selon les intervenants consultés, un système optimal de renouvellement du personnel comprendrait les caractéristiques et les éléments suivants :

• Souplesse et efficacité dans un système adapté, réactif et pouvant prendre des risques éclairés
• Planification et gestion efficaces de l'effectif à long terme qui tient compte des besoins et qui assure un suivi approprié
• Image de marque distincte qui comporte une stratégie d'image de marque cohérente
• Relations saines entre les employés, les gestionnaires et les professionnels des RH
• Outils fiables et pratiques qui sont normalisés et accessibles
• Gouvernance solide qui est claire, participative et responsable

Pour obtenir des détails, consultez l'annexe C.

IV. Lacunes et recommandations

Lacune no 1 : Planification

La faiblesse constante dans la planification effectuée par de nombreux ministères et organismes qui ne captent pas toujours les liens qui existent entre la détermination des besoins opérationnels actuels et futurs, l'évaluation de la composition actuelle de l'effectif et les stratégies concrètes de renouvellement du personnel.

Faits saillants

• À compter de mars 2009, l'administration publique centrale comptait 208 947 individus, soit une hausse de 4,5 p. 100 depuis mars 2008. Cette tendance s'est maintenue en 2010 où, en mars, la fonction publique avait augmenté de 3,4 p. 100, pour atteindre un effectif de 216 045.Voir la note en bas de page ^[3]
• Le gel imposé aux budgets de fonctionnement de 2010-2011 à 2013-2014 limitera la croissance.
• Le taux global de départ des titulaires d'un poste de durée indéterminée dans l'administration publique centrale a augmenté de 4,8 p. 100 seulement en 2006-2007 à 5,0 p. 100 en 2008‑2009.Voir la note en bas de page ^[4] Les départs devraient se stabiliser au cours des prochaines années.
• En 2007‑2008, le taux global de déplacement des employés nommés pour une durée indéterminée dans l'administration publique centrale était de 22,6 p. 100.Voir la note en bas de page ^[5]
• La présentation et l'information dans les plans ministériels de RH ayant fait l'objet d'une analyse étaient ni cohérentes ni normalisées, et la plupart ne permettaient pas d'établir des liens clairs entre les besoins opérationnels et les besoins en RH, et dans les cas où les besoins futurs en matière de RH ont été énoncés, les renseignements n'ont pas été précisés suffisamment pour être utiles.

Dans les consultations avec les gestionnaires et les professionnels des RH, les deux collectivités ont fait les observations suivantes :

• Les gestionnaires reçoivent des données démographiques insuffisantes pour appuyer la planification.
• Le processus actuel est trop laborieux et, pour une raison ou une autre, il est devenu plus important que les besoins. Sa rationalisation serait une solution parmi d'autres. La planification des RH doit également être intégrée clairement dans la planification des activités, ce qui permettrait de s'éloigner de la planification fondée sur la position transactionnelle.
• Les principaux intervenants n'ont pas adopté la planification intégrée des RH à titre de déterminant utile pour la gestion de la dotation et du personnel (c'est‑à‑dire qu'elle n'est pas axée sur l'avenir, et elle n'emploie pas une approche stratégique en regard de la gestion de la relève).

Constatations découlant des faits

Ainsi, les administrateurs généraux devraient prendre les mesures suivantes :

• Prendre, et être perçus comme prenant, un engagement sérieux avec leurs équipes de gestion dans la création de plans annuels intégrés d'activités et de ressources humaines
• Insister sur la production régulière de rapports et de prévisions qui établissent les liens entre les structures des budgets salariaux, le dénombrement des effectifs et l'attribution d'espace
• Veiller à ce que la haute direction se réunisse de façon régulière pour fournir une orientation significative à la mise en œuvre des plans
• Veiller à ce que leurs organismes respectifs disposent d'un processus pour obtenir des rapports et des prévisions en temps opportun pour le rapprochement des budgets salariaux, de l'effectif et de l'attribution d'espace en fonction des priorités

Ainsi, le Centre devrait prendre les mesures suivantes :

• Utiliser des plateformes Web 2.0 standards pour accélérer le partage interministériel efficient des plans intégrés d'activités et de RH
• Appuyer l'amélioration des plans ministériels en fournissant des données démographiques de qualité supérieure afin d'alimenter le processus de planification

Lacune no 2 – Mesures efficaces

Il existe un manque d'outils de base et de processus communs au moyen desquels les sous-organisations dans tous les ministères et organismes peuvent combiner leurs activités de renouvellement du personnel en vue d'accroître l'efficacité à un moindre coût.

Faits saillants

• La présentation et l'information dans les plans ministériels de RH devant faire l'objet d'une analyse étaient ni cohérentes ni suffisamment détaillées pour cerner les secteurs ayant des besoins communs.
• En 2008-2009, les organismes fédéraux ont affiché plus de 380 avis de concours pour doter des postes CR-03, CR-04, CR-05, AS-01 et AS-02 dans la RCN. Ces avis ont suscité plus de 138 000 réponses.Voir la note en bas de page ^[6]
• L'examen des services administratifs porte sur les processus administratifs de la fonction publique afin de relever des économies possibles.
• La figure 1 ci-dessous présente la durée des divers processus de dotation à partir de la date de l'affichage jusqu'à la nomination.Voir la note en bas de page ^[7]

Figure 1. Écarts dans la durée des processus de dotation collective et distincte

Figure 1 : Écarts dans la durée des processus de dotation collective et distincte - version texte

• Compte tenu de la durée des processus de dotation telle qu'indiquée au tableau 1, il existe plusieurs options de renouvellement du personnel qui n'exigent pas chaque fois le lancement d'un processus complet. Celles-ci comprennent la nomination de bénéficiaires de priorité, la transition des étudiants, les présentations de candidats tirées des répertoires et des bassins dans le cadre du programme de recrutement postsecondaire, par exemple (il est possible d'accueillir en 72 heures des candidats de la Commission de la fonction publique du Canada [CFP]).
• Plus de 70 p. 100 des gestionnaires interrogés ont indiqué que les préparatifs du processus de dotation étaient tellement lents qu'ils ont retardé, dans une certaine ou une grande mesure, leurs opérations de dotation; ce pourcentage est demeuré plus ou moins constant depuis avril 2006.Voir la note en bas de page ^[8]
• Il manque des outils facilement accessibles pour faciliter les remplacements temporaires
  (c.-à-d. 22,6 p. 100 du taux de mobilité en 2008‑2009 et une moyenne de 5,9 p. 100 au cours des dix dernières années).
• En 2008-2009, environ 29 p. 100 seulement des individus ayant droit à une affectation prioritaire ont été nommés (c.-à-d. 711 sur 2 471).Voir la note en bas de page ^[9]
• Même s'il existe plus de 299 outils et guides de renouvellement du personnel, ceux-ci sont dispersés à divers endroits et ne sont pas communiqués de manière adéquate. En outre, les gestionnaires et les professionnels des RH ont maintes fois fait savoir qu'ils ont besoin d'un répertoire de descriptions de travail, d'avis de concours, de guides d'évaluation, etc. pour faciliter la gestion des processus de sélection.Voir la note en bas de page ^[10]
• Le processus opérationnel commun des ressources humainesVoir la note en bas de page ^[11] a été avalisé comme étant la norme du gouvernement du Canada en juin 2010 pour une pleine mise en œuvre d'ici 2013‑2014, mais l'engagement et la mise en œuvre ne sont pas achevés. À l'heure actuelle, 12 ministères ont amorcé l'adoption du processus opérationnel commun des ressources humaines, ce qui représente plus de 55 p. 100 de l'effectif de l'administration publique centrale.

Observations formulées par les gestionnaires et les professionnels des RH :

• À l'heure actuelle, il n'existe aucun secteur déterminé et convenu où on a manifesté un intérêt et un avantage à adopter une approche coordonnée, interministérielle ou dans l'ensemble de la fonction publique.
• Les gestionnaires ont exprimé le besoin d'être mieux informés sur les différentes stratégies de dotation et de passation de marchés applicables à leur contexte opérationnel (par exemple, les besoins urgents et ordinaires ainsi que les besoins permanents et temporaires).
• Les gestionnaires ont soulevé des préoccupations au sujet du temps à consacrer à l'évaluation des candidats. Ils ont indiqué que les gestionnaires recruteurs devraient se soucier encore plus des avantages de l'évaluation des qualités constituant un atout et de choisir le bon candidat.Voir la note en bas de page ^[12]
• Les gestionnaires ont dit ne pas avoir confiance en l'évaluation des candidats effectuée par d'autres personnes, et ils croient que cela contribue aux nombreux processus de sélection similaires lancés chaque année.Voir la note en bas de page ^[13]

Constatations découlant des faits

Par conséquent, les administrateurs généraux doivent remplir les fonctions suivantes :

• Diriger et être vus comme dirigeant l'adoption rapide des nouveaux processus opérationnels communs des ressources humaines et des TI interexploitables communes, et ils doivent mettre un terme à toute dérive vers les processus et les systèmes personnalisés
• Définir un cadre de gestion des risques qui ramène le niveau optimal de délégation aux gestionnaires recruteurs et qui facilite la collaboration pour ce qui est des besoins communs de renouvellement de personnel
• S'engager à partager les processus de renouvellement du personnel dans tous les ministères et organismes, processus qui devraient peu à peu devenir la norme en prenant les mesures suivantes :
  • Jouer un rôle actif pour veiller à ce que les besoins de l'organisation en matière de renouvellement du personnel soient transmis à un marché interministériel afin de regrouper les besoins et de rassembler les forces, s'il y a lieu
  • Normaliser l'accès libre aux bassins de dotation dans l'ensemble de la fonction publique
  • S'engager à recourir le plus possible aux bassins de dotation et aux bases de données
  • Veiller à ce que les gestionnaires les utilisent et que leur ministère collabore

En outre, les administrateurs généraux et leurs ministères devraient :

• Prendre en considération la gamme complète des stratégies de dotation disponibles, y compris les nominations par priorité, avant d'entamer un processus de sélection distinct (par exemple, les emplois occasionnels, les emplois pour une durée déterminée, les mutations et les contrats)

Ainsi,le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) devrait :

Utiliser les plateformes commerciales Web 2.0 pour :

• Créer un marché interministériel où les ministères et organismes pourraient :
  • Définir les activités de renouvellement de personnel qu'ils se proposent de mener avant de lancer officiellement un processus de sélection
  • Chercher d'autres sources de candidats
  • Accéder à des bassins de dotation générés par des activités effectuées ailleurs dans la fonction publique

Ainsi, le BDPRH et le dirigeant principal de l'information (DPI) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) devraient :

• Mandater les ministères et les organismes centraux à cesser de créer leurs propres applications sur mesure
• Travailler à établir des systèmes de TI entièrement interopérables à l'appui du renouvellement du personnel

Ainsi, le BDPRH et la Commission fonction publique du Canada devraient :

• Déployer davantage d'efforts sur les éléments suivants comme priorité absolue :
  • Outils de présélection des grands bassins de candidats en vue d'obtenir un plus petit nombre de candidats dans lesquels les gestionnaires recruteurs pourraient avoir confiance et à partir desquels ils pourraient choisir des candidats qui satisferont aux exigences établies
  • Outils ciblés facilitant l'évaluation des qualifications spécifiques

•  Utiliser les plateformes commerciales Web 2.0 pour accélérer l'échange efficace d'outils pour les pratiques exemplaires en matière de renouvellement de personnel et de dotation destinés aux gestionnaires recruteurs et aux professionnels des RH afin d'être le plus efficace possible (par exemple, les descriptions de travail, les énoncés des critères de mérite, les outils de sélection et les guides d'entrevue). L'emplacement central pourrait comprendre les éléments suivants :
  • Renseignements sur tous les bassins actifs disponibles, y compris ceux de la CFP et des ministères
  • Bases de données de l'ensemble de la fonction publique contenant diverses possibilités d'emploi temporaires et permanentes, et les employés qui y sont intéressés
  • Détermination proactive des possibilités d'emploi dans l'ensemble de la fonction publique offertes aux employés avant que ceux-ci n'obtiennent un statut officiel de bénéficiaire de priorité ainsi qu'une liste des personnes admissibles à une nomination par priorité

Lacune no 3 – Culture d'embauche

Il existe un écart béant causé par de la méfiance et des malentendus entre la communauté de gestion et la collectivité des ressources humaines, découlant d'un manque de clarté en regard des attentes, des rôles et de la tolérance aux risques, qui alimente une tendance cumulative d'aversion au risque et d'inefficacité.

Faits saillants

• Dans sept organisations importantes représentant 40,4 p. 100 des organisations assujetties à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), les gestionnaires subdélégataires ont précisé qu'ils recherchent un meilleur soutien de leurs conseillers en dotation et des systèmes connexes.Voir la note en bas de page ^[14]
• L'examen quinquennal de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) portera sur l'administration et l'application de la Loi en vue de cerner les améliorations possibles.
• Le Groupe de travail sur le perfectionnement de la collectivité des RH a été mis en place afin de poursuivre le travail de renforcement de la capacité des RH.
• En 2007-2008, une étude menée par la CFP sur la mobilité des fonctionnaires a révélé un taux global de déplacement de 74 p. 100 dans le groupe professionnel PE.

Observations formulées par les gestionnaires et les professionnels des RH :

• Même si l'on s'attend que les professionnels des RH encouragent la prise de risques raisonnables dans le régime de dotation, cela est souvent contraire à leur rôle qui consiste à répondre aux questions de la CFP ou de la haute direction lorsque les résultats de vérification sont insatisfaisants (par exemple, est-ce que la CFP et la haute direction s'attendent à ce que les conseillers en RH exercent une fonction d'exécution, de contrôle ou de conseiller stratégique et de partenaire?)Voir la note en bas de page ^[15]
• Il faudrait mettre au clair les rôles des RH et des gestionnaires ainsi que le type de service offert (par exemple, les gestionnaires semblent croire que les RH sont responsables du processus, tandis que les RH croient que la gestion des ressources humaines est une responsabilité des gestionnaires).Voir la note en bas de page ^[16]
• Les gestionnaires ont mentionné que dans la RCN en particulier, les conseillers en RH affichent un taux de roulement tellement élevé qu'ils n'ont pas le temps d'acquérir les compétences et les outils nécessaires pour fournir les conseils et les services dont les gestionnaires ont besoin.Voir la note en bas de page ^[17]
• On nous conseille d'avoir recours aux flexibilités prévues dans la LMFP, sans toutefois les préciser, et lorsque nous voulons les utiliser, nous n'obtenons pas l'appui nécessaire.Voir la note en bas de page ^[18]

Constatations découlant des faits

administrateurs généraux devraient prendre les mesures suivantes :

• Tenir des discussions sérieuses et franches au sein de leur organisation afin de mettre au clair les attentes, les rôles et les responsabilisations des gestionnaires recruteurs et des professionnels des RH, et insister pour codifier ces rôles et ces responsabilités ainsi que pour établir des normes de services de base à titre de point de départ pour une plus grande collaboration
• Définir plus clairement les attentes relatives au renouvellement du personnel en fournissant une orientation claire du niveau de risque qu'ils sont prêts à accepter (par exemple, des principes directeurs sur l'utilisation de processus non annoncés).

Ainsi, le Centre devrait assumer les responsabilités suivantes :

• Appuyer les efforts des ministères visant à ralentir le taux de roulement au sein de la communauté des professionnels des RH et favoriser le perfectionnement professionnel et l'adaptation aux nouveaux outils et aux nouvelles approches
• Travailler avec les ministères en vue d'harmoniser la formation et les outils destinés aux professionnels et aux gestionnaires des RH en vue de répondre aux besoins ministériels.

Lacune no 4 : Recrutement externe

Il existe une lacune au plan de la crédibilité entre la rhétorique de la stratégie de marque de la fonction publique et l'expérience réelle des entrants éventuels.

Faits saillants

• La fonction publique connaît le volume le plus élevé de chercheurs d'emploi jamais atteint, soit 276 580, ce qui représente plus de 800 000 demandes en 2009-2010.Voir la note en bas de page ^[19]
• On prévoit des pénuries dans le secteur de la santé. En effet, on prévoit le plus grand besoin de gestionnaires dans les secteurs des services de santé et d'enseignement, de médecins et d'infirmiers ainsi qu'une légère insuffisance dans les secteurs des sciences sociales, de l'éducation, des services gouvernementaux et de la religion. Toutefois, on prévoit que le nombre de chercheurs d'emploi sera suffisamment élevé pour équilibrer, de façon générale, la demande de candidats compétents. L'échelle des prévisions cache le fait que plusieurs personnes qui ne trouvent pas un emploi dans leur domaine d'études finissent par travailler dans d'autres groupes professionnels.
• En outre, selon le Rapport d'évaluation des salons de l'emploi de 2008-2009, qui a été commandé par le BDPRH, seulement 51 p. 100 des étudiants interrogés ont indiqué que le slogan : « Un employeur, des milliers de possibilités » a attiré leur attention sur la fonction publique comme un employeur éventuel.
• Selon le Rapport d'évaluation des salons de l'emploi de 2009-2010, les produits promotionnels utilisés aux salons de 2009-2010 n'ont pas suscité, en règle générale, une rétroaction favorable. Les organisateurs régionaux et les ministères ont aussi constaté que les produits existants relatifs à l'image de marque ne sont pas adaptés aux jeunes.
• Le nombre de postulants est à la hausse, alors que le nombre de postes vacants diminue.

Observations des postulants :

• Le processus de demande d'emploi à la fonction publique est complexe, décourageant et très long. D'après les postulants, il y a tellement de qualifications, de critères et de tests que la présentation d'une demande devient en soi un emploi à temps plein.
• Il y a un manque de communication, d'information de suivi et de rétroaction une fois qu'un candidat a présenté une demande.
• Il est impossible de décrocher un emploi à la fonction publique à moins d'être bilingue ou de connaître un fonctionnaire en poste.

Constatations découlant des faits

Par conséquent, les administrateurs généraux devraient prendre les mesures suivantes :

• Être plus francs quant au nombre probable d'embauches dans le cadre des processus ministériels de recrutement externe
• Veiller à une communication en temps opportun avec les candidats tout au long du processus ministériel de recrutement

Par conséquent, le Centre devrait prendre les mesures suivantes :

• Être plus franc quant au nombre probable d'embauches dans le cadre des processus centralisés de recrutement externe
• Veiller à une communication en temps opportun avec les candidats tout au long du processus
• Appuyer le concept que la fonction publique devrait être non seulement un « employeur de choix », mais également un « employeur qui a le choix », recherchant des personnes qui tendent vers l'excellence et qui cherchent à faire une différence
• Mettre en œuvre des mesures à l'appui de cette approche, notamment :
  • Rationaliser la technologie et les outils de soutien du processus de demande d'emploi afin d'améliorer l'expérience des candidats
  • Rehausser la capacité du système de présélection afin de le rendre plus efficient et plus apte à cibler les bons candidats
  • Réviser l'approche actuelle relative à l'image de marque et au rayonnement de la fonction publique pour qu'elle soit pertinente et qu'elle favorise le recrutement (externe) ciblé
  • Accroître les efforts pour attirer de nouvelles recrues vers de réelles possibilités d'emploi plutôt que vers une image de marque générique de la fonction publique

Questions que devrait se poser un administrateur général

Concernant la lacune no 1 : Planification – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

• Est-ce je communique sérieusement et régulièrement avec la haute direction pour lui offrir une orientation stratégique et future concernant les besoins en renouvellement du personnel?
• Est-ce que mon plan en matière de RH aborde les besoins stratégiques et futurs de mon organisation plutôt que de viser seulement à pourvoir les postes vacants dans la structure organisationnelle actuelle?
• Est-ce que mon organisation peut me fournir des rapports et des prévisions en temps opportun pour rapprocher les budgets salariaux, l'effectif et l'enveloppe des locaux, ou existe-t-il des cloisonnements?
• Est-ce que mon organisation possède un tableau de bord simple qui permet de suivre le roulement du personnel?
• Est-ce que je possède un processus de gouvernance à l'intérieur de mon organisation qui permet de déterminer et d'échanger les besoins en matière de renouvellement de personnel? Est-ce que mon plan en matière de RH tient compte des besoins collectifs de plusieurs ministères?
• Suis-je au fait du taux de roulement des différents groupes professionnels dans mon organisation?
• Est-ce que je contribue au taux de mobilité élevé en faisant du « maraudage » dans d'autres organisations?

Concernant la lacune no 2 : Mesures efficaces – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

• Est-ce que mon ministère utilise les processus et les outils de dotation normalisés et les plus efficaces?
• Ai-je exploré des options pour consolider et échanger des renseignements et des pratiques exemplaires dans mon organisation et les autres ministères?
• Lorsqu'il est question de doter un poste dans mon organisation, est-ce que je tiens compte explicitement de toutes les possibilités de renouvellement de personnel (incluant les emplois occasionnels, les emplois de durée déterminée, les étudiants, les bénéficiaires de priorité, les mutations, les affectations et les contrats)?
• Suis-je parvenu à un équilibre entre la délégation de la dotation à des employés subalternes dans mon organisation et le fait d'amener mes gestionnaires à collaborer relativement aux besoins communs en matière de renouvellement de personnel?
• Est-ce je me soucie de maximiser l'efficacité des activités de dotation dans mon organisation et dans toutes les autres organisations en tirant parti, s'il y a lieu, des possibilités de dotation collective?

Concernant la lacune no 3 : Culture d'embauche – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

• Est-ce que j'ai défini et codifié les rôles et les responsabilités des RH et des gestionnaires relativement à la dotation?
• Est-ce que je possède des indicateurs de rendement clairs et des mesures de suivi et de contrôle appropriées?
• Est-ce que j'ai mis en place des mécanismes ministériels et interministériels adéquats pour communiquer mes attentes relativement à la gestion du renouvellement du personnel (par exemple, la tolérance au risque)?
• Est-ce que mon ministère contribue ou nuit au développement d'une collectivité des RH plus stable?

En réponse à la lacune no 4 : Recrutement externe – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

• Quels sont nos destinataires et que faisons-nous pour les joindre?
• Est-ce que mon ministère est franc avec les chercheurs d'emploi au sujet du nombre de possibilités d'emploi dans mon ministère?
• Est-ce que je donne les pouvoirs nécessaires à mes gestionnaires recruteurs pour qu'ils prennent des risques et s'engagent dans de nouvelles embauches, ou est-ce que je fais en sorte que ces derniers craignent injustement de prendre des risques?
• Est-ce que notre image de marque reflète l'expérience de vie réelle de l'entrée dans la fonction publique?

Annexe A : Statistiques associées au continuum du renouvellement du personnel où les gens entrent dans la fonction publique fédérale, se déplacent d'un poste à l'autre et quittent la fonction publique fédérale

Objet

Ce document présente les données et les statistiques relatives au continuum du renouvellement du personnel illustrant comment les gens entrent dans la fonction publique fédérale, se déplacent d'un poste à l'autre (mobilité interne) et quittent la fonction publique fédérale.Voir la note en bas de page ^[20]

Contexte

Le continuum a pour but d'illustrer les flux ou de peindre un schéma de la manière dont les gens se déplacent à l'intérieur du système de renouvellement de la fonction publique. Il a été mis au point pour appuyer le travail du Sous-comité sur le renouvellement du personnel du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP).

Le présent document n'a pas été conçu pour être utilisé dans la prise de décisions concernant la dotation ou l'embauche; il est plutôt un document de référence offrant une vision plus large sur le renouvellement du personnel, et pouvant être utilisé au cours de discussions.

Continuum du renouvellement du personnel

Il existe toute une gamme de mécanismes au moyen desquels les gens peuvent intégrer la fonction publique. Cela peut se faire par l'intermédiaire de processus externes annoncés ou non annoncés ou, souvent, dans le cadre d'un des programmes gérés par la CFP, tels que le Programme de recrutement postsecondaire (RP), ou par la voie du recrutement général. Les gens peuvent aussi obtenir un emploi temporaire par l'entremise du placement étudiant (le Programme d'enseignement coopératif / d'internat à la fonction publique du Canada (Coop / d'internat), le Programme fédéral d'expérience de travail étudiant (PFETE) et le Programme des adjoints de recherche (PAR), ou encore Échanges Canada. La durée de l'emploi peut varier, certaines personnes étant embauchées à titre d'employés occasionnels ou pour une durée déterminée, alors que d'autres obtiennent un emploi pour une durée indéterminée.

Comment les gens entrent dans la fonction publique

Les données et les statistiques contenues dans le présent document proviennent du Rapport annuel 2008-2009 de la Commission de la fonction publique, sauf indication contraire. L'information a été organisée conformément au continuum du renouvellement du personnel illustré au tableau 2. Aux fins du présent document, la section « Comment les gens entrent dans la fonction publique » inclut toutes les personnes touchées par le système de renouvellement du personnel de la fonction publique, peu importe leur statut (qu'elles soient ou non considérées comme étant des employés assujettis à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), et elle comprend les groupes suivants, sans s'y limiter :

• Employés nommés à un poste de durée déterminée
• Employés nommés à un poste de durée indéterminée
• Étudiants
• Employés occasionnels
• Employés d'une agence d'emploi temporaire qui offrent des services

Comment les gens se déplacent dans la fonction publique (déplacement interne)

Une fois que le nom d'une personne est entré dans le système de renouvellement du personnel de la fonction publique, il est fort probable que tout au long de sa carrière, la personne se déplace au moyen de divers mécanismes. Elle pourrait, par exemple, soumettre des demandes dans le cadre de processus de dotation internes ou quitter un ministère pour travailler dans un autre. Dans le présent document, la section « Comment les gens se déplacent dans la fonction publique » (déplacement interne) inclut, entre autres, les possibilités suivantes :

• Nomination intérimaire
• Déplacement latéral
• Déplacement régressif
• Promotion
• Détachement
• Mutation

Comment les gens quittent la fonction publique

En général, les personnes quittent la fonction publique au moment de leur retraite. Par contre, il existe d'autres formes de départ, notamment :

• Transition vers un employeur distinct
• Démission
• Licenciement
• Mise à pied
• Renvoi en cours de stage
• Initiative de diversification des modes de prestation des services (DMPS).

L'initiative de DMPS est le transfert de tout travail, de toute entreprise ou de toute activité de la fonction publique à toute entité ou société qui est un employeur distinct ou qui ne fait pas partie de la fonction publique. En général, lorsqu'une personne a été retenue temporairement, elle quitte la fonction publique au moment où le contrat ou la durée déterminée prend fin.

Figure 2. Continuum du renouvellement du personnel

Figure 2. Continuum du renouvellement du personnel - version texte

1. Comment les gens entrent‑ils dans la fonction publiqueVoir la note en bas de page ^[21]?

1.1 Croissance globale de la fonction publique

• En 2008-2009, la croissance de la fonction publique s'est poursuivie. En mars 2009, celle-ci comptait 208 947 fonctionnaires dans des organisations au sein desquelles la Commission de la fonction publique (CFP) avait délégué son pouvoir de nomination aux administrateurs généraux, ce qui représente une augmentation de 4,5 p. 100 comparativement à mars 2008.

1.2 Activités globales d'embauche dans la fonction publique

• Le nombre de nouveaux fonctionnaires embauchés de l'extérieur de la fonction publique et nommés pour une durée indéterminée est passé à 12 705 comparativement à 10 579 en 2007‑2008 (une hausse de 20,1 p. 100), ce qui constitue 22,4 p. 100 de toutes les nouvelles embauches.
• Outre ces nominations, 11 039 fonctionnaires nommés pour une durée déterminée, 18 699 fonctionnaires occasionnels et 14 247 étudiants ont été embauchés en 2008‑2009.
• Même si le nombre d'étudiants embauchés s'est accru pour passer à 14 247, comparativement à 13 600 (une augmentation de 4,8 p. 100) pendant l'exercice précédent, le nombre de nominations à des postes pour une durée déterminée et à des emplois occasionnels a diminué légèrement (de 2,0 p. 100 et de 3,1 p. 100 respectivement).
• En 2008-2009, l'activité d'embauche (total de toutes les activités d'embauche) à la fonction publique a atteint le total de 56 690, soit une augmentation de 3,6 p. 100 par rapport à l'exercice précédent.

Figure 3. Activités globales d'embauche dans la fonction publique 2008‑2009

Source : Dossiers des activités d'embauche et de dotation de la CFP

Figure 3. Activités globales d'embauche dans la fonction publique 2008­2009 - version texte

Figure 4. Activités globales d'embauche dans la fonction publique 2007‑2008

Source : Dossiers des activités d'embauche et de dotation de la CFP

Figure 4. Activités globales d'embauche dans la fonction publique 2007­2008 - version texte

1.3 Recrutement des diplômés d'établissements postsecondaires et recrutement externe général

• En 2008-2009, près de 1 700 diplômés ont été embauchés par la CFP dans le cadre du Programme de recrutement postsecondaire (RP), soit environ 42 p. 100 de l'objectif établi pour le renouvellement de la fonction publique, lequel se chiffre à 4 000 diplômés.
• En 2008-2009, 48 candidats se sont qualifiés pour le Programme de recrutement de leaders en politiques (RLP), et 26 ont obtenu une nomination à la fonction publique.

Tableau 1. Nominations à la fonction publique

Source : Rapport annuel 2008-2009 de la Commission de la fonction publique.

1.4 Recrutement d'étudiants à des postes temporaires

• En 2008-2009, 63 100 étudiants ont présenté leur candidature dans le cadre du Programme fédéral d'expérience de travail étudiant (PFETE), et 9 932 parmi eux ont obtenu un emploi.
• Comparativement à 2007-2008, cela représente une augmentation de 7 p. 100 du nombre d'étudiants posant leur candidature au PFETE.
• Ces étudiants ont soumis 150 123 demandes au total pour que leur candidature soit examinée en vue du répertoire général du PFETE et des 23 programmes ministériels ciblés visant le recrutement d'étudiants. Parmi eux, 9 932 ont obtenu un emploi, soit 6,6 p. 100.

Tableau 2. Activités relatives au Programme fédéral d'expérience de travail étudiant

Source : Système de renouvellement de personnel de la fonction publique et dossiers d'embauche et de dotation de la CFP

• En 2008-2009, plus de 4 200 placements ont été effectués dans le cadre du Programme d'enseignement coopératif / d'internat à la fonction publique du Canada (Coop / d'internat).
• Le nombre de nominations effectuées dans le cadre du programme Coop augmente d'une année à l'autre.
• En 2008‑2009, 99 placements ont été effectués dans le cadre du Programme des adjoints de recherche (PAR).

Tableau 3. Activités d'embauche d'étudiants 2008‑2009

Source : Rapport annuel 2008-2009 de la Commission de la fonction publique

1.5 Durée de la dotation

Selon le Rapport annuel 2008-2009 de la Commission de la fonction publique :

• Le temps moyen requis pour doter un poste pour une durée indéterminée, à l'issue d'un processus annoncé, a augmenté à la suite de l'entrée en vigueur de la LEFP en décembre 2005. Il a ensuite diminué au fur et à mesure que les organisations se sont adaptées au nouveau régime de dotation.

Comme il est indiqué dans l'étude menée par la CFP et intitulée La durée du processus de dotation au sein de la fonction publique fédérale – Mise à jour (octobre 2009), le temps moyen requis pour doter un poste pour une durée indéterminée à l'issue d'un processus annoncé a changé quelque peu au cours de la dernière décennie :

• 22,8 semaines pour les nominations effectuées de janvier 2000 à décembre 2003
• Augmentation à 24,1 semaines pendant la période allant d'avril 2006 à septembre 2007
• Recul à 23,5 semaines pendant la période allant d'octobre 2007 à septembre 2008

La même étude a révélé qu'un certain nombre de facteurs influencent cette durée, entre autres :

• Davantage de processus sont ouverts au grand public et comportent désormais une zone de sélection nationale.
• Le nombre de processus de dotation collective a augmenté, et ces processus comportent désormais une plus longue durée de dotation.

1.6 Services d'aide temporaire

• Une somme totale d'environ 317 millions de dollars a été allouée en 2008-2009 pour des services d'aide temporaire. Les services d'aide temporaire sont définis dans les Comptes publics du Canada comme étant des services temporaires acquis pour accomplir des tâches administratives générales, des tâches de secrétariat, de sténographie ou des services techniques, entre autres.
  (Source : Comptes publics du Canada 2008-2009).
• La CFP s'inquiète du fait que les services d'aide temporaire sont utilisés comme moyen de se soustraire à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et d'accélérer le processus d'embauche. Lorsque le travail est de nature continue, même s'il est temporaire, la CFP estime que la norme est d'avoir recours à un processus de nomination fondé sur le mérite. La CFP se préoccupe également du fait que les personnes embauchées par l'intermédiaire d'une agence de placement temporaire n'ont pas un accès juste aux nominations de l'administration publique centrale (APC). Afin d'examiner le problème en profondeur, la CFP entreprend actuellement une vérification dans l'ensemble de l'APC pour déterminer si les services d'aide temporaire sont utilisés afin de se soustraire aux exigences législatives et au processus d'embauche.
• Il est important de mentionner que le recours à des agences de placement temporaire est régi par la Politique sur les marchés du Conseil du Trésor. Les personnes embauchées au moyen de ce type d'arrangement demeurent des employés de l'agence de placement temporaire. Leur emploi n'est pas régi par la Loi sur l'emploi dans la fonction publique ni par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

2. Déplacement interneVoir la note en bas de page ^[22]

2.1 Activités globales d'embauche dans la fonction publique

• La croissance, les départs à la retraite et le roulement de personnel important ont donné lieu à des niveaux continuellement élevés d'activités de dotation en 2008‑2009.
• Les organisations auxquelles la CFP a délégué ses pouvoirs de nomination ont mené en totalité 69 961 activités de dotation interne en 2008-2009.

Figure 5. Activités globales de dotation interne dans la fonction publique 2008‑2009

Source : Dossiers des activités d'embauche et de dotation de la CFP

Figure 5. Activités globales de dotation interne dans la fonction publique 2008­2009 - version texte

Figure 6. Activités globales de dotation interne dans la fonction publique 2007‑2008

Source : Dossiers des activités de la CFP sur l'embauche et la dotation.

Figure 6. Activités globales de dotation interne dans la fonction publique 2007­2008 - version texte

2.2 Nombre de placements selon le type de priorité

Le tableau 4 présente le nombre de postes comblés par placement de priorité.

2.3 Durée de la dotation pour les nominations internes

Les constatations de l'étude intitulée La durée du processus de dotation au sein de la fonction publique fédérale – Mise à jour (octobre 2009) sont conformes aux conclusions de l'analyse faite par la CFP du temps écoulé entre l'affichage des annonces et la première notification de nomination dans le cadre de processus de dotation internes annoncés pour des postes de durée indéterminée dans Publiservice (consultez le tableau 5).

L'analyse des données de Publiservice utilise une méthodologie différente et révèle que la durée moyenne de dotation dans les processus distincts est passée de 18,9 semaines (132 jours civils) en 2007-2008 à 17,7 semaines (124 jours civils) en 2008-2009.

La durée moyenne de dotation pour les processus de dotation collective est demeurée essentiellement la même, c'est-à-dire 22,1 semaines (155 jours civils) en 2007-2008 et 22 semaines (154 jours civils) en 2008-2009.

Tableau 5. Durée moyenne de la dotation dans les processus de dotation internes pour des postes de durée indéterminée

2.4 Déplacements internes dans la fonction publique

La Direction des opérations des enquêtes et de l'analyse de l'information sur la gestion des personnes du BDPRH indique les faits suivants :

• Au cours de la dernière décennie, la durée moyenne d'occupation d'un poste à la fonction publique est de 4,5 ans.Voir la note en bas de page ^[23]
• L'on ne connaît pas la durée moyenne d'occupation d'un poste au sein d'un groupe et d'un niveau particuliers, car les reclassifications, en obscurcissant les tendances historiques qui auraient pu indiquer des modèles de mobilité, influencent cette durée.

2.5 Employés bénéficiant d'un congé sans solde

• Le nombre moyen de personnes bénéficiant d'un congé sans solde s'est établi à 5,9 p. 100, et le pourcentage le plus élevé a été révélé au cours des trois (3) dernières années.

Tableau 6. Nombre d'employés en congé sans solde de l'an 2000 à 2009

2.6 Jours travaillés par rapport aux jours payés

• En 2008-2009, environ 193 109 équivalents temps plein (ETP), chacun travaillant approximativement 260 jours au cours de l'année en question.
• En incluant les 11 jours de congés fériés payés, il y avait 9 744 381 jours payés et non travaillés sur un total de 50 208 413 jours payés, ce qui donne un pourcentage de 19,4 p. 100 de jours payés et non travaillés au cours de l'année en question.
• Si les congés fériés payés ne sont pas compris, il est alors possible de dire qu'il y avait eu 7 620 179 jours payés et non travaillés sur un total de 50 208 413 jours payés, ce qui donne un pourcentage de 15,2 p. 100 de jours payés et non travaillés au cours de l'année en question.
• Les heures supplémentaires ne sont pas comprises dans les jours payés car l'information n'est pas disponible facilement dans une forme utilisable. Il n'existe pas de données utilisables facilement sur les moments où les employés sont payés à tarif et demi et à tarif double, par exemple.

Tableau 7. Nombre de jours travaillés payés contre jours d'inactivité payés

Source : Direction des opérations des enquêtes et de l'analyse de l'information sur la gestion des personnes, BDPRH

L'équivalent temps plein (ETP) convertit tous les employés en unités représentant un employé à temps plein travaillant toute une année, peu importe son statut d'employé à temps plein ou à temps partiel, ou s'il a travaillé toute l'année ou seulement une partie de l'année.

L'ETP d'un employé diminue lorsque l'employé travaille une partie de l'année ou à temps partiel. Si un employé a travaillé seulement durant six (6) mois sur 12, par exemple, il est considéré comme représentant 0,5 ETP plutôt que 1 ETP.

Si un employé travaille 25 heures par semaine plutôt que 37,5 heures, soit une semaine normale de travail, l'employé est considéré comme représentant 0,667 ETP plutôt que 1 ETP. Un employé qui travaille 25 heures par semaine plutôt que 37,5 heures, soit une semaine normale de travail, et qui a travaillé seulement durant six (6) mois sur 12, est considéré comme représentant 0,333 ETP plutôt que un 1 ETP.

2.7 Mobilité intraministérielle et interministérielleVoir la note en bas de page ^[24]

• Un pourcentage plus élevé de personnes se déplacent au sein des ministères, et ce taux de déplacement est demeuré relativement stable au cours des trois dernières années.

Figure 7. Taux de déplacement dans l'APC au sein des ministères et entre les ministères, concernant les emplois pour une durée indéterminée

Remarque : Données de fin d'exercice du 31 mars 2000 au 31 mars 2009

Figure 7. Taux de déplacement dans l'APC au sein des ministères et entre les ministères, concernant les emplois pour une durée indéterminée - version texte

2.8 Promotions et taux de transfert

• C'est dans les groupes suivants que l'on retrouve plus des deux tiers de toutes les promotions au cours de la décennie 1999-2009 :
  • CR – Commis aux écritures et règlements
  • PM – Administration des programmes
  • AS – Services administratifs
  • ES – Économique, sociologie et statistiques
  • CS – Gestion des systèmes d'ordinateurs
• La majorité des transferts latéraux proviennent de ces mêmes groupes.
• La majorité des déplacements ont eu lieu dans les ministères suivants :
  • Ressources humaines et Développement des compétences Canada
  • Ministère de la Défense nationale
  • Service correctionnel Canada 
  • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
  • Santé Canada
  • Pêches et Océans Canada
• Plus de la moitié de tous ces déplacements proviennent des ministères énumérés ci-dessus.

Figure 8. Taux de promotion et de transfert dans l'APC

Remarque : Données de fin d'exercice du 31 mars 2000 au 31 mars 2009

Figure 8. Taux de promotion et de transfert dans l'APC - version texte

3. Comment les gens quittent‑ils la fonction publique?

• Parmi les quelque 9 700 fonctionnaires nommés pour une durée indéterminée qui ont quitté la fonction publique en 2008-2009, la plupart sont partis à la retraite.
• Les fonctionnaires qui ont donné leur démission représentaient seulement 1,4 p. 100 de l'effectif occupant un poste pour une durée indéterminée.

3.1 Départs de l'administration publique centrale

• La figure 9 qui suit présente le taux de départs des titulaires de poste d'une durée indéterminée selon le type de départ et démontre que le taux de départs à la retraite augmente continuellement depuis 2003‑2004.

Figure 9. Taux de départs de l'administration publique centrale des employés nommés pour une durée indéterminée

Remarque : Données de fin d'exercice du 31 mars 2000 au 31 mars 2009

Figure 9. Taux de départs de l'administration publique centrale des employés nommés pour une durée indéterminée - version texte

3.2 Autres types de départ

Parmi les autres types de départ, les motifs des départs sont les suivants : démission, congédiement, licenciement, la DMPS, la transition vers un employeur distinct et autres (consultez le tableau 8).

Tableau 8. Nombre de départs de l'administration publique centrale selon le motif

Tableau 9. Renvois en cours de stage par exercice financier

La figure 10 présente les volumes des autres types de départ de l'administration publique centrale selon le motif volontaire ou non volontaire.

Figure 10. Volumes des autres types de départs de l'administration publique centrale selon le motif

Remarque : Les données de fin d'exercice du 31 mars 2000 au 31 mars 2009

Figure 10. Volumes des autres types de départs de l'administration publique centrale selon le motif - version texte

La figure 11 présente les volumes des autres types de départ de l'administration publique centrale selon le motif, volontaire ou non volontaire, en pourcentage.

Veuillez noter qu'il n'existe pas de norme précise pour définir un départ volontaire et un départ non volontaire; l'information présentée à la figure 11 devrait être utilisée comme une estimation seulement.

Figure 11. Volumes des autres types de départs, selon le motif volontaire ou non volontaire, en pourcentage

Figure 11. Volumes des autres types de départs, selon le motif volontaire ou non volontaire, en pourcentage - version texte

Le tableau 10 indique le taux de départs des employés nommés pour une durée indéterminée selon le type de départ et le ministère.

Tableau 10. Taux de déplacements des employés nommés pour une durée indéterminée pendant l'exercice 2008-2009

Annexe A.1 – Comparaison des méthodes d'analyse des déplacements de la Commission de la fonction publique et du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines

Annexe B : Méthodologie

En vue d'avancer les priorités clés en matière de gestion du personnel, le dirigeant principal des ressources humaines a sollicité les membres du CCGFP pour créer quatre sous-comités et examiner les recommandations sur différents secteurs de la gestion du personnel. Le sous-comité du CCGFP sur le renouvellement du personnel a donc été mis sur pied et s'est ensuite affairé à déterminer les moyens nécessaires pour améliorer la capacité de la fonction publique à placer les bonnes personnes aux bons emplois et au bon moment.

Pour les besoins du présent exercice, les intervenants clés du système de renouvellement du personnel de la fonction publique fédérale comprennent des gestionnaires, des professionnels des ressources humaines (RH), des candidats et des employés ainsi que des éléments de système globaux. La troisième catégorie comprend les employés et les travailleurs, les groupes de relève ainsi que les candidats à des postes de la fonction publique. Ensemble, ils forment le capital humain dont ont besoin les organisations pour réaliser leur mandat. On entend par élément de système global les composantes de la fonction publique qui forment l'ensemble du système, lequel tirerait un avantage certain d'une approche plus coopérative et cohérente. La figure 12 montre les interactions entre tous ces intervenants.

Figure 12. Interaction des intervenants dans le renouvellement du personnel

Figure 12. Interaction des intervenants dans le renouvellement du personnel - version texte

Nous avons estimé que tous ces intervenants devaient participer à l'étude dès le départ afin de permettre de lier les résultats finaux aux besoins, aux difficultés et aux domaines prioritaires existants. Le Sous-comité a demandé aux professionnels des RH et aux gestionnaires de fournir leurs commentaires et leurs opinions afin de mettre au clair les caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel, d'évaluer la situation actuelle du système de renouvellement du personnel à la fonction publique de même que de cerner les lacunes et les stratégies permettant de corriger celles-ci.

Comme le Sous-comité devait dégager des conclusions fondées sur des données probantes, il a consulté les travaux, projets, initiatives et rapports antérieurs sur ces questions et s'en est inspiré pour rédiger le présent rapport, notamment :

• Diagnostic de l'état actuel des défis relatifs à la capacité en RH qui confrontent les gestionnaires hiérarchiques (2008)
• HR Capacity Building for Line Managers: Addressing Current and Future Needs (2008)
• Vidéo et entrevues pour le Huitième forum annuel de perfectionnement professionnel de la Communauté nationale des gestionnaires (2008)
• Séances des groupes de discussion de la Communauté nationale des gestionnaires : Dialogue avec les hauts dirigeants : suivi des résultats du sondage électronique
• Stratégie de renforcement des capacités en RH (2005)
• Communauté PE : Modèle de recrutement possible 2005-2006 à 2010-2011
• Profil démographique du groupe professionnel PE (2010)

Caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel

Les intervenants suivants ont partagé leurs points de vue, de haut niveau, sur ce qui constitue un système de renouvellement de personnel efficient et efficace :

• Représentants des ministères membres du Sous-comité
• Représentants de la Communauté nationale des gestionnaires (CNG)
• Présidents du Réseau interministériel de planification des ressources humaines (RIPRH)
• Présidents du Conseil national de la dotation (CND)

La séance de remue-méninges a permis de déterminer six caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel.

Lacunes

À la suite de ces séances de remue-méninges, les travaux antérieurs (par exemple, les résultats des groupes de discussion, les sondages et les rapports) ont été examinés pour dresser la liste des lacunes relevées par les gestionnaires et les professionnels des RH. Cette liste a servi de guide aux groupes de discussion qui comprennent les participants suivants :

• Représentants de la CNG (des régions et de la RCN)
• Représentants des RH de divers ministères (des régions et de la RCN)
• Présidents du RIPRH
• Présidents du Conseil national de la dotation (CND)
• Président du Conseil de l'organisation et de la classification (COC)

L'objectif de ce Sous-comité n'est pas de combler toutes les lacunes relevées, mais plutôt de déterminer les lacunes les plus importantes qui demandent une attention immédiate en fonction des besoins actuels et éventuels. Dans cette optique, les participants ont été appelés à choisir les trois lacunes prioritaires afin de se concentrer sur les questions les plus urgentes perçues par ces communautés.

Les questions suivantes ont été présentées aux participants pour examen :

• Quelles sont les lacunes les plus importantes?
• Quelles sont les lacunes les plus urgentes et pertinentes compte tenu du contexte financier exposé dans le budget fédéral?
• Quelles sont les questions qui méritent le plus l'attention des administrateurs généraux?
• Sur quelles questions les administrateurs généraux doivent-ils se concentrer pour produire les meilleures incidences?
• S'il y a lieu, quelles sont les questions auxquelles il est possible d'obtenir des résultats à court terme ou des « incidences rapides »?

Cet exercice a mené à la communication de témoignages faisant rapport aux membres du comité des problèmes et des lacunes du système actuel. Il a également permis de présenter aux membres du Sous‑comité une série de priorités et des exemples afin de mieux les saisir.

Des témoignages ont également été recueillis à partir des éléments suivants :

• Discussions avec des employés nouvellement recrutés à la fonction publique sur l'expérience vécue
• Récents renseignements recueillis par le biais de l'examen du CCGFP
• Différents résultats de sondage (par exemple, un sondage indépendant réalisé par Decode)
• Discussions tenues avec des diplômés de niveau postsecondaire à la recherche d'un emploi lors des salons de l'emploi de la fonction publique
• Observations formulées par les établissements postsecondaires de différentes régions

L'exposé de la perspective globale du système a été établi suivant l'analyse des thèmes, des lacunes et des priorités faisant objet de discussions lors des séances de remue-méninges, des consultations individuelles ainsi que des documents d'analyse de références disponibles.

Une fois les lacunes déterminées et confirmées, il a été établi que les solutions proposées pour remédier aux lacunes du système généreraient les plus grandes améliorations au système de renouvellement du personnel actuel et favorisaient une approche plus coordonnée, efficiente et coopérative.

Recommandations

Une fois les lacunes cernées, on a organisé une autre série de groupes de discussion mixtes avec les partenaires suivants :

• Représentants de la Communauté nationale des gestionnaires (CNG) (des régions et de la RCN)
• Représentants des RH de divers ministères (des régions et de la RCN)
• Présidents du Réseau interministériel de planification des ressources humaines (RIPRH)
• Présidents du Conseil national de la dotation (CND)
• Président du Conseil de l'organisation et de la classification (COC)

Le recours à une formule mixte de groupes de discussion a permis de bénéficier d'une variété d'expériences et d'augmenter la probabilité que les solutions proposées respectent les besoins de chacun et ceux du système.

Les groupes de discussion ont confirmé les lacunes cernées lors de la première série de consultations. Ils ont ensuite échangé sur un ensemble de stratégies pour corriger ces lacunes communes.

Les deux groupes de discussion ont été appelés à suggérer des solutions à la lacune no 1 :

• Les principaux intervenants n'ont pas adopté la planification intégrée des activités et des RH comme déterminant utile pour la gestion de la dotation et du personnel.

Les autres lacunes ont été partagées entre les groupes de discussion comme suit :

Groupe de discussion no 1 :

• L'imprécision des rôles, responsabilités, attentes et obligations redditionnelles renforcent la culture de dotation réfractaire au risque.
• Les outils des intervenants ne sont pas toujours conçus pour répondre aux besoins formulés par les utilisateurs.

Groupe de discussion no 2 :

• La culture et les comportements actuels ne favorisent pas une relation de collaboration entre les gestionnaires et les professionnels des RH.
• Les outils et la technologie actuels doivent être maximisés afin de les rendre uniformes, accessibles et disponibles (par exemple, améliorer la dotation au bon moment).

Cette approche a créé un environnement favorisant les échanges, ce qui nous a permis d'obtenir le niveau d'information souhaité.

Ce rapport présente quatre recommandations. Étant donné le contexte de la situation actuelle, elles sont considérées comme les plus opportunes, et elles offrent un équilibre entre l'atteinte de résultats tangibles dans un laps de temps relativement court et des possibilités à long terme.

Hormis la recommandation faite pour l'image de marque, les recommandations présentées dans le présent rapport sont des solutions qui ont été dégagées en collaboration et ont fait l'objet d'un examen au sein des groupes de discussion.

Annexe C : Caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel

D'après les intervenants consultés, un système optimal de renouvellement du personnel comporterait les caractéristiques et les éléments suivants :

1. Flexibilité et efficience

Un système optimal de renouvellement du personnel serait :

• Favorable à l'innovation et à la prise de risques calculés
• Adapté à l'évolution des besoins opérationnels
• Propice à l'établissement de partenariats
• Adaptable à un environnement changeant
• Centré sur des processus efficaces réalisés en temps opportun

2. Planification et gestion efficaces de l'effectif

La planification et la gestion efficaces de l'effectif dans ce contexte représentent un processus continu qui doit inclure et intégrer tous les éléments propres à la gestion du personnel, y compris les éléments suivants :

• Détermination et évaluation des besoins de l'organisation
• Transposition de ces besoins en approches adaptées de recrutement et de dotation
• Intégration des employés ou titularisation
• Perfectionnement des employés après leur entrée en fonction
• Gestion du rendement

À titre d'exemple, une planification et une gestion améliorée des activités d'intégration peuvent grandement rehausser le rendement de l'employé et son maintien en poste.

3. Une image de marque distincte

Pour être un employeur de choix sur le marché du travail concurrentiel et pour intéresser des candidats à toutes les étapes de leur carrière (par exemple, les recrues postsecondaires, à mi-carrière), la fonction publique doit avoir une image de marque distincte, positive et réaliste qui influencera la perception des Canadiens en regard d'une carrière dans la fonction publique fédérale.

Une stratégie efficace d'image de marque et de promotion contribue au système optimal de renouvellement du personnel, et elle comprend les mesures suivantes :

• Utiliser les bons médias pour communiquer avec une vaste gamme de destinataires
• Présenter, en langage clair, la manière dont les activités concordent avec les résultats pour les Canadiens
• Refléter les valeurs et l'éthique de la fonction publique
• Communiquer les possibilités d'emploi de manière simple, dynamique et accessible
• Communiquer de façon continue tout au long du processus d'embauche
• Être en mesure de s'adapter à l'image de marque et aux activités de rayonnement du ministère et de les compléter

4. Relations saines

Des relations saines et constructives dans ce contexte reposent sur la confiance, où se dégage une compréhension mutuelle des besoins, des attentes et des objectifs des intervenants.

Un système optimal de renouvellement du personnel doit appuyer l'établissement de relations de confiance entre la collectivité des RH et les gestionnaires, les organismes centraux et les ministères, l'administration centrale nationale, les régions et les partenaires interministériels de façon à :

• Résoudre les problèmes communs
• Négocier conjointement les modèles et les normes de prestation de services
• Assurer une acceptation et une gestion mutuelle des risques
• Définir les rôles, les responsabilités et les responsabilisations incluant la délégation (par exemple, une capacité décisionnelle véritable)
• Garantir un partage continu du savoir et des outils
• Adopter des approches cohérentes

5. Outils fiables et pratiques

Un système de renouvellement du personnel doit s'appuyer sur les outils et systèmes actuels et être lié directement au renouvellement de la fonction publique (renouvellement de l'effectif), au Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) et aux outils de recrutement collectif en place (par exemple, la campagne de recrutement postsecondaire). Dans la mesure du possible, le système devrait inclure des outils normalisés qui renforcent les partenariats des ministères pour réaliser des économies d'échelle et limiter les efforts en double tels que le processus opérationnel commun des ressources humaines.

En optimisant les outils et les technologies, la fonction publique pourra tirer parti de divers mécanismes pour faciliter le processus de renouvellement. Ces mécanismes pourront enrichir l'expérience des candidats et attirer dans la fonction publique fédérale le type de candidats dont elle a besoin et fournir aux ministères les outils nécessaires à l'appui du renouvellement de personnel au moment opportun.

Ces systèmes et outils devraient être interopérables et conviviaux, et ils devraient fournir des données fiables et faciliter la gestion des personnes talentueuses et le transfert des données par les moyens suivants :

• Servir de centre d'intérêt pour faciliter les processus collectifs et l'échange de pratiques exemplaires
• S'appuyer sur les normes de service et de surveillance afin de réduire le fardeau administratif associé aux activités de dotation
• Faciliter le transfert des données des systèmes de la CFP aux ministères
• Appuyer la communication avec les candidats en leur offrant des possibilités de personnalisation (par exemple, Mon dossier)
• Assurer la gestion aux diverses étapes d'un processus de sélection
• Inclure une base d'outils interopérables ou compatibles dans l'ensemble de la fonction publique, qui comprend les énoncés de critères de mérite, les guides de notation, les questions d'entrevue et de vérification des références ainsi que diverses banques d'examens
• Inclure des outils permettant une dotation plus efficace et au moment opportun, y compris, mais sans s'y limiter, les outils suivants :
  • Bassins de candidats ayant fait l'objet d'une évaluation intégrale ou partielle accessibles dans l'ensemble de la fonction publique (par exemple, le recrutement postsecondaire, les communautés fonctionnelles et les employés nommés pour une durée déterminée)
  • Bases de données dans l'ensemble de la fonction publique pour faire correspondre l'intérêt des candidats éventuels aux possibilités d'emploi temporaire et de mutation comme les affectations et les détachements
  • Base de données accessible dans l'ensemble de la fonction publique pour relever les employés occasionnels disponibles
  • Transférabilité des évaluations effectuées dans l'ensemble de la fonction publique fondées sur une évaluation structurée des compétences
  • Présélection, planification et évaluation des compétences
  • Outil d'autoévaluation axé sur les compétences

6. Gouvernance solide

Un système optimal de renouvellement du personnel devrait utiliser des structures et systèmes de gouvernance existants (par exemple, le modèle fonctionnel de la collectivité des RH).

La gouvernance solide relative à la gestion des RH exige de prendre les mesures suivantes :

• Prise de décisions efficaces par les personnes déléguées
• Consultations cohérentes et prise en compte des commentaires des intervenants
• Mobilisation des intervenants (un sentiment d'appartenance et de confiance)
• Politiques et processus concertés et cohérents
• Responsabilisation claire
• Réduction des efforts en double
• Harmonisation dans l'ensemble de la fonction publique

Retour à la référence de note en bas de page[1] Consultez la définition des termes clés dans le Glossaire.

Retour à la référence de note en bas de page[2] Les données utilisées dans l'analyse quantitative proviennent de la Commission de la fonction publique du Canada et du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Retour à la référence de note en bas de page[3] Rapport annuel 2007‑2008 et Rapport annuel 2008‑2009 de la Commission de la fonction publique
(version provisoire).

Retour à la référence de note en bas de page[4] Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), Analyse de l'information sur la gestion des personnes.

Retour à la référence de note en bas de page[5] BDPRH, Analyse de l'information sur la gestion des personnes.

Retour à la référence de note en bas de page[6] CFP, CR-03 – AS-02, répertoire des avis de concours.

Retour à la référence de note en bas de page[7] BDPRH, Analyse de l'information sur la gestion des personnes.

Retour à la référence de note en bas de page[8] Commission de la fonction publique, La durée du processus de dotation au sein de la fonction publique fédérale, octobre 2009.

Retour à la référence de note en bas de page[9] Rapport annuel 2008-2009 de la Commission de la fonction publique.

Retour à la référence de note en bas de page[10] Diagnostic de l'état actuel des défis relatifs à la capacité en RH qui confrontent les gestionnaires hiérarchiques, février 2008 et consultations des groupes de discussion.

Retour à la référence de note en bas de page[11] Pour obtenir d'autres renseignements, visitez le site Web suivant : Processus opérationnel commun des ressources humaines.

Retour à la référence de note en bas de page[12] Consultations des groupes de discussion.

Retour à la référence de note en bas de page[13] Consultations des groupes de discussion.

Retour à la référence de note en bas de page[14] Rapport annuel 2007‑2008 de la Commission de la fonction publique.

Retour à la référence de note en bas de page[15] Consultations des groupes de discussion.

Retour à la référence de note en bas de page[16] Consultations des groupes de discussion.

Retour à la référence de note en bas de page [17] Entrevues tenues au Huitième forum annuel de perfectionnement professionnel de la Communauté nationale des gestionnaires, 2008.

Retour à la référence de note en bas de page[18] Consultations des groupes de discussion.

Retour à la référence de note en bas de page[19] Rapport annuel 2009‑2010 de la Commission de la fonction publique.

Retour à la référence de note en bas de page[20] Veuillez noter que les données contenues dans ce document ont été fournies par la Direction de l'analyse et des services de données de la CFP et le Secrétariat. Lorsque l'information provient de la CFP, la définition de la fonction publique est celle qui se trouve dans la définition de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Pour ce qui est de l'information fournie par le Secrétariat, la fonction publique se définit comme étant l'administration publique centrale.

Retour à la référence de note en bas de page [21] Les données présentées dans cette section sont tirées du Rapport annuel 2008-2009 de la Commission de la fonction publique et, par conséquent, la définition de fonction publique et celle qui se trouve dans la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.

Retour à la référence de note en bas de page [22] Vous trouverez à l'annexe A1 un tableau qui présente les différences entre la façon dont le déplacement est défini par la CFP et le BDPRH.

Retour à la référence de note en bas de page [23] Veuillez noter que cette déclaration s'applique à l'administration publique centrale.

Retour à la référence de note en bas de page [24] Les données présentées dans cette section ont été fournies par le BDPRH et, par conséquent, la fonction publique est définie comme étant l'administration publique centrale.