Sous-comité sur le renouvellement du personnel du CCGFP
Sommaire : Coup d'œil sur le rapport
En mars 2010, un sous-comité du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique (CCGFP) a été établi pour examiner les enjeux et les défis concernant le renouvellement du personnel dans la fonction publique. Le Sous-comité sur le renouvellement du personnel a rapidement convenu que le « renouvellement du personnel » comporte une perspective plus large que la « dotation en personnel ». Il s'agit d'un continuum d'activités dans le cadre duquel le personnel entre dans la fonction publique, y chemine et la quitte. Un schéma se trouve à l'Annexe A.
Le Sous-comité a recueilli et examiné des données sur le renouvellement du personnel, et il a joint un extrait au présent rapport, soit l'Annexe A, en vue de susciter d'autres discussions fondées sur les constats.
Le Sous-comité a établi l'objectif global suivant : « Placer les bonnes personnes aux bons emplois et au bon moment de façon efficace et efficiente ». Il a également sollicité le point de vue des conseillers en ressources humaines (RH), des gestionnaires et des employés en vue d'évaluer le renouvellement actuel du personnel dans l'ensemble de la fonction publique, les endroits où il fonctionne bien, les endroits où le système n'est pas « optimal » et les endroits où il faut résoudre des enjeux prioritaires. La méthodologie et les détails de l'engagement sont établis à l'Annexe B.
L'étude a révélé, et le Sous-comité reconnaît, que le contexte du renouvellement du personnel est loin d'être statique. Il est toujours influencé par la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) de 2003, par l'accent soutenu mis sur le renouvellement de la fonction publique au cours des dernières années et par les récentes modifications apportées à l'appareil gouvernemental dans ce secteur. Il existe d'importants foyers d'innovation dans l'ensemble de la fonction publique. Certains aspects du continuum de renouvellement du personnel ont fait l'objet d'examens détaillés et utiles, par exemple, la planification intégrée, les possibilités de nouvelles technologies Web et le recrutement dans les établissements postsecondaires. D'autres exercices importants sont en cours, y compris l'examen des services administratifs, de la LMFP et de l'organisation du travail. Ce Sous-comité vise à présenter un portrait du renouvellement du personnel qui peut compléter et peut-être influencer ces autres exercices.
Le Sous-comité conclut que les lacunes les plus importantes à combler sont les suivantes :
- Une faiblesse constante dans la planification effectuée par de nombreux ministères et organismes n'ayant pas réussi, à ce jour, à capter tous les liens qui existent entre la détermination des besoins opérationnels actuels et futurs, l'évaluation de la composition actuelle de l'effectif et les stratégies concrètes de renouvellement du personnel
- Le manque d'outils de base et de processus communs au moyen desquels les sous‑organisations de tous les ministères et organismes peuvent combiner leurs activités de renouvellement du personnel afin d'accroître l'efficacité à un coût inférieur
- Une lacune béante causée par des malentendus et de la méfiance entre les collectivités de gestion et de ressources humaines, découlant du manque de clarté à l'égard des attentes, des rôles et de la tolérance aux risques, qui alimente une tendance cumulative d'aversion au risque et d'inefficacité
- Une lacune au plan de la crédibilité entre la rhétorique de la stratégie de marque de la fonction publique et l'expérience réelle des entrants éventuels
Ces lacunes peuvent être comblées, et le Sous-comité formule des recommandations à l'intention des administrateurs généraux, qui dirigeront la gestion du personnel dans chaque organisation et au centre.Voir la note en bas de page[1]
Les principales recommandations sont les suivantes :
- Les administrateurs généraux devraient mener et être perçus comme menant un engagement sérieux, avec leur équipe de gestion, à la création des plans annuels d'activités et de ressources humaines intégrés, et ils devraient insister sur la présentation de prévisions et de rapports réguliers qui établissent les liens entre les structures des budgets salariaux, du dénombrement de l'effectif et de l'attribution d'espace.
- Les administrateurs généraux devraient assurer une discussion sérieuse et authentique au sein de leur organisation pour mettre au clair les attentes, les rôles et les responsabilités des gestionnaires recruteurs et des ressources humaines et insister sur la codification de ces rôles et responsabilités et l'établissement de normes de service de base comme point de départ d'une collaboration supplémentaire.
- Les administrateurs généraux doivent stimuler et être perçus comme stimulant l'adoption rapide du nouveau processus opérationnel commun des ressources humaines et des technologies de l'information (TI) interexploitables communes, et ils doivent mettre un terme à toute dérive vers les processus et les systèmes personnalisés. Le Centre devrait préconiser cette convergence et cesser de créer ses propres applications personnalisées.
- Le Centre devrait utiliser des plateformes Web 2.0 standards afin d'accélérer le partage interministériel efficient des plans d'activités et de ressources humaines intégrés. Cette même technologie permettra d'échanger des pratiques exemplaires et des outils de renouvellement du personnel et de dotation (par exemple, des descriptions de travail, des outils de sélection et des guides d'entrevues) pour embaucher des gestionnaires recruteurs et des conseillers en RH, ce qui aura pour effet de cesser de consommer des ressources opérationnelles rares pour « réinventer la roue ».
- Le Centre devrait utiliser des plateformes Web 2.0 standards pour créer un « marché » interministériel où les ministères peuvent déterminer leurs activités proposées de renouvellement du personnel avant de lancer un processus de dotation officiel, d'examiner les présentations prioritaires et les candidats préqualifiés créés par les activités ailleurs dans la fonction publique et chercher des possibilités de combiner les efforts avec d'autres organisations ayant des besoins similaires.
- Les processus partagés de renouvellement du personnel dans tous les ministères devraient devenir de façon constante la norme, selon laquelle les exceptions sont rares et difficiles à obtenir, en particulier pour le renouvellement du personnel dans le petit ensemble de groupes et de niveaux professionnels qui justifie actuellement la plupart des activités de renouvellement du personnel. Les gestionnaires devraient les utiliser, et les ministères devraient collaborer. Pour y parvenir, le Centre devrait encourager le développement des outils de présélection dans les grands bassins de candidats en vue d'obtenir un nombre réduit de candidats en qui les gestionnaires recruteurs peuvent avoir confiance et parmi lesquels ils peuvent choisir rapidement des candidats qui cadrent avec les postes.
- Le Centre et les ministères doivent prendre des mesures pour ralentir le roulement et les pénuries dans la collectivité des RH et pour favoriser le perfectionnement et l'adaptation aux nouveaux outils et aux nouvelles approches.
- Le processus de recrutement externe devrait être plus ouvert au sujet du nombre probable d'embauches. Rien n'indique qu'il existe un manque de bons candidats externes, sauf dans certaines niches, et la fonction publique devrait aspirer à être non seulement un « employeur de choix », mais également à être un « employeur difficile à satisfaire » qui recherche des personnes aspirant à l'excellence et à faire une différence. Les efforts déployés pour attirer de nouvelles recrues devraient être ciblés selon les possibilités d'emploi réelles plutôt qu'une fonction publique générique.
- Date de modification :