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Sous-comité sur le renouvellement du personnel du CCGFP


IV. Lacunes et recommandations

Lacune no 1 : Planification

La faiblesse constante dans la planification effectuée par de nombreux ministères et organismes qui ne captent pas toujours les liens qui existent entre la détermination des besoins opérationnels actuels et futurs, l'évaluation de la composition actuelle de l'effectif et les stratégies concrètes de renouvellement du personnel.

Faits saillants

  • À compter de mars 2009, l'administration publique centrale comptait 208 947 individus, soit une hausse de 4,5 p. 100 depuis mars 2008. Cette tendance s'est maintenue en 2010 où, en mars, la fonction publique avait augmenté de 3,4 p. 100, pour atteindre un effectif de 216 045.Voir la note en bas de page [3]
  • Le gel imposé aux budgets de fonctionnement de 2010-2011 à 2013-2014 limitera la croissance.
  • Le taux global de départ des titulaires d'un poste de durée indéterminée dans l'administration publique centrale a augmenté de 4,8 p. 100 seulement en 2006-2007 à 5,0 p. 100 en 2008‑2009.Voir la note en bas de page [4] Les départs devraient se stabiliser au cours des prochaines années.
  • En 2007‑2008, le taux global de déplacement des employés nommés pour une durée indéterminée dans l'administration publique centrale était de 22,6 p. 100.Voir la note en bas de page [5]
  • La présentation et l'information dans les plans ministériels de RH ayant fait l'objet d'une analyse étaient ni cohérentes ni normalisées, et la plupart ne permettaient pas d'établir des liens clairs entre les besoins opérationnels et les besoins en RH, et dans les cas où les besoins futurs en matière de RH ont été énoncés, les renseignements n'ont pas été précisés suffisamment pour être utiles.

Dans les consultations avec les gestionnaires et les professionnels des RH, les deux collectivités ont fait les observations suivantes :

  • Les gestionnaires reçoivent des données démographiques insuffisantes pour appuyer la planification.
  • Le processus actuel est trop laborieux et, pour une raison ou une autre, il est devenu plus important que les besoins. Sa rationalisation serait une solution parmi d'autres. La planification des RH doit également être intégrée clairement dans la planification des activités, ce qui permettrait de s'éloigner de la planification fondée sur la position transactionnelle.
  • Les principaux intervenants n'ont pas adopté la planification intégrée des RH à titre de déterminant utile pour la gestion de la dotation et du personnel (c'est‑à‑dire qu'elle n'est pas axée sur l'avenir, et elle n'emploie pas une approche stratégique en regard de la gestion de la relève).

Constatations découlant des faits

  • En raison du gel du budget de fonctionnement et du taux plus faible que prévu de départs à la retraite, il est peu probable que la fonction publique continue de croître au même rythme. Cela devrait limiter le nombre de possibilités d'emploi annoncées à l'externe, ce qui engendrera le besoin de gérer les ressources internes de façon stratégique afin de répondre aux besoins opérationnels actuels et futurs.
  • La planification actuelle vise la gestion des postes vacants (micro) plutôt que la planification dans l'ensemble de l'organisme (macro).
  • Il faut améliorer la disponibilité et la pertinence des données pour appuyer la planification et la prise de décisions.
  • La planification des RH n'est pas intégrée, normalisée ou rationalisée.
  • Le roulement sera toujours un facteur au sein de la fonction publique; par conséquent, les plans doivent être élaborés en tenant compte des taux de roulement actuels et prévus.

Ainsi, les administrateurs généraux devraient prendre les mesures suivantes :

  • Prendre, et être perçus comme prenant, un engagement sérieux avec leurs équipes de gestion dans la création de plans annuels intégrés d'activités et de ressources humaines
  • Insister sur la production régulière de rapports et de prévisions qui établissent les liens entre les structures des budgets salariaux, le dénombrement des effectifs et l'attribution d'espace
  • Veiller à ce que la haute direction se réunisse de façon régulière pour fournir une orientation significative à la mise en œuvre des plans
  • Veiller à ce que leurs organismes respectifs disposent d'un processus pour obtenir des rapports et des prévisions en temps opportun pour le rapprochement des budgets salariaux, de l'effectif et de l'attribution d'espace en fonction des priorités

Ainsi, le Centre devrait prendre les mesures suivantes :

  • Utiliser des plateformes Web 2.0 standards pour accélérer le partage interministériel efficient des plans intégrés d'activités et de RH
  • Appuyer l'amélioration des plans ministériels en fournissant des données démographiques de qualité supérieure afin d'alimenter le processus de planification

Lacune no 2 – Mesures efficaces

Il existe un manque d'outils de base et de processus communs au moyen desquels les sous-organisations dans tous les ministères et organismes peuvent combiner leurs activités de renouvellement du personnel en vue d'accroître l'efficacité à un moindre coût.

Faits saillants

  • La présentation et l'information dans les plans ministériels de RH devant faire l'objet d'une analyse étaient ni cohérentes ni suffisamment détaillées pour cerner les secteurs ayant des besoins communs.
  • En 2008-2009, les organismes fédéraux ont affiché plus de 380 avis de concours pour doter des postes CR-03, CR-04, CR-05, AS-01 et AS-02 dans la RCN. Ces avis ont suscité plus de 138 000 réponses.Voir la note en bas de page [6]
  • L'examen des services administratifs porte sur les processus administratifs de la fonction publique afin de relever des économies possibles.
  • La figure 1 ci-dessous présente la durée des divers processus de dotation à partir de la date de l'affichage jusqu'à la nomination.Voir la note en bas de page [7]

Figure 1. Écarts dans la durée des processus de dotation collective et distincte

Écarts dans la durée des processus de dotation collective et distincte - Figure 1

Figure 1 : Écarts dans la durée des processus de dotation collective et distincte - version texte

  • Compte tenu de la durée des processus de dotation telle qu'indiquée au tableau 1, il existe plusieurs options de renouvellement du personnel qui n'exigent pas chaque fois le lancement d'un processus complet. Celles-ci comprennent la nomination de bénéficiaires de priorité, la transition des étudiants, les présentations de candidats tirées des répertoires et des bassins dans le cadre du programme de recrutement postsecondaire, par exemple (il est possible d'accueillir en 72 heures des candidats de la Commission de la fonction publique du Canada [CFP]).
  • Plus de 70 p. 100 des gestionnaires interrogés ont indiqué que les préparatifs du processus de dotation étaient tellement lents qu'ils ont retardé, dans une certaine ou une grande mesure, leurs opérations de dotation; ce pourcentage est demeuré plus ou moins constant depuis avril 2006.Voir la note en bas de page [8]
  • Il manque des outils facilement accessibles pour faciliter les remplacements temporaires
    (c.-à-d. 22,6 p. 100 du taux de mobilité en 2008‑2009 et une moyenne de 5,9 p. 100 au cours des dix dernières années).
  • En 2008-2009, environ 29 p. 100 seulement des individus ayant droit à une affectation prioritaire ont été nommés (c.-à-d. 711 sur 2 471).Voir la note en bas de page [9]
  • Même s'il existe plus de 299 outils et guides de renouvellement du personnel, ceux-ci sont dispersés à divers endroits et ne sont pas communiqués de manière adéquate. En outre, les gestionnaires et les professionnels des RH ont maintes fois fait savoir qu'ils ont besoin d'un répertoire de descriptions de travail, d'avis de concours, de guides d'évaluation, etc. pour faciliter la gestion des processus de sélection.Voir la note en bas de page [10]
  • Le processus opérationnel commun des ressources humainesVoir la note en bas de page [11] a été avalisé comme étant la norme du gouvernement du Canada en juin 2010 pour une pleine mise en œuvre d'ici 2013‑2014, mais l'engagement et la mise en œuvre ne sont pas achevés. À l'heure actuelle, 12 ministères ont amorcé l'adoption du processus opérationnel commun des ressources humaines, ce qui représente plus de 55 p. 100 de l'effectif de l'administration publique centrale.

Observations formulées par les gestionnaires et les professionnels des RH :

  • À l'heure actuelle, il n'existe aucun secteur déterminé et convenu où on a manifesté un intérêt et un avantage à adopter une approche coordonnée, interministérielle ou dans l'ensemble de la fonction publique.
  • Les gestionnaires ont exprimé le besoin d'être mieux informés sur les différentes stratégies de dotation et de passation de marchés applicables à leur contexte opérationnel (par exemple, les besoins urgents et ordinaires ainsi que les besoins permanents et temporaires).
  • Les gestionnaires ont soulevé des préoccupations au sujet du temps à consacrer à l'évaluation des candidats. Ils ont indiqué que les gestionnaires recruteurs devraient se soucier encore plus des avantages de l'évaluation des qualités constituant un atout et de choisir le bon candidat.Voir la note en bas de page [12]
  • Les gestionnaires ont dit ne pas avoir confiance en l'évaluation des candidats effectuée par d'autres personnes, et ils croient que cela contribue aux nombreux processus de sélection similaires lancés chaque année.Voir la note en bas de page [13]

Constatations découlant des faits

  • Même si l'on croit généralement qu'il faut écourter le temps nécessaire à la dotation dans les processus de sélection distincte et collective, il ne semble pas qu'un nombre optimal de nominations soit faites à partir des bassins existants.
  • Le manque de collaboration ou de cohésion aux niveaux ministériel et interministériel entraîne les gestionnaires, les professionnels des RH et les candidats à consacrer beaucoup de temps à la gestion de processus de sélection distincts.
  • Le recours à d'autres options de renouvellement du personnel (par exemple, les bassins de dotation établis et les bénéficiaires de priorité) peut réduire de quelques mois à quelques jours le temps nécessaire pour pourvoir un poste.
  • Il n'a pas été établi clairement que les gestionnaires utilisent toutes les options disponibles « pour effectuer leur travail », et ils se fient aux processus de dotation traditionnels qui font perdre du temps et des efforts.
  • De nombreux guides et outils ne sont pas standardisés ou sont « minimalistes » en regard des tâches à effectuer pour doter un poste.
  • Même si des outils se trouvent à plusieurs endroits, la confusion au sujet de la localisation de l'information, de son exactitude ou même de sa concordance avec les besoins de la fonction publique rend difficile le travail des gestionnaires et des professionnels des RH.

Par conséquent, les administrateurs généraux doivent remplir les fonctions suivantes :

  • Diriger et être vus comme dirigeant l'adoption rapide des nouveaux processus opérationnels communs des ressources humaines et des TI interexploitables communes, et ils doivent mettre un terme à toute dérive vers les processus et les systèmes personnalisés
  • Définir un cadre de gestion des risques qui ramène le niveau optimal de délégation aux gestionnaires recruteurs et qui facilite la collaboration pour ce qui est des besoins communs de renouvellement de personnel
  • S'engager à partager les processus de renouvellement du personnel dans tous les ministères et organismes, processus qui devraient peu à peu devenir la norme en prenant les mesures suivantes :
    • Jouer un rôle actif pour veiller à ce que les besoins de l'organisation en matière de renouvellement du personnel soient transmis à un marché interministériel afin de regrouper les besoins et de rassembler les forces, s'il y a lieu
    • Normaliser l'accès libre aux bassins de dotation dans l'ensemble de la fonction publique
    • S'engager à recourir le plus possible aux bassins de dotation et aux bases de données
    • Veiller à ce que les gestionnaires les utilisent et que leur ministère collabore

En outre, les administrateurs généraux et leurs ministères devraient :

  • Prendre en considération la gamme complète des stratégies de dotation disponibles, y compris les nominations par priorité, avant d'entamer un processus de sélection distinct (par exemple, les emplois occasionnels, les emplois pour une durée déterminée, les mutations et les contrats)

Ainsi,le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) devrait :

Utiliser les plateformes commerciales Web 2.0 pour :

  • Créer un marché interministériel où les ministères et organismes pourraient :
    • Définir les activités de renouvellement de personnel qu'ils se proposent de mener avant de lancer officiellement un processus de sélection
    • Chercher d'autres sources de candidats
    • Accéder à des bassins de dotation générés par des activités effectuées ailleurs dans la fonction publique

Ainsi, le BDPRH et le dirigeant principal de l'information (DPI) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) devraient :

  • Mandater les ministères et les organismes centraux à cesser de créer leurs propres applications sur mesure
  • Travailler à établir des systèmes de TI entièrement interopérables à l'appui du renouvellement du personnel

Ainsi, le BDPRH et la Commission fonction publique du Canada devraient :

  • Déployer davantage d'efforts sur les éléments suivants comme priorité absolue :
    • Outils de présélection des grands bassins de candidats en vue d'obtenir un plus petit nombre de candidats dans lesquels les gestionnaires recruteurs pourraient avoir confiance et à partir desquels ils pourraient choisir des candidats qui satisferont aux exigences établies
    • Outils ciblés facilitant l'évaluation des qualifications spécifiques

Le Sous-comité appuie le travail dans le cadre du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique et encourage les efforts continus favorisant l'interopérabilité des systèmes de TI pour optimiser les avantages de la modernisation des RH.

  •  Utiliser les plateformes commerciales Web 2.0 pour accélérer l'échange efficace d'outils pour les pratiques exemplaires en matière de renouvellement de personnel et de dotation destinés aux gestionnaires recruteurs et aux professionnels des RH afin d'être le plus efficace possible (par exemple, les descriptions de travail, les énoncés des critères de mérite, les outils de sélection et les guides d'entrevue). L'emplacement central pourrait comprendre les éléments suivants :
    • Renseignements sur tous les bassins actifs disponibles, y compris ceux de la CFP et des ministères
    • Bases de données de l'ensemble de la fonction publique contenant diverses possibilités d'emploi temporaires et permanentes, et les employés qui y sont intéressés
    • Détermination proactive des possibilités d'emploi dans l'ensemble de la fonction publique offertes aux employés avant que ceux-ci n'obtiennent un statut officiel de bénéficiaire de priorité ainsi qu'une liste des personnes admissibles à une nomination par priorité

Lacune no 3 – Culture d'embauche

Il existe un écart béant causé par de la méfiance et des malentendus entre la communauté de gestion et la collectivité des ressources humaines, découlant d'un manque de clarté en regard des attentes, des rôles et de la tolérance aux risques, qui alimente une tendance cumulative d'aversion au risque et d'inefficacité.

Faits saillants

  • Dans sept organisations importantes représentant 40,4 p. 100 des organisations assujetties à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), les gestionnaires subdélégataires ont précisé qu'ils recherchent un meilleur soutien de leurs conseillers en dotation et des systèmes connexes.Voir la note en bas de page [14]
  • L'examen quinquennal de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) portera sur l'administration et l'application de la Loi en vue de cerner les améliorations possibles.
  • Le Groupe de travail sur le perfectionnement de la collectivité des RH a été mis en place afin de poursuivre le travail de renforcement de la capacité des RH.
  • En 2007-2008, une étude menée par la CFP sur la mobilité des fonctionnaires a révélé un taux global de déplacement de 74 p. 100 dans le groupe professionnel PE.

Observations formulées par les gestionnaires et les professionnels des RH :

  • Même si l'on s'attend que les professionnels des RH encouragent la prise de risques raisonnables dans le régime de dotation, cela est souvent contraire à leur rôle qui consiste à répondre aux questions de la CFP ou de la haute direction lorsque les résultats de vérification sont insatisfaisants (par exemple, est-ce que la CFP et la haute direction s'attendent à ce que les conseillers en RH exercent une fonction d'exécution, de contrôle ou de conseiller stratégique et de partenaire?)Voir la note en bas de page [15]
  • Il faudrait mettre au clair les rôles des RH et des gestionnaires ainsi que le type de service offert (par exemple, les gestionnaires semblent croire que les RH sont responsables du processus, tandis que les RH croient que la gestion des ressources humaines est une responsabilité des gestionnaires).Voir la note en bas de page [16]
  • Les gestionnaires ont mentionné que dans la RCN en particulier, les conseillers en RH affichent un taux de roulement tellement élevé qu'ils n'ont pas le temps d'acquérir les compétences et les outils nécessaires pour fournir les conseils et les services dont les gestionnaires ont besoin.Voir la note en bas de page [17]
  • On nous conseille d'avoir recours aux flexibilités prévues dans la LMFP, sans toutefois les préciser, et lorsque nous voulons les utiliser, nous n'obtenons pas l'appui nécessaire.Voir la note en bas de page [18]

Constatations découlant des faits

  • Il est très difficile de créer des relations de collaboration entre les gestionnaires et les professionnels des RH en raison de l'ambiguïté des attentes, des rôles et des responsabilités.
  • En l'absence d'une définition claire de la tolérance au risque, les gestionnaires recruteurs et les conseillers en RH se croient responsables du niveau de risque assumé relativement à la dotation, ce qui nuit à la flexibilité et à l'innovation.
  • Les gestionnaires estiment qu'ils ne sont pas bien servis par les RH, et le taux de mobilité élevé dans la collectivité des RH est considéré comme un facteur déterminant.

administrateurs généraux devraient prendre les mesures suivantes :

Pour ce qui est des questions de roulement et de mobilité, on devrait inciter le personnel à demeurer en poste durant trois ou quatre ans afin d'acquérir une bonne expérience.

  • Tenir des discussions sérieuses et franches au sein de leur organisation afin de mettre au clair les attentes, les rôles et les responsabilisations des gestionnaires recruteurs et des professionnels des RH, et insister pour codifier ces rôles et ces responsabilités ainsi que pour établir des normes de services de base à titre de point de départ pour une plus grande collaboration
  • Définir plus clairement les attentes relatives au renouvellement du personnel en fournissant une orientation claire du niveau de risque qu'ils sont prêts à accepter (par exemple, des principes directeurs sur l'utilisation de processus non annoncés).

Ainsi, le Centre devrait assumer les responsabilités suivantes :

Le Sous-comité appuie le travail du BDPRH et les efforts continus du Conseil des ressources humaines pour renforcer la capacité des RH.

  • Appuyer les efforts des ministères visant à ralentir le taux de roulement au sein de la communauté des professionnels des RH et favoriser le perfectionnement professionnel et l'adaptation aux nouveaux outils et aux nouvelles approches
  • Travailler avec les ministères en vue d'harmoniser la formation et les outils destinés aux professionnels et aux gestionnaires des RH en vue de répondre aux besoins ministériels.

Lacune no 4 : Recrutement externe

Il existe une lacune au plan de la crédibilité entre la rhétorique de la stratégie de marque de la fonction publique et l'expérience réelle des entrants éventuels.

Faits saillants

  • La fonction publique connaît le volume le plus élevé de chercheurs d'emploi jamais atteint, soit 276 580, ce qui représente plus de 800 000 demandes en 2009-2010.Voir la note en bas de page [19]
  • On prévoit des pénuries dans le secteur de la santé. En effet, on prévoit le plus grand besoin de gestionnaires dans les secteurs des services de santé et d'enseignement, de médecins et d'infirmiers ainsi qu'une légère insuffisance dans les secteurs des sciences sociales, de l'éducation, des services gouvernementaux et de la religion. Toutefois, on prévoit que le nombre de chercheurs d'emploi sera suffisamment élevé pour équilibrer, de façon générale, la demande de candidats compétents. L'échelle des prévisions cache le fait que plusieurs personnes qui ne trouvent pas un emploi dans leur domaine d'études finissent par travailler dans d'autres groupes professionnels.
  • En outre, selon le Rapport d'évaluation des salons de l'emploi de 2008-2009, qui a été commandé par le BDPRH, seulement 51 p. 100 des étudiants interrogés ont indiqué que le slogan : « Un employeur, des milliers de possibilités » a attiré leur attention sur la fonction publique comme un employeur éventuel.
  • Selon le Rapport d'évaluation des salons de l'emploi de 2009-2010, les produits promotionnels utilisés aux salons de 2009-2010 n'ont pas suscité, en règle générale, une rétroaction favorable. Les organisateurs régionaux et les ministères ont aussi constaté que les produits existants relatifs à l'image de marque ne sont pas adaptés aux jeunes.
  • Le nombre de postulants est à la hausse, alors que le nombre de postes vacants diminue.

Observations des postulants :

  • Le processus de demande d'emploi à la fonction publique est complexe, décourageant et très long. D'après les postulants, il y a tellement de qualifications, de critères et de tests que la présentation d'une demande devient en soi un emploi à temps plein.
  • Il y a un manque de communication, d'information de suivi et de rétroaction une fois qu'un candidat a présenté une demande.
  • Il est impossible de décrocher un emploi à la fonction publique à moins d'être bilingue ou de connaître un fonctionnaire en poste.

Constatations découlant des faits

  • Rien ne prouve qu'il existe ou qu'il existera un manque de bons candidats externes, à l'exception de certains créneaux bien particuliers. Par conséquent, la fonction publique devrait aspirer non seulement à être un employeur de choix, mais également à être un employeur qui a le choix, recherchant des personnes qui tendent vers l'excellence et qui cherchent à faire une différence.
  • On a constaté une divergence entre l'image de marque et l'expérience des nouvelles recrues.
  • Les stratégies et les efforts actuels ciblent principalement le recrutement pour les postes subalternes.
  • Le processus d'embauche actuel est laborieux, ce qui décourage certains postulants.

Par conséquent, les administrateurs généraux devraient prendre les mesures suivantes :

  • Être plus francs quant au nombre probable d'embauches dans le cadre des processus ministériels de recrutement externe
  • Veiller à une communication en temps opportun avec les candidats tout au long du processus ministériel de recrutement

Par conséquent, le Centre devrait prendre les mesures suivantes :

Le Sous-comité reconnaît les efforts continus de la CFP visant à améliorer le site jobs-emplois.gc.ca pour qu'il soit plus convivial pour les postulants, et il recommande des améliorations ultérieures.

  • Être plus franc quant au nombre probable d'embauches dans le cadre des processus centralisés de recrutement externe
  • Veiller à une communication en temps opportun avec les candidats tout au long du processus
  • Appuyer le concept que la fonction publique devrait être non seulement un « employeur de choix », mais également un « employeur qui a le choix », recherchant des personnes qui tendent vers l'excellence et qui cherchent à faire une différence
  • Mettre en œuvre des mesures à l'appui de cette approche, notamment :
    • Rationaliser la technologie et les outils de soutien du processus de demande d'emploi afin d'améliorer l'expérience des candidats
    • Rehausser la capacité du système de présélection afin de le rendre plus efficient et plus apte à cibler les bons candidats
    • Réviser l'approche actuelle relative à l'image de marque et au rayonnement de la fonction publique pour qu'elle soit pertinente et qu'elle favorise le recrutement (externe) ciblé
    • Accroître les efforts pour attirer de nouvelles recrues vers de réelles possibilités d'emploi plutôt que vers une image de marque générique de la fonction publique

Questions que devrait se poser un administrateur général

Concernant la lacune no 1 : Planification – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

  • Est-ce je communique sérieusement et régulièrement avec la haute direction pour lui offrir une orientation stratégique et future concernant les besoins en renouvellement du personnel?
  • Est-ce que mon plan en matière de RH aborde les besoins stratégiques et futurs de mon organisation plutôt que de viser seulement à pourvoir les postes vacants dans la structure organisationnelle actuelle?
  • Est-ce que mon organisation peut me fournir des rapports et des prévisions en temps opportun pour rapprocher les budgets salariaux, l'effectif et l'enveloppe des locaux, ou existe-t-il des cloisonnements?
  • Est-ce que mon organisation possède un tableau de bord simple qui permet de suivre le roulement du personnel?
  • Est-ce que je possède un processus de gouvernance à l'intérieur de mon organisation qui permet de déterminer et d'échanger les besoins en matière de renouvellement de personnel? Est-ce que mon plan en matière de RH tient compte des besoins collectifs de plusieurs ministères?
  • Suis-je au fait du taux de roulement des différents groupes professionnels dans mon organisation?
  • Est-ce que je contribue au taux de mobilité élevé en faisant du « maraudage » dans d'autres organisations?

Concernant la lacune no 2 : Mesures efficaces – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

  • Est-ce que mon ministère utilise les processus et les outils de dotation normalisés et les plus efficaces?
  • Ai-je exploré des options pour consolider et échanger des renseignements et des pratiques exemplaires dans mon organisation et les autres ministères?
  • Lorsqu'il est question de doter un poste dans mon organisation, est-ce que je tiens compte explicitement de toutes les possibilités de renouvellement de personnel (incluant les emplois occasionnels, les emplois de durée déterminée, les étudiants, les bénéficiaires de priorité, les mutations, les affectations et les contrats)?
  • Suis-je parvenu à un équilibre entre la délégation de la dotation à des employés subalternes dans mon organisation et le fait d'amener mes gestionnaires à collaborer relativement aux besoins communs en matière de renouvellement de personnel?
  • Est-ce je me soucie de maximiser l'efficacité des activités de dotation dans mon organisation et dans toutes les autres organisations en tirant parti, s'il y a lieu, des possibilités de dotation collective?

Concernant la lacune no 3 : Culture d'embauche – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

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  • Est-ce que j'ai défini et codifié les rôles et les responsabilités des RH et des gestionnaires relativement à la dotation?
  • Est-ce que je possède des indicateurs de rendement clairs et des mesures de suivi et de contrôle appropriées?
  • Est-ce que j'ai mis en place des mécanismes ministériels et interministériels adéquats pour communiquer mes attentes relativement à la gestion du renouvellement du personnel (par exemple, la tolérance au risque)?
  • Est-ce que mon ministère contribue ou nuit au développement d'une collectivité des RH plus stable?

En réponse à la lacune no 4 : Recrutement externe – Les administrateurs généraux devraient se poser les questions suivantes :

  • Quels sont nos destinataires et que faisons-nous pour les joindre?
  • Est-ce que mon ministère est franc avec les chercheurs d'emploi au sujet du nombre de possibilités d'emploi dans mon ministère?
  • Est-ce que je donne les pouvoirs nécessaires à mes gestionnaires recruteurs pour qu'ils prennent des risques et s'engagent dans de nouvelles embauches, ou est-ce que je fais en sorte que ces derniers craignent injustement de prendre des risques?
  • Est-ce que notre image de marque reflète l'expérience de vie réelle de l'entrée dans la fonction publique?


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