Sous-comité sur le renouvellement du personnel du CCGFP
Annexe B : Méthodologie
En vue d'avancer les priorités clés en matière de gestion du personnel, le dirigeant principal des ressources humaines a sollicité les membres du CCGFP pour créer quatre sous-comités et examiner les recommandations sur différents secteurs de la gestion du personnel. Le sous-comité du CCGFP sur le renouvellement du personnel a donc été mis sur pied et s'est ensuite affairé à déterminer les moyens nécessaires pour améliorer la capacité de la fonction publique à placer les bonnes personnes aux bons emplois et au bon moment.
Pour les besoins du présent exercice, les intervenants clés du système de renouvellement du personnel de la fonction publique fédérale comprennent des gestionnaires, des professionnels des ressources humaines (RH), des candidats et des employés ainsi que des éléments de système globaux. La troisième catégorie comprend les employés et les travailleurs, les groupes de relève ainsi que les candidats à des postes de la fonction publique. Ensemble, ils forment le capital humain dont ont besoin les organisations pour réaliser leur mandat. On entend par élément de système global les composantes de la fonction publique qui forment l'ensemble du système, lequel tirerait un avantage certain d'une approche plus coopérative et cohérente. La figure 12 montre les interactions entre tous ces intervenants.
Figure 12. Interaction des intervenants dans le renouvellement du personnel
Figure 12. Interaction des intervenants dans le renouvellement du personnel - version texte
Nous avons estimé que tous ces intervenants devaient participer à l'étude dès le départ afin de permettre de lier les résultats finaux aux besoins, aux difficultés et aux domaines prioritaires existants. Le Sous-comité a demandé aux professionnels des RH et aux gestionnaires de fournir leurs commentaires et leurs opinions afin de mettre au clair les caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel, d'évaluer la situation actuelle du système de renouvellement du personnel à la fonction publique de même que de cerner les lacunes et les stratégies permettant de corriger celles-ci.
Comme le Sous-comité devait dégager des conclusions fondées sur des données probantes, il a consulté les travaux, projets, initiatives et rapports antérieurs sur ces questions et s'en est inspiré pour rédiger le présent rapport, notamment :
- Diagnostic de l'état actuel des défis relatifs à la capacité en RH qui confrontent les gestionnaires hiérarchiques (2008)
- HR Capacity Building for Line Managers: Addressing Current and Future Needs (2008)
- Vidéo et entrevues pour le Huitième forum annuel de perfectionnement professionnel de la Communauté nationale des gestionnaires (2008)
- Séances des groupes de discussion de la Communauté nationale des gestionnaires : Dialogue avec les hauts dirigeants : suivi des résultats du sondage électronique
- Stratégie de renforcement des capacités en RH (2005)
- Communauté PE : Modèle de recrutement possible 2005-2006 à 2010-2011
- Profil démographique du groupe professionnel PE (2010)
Caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel
Les intervenants suivants ont partagé leurs points de vue, de haut niveau, sur ce qui constitue un système de renouvellement de personnel efficient et efficace :
- Représentants des ministères membres du Sous-comité
- Représentants de la Communauté nationale des gestionnaires (CNG)
- Présidents du Réseau interministériel de planification des ressources humaines (RIPRH)
- Présidents du Conseil national de la dotation (CND)
La séance de remue-méninges a permis de déterminer six caractéristiques d'un système optimal de renouvellement du personnel.
Lacunes
À la suite de ces séances de remue-méninges, les travaux antérieurs (par exemple, les résultats des groupes de discussion, les sondages et les rapports) ont été examinés pour dresser la liste des lacunes relevées par les gestionnaires et les professionnels des RH. Cette liste a servi de guide aux groupes de discussion qui comprennent les participants suivants :
- Représentants de la CNG (des régions et de la RCN)
- Représentants des RH de divers ministères (des régions et de la RCN)
- Présidents du RIPRH
- Présidents du Conseil national de la dotation (CND)
- Président du Conseil de l'organisation et de la classification (COC)
L'objectif de ce Sous-comité n'est pas de combler toutes les lacunes relevées, mais plutôt de déterminer les lacunes les plus importantes qui demandent une attention immédiate en fonction des besoins actuels et éventuels. Dans cette optique, les participants ont été appelés à choisir les trois lacunes prioritaires afin de se concentrer sur les questions les plus urgentes perçues par ces communautés.
Les questions suivantes ont été présentées aux participants pour examen :
- Quelles sont les lacunes les plus importantes?
- Quelles sont les lacunes les plus urgentes et pertinentes compte tenu du contexte financier exposé dans le budget fédéral?
- Quelles sont les questions qui méritent le plus l'attention des administrateurs généraux?
- Sur quelles questions les administrateurs généraux doivent-ils se concentrer pour produire les meilleures incidences?
- S'il y a lieu, quelles sont les questions auxquelles il est possible d'obtenir des résultats à court terme ou des « incidences rapides »?
Cet exercice a mené à la communication de témoignages faisant rapport aux membres du comité des problèmes et des lacunes du système actuel. Il a également permis de présenter aux membres du Sous‑comité une série de priorités et des exemples afin de mieux les saisir.
Des témoignages ont également été recueillis à partir des éléments suivants :
- Discussions avec des employés nouvellement recrutés à la fonction publique sur l'expérience vécue
- Récents renseignements recueillis par le biais de l'examen du CCGFP
- Différents résultats de sondage (par exemple, un sondage indépendant réalisé par Decode)
- Discussions tenues avec des diplômés de niveau postsecondaire à la recherche d'un emploi lors des salons de l'emploi de la fonction publique
- Observations formulées par les établissements postsecondaires de différentes régions
L'exposé de la perspective globale du système a été établi suivant l'analyse des thèmes, des lacunes et des priorités faisant objet de discussions lors des séances de remue-méninges, des consultations individuelles ainsi que des documents d'analyse de références disponibles.
Une fois les lacunes déterminées et confirmées, il a été établi que les solutions proposées pour remédier aux lacunes du système généreraient les plus grandes améliorations au système de renouvellement du personnel actuel et favorisaient une approche plus coordonnée, efficiente et coopérative.
Recommandations
Une fois les lacunes cernées, on a organisé une autre série de groupes de discussion mixtes avec les partenaires suivants :
- Représentants de la Communauté nationale des gestionnaires (CNG) (des régions et de la RCN)
- Représentants des RH de divers ministères (des régions et de la RCN)
- Présidents du Réseau interministériel de planification des ressources humaines (RIPRH)
- Présidents du Conseil national de la dotation (CND)
- Président du Conseil de l'organisation et de la classification (COC)
Le recours à une formule mixte de groupes de discussion a permis de bénéficier d'une variété d'expériences et d'augmenter la probabilité que les solutions proposées respectent les besoins de chacun et ceux du système.
Les groupes de discussion ont confirmé les lacunes cernées lors de la première série de consultations. Ils ont ensuite échangé sur un ensemble de stratégies pour corriger ces lacunes communes.
Les deux groupes de discussion ont été appelés à suggérer des solutions à la lacune no 1 :
- Les principaux intervenants n'ont pas adopté la planification intégrée des activités et des RH comme déterminant utile pour la gestion de la dotation et du personnel.
Les autres lacunes ont été partagées entre les groupes de discussion comme suit :
Groupe de discussion no 1 :
- L'imprécision des rôles, responsabilités, attentes et obligations redditionnelles renforcent la culture de dotation réfractaire au risque.
- Les outils des intervenants ne sont pas toujours conçus pour répondre aux besoins formulés par les utilisateurs.
Groupe de discussion no 2 :
- La culture et les comportements actuels ne favorisent pas une relation de collaboration entre les gestionnaires et les professionnels des RH.
- Les outils et la technologie actuels doivent être maximisés afin de les rendre uniformes, accessibles et disponibles (par exemple, améliorer la dotation au bon moment).
Cette approche a créé un environnement favorisant les échanges, ce qui nous a permis d'obtenir le niveau d'information souhaité.
Ce rapport présente quatre recommandations. Étant donné le contexte de la situation actuelle, elles sont considérées comme les plus opportunes, et elles offrent un équilibre entre l'atteinte de résultats tangibles dans un laps de temps relativement court et des possibilités à long terme.
Hormis la recommandation faite pour l'image de marque, les recommandations présentées dans le présent rapport sont des solutions qui ont été dégagées en collaboration et ont fait l'objet d'un examen au sein des groupes de discussion.
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