Lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés (GR E/NR)

Table des matières

1. But
2. Application
3. Contexte
4. Définitions
5. Objectifs
6. Responsabilités
7. Rôles et responsabilités des organisations gouvernementales
8. Références
9. Demandes de renseignements

• Annexe A - Définitions
• Annexe B - Ententes de rendement
• Annexe C - Exigences concernant la gestion et l'évaluation du rendement

1. But

1.1 Le présent document donne une orientation aux ministères pour la mise en oeuvre d'une approche en matière de gestion du rendement qui s'harmonise avec le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs.

1.2 Les présentes lignes directrices doivent être lues conjointement avec la Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion datée du 1^er avril 2008.

2. Application

2.1 Les présentes lignes directrices s'appliquent à l'administration publique centrale, telle qu'elle est définie à l'article 11 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) sauf exclusion aux termes de certaines lois, règlements ou décrets.

2.2 Le Conseil du Trésor désigne les groupes et niveaux exclus ou non représentés qui sont visés par les présentes lignes directrices. Les groupes et niveaux actuels sont les suivants :

2.3 Aux fins des présentes lignes directrices, les employés de ces groupes et de ces niveaux seront désignés comme des gestionnaires ou spécialistes, tels que définis à la section 4.

3. Contexte

3.1 La gestion du rendement est une composante essentielle d'une saine gestion des ressources humaines, un facteur habilitant clé d'un milieu de travail productif et un moteur primordial de l'excellence organisationnelle.

3.2 Afin d'appuyer une approche cohérente et de faciliter l'harmonisation et la transmission en cascade des engagements en matière de rendement tout au long du continuum de la gestion, les présentes lignes directrices sont conformes au Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs.

3.3 Les présentes lignes directrices énoncent les exigences pour une gestion du rendement renforcée, y compris l'harmonisation avec les priorités gouvernementales et les plans d'activités des ministères par l'établissement d'engagements permanents et clés.

3.4 Elles rehaussent l'importance de la responsabilité du gestionnaire à l'égard d'une gestion efficace des personnes, particulièrement en ce qui a trait au renouvellement de la fonction publique. Dans le cas des spécialistes, elles renforcent l'importance de démontrer les compétences clés en leadership pertinentes.

3.5 Les présentes lignes directrices prévoient en outre différents moyens de reconnaître et de récompenser le rendement, y compris la rétroaction régulière et la rémunération au rendement. L'administration de la rémunération au rendement est décrite dans la Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion.

4. Définitions

4.1 L'annexe A contient les définitions devant être utilisées pour interpréter les présentes lignes directrices.

5. Objectifs

5.1 Les objectifs sont les suivants :

5.1.1 favoriser un excellent rendement en établissant des objectifs clairs liés aux priorités gouvernementales et ministérielles;

5.1.2 reconnaître et récompenser le bon rendement et gérer le rendement insuffisant;

5.1.3 fournir un cadre pour une approche cohérente, équitable et rigoureuse à la gestion du rendement.

5.2 Les résultats attendus sont les suivants :

5.2.1 les gestionnaires et les spécialistes comprennent ce qui est attendu d'eux et l'impact de leur contribution sur l'organisation;

5.2.2 les gestionnaires et les spécialistes reçoivent une rétroaction régulière au sujet de leur rendement;

5.2.3 le bon rendement est reconnu et récompensé, le rendement moyen est amélioré et le rendement insuffisant est géré.

6. Responsabilités

6.1 Les supérieurs immédiats ont les responsabilités suivantes :

6.1.1 veiller à ce que tous les gestionnaires et les spécialistes comprennent clairement comment leur travail contribue aux priorités de l'organisation, les attentes liées à leur rendement individuel et comment leur rendement sera évalué;

6.1.2 veiller à ce que des ententes de rendement écrites soient élaborées en consultation avec tous les gestionnaires et les spécialistes qui relèvent d'eux, conformément aux exigences énoncées à l'Annexe B des présentes lignes directrices;

6.1.3 veiller à ce que le rendement de tous les gestionnaires et les spécialistes soit géré et évalué conformément aux exigences énoncées à l'Annexe C des présentes lignes directrices.

6.2 Les chefs des ressources humaines ont les responsabilités suivantes :

6.2.1 donner des conseils et des renseignements à l'appui de la gestion efficace du rendement au sein de l'organisation;

6.2.2 fournir du soutien aux fins d'un mécanisme d'examen ministériel;

6.2.3 tenir à jour les données et produire des rapports au besoin, au nom du ministère, à l'intention de l'Agence de la fonction publique du Canada et du Secrétariat du Conseil du Trésor;

6.2.4 faciliter les approches informelles et formelles à la résolution des problèmes dans les situations où les employés ne sont pas satisfaits de l'évaluation de leur rendement et ne peuvent régler la situation en discutant avec leur supérieur immédiat.

6.3 Exigences en matière de surveillance :

6.3.1 Au sein des ministères

6.3.1.1 Les chefs des ressources humaines ont la responsabilité d'évaluer périodiquement l'application des présentes lignes directrices et de faire les rajustements administratifs nécessaires au sein de leurs organisations.

6.3.2 À l'échelle du gouvernement

6.3.2.1 Le président de l'AFPC peut exiger des rapports et des renseignements supplémentaires de la part des ministères. L'AFPC examinera les présentes lignes directrices et leur efficacité au cours d'une période de cinq ans suivant leur mise en oeuvre.

7. Rôles et responsabilités des organisations gouvernementales

7.1 Agence de la fonction publique du Canada (AFPC)

7.1.1 L'AFPC a la responsabilité de fournir des conseils, des interprétations et des outils de soutien concernant les aspects des présentes lignes directrices autres que la rémunération.

7.2 Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)

7.2.1 Le SCT recommande les documents suivants au Conseil du Trésor et les publie et les met en oeuvre, une fois approuvés, à l'intention des ministères et des organismes de l'administration publique centrale :

7.2.1.1 des instructions relatives à la paye ou des modifications aux directives liées aux aspects des présentes lignes directrices qui concernent l'administration de la paye;

7.2.1.2 l'enveloppe budgétaire annuelle approuvée pour la rémunération au rendement.

7.2.2 De plus, le SCT donne des conseils et une orientation concernant les aspects de la rémunération au rendement qui touchent la rémunération dans le contexte des présentes lignes directrices.

8. Références

8.1 Autres lois et règlements pertinents

• Loi canadienne sur les droits de la personne
• Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

8.2 Instruments de politique et publications connexes

• Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion
• Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation (pas encore approuvée par le CT)
• Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail (pas encore approuvée par le CT)
• Politique sur les relations de travail(pas encore approuvée par le CT)
• Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement
• Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs
• Politique et règlement sur les conditions d'emploi
• Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique
• Compétences clés en leadership pour la fonction publique
• Lignes directrices concernant la discipline
• Lignes directrices sur le renvoi en cours de stage
• Lignes directrices sur la rétrogradation ou le licenciement pour autres raisons (incapacité médicale)
• Lignes directrices sur les postes de direction ou de confiance exclus
• Lignes directrices sur la rétrogradation ou le licenciement pour rendement insatisfaisant

8.3 Autres documents

• Conventions collectives
• Gérer et aider au développement du rendement lorsque les résultats du gestionnaire ou du spécialiste répondent en partie aux attentes ou ne répondent pas aux attentes de rendement (Plan d'action pour l'amélioration du rendement)

9. Demandes de renseignements

Veuillez adresser toute demande de renseignements au sujet des présentes lignes directrices à l'administration centrale de votre ministère. Pour l'interprétation des lignes directrices, l'administration centrale devrait communiquer avec :

Division des politiques sur l'emploi
Secteur du renouvellement de la main-d'oeuvre et du milieu de travail
Agence de la fonction publique du Canada - L'Esplanade Laurier, tour Ouest
300, avenue Laurier Ouest
Ottawa, ON K1A 0R5
Courriel : Contactez Division des politiques sur l'emploi par courriel : ep-pe@cpsa-afpc.gc.ca

En ce qui concerne les demandes de renseignements sur les aspects touchant la rémunération décrits dans la Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion, l'administration centrale des ministères devrait communiquer avec :

Relations de travail et opérations de rémunération
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Ottawa, Canada K1A 0R5
Téléphone : 613-941-7510
Télécopieur : 613-952-3279
Courriel : Contactez Relations de travail et opérations de rémunération par courriel : labourrelationsdetravail@tbs-sct.gc.ca

Annexe A - Définitions

Exclu

Un employé qui occupe un poste exclu de la négociation collective en raison de la nature des fonctions du poste, tel que prévu par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Supérieur immédiat

Aux fins de la présente directive, la personne à qui le gestionnaire ou le spécialiste rend compte. Dans la plupart des cas, le supérieur immédiat est un cadre supérieur.

Gestionnaire

Aux fins des présentes lignes directrices, le terme « gestionnaire » désigne un « gestionnaire de personnes » défini comme suit : un employé qui a la responsabilité d'exercer les pouvoirs qui lui sont délégués en matière de ressources humaines (c.-à-d., délégation en matière de dotation ou de relations de travail). En plus de veiller à ce que les résultats opérationnels soient produits et à ce que les fonctions générales de gestion soient exercées, un gestionnaire dirige du personnel, reconnaît et récompense les accomplissements, gère le rendement, voit au perfectionnement des employés, gère le changement et fait la promotion des valeurs, de l'éthique et de la culture de l'organisation.

Rémunération au rendement

Une rémunération fondée sur la réalisation d'engagements permanents ou clés, qui peut être sous forme de progression à l'intérieur de l'échelle salariale ou de montant forfaitaire, tel qu'énoncé dans la Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion.

Période d'examen

Du 1^er avril au 31 mars.

Spécialiste

Aux fins des présentes lignes directrices, un employé qui occupe un poste dans un groupe et niveau indiqué à la section 2.2 et qui n'est pas un gestionnaire tel que défini dans cette section.

Non représenté

Un employé qui n'est pas représenté par un agent négociateur et qui n'est pas assujetti à la négociation collective.

Annexe B - Ententes de rendement

La présente annexe énonce les exigences pour les ententes de rendement aux fins de la partie 6 des Lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés (GR E/NR).

1. Alignement

Les ententes de rendement devraient démontrer un alignement avec :

• les priorités du gouvernement,
• les priorités du greffier du Conseil privé, en tant que chef de la fonction publique,
• le rapport sur les plans et les priorités du ministère,
• l'entente de rendement du supérieur immédiat, afin que l'entente de rendement de chaque gestionnaire ou spécialiste soit une opérationnalisation de celle du supérieur immédiat.

2. Validité des ententes de rendement

Pour être considérées comme valides aux fins de la rémunération au rendement, les ententes de rendement devraient comprendre ce qui suit :

• la période visée par l'entente,
• les engagements permanents,
• les engagements clés (sauf pour diverses situations indiquées dans différentes sections des annexes),
• les mesures de rendement relatives aux résultats des engagements,
• une évaluation écrite des résultats atteints au cours de l'exercice et le niveau de compétence clé en leadership démontré,
• la signature du gestionnaire ou du spécialiste et du supérieur immédiat lorsque les engagements sont approuvés.

2.1 Engagements permanents

• Les engagements permanents sont les principaux résultats attendus du gestionnaire ou du spécialiste afin que le ministère puisse remplir son mandat.
• Les engagements permanents font partie des responsabilités permanentes du poste et ils ne changent normalement pas d'une année à l'autre. Ils témoignent d'une représentation équilibrée des responsabilités de base, telles que la gestion financière (budget), la gestion des ressources humaines, la planification des activités, l'élaboration des politiques et l'exécution des programmes opérationnels, ainsi que l'auto-perfectionnement (notamment les compétences clés en leadership, les valeurs et l'éthique).
• Un minimum de quatre (4) et un maximum de sept (7) engagements permanents doivent être établis.

2.2 Engagements clés

• Au-delà des engagements permanents, les engagements clés sont ceux sur lesquels on se concentre en particulier pendant l'exercice. Ils peuvent refléter des initiatives de changement liées aux plans d'activités, aux priorités ministérielles ou aux priorités établies par le greffier du Conseil privé en tant que chef de la fonction publique. Ils doivent être ambitieux, mais atteignables avec des efforts.
• Normalement, les engagements clés changent d'une année à l'autre.
• Un minimum de un (1) et un maximum de trois (3) engagements clés doivent être établis.

2.3 Mesures de rendement

• Les mesures de rendement décrivent comment un observateur peut reconnaître les résultats qui ont été atteints au cours de l'exercice et définissent les normes relatives au niveau qui a été atteint.
• Le choix de la mesure du rendement implique que des données ou de l'information quantifiables soient fournis relativement au rendement obtenu et que l'on fasse l'effort d'obtenir l'information définie dans la mesure particulière.
• Dans la mesure du possible, les mesures de rendement peuvent également décrire ce qui caractérise les niveaux de rendement qui sont supérieurs aux attentes.
• Les mesures de rendement sont créées au début de l'exercice lorsque les engagements sont établis et elles peuvent être adaptées au cours de l'exercice. Il y a de une (1) à trois (3) mesures de rendement par engagement permanent et par engagement clé.
• Il incombe aux ministères de s'assurer que les mesures de rendement sont examinées périodiquement afin de garantir leur validité.

2.4 Perfectionnement

• On utilise les ententes de rendement pour identifier les priorités de perfectionnement pour les gestionnaires ou les spécialistes, notamment le perfectionnement des compétences clés en leadership.

2.5 Examen des ententes de rendement en milieu d'année

• Les ententes de rendement sont examinées au moins une fois par année.
• Des révisions aux ententes de rendement peuvent être faites tout au long de l'exercice, qu'elles soient dictées par des facteurs tels que des changements de priorités ou d'affectations, ou des changements de supérieur immédiat. Chaque nouvelle révision est signée et datée par le gestionnaire ou le spécialiste et le supérieur immédiat.
• Un gestionnaire ou un spécialiste peut avoir plusieurs ententes de rendement dans un exercice particulier.

3. Modèles d'ententes de rendement

Les ministères peuvent élaborer des modèles d'ententes de rendement adaptés qui devraient contenir au moins les éléments suivants :

• des données relatives à l'identité : le nom du gestionnaire ou du spécialiste et de son supérieur immédiat, les dates visées par l'entente de rendement, les dates d'examen de l'entente de rendement,
• les engagements permanents, les mesures de rendement et les résultats à atteindre,
• les engagements clés, les mesures de rendement et les résultats à atteindre,
• la confirmation qu'une discussion et un examen en milieu d'année ont eu lieu,
• la confirmation que des compétences clés en leadership ont été prises en considération pour déterminer l'évaluation du rendement,
• une évaluation narrative et un résumé de l'évaluation,
• la signature du gestionnaire ou du spécialiste et du supérieur immédiat,
• la déclaration suivante au sujet de la protection des renseignements personnels :

« Les renseignements personnels seront protégés en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels et seront versés au Fichier ordinaire, Examen du rendement et évaluation des employés PEO 912. L'Agence de la fonction publique du Canada peut utiliser ce document aux fins de vérification et d'évaluation du programme. »

Annexe C - Exigences concernant la gestion et l'évaluation du rendement

La présente annexe établit les exigences concernant la gestion et l'évaluation du rendement individuel aux fins de la partie 6 des Lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés (GR E/NR).

1. Gestion du rendement

1.1 La gestion du rendement comprend, au minimum :

• Un accord entre le gestionnaire ou le spécialiste et son supérieur immédiat sur :
  • les attentes par rapport aux résultats qui doivent être atteints,
  • la façon dont ils doivent être atteints (compétences clés en leadership),
  • les mesures de rendement qui seront utilisées pour évaluer le rendement du gestionnaire ou du spécialiste.
• La communication des attentes et des priorités liées à la planification des activités et aux compétences clés en leadership.
• Dans le cas des gestionnaires, l'accent devrait être mis sur les compétences clés en leadership liées à la gestion des personnes. Un outil d'évaluation est disponible pour aider à fixer les attentes et à évaluer les résultats. Dans le cas des spécialistes, des compétences clés en leadership se rapportant au rôle devraient être définies.
• Une rétroaction régulière aux gestionnaires ou aux spécialistes concernant leur rendement et les occasions d'apprentissage et de perfectionnement pour les aider à améliorer leur rendement.
• Du soutien au développement individuel des compétences clés en leadership.
• Un appui pour les projets horizontaux à l'intérieur et entre les ministères de l'administration publique centrale, ainsi que dans les autres juridictions et ordres de gouvernement, par la reconnaissance d'un tel travail d'équipe dans les ententes de rendement individuelles.
• La communication de normes d'évaluation du rendement, notamment des renseignements clairs sur ce qui rend certains engagements stimulants, importants ou critiques pour la mission de l'organisme.

2. Évaluation du rendement

2.1 L'évaluation du rendement comprend, au minimum :

• une évaluation du rendement du gestionnaire ou du spécialiste par rapport aux engagements permanents et clés, et comprenant une évaluation de la façon dont les résultats ont été atteints, le tout étant fondé sur les compétences clés en leadership, les valeurs et l'éthique;
• au milieu et à la fin de l'année, des entretiens individuels entre le gestionnaire ou le spécialiste et son supérieur immédiat, qui comprennent une rétroaction constructive et une détermination des besoins en apprentissage et en perfectionnement, et leur appui;
• lorsque l'on juge que le rendement est inférieur aux attentes, on avise le plus tôt possible le gestionnaire ou le spécialiste que l'on s'attend à un changement et on suggère des mesures précises de redressement. Lorsque l'on juge que le rendement correspond au niveau 1 (n'a pas atteint), un Plan d'action pour l'amélioration du rendement est recommandé.

2.2 L'évaluation du rendement doit être équitable et cohérente, avec une différentiation entre les niveaux de rendement.

2.3 Une évaluation écrite du rendement a habituellement lieu dans le mois qui suit la fin de l'exercice.

3. Échelle d'évaluation

Note : Il s'agit d'un changement de l'actuelle échelle d'évaluation à 5 niveaux pour ce groupe à une échelle à 4 niveaux.

Les descriptions des niveaux de rendement ci-dessous sont utilisées pour évaluer le rendement au titre des engagements permanents et clés. Il s'agit de la même échelle d'évaluation que pour les cadres supérieurs, et les mêmes dispositions s'appliquent à l'égard d'une subdivision ultérieure ou de l'utilisation d'une nomenclature différente en ce sens que :

• les niveaux 2 à 4 peuvent être subdivisés à condition que les définitions décrivent les niveaux attendus de rendement et que ces derniers soient communiqués aux employés au début de l'exercice;
• des titres non numériques peuvent remplacer les niveaux chiffrés, à condition qu'ils renvoient aux quatre niveaux pour l'établissement de rapports.

Niveau 4 (a surpassé)
(auparavant Exceptionnel)

• A rempli tous les engagements et surpassé les attentes dans l'exécution des principaux engagements.
• Atteint régulièrement des résultats qui sont d'une valeur exceptionnelle pour les intervenants et l'organisation.
• Lorsqu'il remplit ses engagements, est perçu comme un modèle organisationnel, car il fait preuve de compétences ministérielles ou de leadership.

Niveau 3 (a atteint)
(auparavant Supérieur ou Entièrement satisfaisant)

• A rempli tous les engagements.
• Contribue largement au succès de l'organisme et des intervenants.
• Lorsqu'il remplit ses engagements, fait clairement preuve de compétences ministérielles ou de leadership.

Niveau 2 (a atteint en partie)
(auparavant Satisfaisant)

• A rempli les engagements les plus importants, mais pas nécessairement tous les engagements.
• Les résultats de l'évaluation du rendement indiquent qu'il faut du perfectionnement dans certains domaines.
• Lorsqu'il remplit ses engagements, montre un besoin d'améliorer ses compétences ministérielles ou son leadership.

Niveau 1 (n'a pas atteint)
(auparavant Insatisfaisant)

• A rempli certains engagements, mais n'a pas rempli un ou plusieurs des engagements les plus importants; OU
• Les résultats de l'évaluation du rendement sont en deçà des normes attendues; OU
• Lorsqu'il remplit ses engagements, a constamment du mal à faire preuve des compétences ministérielles ou de leadership.

Remarques : Un Plan d'action pour l'amélioration du rendement est recommandé pour les gestionnaires et les spécialistes qui ont une évaluation de niveau 1.

Niveau 0 (n'a pas pu être évalué)

Un gestionnaire ou spécialiste est considéré comme impossible à évaluer lorsqu'il n'a pas eu le temps (c.-à-d., moins de trois (3) mois) de remplir les engagements. Cela ne signifie pas que le gestionnaire ou le spécialiste n'a pas d'entente de rendement, mais seulement qu'il n'a pas eu une occasion suffisante de remplir les engagements. On compte quatre situations où le rendement serait impossible à évaluer relativement aux engagements clés et permanents :

1. les personnes nouvellement arrivées dans l'administration publique centrale;
2. les personnes récemment nommées à partir d'un autre groupe professionnel;
3. les personnes qui occupent un poste exclu ou non représenté par intérim depuis moins de quatre mois;
4. les personnes absentes pendant une longue période au cours de la période visée par l'évaluation du rendement, p. ex., en congé non payé ou en congé de maladie.

Il y a deux situations où des gestionnaires ou des spécialistes pourraient être considérés comme impossibles à évaluer à l'égard des engagements clés seulement :

1. les gestionnaires ou les spécialistes en formation linguistique ont seulement un engagement permanent pendant leur formation; la participation à la formation linguistique pour remplir les exigences linguistiques du poste; ils doivent être considérés comme ayant rempli les engagements permanents (évaluation de niveau 3). Étant donné qu'il n'y a pas d'engagements clés pendant la période de formation, ils reçoivent un niveau N'a pu être évalué relativement aux engagements clés pendant cette période;
2. les situations où aucun engagement clé n'a été fixé pour la période visée par l'évaluation du rendement, par exemple, lorsque le travail d'un gestionnaire ou d'un spécialiste consiste en un seul projet ou une seule tâche à accomplir pendant la période visée par l'évaluation du rendement.

Remarque : Les directives en matière de rémunération au rendement seront mises à jour par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en 2008-09. Entre-temps, la politique suivante devrait servir de référence : Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion, datée du 1er avril 2008.