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Lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés (GR E/NR)


Annexe A - Définitions

Exclu

Un employé qui occupe un poste exclu de la négociation collective en raison de la nature des fonctions du poste, tel que prévu par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Supérieur immédiat

Aux fins de la présente directive, la personne à qui le gestionnaire ou le spécialiste rend compte. Dans la plupart des cas, le supérieur immédiat est un cadre supérieur.

Gestionnaire

Aux fins des présentes lignes directrices, le terme « gestionnaire » désigne un « gestionnaire de personnes » défini comme suit : un employé qui a la responsabilité d'exercer les pouvoirs qui lui sont délégués en matière de ressources humaines (c.-à-d., délégation en matière de dotation ou de relations de travail). En plus de veiller à ce que les résultats opérationnels soient produits et à ce que les fonctions générales de gestion soient exercées, un gestionnaire dirige du personnel, reconnaît et récompense les accomplissements, gère le rendement, voit au perfectionnement des employés, gère le changement et fait la promotion des valeurs, de l'éthique et de la culture de l'organisation.

Rémunération au rendement

Une rémunération fondée sur la réalisation d'engagements permanents ou clés, qui peut être sous forme de progression à l'intérieur de l'échelle salariale ou de montant forfaitaire, tel qu'énoncé dans la Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion.

Période d'examen

Du 1er avril au 31 mars.

Spécialiste

Aux fins des présentes lignes directrices, un employé qui occupe un poste dans un groupe et niveau indiqué à la section 2.2 et qui n'est pas un gestionnaire tel que défini dans cette section.

Non représenté

Un employé qui n'est pas représenté par un agent négociateur et qui n'est pas assujetti à la négociation collective.

Annexe B - Ententes de rendement

La présente annexe énonce les exigences pour les ententes de rendement aux fins de la partie 6 des Lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés (GR E/NR).

1. Alignement

Les ententes de rendement devraient démontrer un alignement avec :

  • les priorités du gouvernement,
  • les priorités du greffier du Conseil privé, en tant que chef de la fonction publique,
  • le rapport sur les plans et les priorités du ministère,
  • l'entente de rendement du supérieur immédiat, afin que l'entente de rendement de chaque gestionnaire ou spécialiste soit une opérationnalisation de celle du supérieur immédiat.

2. Validité des ententes de rendement

Pour être considérées comme valides aux fins de la rémunération au rendement, les ententes de rendement devraient comprendre ce qui suit :

  • la période visée par l'entente,
  • les engagements permanents,
  • les engagements clés (sauf pour diverses situations indiquées dans différentes sections des annexes),
  • les mesures de rendement relatives aux résultats des engagements,
  • une évaluation écrite des résultats atteints au cours de l'exercice et le niveau de compétence clé en leadership démontré,
  • la signature du gestionnaire ou du spécialiste et du supérieur immédiat lorsque les engagements sont approuvés.

2.1 Engagements permanents

  • Les engagements permanents sont les principaux résultats attendus du gestionnaire ou du spécialiste afin que le ministère puisse remplir son mandat.
  • Les engagements permanents font partie des responsabilités permanentes du poste et ils ne changent normalement pas d'une année à l'autre. Ils témoignent d'une représentation équilibrée des responsabilités de base, telles que la gestion financière (budget), la gestion des ressources humaines, la planification des activités, l'élaboration des politiques et l'exécution des programmes opérationnels, ainsi que l'auto-perfectionnement (notamment les compétences clés en leadership, les valeurs et l'éthique).
  • Un minimum de quatre (4) et un maximum de sept (7) engagements permanents doivent être établis.

2.2 Engagements clés

  • Au-delà des engagements permanents, les engagements clés sont ceux sur lesquels on se concentre en particulier pendant l'exercice. Ils peuvent refléter des initiatives de changement liées aux plans d'activités, aux priorités ministérielles ou aux priorités établies par le greffier du Conseil privé en tant que chef de la fonction publique. Ils doivent être ambitieux, mais atteignables avec des efforts.
  • Normalement, les engagements clés changent d'une année à l'autre.
  • Un minimum de un (1) et un maximum de trois (3) engagements clés doivent être établis.

2.3 Mesures de rendement

  • Les mesures de rendement décrivent comment un observateur peut reconnaître les résultats qui ont été atteints au cours de l'exercice et définissent les normes relatives au niveau qui a été atteint.
  • Le choix de la mesure du rendement implique que des données ou de l'information quantifiables soient fournis relativement au rendement obtenu et que l'on fasse l'effort d'obtenir l'information définie dans la mesure particulière.
  • Dans la mesure du possible, les mesures de rendement peuvent également décrire ce qui caractérise les niveaux de rendement qui sont supérieurs aux attentes.
  • Les mesures de rendement sont créées au début de l'exercice lorsque les engagements sont établis et elles peuvent être adaptées au cours de l'exercice. Il y a de une (1) à trois (3) mesures de rendement par engagement permanent et par engagement clé.
  • Il incombe aux ministères de s'assurer que les mesures de rendement sont examinées périodiquement afin de garantir leur validité.

2.4 Perfectionnement

  • On utilise les ententes de rendement pour identifier les priorités de perfectionnement pour les gestionnaires ou les spécialistes, notamment le perfectionnement des compétences clés en leadership.

2.5 Examen des ententes de rendement en milieu d'année

  • Les ententes de rendement sont examinées au moins une fois par année.
  • Des révisions aux ententes de rendement peuvent être faites tout au long de l'exercice, qu'elles soient dictées par des facteurs tels que des changements de priorités ou d'affectations, ou des changements de supérieur immédiat. Chaque nouvelle révision est signée et datée par le gestionnaire ou le spécialiste et le supérieur immédiat.
  • Un gestionnaire ou un spécialiste peut avoir plusieurs ententes de rendement dans un exercice particulier.

3. Modèles d'ententes de rendement

Les ministères peuvent élaborer des modèles d'ententes de rendement adaptés qui devraient contenir au moins les éléments suivants :

  • des données relatives à l'identité : le nom du gestionnaire ou du spécialiste et de son supérieur immédiat, les dates visées par l'entente de rendement, les dates d'examen de l'entente de rendement,
  • les engagements permanents, les mesures de rendement et les résultats à atteindre,
  • les engagements clés, les mesures de rendement et les résultats à atteindre,
  • la confirmation qu'une discussion et un examen en milieu d'année ont eu lieu,
  • la confirmation que des compétences clés en leadership ont été prises en considération pour déterminer l'évaluation du rendement,
  • une évaluation narrative et un résumé de l'évaluation,
  • la signature du gestionnaire ou du spécialiste et du supérieur immédiat,
  • la déclaration suivante au sujet de la protection des renseignements personnels :

« Les renseignements personnels seront protégés en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels et seront versés au Fichier ordinaire, Examen du rendement et évaluation des employés PEO 912. L'Agence de la fonction publique du Canada peut utiliser ce document aux fins de vérification et d'évaluation du programme. »

Annexe C - Exigences concernant la gestion et l'évaluation du rendement

La présente annexe établit les exigences concernant la gestion et l'évaluation du rendement individuel aux fins de la partie 6 des Lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés (GR E/NR).

1. Gestion du rendement

1.1 La gestion du rendement comprend, au minimum :

  • Un accord entre le gestionnaire ou le spécialiste et son supérieur immédiat sur :
    • les attentes par rapport aux résultats qui doivent être atteints,
    • la façon dont ils doivent être atteints (compétences clés en leadership),
    • les mesures de rendement qui seront utilisées pour évaluer le rendement du gestionnaire ou du spécialiste.
  • La communication des attentes et des priorités liées à la planification des activités et aux compétences clés en leadership.
  • Dans le cas des gestionnaires, l'accent devrait être mis sur les compétences clés en leadership liées à la gestion des personnes. Un outil d'évaluation est disponible pour aider à fixer les attentes et à évaluer les résultats. Dans le cas des spécialistes, des compétences clés en leadership se rapportant au rôle devraient être définies.
  • Une rétroaction régulière aux gestionnaires ou aux spécialistes concernant leur rendement et les occasions d'apprentissage et de perfectionnement pour les aider à améliorer leur rendement.
  • Du soutien au développement individuel des compétences clés en leadership.
  • Un appui pour les projets horizontaux à l'intérieur et entre les ministères de l'administration publique centrale, ainsi que dans les autres juridictions et ordres de gouvernement, par la reconnaissance d'un tel travail d'équipe dans les ententes de rendement individuelles.
  • La communication de normes d'évaluation du rendement, notamment des renseignements clairs sur ce qui rend certains engagements stimulants, importants ou critiques pour la mission de l'organisme.

2. Évaluation du rendement

2.1 L'évaluation du rendement comprend, au minimum :

  • une évaluation du rendement du gestionnaire ou du spécialiste par rapport aux engagements permanents et clés, et comprenant une évaluation de la façon dont les résultats ont été atteints, le tout étant fondé sur les compétences clés en leadership, les valeurs et l'éthique;
  • au milieu et à la fin de l'année, des entretiens individuels entre le gestionnaire ou le spécialiste et son supérieur immédiat, qui comprennent une rétroaction constructive et une détermination des besoins en apprentissage et en perfectionnement, et leur appui;
  • lorsque l'on juge que le rendement est inférieur aux attentes, on avise le plus tôt possible le gestionnaire ou le spécialiste que l'on s'attend à un changement et on suggère des mesures précises de redressement. Lorsque l'on juge que le rendement correspond au niveau 1 (n'a pas atteint), un Plan d'action pour l'amélioration du rendement est recommandé.

2.2 L'évaluation du rendement doit être équitable et cohérente, avec une différentiation entre les niveaux de rendement.

2.3 Une évaluation écrite du rendement a habituellement lieu dans le mois qui suit la fin de l'exercice.

3. Échelle d'évaluation

Note : Il s'agit d'un changement de l'actuelle échelle d'évaluation à 5 niveaux pour ce groupe à une échelle à 4 niveaux.

Les descriptions des niveaux de rendement ci-dessous sont utilisées pour évaluer le rendement au titre des engagements permanents et clés. Il s'agit de la même échelle d'évaluation que pour les cadres supérieurs, et les mêmes dispositions s'appliquent à l'égard d'une subdivision ultérieure ou de l'utilisation d'une nomenclature différente en ce sens que :

  • les niveaux 2 à 4 peuvent être subdivisés à condition que les définitions décrivent les niveaux attendus de rendement et que ces derniers soient communiqués aux employés au début de l'exercice;
  • des titres non numériques peuvent remplacer les niveaux chiffrés, à condition qu'ils renvoient aux quatre niveaux pour l'établissement de rapports.

Niveau 4 (a surpassé)
(auparavant Exceptionnel)

  • A rempli tous les engagements et surpassé les attentes dans l'exécution des principaux engagements.
  • Atteint régulièrement des résultats qui sont d'une valeur exceptionnelle pour les intervenants et l'organisation.
  • Lorsqu'il remplit ses engagements, est perçu comme un modèle organisationnel, car il fait preuve de compétences ministérielles ou de leadership.

Niveau 3 (a atteint)
(auparavant Supérieur ou Entièrement satisfaisant)

  • A rempli tous les engagements.
  • Contribue largement au succès de l'organisme et des intervenants.
  • Lorsqu'il remplit ses engagements, fait clairement preuve de compétences ministérielles ou de leadership.

Niveau 2 (a atteint en partie)
(auparavant Satisfaisant)

  • A rempli les engagements les plus importants, mais pas nécessairement tous les engagements.
  • Les résultats de l'évaluation du rendement indiquent qu'il faut du perfectionnement dans certains domaines.
  • Lorsqu'il remplit ses engagements, montre un besoin d'améliorer ses compétences ministérielles ou son leadership.

Niveau 1 (n'a pas atteint)
(auparavant Insatisfaisant)

  • A rempli certains engagements, mais n'a pas rempli un ou plusieurs des engagements les plus importants; OU
  • Les résultats de l'évaluation du rendement sont en deçà des normes attendues; OU
  • Lorsqu'il remplit ses engagements, a constamment du mal à faire preuve des compétences ministérielles ou de leadership.

Remarques : Un Plan d'action pour l'amélioration du rendement est recommandé pour les gestionnaires et les spécialistes qui ont une évaluation de niveau 1.

Niveau 0 (n'a pas pu être évalué)

Un gestionnaire ou spécialiste est considéré comme impossible à évaluer lorsqu'il n'a pas eu le temps (c.-à-d., moins de trois (3) mois) de remplir les engagements. Cela ne signifie pas que le gestionnaire ou le spécialiste n'a pas d'entente de rendement, mais seulement qu'il n'a pas eu une occasion suffisante de remplir les engagements. On compte quatre situations où le rendement serait impossible à évaluer relativement aux engagements clés et permanents :

  1. les personnes nouvellement arrivées dans l'administration publique centrale;
  2. les personnes récemment nommées à partir d'un autre groupe professionnel;
  3. les personnes qui occupent un poste exclu ou non représenté par intérim depuis moins de quatre mois;
  4. les personnes absentes pendant une longue période au cours de la période visée par l'évaluation du rendement, p. ex., en congé non payé ou en congé de maladie.

Il y a deux situations où des gestionnaires ou des spécialistes pourraient être considérés comme impossibles à évaluer à l'égard des engagements clés seulement :

  1. les gestionnaires ou les spécialistes en formation linguistique ont seulement un engagement permanent pendant leur formation; la participation à la formation linguistique pour remplir les exigences linguistiques du poste; ils doivent être considérés comme ayant rempli les engagements permanents (évaluation de niveau 3). Étant donné qu'il n'y a pas d'engagements clés pendant la période de formation, ils reçoivent un niveau N'a pu être évalué relativement aux engagements clés pendant cette période;
  2. les situations où aucun engagement clé n'a été fixé pour la période visée par l'évaluation du rendement, par exemple, lorsque le travail d'un gestionnaire ou d'un spécialiste consiste en un seul projet ou une seule tâche à accomplir pendant la période visée par l'évaluation du rendement.

Remarque : Les directives en matière de rémunération au rendement seront mises à jour par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en 2008-09. Entre-temps, la politique suivante devrait servir de référence : Politique sur l'administration de la rémunération au rendement de certains niveaux supérieurs exclus non compris dans la catégorie de la gestion, datée du 1er avril 2008.



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