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Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets





Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets

Version 1.3

Table des matières



1. Introduction

1.1 Contexte

Les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé en juin 2007 la Politique sur la gestion des projets, étayée par la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet et par la Norme relative à la complexité et aux risques des projets. Cette politique et ces deux normes énoncent les responsabilités des administrateurs généraux aux fins de garantir une gestion intégrée des projets à l'échelle de leur ministère ou organisme plutôt qu'une gestion de projet au cas par cas. La politique et les normes connexes visent l'atteinte des résultats suivants :

  • Les ressources accordées au projet sont optimisées;
  • La saine gérance des fonds liés aux projets est démontrée;
  • La responsabilisation quant aux résultats des projets est transparente;
  • Les résultats sont atteints selon les limites établies en matière de délais et de coûts.

Aux termes de cette politique, les administrateurs généraux doivent veiller à ce que les ministères soient dotés de processus et de contrôles satisfaisants qui leur permettront de gérer efficacement les projets, d'obtenir les résultats escomptés et de limiter les risques pour les intervenants. La politique porte sur la gouvernance et la surveillance des projets, ainsi que sur la capacité de l'organisation à gérer les projets. L'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets (ECOGP) aide les administrateurs généraux à s'acquitter de leur responsabilité consistant à établir et à peaufiner de saines pratiques de gestion en se fondant sur une évaluation et une analyse complètes des possibilités d'investissement dans la capacité, de manière que l'organisation soit plus à même de réaliser les projets prévus. L'autoévaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets fera ressortir les points forts, les lacunes éventuelles ainsi que les possibilités d'investissement. Cette information devrait aider les ministères et organismes à prendre des décisions judicieuses aux fins d'adapter leurs processus et pratiques de gestion de projets en fonction des opérations et à être plus en mesure de suivre l'évolution des pratiques exemplaires à l'échelle mondiale.

Aux termes de la Politique sur la gestion des projets, la détermination des limites applicables aux pouvoirs d'approbation de projet conférés aux organisations n'est plus fondée sur un montant seuil mais plutôt sur une évaluation plus objective et factuelle de la capacité organisationnelle à gérer la complexité et le niveau de risque associés à un projet. Dans ce contexte, la politique stipule que la capacité de l’organisation à gérer des projets doit être évaluée au moyen de l’outil d’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), comme le prévoit la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projets. La Politique précise en outre que les administrateurs généraux doivent s'assurer que leur organisation effectue une évaluation précise de chaque projet conformément à la Norme relative à la complexité et aux risques des projets. Ensemble, les résultats de ces évaluations permettront de fixer les pouvoirs de dépenser appropriés et de déterminer le degré de surveillance requis de la part du Conseil du Trésor.

La Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet établit l'orientation qui permettra d'assurer la conformité à la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor. Cette politique exige que les administrateurs généraux veillent à ce que leur organisation soit bien évaluée pour en déterminer le niveau de capacité de gestion de projet aux fins d'approbation de projet et des pouvoirs de dépenser connexes.

L'organisation en tant qu'entreprise doit faire l'objet d'une évaluation globale au moyen de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), qui est joint au présent guide.

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1.2 Objet et structure du guide

L'objet du présent document est de fournir une orientation en vue de procéder à l'ECOGP, en conformité avec la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projets. Le guide fournit des explications et des interprétations additionnelles pour aider les spécialistes à effectuer les évaluations puis à en justifier les résultats. Le guide s'adresse notamment au personnel qui prend part à la gestion, à l'exécution, à l'examen, à l'approbation ou à la coordination d'une ECOGP. Les utilisateurs secondaires du guide et de l'Outil comprennent le personnel du SCT et d'autres parties prenantes qui contribuent à la définition et à la gestion des enjeux relatifs à la capacité de gestion de projets et des activités de planification des investissements.

Le Guide reprend la structure de l'Outil d'ECOGP et permet d'appuyer chaque catégorie d'évaluation. Dans ce Guide, on utilise la disposition suivante :

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

Description de l'objet et de la portée de la catégorie d'évaluation dans le contexte de l'ECOGP.

Parties prenantes

Liste et description du rôle des principales parties prenantes pouvant être en mesure de fournir des conseils, des commentaires et des éléments probants sur un domaine de connaissances donné.

Importance de la cote

Détermination des causes ou conséquences éventuelles associées à l'évaluation d'un domaine de connaissances donné.

De nombreux facteurs peuvent influer sur la capacité globale d'une organisation. Par exemple, le nombre et la taille et/ou la complexité des projets ainsi que la maturité et les capacités des ressources individuelles affectées aux projets. Pour cette raison, bien que la cote attribuée à un domaine de connaissances spécifique puisse être interprétée comme un indicateur utile des forces et des possibilités d'investissement dans le renforcement des capacités, le domaine de connaissances doit être examiné dans le contexte de la note globale attribuée à l'organisation.

L’annexe présente un glossaire de la terminologie spécifique utilisée dans la Politique et dans l’Outil d’ECOGP.



2. Documents connexes

Parmi les documents pertinents à l’égard du présent guide, mentionnons :

  • Guide d'utilisation de l'outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets;
  • Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets;
  • Politique sur la planification des investissements - Actifs et services acquis;
  • Politique sur la gestion des projets;
  • Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets;
  • Project Management Body of Knowledge, 3e édition, Project Management Institute, 2004;
  • Project Management Body of Knowledge, 4e édition, Project Management Institute, 2008;
  • Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet;
  • Standard for Portfolio Management, Project Management Institute, 2008;
  • Standard for Program Management, Project Management Institute, 2008;
  • Norme relative à la complexité et aux risques des projets.


3. Capacité organisationnelle et complexité et niveau de risque du projet

Les attentes et les exigences relatives à la gestion des projets de l'administration publique fédérale sont énoncées dans les instruments stratégiques suivants :

  • Politique sur la gestion des projets;
  • Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet;
  • Norme relative à la complexité et aux risques des projets.

Des attentes additionnelles en matière de saine gestion sont énoncées dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du SCT.

La Politique sur la gestion des projets stipule qu'il incombe à l'administrateur général d'exécuter :

  • une évaluation des capacités à l'échelle de l'organisation, conformément à la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet, et
  • une évaluation de chaque projet planifié ou proposé, conformément à la Norme relative à la complexité et aux risques des projets.

Les deux cotes obtenues à la suite de ces deux évaluations sont ensuite comparées en vue de déterminer le pouvoir de dépenser approprié (ministère parrain ou Conseil du Trésor) et la surveillance que devra exercer le Conseil du Trésor (CT). Pour tous les projets dont le coût total estimatif dépasse 1 million de dollars, le ministère doit, en vertu de la politique, obtenir l'approbation du Conseil du Trésor relativement à tout projet dont le risque et la complexité dépassent la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projets approuvée par le CT ou si les ministres du CT déterminent qu'ils doivent faire un suivi du projet. Voir la figure 1.

Figure 1 : Pouvoirs d'approbation et de dépense pour un projet en fonction de la complexité et du risque d'un projet et de capacité organisationnelle de gestion de projet
Figure 1 : Pouvoirs d'approbation et de dépense

Figure 1: Pouvoirs d'approbation et de dépense pour un projet en fonction de la complexité et du risque d'un projet et de capacité organisationnelle de gestion de projet - Version textuelle

La figure 1 illustre comment la relation entre, d'une part, la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet et, d'autre part, le niveau de complexité et de risque associé au projet déterminera les limites d'approbation du projet d'une organisation. Par exemple, si la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet approuvée par le CT correspond à « 3 – Évolutionnaire » et que l'organisation veut réaliser un projet se situant dans la zone blanche de la figure 1, comme le projet A, dont le niveau de complexité et de risque correspond à « 4 – Transformationnel », qui est supérieur à celui correspondant à la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet approuvée par le CT, il faudra obtenir l'approbation du Conseil du Trésor ainsi que l'octroi d'autorisations de dépenser pour aller de l'avant avec le projet. Les projets qui se situent dans la zone bleue, comme le Projet B (Niveau 2 – Tactique), ont un niveau évalué de complexité et de risque n'excédant pas la catégorie de la capacité organisationnelle de gestion de projet approuvée par le CT et se situeront probablement à l'intérieur de la limite des autorisations ministérielles et nécessiteront une surveillance directe très limitée de la part du CT.

La capacité de gestion de projet de l'organisation devrait être proportionnelle au niveau du risque et de la complexité de son portefeuille de projets prévu.

Une catégorie de plus grande capacité n'est pas nécessairement une meilleure catégorie de capacité. Si la capacité de l'organisation à gérer dépasse toujours la capacité nécessaire compte tenu de son portefeuille de projets prévu définis dans le plan d'investissement de l'organisation, l'organisation peut être surcontrôlée. Un ministère ou un organisme devrait travailler à maintenir des systèmes, des processus et des contrôles de la gestion de ses projets planifiés qui soutiennent et contribuent à l'optimisation et à la saine gestion des ressources dans l'exécution des projets du gouvernement. Pour une organisation qui n'exécute qu'un petit nombre de projets complexes d'envergure, une capacité élevée de gestion de projet (y compris les coûts que cela suppose) ne constitue sans doute pas un investissement approprié.

Pendant ou après la réalisation d'une évaluation, un ministère ou un organisme peut souhaiter envisager des modifications aux cadres ou aux pratiques organisationnelles qui existent en matière de gestion des projets. Toute proposition de modification doit être mesurée en termes de coûts prévus de la mise en œuvre, de gestion et de suivi des nouvelles activités connexes. Un ministère ou un organisme doit finalement faire en sorte que sa capacité à gérer les projets prévus soit proportionnelle à son portefeuille de projets prévus sur un minimum de cinq années à venir, comme indiqué dans son plan d'investissement.

Une ECOGP est une démonstration fondée sur des éléments probants de la capacité qu'a un ministère ou un organisme à gérer son portefeuille de projets prévu.

Une ECOGP est une évaluation prospective de la capacité d'une organisation à gérer et exécuter le portefeuille des projets prévus identifiés dans son plan d'investissement ministériel sur un horizon minimal de cinq ans. Notez que les éléments probants doivent démontrer la capacité de l'organisation à gérer et exécuter le portefeuille de projets prévu.

Une ECOGP peut convenir aux organisations qui adoptent diverses approches en matière de gestion de leurs projets.

Certaines organisations peuvent avoir différents cadres de gestion de projet au sein de leurs différents secteurs ou directions. D'autres ministères et organismes peuvent avoir des cadres spécifiques qui varient en fonction du type de projet ou d'autres caractéristiques du projet. Les pratiques de gestion peuvent et doivent pouvoir être adaptées pour tenir compte du projet individuel, mais il y a des points et des principes de gestion communs qui doivent être mis en place et respectés.



4. Principales parties prenantes

Les parties prenantes décrites dans cette section sont directement responsables de l'exécution des ECOGP. La section 7 de ce guide, Exécution d'une évaluation, propose des centres de responsabilité et d'autres sources de renseignements qui seront probablement utiles aux fins d'étayer les réponses aux questions servant à l'évaluation d'un domaine de connaissances donné.

Parties prenantes Rôle
Conseil du Trésor

Le Conseil du Trésor du est un comité du Conseil privé de la Reine pour le Canada; il s’acquitte des responsabilités qui lui sont attribuées par la Loi sur la gestion des finances publiques 1 et par d’autres lois. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du ministre d’État2).

À titre d'administrateur général de la fonction publique, le Conseil du Trésor remplit trois grands rôles :

  • conseil de gestion du gouvernement;
  • bureau du budget du gouvernement;
  • employeur de l'administration publique centrale.
Ministre

Chaque ministre rend compte au Parlement et au Premier ministre de ses activités et de celles de son ministère – ce qui inclut les fonctionnaires relevant de sa direction –, et ce, qu’il en ait une connaissance préalable ou non. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du ministre d’État)

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Le Secrétariat du Conseil du Trésor offre conseils et recommandations au Conseil du Trésor sur tout ce qui touche la politique administrative et l’organisation de la fonction publique du Canada, les politiques et procédures de gestion des finances et des actifs, l’examen des plans de dépenses annuels et à long terme ainsi que la détermination des priorités connexes. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du ministre d’État)

Administrateur général

L’administrateur général est responsable de la gestion des projets, en conformité avec les lois, les règlements et les instruments stratégiques du Conseil du Trésor.

Il lui incombe de s’assurer que les projets sont évalués avec précision aux fins de déterminer le degré de complexité et de risque des projets dans l’optique des pouvoirs d’approbation de projets 3.

Organisation

L’organisation procède à une évaluation précise de chaque projet prévu ou proposé, en conformité avec la Norme relative à la complexité et aux risques des projets, et elle informe le SCT de tout projet nouveau ou de tout changement important apporté à des projets en cours.

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Notes en bas de page

1 Se reporter à la Loi sur la gestion des finances publiques.

2 Se reporter au document Pour un gouvernement responsable - Guide du ministre et du ministre d'État

3 Norme relative à la complexité et aux risques des projets, 2007



5. Structure de l'évaluation

5.1 Domaines de connaissance

L'évaluation est conçu d'évaluer la capacité de gestion de projet d'une organisation et respecte la structure des domaines de connaissances en gestion de projets décrite dans le manuel Project Management Body of Knowledge4 ainsi que les normes en matière de gestion de programmes5 et de gestion de portefeuilles6 publiés par le Project Management Institute (PMI). L'évaluation prend également en compte deux catégories de capacité additionnelles : les structures de soutien organisationnel, et les normes relatives à la gestion de projet. Aux fins du présent guide, toutes les catégories d'évaluation seront désignées par l'expression « domaine de connaissances ».

Le tableau 1 illustre l'organisation des domaines de connaissances en capacités fondamentales :

  • Intégration organisationnelle
  • Gestion de projet fondamentale
  • Gestion de projet de soutien

Comme l'illustre le tableau 1, les capacités d'intégration organisationnelle et de gestion de projet de soutien peuvent être vues comme des domaines de connaissances « à l'appui » nécessaires pour exploiter tous les avantages offerts par chacune des capacités de gestion de projet fondamentales. On notera que les fonctions d'intégration organisationnelle et celles qui appuient la gestion de projets sont normalement exécutées par l'organisation, tandis que les fonctions de gestion de base des projets sont normalement assurées au niveau des projets eux mêmes à l'intérieur du cadre organisationnel de gestion de projets.

Tableau 1 : Domaines de connaissances en gestion organisationnelle de projet
Intégration organisationnelle Gestion de portefeuille d’investissement
Gestion de programme d'investissement
Structures de soutien organisationnel
Normes de gestion de projet
Gestion de projet fondamentale Gestion de l'intégration des projets Gestion de la portée des projets Gestion du calendrier des projets Gestion des coûts Gestion du risque
Gestion de projet de soutien Gestion de la qualité
Gestion des acquisitions
Gestion des ressources humaines
Gestion des communications

Les capacités d'intégration organisationnelle permettent de s'assurer que les projets appropriés sont entrepris. Les capacités de gestion de projet fondamentale, soutenues par les fonctions de gestion de projet, permettent de s'assurer que le projet approprié est exécuté de la manière appropriée.

L'importance de chaque domaine de connaissances et sa place au sein des trois capacités fondamentales seront commentées ou approfondies à la section 7 du présent guide, Exécution de l'évaluation.

Afin de se différencier des définitions de gestion de programmes et de gestion de portefeuilles utilisées par le gouvernement du Canada, l’Outil d’ECOGP utilise les expressions « gestion de programme d’investissement » et « gestion de portefeuille d’investissement ».

Un programme d'investissement est un groupe de projets connexes gérés d'une manière coordonnée de manière à obtenir des avantages et un degré de contrôle qui ne seraient pas atteignables si les projets étaient gérés individuellement. Un programme d'investissement peut comprendre des éléments de travaux connexes qui excèdent la portée de chacun des projets spécifiques du programme8.

Un portefeuille d’investissement est un ensemble de projets ou de programmes et d'autres travaux regroupés de manière à faciliter la gestion efficiente de ces travaux en vue d'atteindre des objectifs opérationnels stratégiques9. Les projets ou programmes regroupés dans un portefeuille d'investissement ne sont pas nécessairement interdépendants ni directement reliés10.

Tableau 2 - Domaines de connaissances
Domaine Définition
Intégration organisationnelle
1. Gestion de portefeuille d’investissement Sélection des investissements relatifs à des projets ou à des programmes d’investissement et soutien connexe. Ces investissements sont effectués en fonction du plan stratégique de l’organisation et des ressources disponibles.
2. Gestion de programme d'investissement Gestion centralisée et coordonnée d’un programme d’investissement, de manière à atteindre les objectifs stratégiques du programme et à obtenir les avantages escomptés.
3. Structures de soutien organisationnel Structures et mécanismes organisationnels qui contribuent à la gestion de projets, de programmes d’investissement et de portefeuilles d’investissement.
4. Normes de gestion de projet Normes servant à confirmer l’observation d’une méthodologie normalisée correspondant à des pratiques exemplaires de gestion de projets, de gestion de programmes d’investissement et de gestion de portefeuilles d’investissement.
Gestion de projet fondamentale
5.Gestion de l’intégration des projets Processus et activités nécessaires pour cerner, définir, combiner, unifier et coordonner les différents processus et activités de gestion de projet à l’intérieur des regroupements de processus de gestion de projets. Dans le contexte de la gestion de projets, l’intégration englobe les caractéristiques propres aux fonctions d’unification, de regroupement et de structuration qui sont essentielles si l’on veut réaliser le projet, répondre aux besoins et aux exigences des clients et des parties prenantes, et obtenir les résultats escomptés.
6. Gestion de la portée des projets Processus consistant principalement à définir et à contrôler les éléments que comprend le projet ainsi qu’à exclure tout ce qui n’en fait pas partie. Cela comprend les processus nécessaires pour englober tous les travaux nécessaires, ni plus ni moins, en vue de réaliser le projet à la lumière des exigences énoncées au départ ou modifiées de façon formelle.
7. Gestion du calendrier des projets Processus nécessaires à la réalisation du projet en temps voulu.
8. Gestion des coûts des projets Processus de planification, d’estimation, de budgétisation et de contrôle des coûts, aux fins d’assurer la réalisation du projet tout en respectant le budget approuvé.
9. Gestion du risque des projets Processus servant à la gestion du risque (planification, définition, analyse, prise de mesures, surveillance et contrôle). Également, processus servant à procéder à une évaluation du risque et de la complexité du projet comme le prévoit la Politique sur la gestion des projets.
Gestion de projet de soutien
10. Gestion de la qualité des projets Processus et activités de l’organisation qui exécute le projet en vue de déterminer les politiques, les objectifs et les responsabilités qui ont trait à la qualité, de sorte que le projet comble les besoins opérationnels pour lesquels il a été réalisé. S’il y a lieu, un système de gestion de la qualité assure la mise en application de politiques et de procédures dans une optique d’amélioration permanente des processus.
11. Gestion des acquisitions des projets Processus servant à se procurer, au moyen d’acquisitions ou autrement, des produits, des services ou d’autres éléments qui ne seront pas fournis par l’équipe de projet et qui sont nécessaires à l’obtention des extrants et des résultats du projet. La gestion des acquisitions comprend la gestion des marchés ainsi que les processus de contrôle des changements qui sont requis pour gérer les marchés ou les bons de commande établis par les membres de l’équipe dûment autorisés. Ce domaine englobe également les activités de gestion de tout marché octroyé par une organisation externe (l’acheteur) qui fait l’acquisition de services de gestion de projet auprès de l’organisation responsable (le vendeur), de même que la gestion des obligations imposées à l’équipe de projet aux termes du marché.
12. Gestion des ressources humaines des projets Organisation et gestion de l’équipe de projet. Cette équipe regroupe toutes les personnes auxquelles des rôles et des responsabilités ont été attribués en vue de mener le projet à bien.
13. Gestion des communications des projets Processus servant à assurer la création, la collecte, la diffusion, l’entreposage, l’extraction et l’élimination des renseignements relatifs au projet.
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5.2 Catégories de capacité organisationnelle de gestion de projet

De façon à rendre compte de l'importance relative de chaque domaine de connaissances par rapport aux autres, des poids relatifs ont été fixés pour chaque catégorie d'évaluation. Dès lors, la cote brute attribuée à chaque domaine de connaissances sera ajustée au moyen du poids relatif associé à chaque catégorie d'évaluation. Les valeurs pondérées sont présentées au tableau 3.

Tableau 3 : Cotation des domaines de connaissances
Domaine de connaissances Nombre de questions Pondération Cote maximale
Total 92 100% 460
Gestion de portefeuille d’investissement et gestion de programme d’investissement 10 5% 50
Structures de soutien organisationnel 9 5% 45
Normes de gestion de projet 20 10% 100
Gestion de l'intégration des projets 21 16% 105
Gestion de la portée des projets 4 10% 20
Gestion du calendrier des projects 5 12% 25
Gestion des coûts des projets 7 12% 35
Gestion du risque des projets 4 10% 20
Gestion de la qualité des projets 2 5% 10
Gestion des acquisitions des projets 4 5% 10
Gestion des ressources humaines des projets 4 5% 20
Gestion des communications des projets 2 5% 10

L'outil d'évaluation calcule une cote sur un total de 460. Exprimée sous forme de pourcentage, la cote correspondra à une catégorie de capacité précise, tel qu'illustré au tableau 4.

Tableau 4 : Catégories de capacité organisationnelle de gestion de projet
Catégorie de capacité Définition Cote
0 - Limité Autorisation de dépenser limitée à 1 million de dollars.

Les organisations qui se situent dans cette catégorie ne disposent en général d’aucune structure uniforme pour la gestion de projets et s’appuient plutôt sur les compétences de chaque gestionnaire de projet. 		< 25 / 100
1 - Éprouvée L’organisation a la capacité requise pour mener à bien des projets servant à maintenir sa capacité opérationnelle.

Les organisations qui se situent dans cette catégorie ont tendance à recourir à des capacités de base en matière de gestion; la planification de projet est généralement plus efficace et les rapports commencent souvent à être centralisés. 		25 – 49 / 100
2 – Tactique L’organisation a la capacité de mener à bien des projets servant à adapter ses opérations en vue de l’atteinte des objectifs prévus.

Dans les organisations faisant partie de cette catégorie, les processus de gestion de projet ont tendance à devenir normalisés, on procède souvent à une collecte centralisée de données sur les projets, et ces derniers sont généralement approuvés et supervisés par un organisme de gouvernance désigné. 		50 – 69 / 100
3 - Évolutionnaire L’organisation a la capacité de mener à bien des projets qui servent à atteindre des objectifs stratégiques en évolution.

Les organisations qui se situent dans cette catégorie tendent à procéder à la planification et au contrôle intégrés de projets multiples; ces derniers sont gérés à la manière de programmes d’investissement s’il y a lieu, de manière à améliorer la sélection des projets, l’affectation des ressources et les échéanciers. Les processus relatifs aux projets sont intégrés aux processus et à la structure de l’organisation. L’analyse du rendement des projets est d’un niveau suffisamment avancé pour contribuer à l’amélioration des processus et à la planification des projets, et des structures normalisées de gouvernance sont en place pour l’approbation et la surveillance des projets. 		70 – 90 / 100
4 - Transformationnel L’organisation a la capacité de mener à bien des projets qui transforment la manière dont elle exécute ses activités.

À ce niveau, les projets sont choisis et surveillés en fonction de leur contribution au plan stratégique. Les décisions relatives à l’approbation des projets, aux échéanciers et à l’affectation des ressources sont constamment réévaluées de manière à assurer une utilisation optimale des ressources. Les pratiques de gestion des projets sont améliorées en permanence à la lumière d’indicateurs de rendement clés ayant trait à la conformité et à la réussite des projets. Les systèmes d’information de gestion de projet et de portefeuille servent à l’échange d’information par les équipes de projet, à la fois entre elles et avec la direction. Il y a conscientisation organisationnelle, sur le plan structurel et culturel, au regard des projets aux fins d’optimiser les résultats des projets stratégiques. 		>90 – 100 / 100
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Notes en bas de page

4 Project Management Body of Knowledge, 3e édition, Project Management Institute, 2004

5 The Standard for Program Management, 2e édition, Project Management Institute, 2008

6 The Standard for Portfolio Management, 2e édition, Project Management Institute, 2008

8 Project Management Body of Knowledge, 3e édition, Project Management Institute, 2008

9 Ibid.

10 Ibid.



6. Assurer l'état de préparation à l'évaluation

6.1 Exécution d'une ECOGP : considérations et pratiques exemplaires

Examen et révision périodiques tous les trois ans

La Politique sur la gestion des projets stipule qu'il incombe à l'administrateur général d'exécuter et de réviser une évaluation des capacités à l'échelle de l'organisation, conformément à la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet. Comme précisé dans la Politique sur la gestion des projets, les limites d'approbation des projets doivent être examinées et révisées périodiquement, (au moins tous les 3 ans), habituellement dans le cadre de l'examen du plan d'investissement de l'organisation, comme précisé dans la Politique sur la planification des investissements - Actifs et services acquis. Ainsi, au minimum, une organisation devra soumettre les conclusions de l'évaluation au CT tous les trois ans avec son plan d'investissement.

Les organisations doivent tenir compte du caractère dynamique de l'évaluation et à comprendre que celle ci exigera probablement des mises à jour régulières au fil de l'évolution de la capacité organisationnelle de gestion de projets ainsi que de l'environnement opérationnel, des modalités habilitantes et des activités connexes. Une organisation est également tenue d'exécuter une évaluation par suite d'un changement important qui peut avoir influé sur sa capacité de gestion de projets.

Les organisations sont invitées à étudier la possibilité d'intégrer un examen périodique de l'évaluation de leur capacité de gestion de projets à leurs processus de planification opérationnelle, de manière à assurer l'exactitude de l'ECOGP et de mettre à profit l'information de vérification à titre d'outil de gestion et de planification à l'intérieur de l'organisation.

Consultation interne dans l'ensemble de l'organisation

Les ministères et les organismes sont encouragés à envisager l'adoption de différentes pratiques exemplaires dans le cadre de l'exécution et de la mise à jour d'une ECOGP. Ainsi, idéalement, des membres des différents secteurs de l'organisation devraient prendre part à l'évaluation, dont tous les secteurs fonctionnels et opérationnels, comme les services ministériels, les finances, la gestion de projets, les ressources humaines, les programmes, la gestion de l'information et les technologies de l'information, etc. Cette perspective plus exhaustive devrait se traduire par une évaluation plus fondée, plus exacte et plus pondérée de la capacité organisationnelle de gestion de projets.

Consultation initiale du SCT

Il faut souligner que, au départ, les réponses aux questions de l'évaluation n'auront pas un caractère définitif parce qu'elles reposeront sur une information incomplète ou non étayée par des éléments probants. Les organisations sont encouragées à procéder au départ à une évaluation à partir de l'information disponible à ce moment, puis à entamer un dialogue à l'interne ainsi qu'avec le SCT. À mesure que l'on disposera de renseignements reliés aux différents critères d'évaluation ou que ces renseignements changeront, l'évaluation pourra être mise à jour de façon à refléter avec précision la capacité actuelle de gestion de projets de l'organisation. Cette pratique correspond à l'exigence stratégique voulant que l'administrateur général s'assure que son organisation dispose d'une évaluation exacte de sa capacité de gestion de projets, conformément à la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projets. Précisons que le SCT doit être informé de tout changement notable de la capacité d'une organisation.

Évaluer la capacité des autres ministères et des fournisseurs externes

Il peut arriver qu'une organisation appuie sa capacité sur l'assistance fonctionnelle fournie par d'autres ministères. Par exemple, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a pour mandat de soutenir les fonctions des biens immobiliers et de l'approvisionnement.

Les ministères et les organismes ont pour ordre d'évaluer la capacité des autres ministères en collaboration ou en consultation avec le fournisseur de services. De même, lorsque des fournisseurs externes sont utilisés pour fournir des capacités, elle doit être évaluée sur la base d'éléments probants et en collaboration ou en consultation avec le fournisseur externe.

Créer un glossaire et un guide propres à l'organisation

Les organisations pourront aussi envisager de constituer un glossaire pour définir avec plus de précision les termes employés dans le cadre de l'évaluation qui peuvent avoir une portée ou un sens particulier pour elles, par souci d'uniformité et de compréhension commune.

6.2 Guide de méthodologie

L'ECOGP doit être effectuée conformément à la méthode établie aux fins de documenter l'exercice et de fournir des données probantes relativement à chaque critère d'évaluation. Le but de cette approche est de disposer de résultats uniformes et comparables entre organisations ainsi que de faciliter la mise à jour et la vérification des évaluations. En outre, tous les éléments probants doivent être facilement accessibles; l'examen de l'ECOGP par le SCT peut inclure des demandes de la totalité ou d'une partie des documents justificatifs. Enfin, une autre pratique exemplaire consiste à mettre en place des processus opérationnels à l'appui de l'exécution, de l'examen et de l'approbation de l'évaluation. Ces processus devraient garantir la rigueur et la discipline nécessaires aux fins de s'assurer que l'évaluation est actuelle et exacte, qu'elle repose sur des données documentées et qu'elle est mise à jour comme il se doit.

Ci-après se trouvent des orientations au sujet des principales étapes prévues pour une organisation qui effectue une ECOGP.

Étape 1 : Exercice d'allocation des ressources

Une organisation doit d'abord compléter un exercice d'allocation des ressources dans l'ensemble du ministère ou de l'organisme, en conformité avec la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis du Conseil du Trésor. L'exercice d'allocation des ressources doit idéalement être soutenu par des informations pertinentes, y compris les exigences, le risque, la complexité, le rendement, les examens de projets, les résultats attendus (valeur), l'harmonisation stratégique, et la disponibilité des ressources. Voir le Guide de planification des investissements – Actifs et services acquis du SCT pour plus de détails au sujet de cet exercice.

Les décisions d'allocation des ressources doivent être fondées sur les décisions de planification. Une organisation doit décrire clairement son approche et arriver à une compréhension de la façon dont elle prend ses décisions d'allocation des ressources et de réaffectation. La capacité de l'organisation à gérer ses investissements prévus est un facteur clé, et l'ECOGP renforce cette capacité. Avec un rapport documenté sur l'allocation des ressources et les structures de gouvernance des réaffectations, le résultat final de l'exercice d'allocation des ressources est une liste de l'ensemble des investissements prévus d'une organisation pour la prochaine période de cinq ans. Ces investissements prévus, y compris tous les projets prévus ainsi que ceux en cours, doivent être reflétés dans le plan d'investissement de l'organisme, ce qui confirme leur caractère abordable.

Étape 2 : Portefeuille de projets prévus

La liste des investissements prévus est le point de départ initial d'une organisation pour l'établissement de son portefeuille de projets prévus. Une fois qu'une organisation a identifié tous les investissements prévus sur une période minimale de cinq années, elle doit travailler en collaboration avec le SCT pour s'assurer que tous les projets distincts prévus ont été correctement identifiés.

Une organisation doit décrire sa démarche d'identification des activités comme prévu, et pour des projets distincts, y compris les seuils en dollars ou tous les autres facteurs clés déterminants qui peuvent être examinés au cours de ce processus. Une organisation doit inclure la justification à l'appui de ses décisions dans son plan d'investissement. L'approche d'une organisation doit se conformer aux politiques du Conseil du Trésor. Le portefeuille de projets prévus, ainsi que les informations additionnelles sur le projet, doivent également se refléter dans le plan d'investissement.

Il peut arriver que, par suite de l'identification de tous les investissements prévus, une organisation aura d'autres activités s'apparentant à des projets ou d'autres investissements qui ne seront pas individuellement mis en évidence dans le plan d'investissement. Dans le cadre du plan d'investissement, l'organisation doit énoncer clairement l'ampleur et le volume de ces pôles d'activités afin de déterminer leur importance globale et les répercussions sur les ressources et les impacts potentiels sur la capacité de l'organisation à gérer son portefeuille de projets en entier. Il s'agit d'un facteur clé dans la réalisation de l'ECOGP.

Étape 3 : Adaptabilité et cadre de gestion des projets d'un ministère

Une organisation aura besoin d'une connaissance de travail claire et factuelle de son cadre ou de sa série de pratiques en matière de gestion des projets. De nombreux critères d'évaluation exigent que l'organisation détermine si ces pratiques sont documentées et qu'il existe des preuves de la mesure dans laquelle ces pratiques sont appliquées dans toute l'organisation. Notez que ces preuves doivent démontrer la capacité de l'organisation à gérer et exécuter le portefeuille de projets prévu. Toutefois, aux questions 9 et 10, les données historiques fondées sur les projets des cinq dernières années doivent être fournies. Ces deux questions sont les seuls critères d'évaluation historiques fondés sur des preuves. L'ECOGP n'établit ou ne définit pas d'attentes; c'est au ministère ou à l'organisme de mettre en œuvre des pratiques appropriées de gestion des projets.

Pour un ministère ou un organisme qui a plus d'une série de pratiques ou d'un cadre de gestion des projets au sein d'une organisation, la notation des critères d'évaluation doit être basée sur le nombre de projets dans chacun des portefeuilles respectifs des projets qui doivent être soumis à chaque cadre ou pratique au cours de la période de planification. Lors de l'examen d'une réponse à un critère d'évaluation qui reflète un pourcentage de projets, l'organisation doit d'abord confirmer que les critères définis sont en place, déterminer dans quelle mesure les critères définis sont applicables, et calculer le pourcentage des projets du portefeuille prévu pour lequel il existe des preuves.

Étape 4 : Méthodologie et approche prévue

Une fois que toutes les informations nécessaires ont été recueillies et examinées, un ministère ou organisme devrait commencer à établir une méthodologie et une approche normalisées en consultation avec le SCT pour l'achèvement de son ECOGP.

Par exemple, les données pourraient être recueillies et analysées au niveau auquel le bureau de gestion de projet est établi. Une telle approche structurée devrait faciliter la collecte des données et permettre à une organisation de cerner plus aisément ses forces en matière de gestion de projets ainsi que les possibilités d'investissement dans la capacité organisationnelle.

Il est important de reconnaître qu'une méthode concrète est cruciale pour les organisations plus grandes et parfois disparates. Pour une plus grande organisation, l'approche la plus efficace peut consister à mettre en commun les ECOGP de chacune des directions de cette organisation en vue d'établir une catégorie de capacité. Cela peut être réalisé de manière efficace une fois que les portefeuilles prévus des projets ont été entièrement établis pour chaque direction. Grâce à cette approche, chaque direction effectuerait l'évaluation en se fondant sur les éléments probants justifiant chacun des critères d'évaluation, ce qui donnerait des ECOGP individuels. Ces évaluations peuvent ensuite être mises en commun, selon le nombre de projets prévus devant être gérés par chaque direction, pour représenter la capacité de l'entreprise dans son ensemble.

Exemple 1 : Organisation ayant deux directions distinctes (direction A et direction B)

Après avoir terminé un cycle de planification des investissements et affecté toutes les ressources dans le respect des niveaux de référence aux investissements, y compris les projets, 100 projets ont été identifiés au cours de l'horizon de planification de cinq ans. Sur les 100 projets, 60 seront gérés par la direction A, et 40 seront gérés par la direction B.

Le ministère choisit de faire effectuer son propre ECOGP par chaque direction.

Question 44

Dans quelle mesure une charte de projet est-elle approuvée avant la planification détaillée des projets?

  • 0 = <10 % des projets
  • 1 = 10–24 % des projets
  • 2 = 25–49 % des projets
  • 3 = 50–64 % des projets
  • 4 = 65–90 % des projets
  • 5 = >90 % des projets

À la direction A, des chartes de projet approuvées par le parrain sont exigées pour tous les projets de plus de 5 millions de dollars. Cette exigence est appuyée par une politique approuvée par l'administrateur général pour la direction A. Pendant l'horizon de planification, la direction A compte 30 projets estimés à plus de 5 millions, soit 50 % (30/60) de ses projets.

Direction A

Réponse : (3) 50 %

À la direction B, il n'y a pas d'exigence documentée de charte de projet, quelle que soit l'étape du cycle de vie du projet, approuvée ou autrement.

Direction B

Réponse : (0) 0 %

Au niveau de l'organisation, quand on met en commun les deux directions, selon le nombre de projets, et non selon les coûts estimatifs, la déclaration suivante peut être appuyée par des éléments probants :

Des éléments probants établissent que pour 30 % des projets, une charte de projet sera mise en place et approuvée avant la planification détaillée du projet (30/100).

Ministère

Réponse : (2) 30 %

Exemple 2 : Un ministère ayant trois directions distinctes (direction A, direction B et direction C)

Question 1

Les ententes de gestion du rendement (EGR) des cadres supérieurs incluent-elles des paramètres de rendement des projets?

  • 0 = Non
  • 2 = Certaines EGR
  • 5 = Toutes les EGR

Deux des trois directions incluent des paramètres de rendement des projets dans les EGR des cadres supérieurs. La troisième direction ne le fait dans aucune EGR.

Direction A

Réponse : (5) Toutes les EGR

Direction B

Réponse : (5) Toutes les EGR

Direction C

Réponse : (0) Non

Ministère

Réponse : (2) Certaines EGR

Dans ce cas, un pourcentage ne peut être accepté étant donné que la direction C n'inclut pas des paramètres de rendement des projets dans toutes les EGR. Le ministère peut déclarer qu'il n'inclut ces paramètres que dans certaines EGR (et doit avoir la note de 2).

Si des évaluations distinctes sont effectuées dans l'ensemble de l'organisation, le SCT devrait être consulté initialement de manière à s'assurer que la méthodologie et l'approche prévues soient comparables, pour permettre une agrégation efficace des résultats. Pour toutes les organisations, l'approche et la méthodologie prévues devraient être examinées et discutées avec le SCT avant de commencer l'évaluation. L'approche et la méthodologie finales devraient être clairement documentées dans la première partie de l'ECOGP.

Étape 5 : Soutien des éléments probants

Au moment d'effectuer une évaluation, le ministère ou l'organisme doit tenir compte de ce qui suit :

  • La preuve d'un cadre ou d'une pratique de gestion, ou l'équivalent, c'est à dire que le ministère doit identifier sa pratique ou son cadre de gestion, ou l'équivalent, qui a été approuvé par l'autorité compétente;
  • L'application de ses pratiques ou de son cadre de gestion, ou de l'équivalent, afin d'identifier avec précision le pourcentage de projets prévus auquel ils sont appliqués;
  • La preuve que les pratiques ou le cadre de gestion, ou l'équivalent, seront effectivement appliqués et respectés. Le ministère ou l'organisme doit énoncer clairement comment il peut être certain que ses pratiques ou son cadre de gestion, ou l'équivalent, seront appliqués.

Chacun des 92 critères d'évaluation doit être étayé par des preuves documentées. S'il n'y a pas de preuves documentées disponibles, alors le plus bas score (0) est approprié. Un manque de preuves et un score de 0 peut être tout à fait approprié pour certains critères d'évaluation. Il est important pour un ministère ou un organisme de ne soutenir que les pratiques ou le cadre de gestion, ou l'équivalent, au sein de son organisation, qui sont appropriés compte tenu de son portefeuille d'investissements prévus et pour lequel il existe une analyse de rentabilisation. La recherche d'une catégorie organisationnelle de gestion de projet plus élevée ne constitue pas une justification acceptable pour soutenir des pratiques ou des cadres de gestion injustifiés, ou l'équivalent.

Il peut être exigeant pour les ressources d'un ministère ou d'un organisme d'acquérir et de conserver des preuves documentées à l'appui de tous les projets qui répondent à un critère d'évaluation défini sur une période minimale de cinq ans. Pour cette raison, les catégories supérieures de la capacité sont considérées comme un défi à obtenir et à maintenir, et ne devraient être recherchées que s'il y a une forte justification pour une capacité de gestion élevée.

Le type de preuves à l'appui peut varier selon le ministère ou l'organisme. Cependant, tous les éléments de preuve doivent être convaincants et applicables, et pouvoir résister à l'examen d'un audit.



7. Exécution d'une évaluation

7.1 Directives Générales

  • il faut répondre à toutes les questions;
  • si l'on ne connaît pas la réponse à une question, on accorde alors la cote la plus basse (0) pour cette question.
  • Il doit être fait mention des éléments probants qui ont été documentés pour chacune des questions.

    Exemple : Question 43 - Dans quelle mesure une charte de projet a t elle été approuvée avant d'entreprendre la planification de gestion détaillée du projet?

    La réponse à cette question consisterait à indiquer qu'il existe une exigence documentée d'établissement d'une charte de projet au début de la planification détaillée du projet ou même avant, ou encore qu'il doit y avoir une charte signée pour les projets pertinents.

  • Il y a plusieurs cas dans le cadre de cette évaluation où des questions portant sur la présence de normes ou de cadres sont suivies de questions concernant l'utilisation et le respect des normes ou des cadres. Voici un exemple de réponses à fournir à ces questions qui viennent en paires :

    Question 21 - Est-ce que l'organisation dispose d'un cadre de gestion de projets comportant des normes établies en ce qui touche les approbations, les étapes, les points de décision, les portes de sortie ainsi que les résultats attendus et les examens?

    Question 22 - Dans quelle proportion les projets sont-ils exécutés entièrement en conformité avec le cadre de gestion de projets?

    Si aucun cadre de gestion de projet (CGP) n'est en place, la réponse à la question 21 sera « 0 = Non ». Si l'organisme dispose d'un cadre défini ou d'un certain nombre de cadres qui sont utilisés dans certains secteurs seulement, alors la réponse est « 2 = Dans certains secteurs, mais pas à l'échelle de l'organisme ».

    La réponse à la question 22 sera bien évidemment liée à celle donnée à la question 21. Si la réponse à la question 21 est « 0 », la réponse à la question 22 sera « 0 ». Si la réponse fournie à la question 21 a été « 2 », la réponse à la question 22 pourra varier entre 0 et 5. Pour répondre à la question 22, il faut déterminer le nombre de projets prévus ainsi que le nombre de ces projets qui respecteront entièrement le CGP.

  • Le libellé de plusieurs questions indique qu'elles sont fondées sur la mesure dans laquelle une norme ou un cadre sont appliqués. Par exemple, la question 22 a trait au pourcentage de projets qui respectent le CGP dans l'ensemble de l'organisme, et non seulement aux projets prévus dans un secteur donné qui met en application le CGP. Par exemple, si l'on suppose qu'une organisation compte trois secteurs et qu'un seul applique un CGP, la réponse à la question 21 sera « 2 » dans la mesure où le secteur est responsable de la gestion de 33 % des projets organisationnels (et qu'il y a des éléments probants qui démontrent que tous les projets au sein du secteur respectent le CGP). S'il existe des éléments probants qui démontrent que seulement 70 % des projets du secteur respectent le CGP, le résultat sera « 1 » (33 % x 70 %).
GI/TI Biens immobiliers Matériel Exemple 1 Exemple 2
Non Oui Non

Tous les projets relatifs à des biens immobiliers reposent sur un CGP documenté (Q. 22 « 2 »)

Il y a des projets relatifs aux biens immobiliers (BI) qui reposent sur un CGP documenté; (Q. 22 « 2 »)

Mais il y a des éléments probants qui montrent que seulement 70 % des projets de ce secteur d respectent le CGP

33% 33% 33% 33 % (Q. 23 : « 2 »)

33 % x 70 %, soit 23, 1% (Q. 23 : « 1 »)

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7.2 Intégration organisationnelle

L'intégration organisationnelle est une mesure de la capacité d'une organisation à mettre en œuvre un plan stratégique, à soutenir un environnement de gestion et d'exécution de projet et à démontrer de façon prévisible et constante sa conformité aux pratiques exemplaires et aux normes établies.

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7.2.1 Gestion de portefeuille d'investissement et Gestion de programme d'investissement (10 questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

La gestion de projet se situe dans un contexte plus général qui englobe la gestion de programme d’investissement, la gestion de portefeuille d’investissement et le bureau de gestion de projet.

Il existe fréquemment une hiérarchie constituée d’un plan stratégique, de portefeuilles et de programmes de projets dans laquelle les programmes d’investissement (qui regroupent plusieurs projets connexes) contribuent à la réalisation d’un plan stratégique 11.

Ce domaine de connaissances est particulièrement important pour les organisations qui gèrent des portefeuilles d’investissement complexes et qui ont des priorités antagonistes.

Les questions dans cette catégorie sont conçues pour déterminer le degré auquel une organisation s’efforce de faire approuver les projets d’investissement, d’obtenir les ressources nécessaires et de soutenir ces projets.

Parties prenantes

Les membres de la haute direction (p. ex., directeur général ou poste équivalent) peuvent offrir une vue d’ensemble de l’approche de l’organisation pour mettre en œuvre le plan stratégique.

Les directeurs de programmes et les titulaires de postes équivalents peuvent offrir leurs avis sur le mode de mise en œuvre des différentes composantes du plan stratégique et sur le rôle des programmes et des projets.

Les bureaux de gestion de projets ainsi que les directeurs de programmes et les titulaires de postes équivalents peuvent offrir leur avis à titre de responsables de projets dont les résultats devraient s’harmoniser avec les objectifs stratégiques.

Documents de référence : plan d’investissement ministériel, Architecture d’harmonisation de programmes, plan stratégique ministériel, Rapport sur les plans et les priorités, compte rendu des décisions en matière de gouvernance des investissements, analyses de rentabilisation et rapports sur les progrès des portefeuilles d'investissement.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie indique une probabilité élevée que l’organisation éprouve des difficultés pour ce qui est :

  • d’accorder l’importance appropriée au portefeuille d’investissement pour les programmes et projets entrepris au sein de l’organisation;
  • de s’assurer que les investissements concordent avec les priorités et les résultats stratégiques du ministère;
  • d’optimiser les ressources et/ou de concrétiser les avantages en priorisant et en affectant les ressources aux projets en fonction de leur valeur dans l’optique des résultats stratégiques.
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7.2.2 Structures de soutien organisationnel (9 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

Cette catégorie indique le degré auquel une organisation, dans son ensemble, soutient la gestion des projets en harmonisant ses systèmes aux cycles de vie des projets et en rendant disponibles les outils appropriés de gestion de projet, la formation appropriée en gestion de projet ainsi que les possibilités appropriées de cheminement de carrière.

La disponibilité d’un soutien intégré à la gestion du projet à l’échelle de l’organisation permet de réduire le risque d’exécution déficiente du projet.

Cette catégorie prend davantage d’importance alors que la complexité, le coût, la portée, les risques potentiels, le nombre ou les répercussions opérationnelles des projets de l’organisation s’accroissent.

Parties prenantes

Les cadres supérieurs qui gèrent les projets, les bureaux de gestion de projets et les gestionnaires de projets peuvent offrir leur avis quant à l’importance et au soutien à accorder aux éléments clés tels que :

  • Stratégies de prise de décisions et structures de gouvernance
  • Orientation en matière de gestion de projet au sein de l’organisation
  • Communications entre les projets et à l’intérieur de l’organisation
  • Culture axée sur les projets

Documents de référence : méthodologie, cadre ou modèle de gestion du cycle de vie des projets et modèle de gouvernance de l’organisation (à mentionner dans les plans de gestion de projet), rapports sur le projet, plan des RH touchant la gestion de projets, programme de formation.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie indique que l’organisation ne met pas suffisamment l’emphase sur le soutien global de la gestion de projet.

Une organisation qui doit gérer fréquemment des projets complexes présentant des risques élevés et une portée horizontale considérable pourrait avoir à surmonter des défis plus importants en matière de contrôle, de communications et d’exécution.

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7.2.3 Normes de gestion de project (20 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

Cette catégorie porte sur la mise en œuvre et le respect par une organisation de normes et de pratiques exemplaires, ainsi que sur la recherche de l’excellence en matière de gestion de projet.

Le déploiement uniforme de normes opérationnelles de gestion de projet stables est jugé être un facteur contributif clé pour l’obtention d’une cote élevée dans le domaine de connaissances gestion de projet fondamentale.

Comme pour les structures de soutien organisationnel, l’importance accordée à cette catégorie s’accroît alors que l’organisation entreprend des projets de plus grande envergure, plus complexes, à risques plus élevés.

Parties prenantes

Les bureaux de gestion de projet et les gestionnaires de projets seront probablement les mieux placés pour démontrer, notamment au moyen d’éléments probants, que des normes sont en vigueur et pour déterminer dans quelle mesure elles sont respectées.

Documents de référence suggérés : normes, y compris la méthodologie, le cadre ou le modèle de gestion du cycle de vie des projets, et modèle de gouvernance de l’organisation (souvent mentionnés dans les plans ou chartes de gestion de projet).

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie indique normalement que l’organisation n’est peut-être pas à même de gérer des projets de grande envergure ou très complexes; elle peut aussi signifier que l’organisation n’a pas la capacité requise pour gérer des projets moins complexes et de moins grande envergure mais comportant des dépendances multiples.

Une faible cote dans cette catégorie peut signifier que l’organisation n’est pas en mesure de répondre aux attentes officielles en matière de qualité de façon prévisible et constante. De plus, les coûts d’un projet peuvent être plus élevés pour une organisation faiblement cotée dans cette catégorie en raison de la nécessité de développer et de mettre en œuvre une nouvelle infrastructure de gestion de projet, plutôt que de réutiliser l’infrastructure existante.

Une cote élevée dans cette catégorie indique normalement que l’organisation est relativement en bonne position pour obtenir une cote élevée dans le domaine de connaissances gestion de projet fondamentale.

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7.3 Gestion de projet fondamentale

La gestion de projet fondamentale sert à mesurer la capacité d’une organisation à mettre en œuvre les cinq domaines de connaissances de base en matière de gestion de projet :

  • Gestion de l'intégration;
  • Gestion de la portée;
  • Gestion du temps;
  • Gestion des coûts;
  • Gestion des risques.

Une faible cote dans cette catégorie indique que l'organisation n'est pas en bonne position pour assurer l'exécution du projet. Plus particulièrement, il y aura d'importants chevauchements entre facteurs clés comme la gestion de la portée, la gestion du temps et la gestion des coûts, ces facteurs ne sont pas mutuellement exclusifs. De ce fait, les cotes associées à ces critères seront souvent hautement corrélées, de sorte qu'une faible cote dans un de ces domaines influera sur celle des autres. Pour cette raison, lors de l'examen d'un projet, la question posée sera normalement : « Pouvez vous démontrer que la portée du projet sera respectée, selon le calendrier et le budget prévus? »

Une certaine intégration est nécessaire afin de gérer adéquatement les interactions entre tous les facteurs pertinents, comme les coûts, la portée, le calendrier, la qualité, le risque, les approvisionnements, les ressources humaines et les communications. La gestion du risque est une méthode systématique servant à déterminer la meilleure façon de procéder lorsqu'il existe une certaine incertitude en déterminant, en évaluant et en comprenant les risques qui se posent, en prenant des mesures pour y donner suite et en communiquant l'information à ce sujet12.

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7.3.1 Gestion de l'intégration des projets (21 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

La gestion de l’intégration correspond aux pratiques de gestion clés servant à établir le cadre de gestion des projets dans l’environnement organisationnel, depuis la conception jusqu’à la clôture du projet. Ces pratiques permettent une gouvernance et une reddition de comptes efficaces; elles visent à définir des objectifs mesurables se rapportant au projet. Ces objectifs peuvent être communiqués, faire l’objet d’un suivi et être pris en compte aux fins de l’apport de correctifs. Plus le projet est complexe, plus la gestion de l’intégration est importante.

La gestion de l'intégration de projet décrit la capacité :

  • de planifier efficacement un projet en intégrant les éléments de planification ayant trait à la portée, à l’échéancier, au coût, au risque, aux activités touchant la qualité, aux approvisionnements, aux ressources humaines et aux communications;
  • d’assurer le bon déroulement du projet en rassemblant et en analysant des renseignements sur les projets, comme la portée, l'échéancier, le coût et le risque, et en prenant les mesures correctives qui s'imposent pour maintenir la concordance avec le plan.

La maturité en matière d’intégration de projet fait référence à la capacité des parrains et des gestionnaires du projet d'analyser les données du projet et de prendre les meilleures décisions pour assurer le bon déroulement du projet ou pour composer efficacement avec les changements.

Prenons l’exemple d’un projet dont les paramètres de base font l’objet de multiples changements à mesure que les exigences sont révisées et que leurs coûts sont déterminés. Ce scénario nécessite un degré élevé d’intégration entre la gestion de la portée, la planification des travaux, l’établissement des coûts, la gestion du risque et la gestion des parties prenantes.

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet seront les plus à même de donner un aperçu des processus et des structures en place pour favoriser l'intégration du projet tels que les modalités et les structures de gouvernance (particulièrement en ce qui concerne la prise de décisions), les rôles et responsabilités de l'équipe documentées et approuvées, les plans de gestion de projet, les systèmes informatiques de gestion de projet, les mesures de contrôle du changement, les mécanismes de surveillance et de contrôle du travail effectué dans le cadre du projet et les rapports d'étape.

Documents de référence suggérés : chartes de projet et plans de gestion de projet existants, rapports d'étape du projet, les demandes de modifications et rapports de décisions prises durant les réunions de gouvernance.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie dénote des interactions limitées entre les différents processus de gestion de projet, ceux-ci permettant collectivement de faire une planification rigoureuse, d’exercer une surveillance efficaces, de prendre des décisions fondées et d’apporter les correctifs qui s’imposent.

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7.3.2 Gestion de la portée des projets (4 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

La gestion de la portée permet de s’assurer qu’un projet englobe tous les travaux requis, mais sans plus, pour satisfaire aux exigences initiales et aux attentes du client ou parrain du projet.

Une structure de répartition du travail bien définie est un élément clé pour la gestion du temps (calendrier) et des coûts. Il importe de maintenir un contrôle serré sur tout changement de portée pour assurer le succès du projet. Il arrive souvent que des projets échouent parce que leur portée avait été mal définie ou qu’elle est constamment modifiée en raison d’une évaluation des répercussions inadéquate ou de mauvaises décisions à l’échelle opérationnelle.

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet ou le gestionnaire de projets pourra déterminer les processus pertinents et les résultats escomptés, ce qui servira à gérer la portée du projet.

Documents de référence suggérés : échantillons d’énoncés de définition de la portée (dans la charte du projet), structures de répartition du travail ou document équivalent (dans le plan de gestion de projet ou saisi dans un système d’information connexe). Les demandes de changement de la portée des projets, les évaluations des répercussions et les comptes rendus de décision connexes sont également des documents de référence utiles.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie peut être le signe de lacunes au regard de la capacité ou de la détermination de l’organisation à affecter les ressources requises à un projet durant tout son cycle de vie, ou encore à limiter les glissements de portée. Cela aura habituellement pour conséquence que les projets ne répondront pas aux attentes des utilisateurs (clients), ne seront pas réalisés dans les délais et ne respecteront pas les budgets, ou une combinaison de ces éléments.

Cette situation peut être attribuable à une mauvaise estimation des coûts et du calendrier par rapport à la portée voulue, à une définition inadéquate de la portée ou encore à un contrôle inadéquat de la portée et à un processus de prise de décisions opérationnelles déficient concernant la portée.

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7.3.3 Gestion du calendrier des projets (5 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

La gestion du temps (calendrier) englobe les processus nécessaires pour assurer la réalisation en temps utile d’un projet dont la portée et le coût correspondent à ce qui avait été déterminé initialement.

Cela inclut en particulier l’établissement d’un calendrier de projet qui précise chaque tâche à effectuer en vue de l’atteinte de jalons importants. L’un des éléments clés de la gestion du temps consacré à un projet consiste à affecter les ressources requises à l’exécution des différentes tâches ainsi qu’à faire un suivi régulier du déroulement de ces tâches pour s’assurer que le projet est réalisé conformément au calendrier. Il est essentiel, pour exercer une gestion efficace du temps, de déterminer rapidement les retards dans le déroulement du projet par rapport aux objectifs établis, puis d’apporter les correctifs qui s’imposent.

Un calendrier de projet bien défini et bien conçu est souvent vu comme un « contrat » en fonction duquel chaque membre de l’équipe veille à la mise en œuvre du projet. Pour cette raison, il constitue souvent le fondement des rapports sur l’état d’avancement d’un projet à tous les niveaux de gestion.

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet seront les mieux placés pour présenter les processus, les outils et les produits livrables à l’appui de la gestion du temps ainsi que pour fournir des données probantes à leur sujet.

Documents de référence suggérés : liste des principaux jalons, calendriers et graphiques de Gantt, comptes rendus de décisions relatives à l’établissement du calendrier, processus de contrôle du calendrier, rapports sur l’avancement du projet et, si elle est disponible, analyse de la valeur acquise.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie indique que les projets de l’organisation peuvent souffrir de l’absence de méthodologie d’estimation adéquate du temps nécessaire, de capacités insuffisantes d’établissement du calendrier, de mécanismes de contrôle et de surveillance inadéquats, ou encore de capacités insuffisantes en matière d’analyse et de prise de décisions quant à la gestion du temps.

Une capacité inadéquate en matière de gestion du temps consacré au projet peut avoir plusieurs conséquences :

  • Non-respect des jalons de mise en œuvre du projet
  • Accroissement de la durée du projet, des efforts et coûts nécessaires, ou les trois.
  • Dépassements de coûts et/ou nécessité de réduire la portée du projet pour respecter le calendrier et le budget
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7.3.4 Gestion des coûts des projets (7 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

Cette catégorie décrit les pratiques et méthodes de gestion d’une organisation en matière d’estimation des coûts, d’établissement de budgets et de contrôle en vue de garantir l’atteinte des objectifs du projet tout en respectant le budget approuvé.

Dans le cadre de l’exécution et du contrôle d’un projet, une équipe de projet doit déterminer comment les changements touchant le calendrier et la portée du projet affectent les coûts liés à la mise au point, à l'utilisation, à l’entretien et au soutien du produit ou du service (solution) attendu.

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet et/ou le gestionnaire de projet seront les plus à même de présenter les processus et outils de contrôle des coûts à l'appui des activités de gestion des coûts.

Documents de référence suggérés : échantillons de ventilations de financement de projet (idéalement, blocs de tâches de la structure de répartition du travail dont les coûts ont été établis), feuilles de calcul utilisées pour la gestion des coûts ou documents équivalents, documents d’orientation sur l’estimation des coûts, estimations de coûts et données de référence sur les coûts, rapports d'étape et, si elle est disponible, analyse de la valeur acquise.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie est le signe d’un manque de capacité ou de rigueur de la part de l’organisation au chapitre de l’estimation et du contrôle des coûts des projets. Dès lors, le coût de réalisation des projets sera souvent supérieur aux estimations initiales et, dans bien des cas, il faudra réduire la portée des projets ou obtenir des fonds additionnels. Cela pourrait retarder l’exécution, réduire la portée ou limiter le soutien en vue de l’atteinte des objectifs opérationnels (résultats du projet).

Des processus bien établis et bien au point à l’appui de la planification (estimation) ainsi que de la surveillance et du contrôle continus des coûts sont essentiels pour les initiatives évolutionnaires et transformatives et/ou pour les projets qui consomment une portion notable des ressources et du capital d'investissement de l'organisation 13.

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7.3.5 Gestion du risque des projets (4 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

La gestion du risque permet de quantifier les risques de manière à faciliter la prise de décisions opérationnelles éclairées pour donner suite aux enjeux.

La gestion du risque lié à un projet comporte la préparation d’un plan qui sera intégré à l’approche horizontale ou organisationnelle de gestion du risque ainsi qu’aux processus redditionnels connexes. Cette approche de gestion intégrée du risque devrait permettre de déceler les risques associés à un projet, de les analyser et de prendre des mesures pour réduire la probabilité que les risques se concrétisent ou pour limiter leur incidence éventuelle. Il conviendra de préparer des plans d’atténuation des risques résiduels. Une surveillance et un contrôle constant des risques devraient aller de pair avec la présentation de rapports périodiques à la direction pour l’informer des risques.

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet, le gestionnaire de projets et/ou le gestionnaire des risques organisationnels seraient les mieux placés pour déterminer la stratégie de gestion du risque de leur organisation et les processus et outils de gestion du risque utilisés dans le cadre des projets existants.

Documents de référence suggérés : plan ministériel de gestion du risque, profil de risque organisationnel, plans de gestion du risque de projet et rapports d'étape présentés aux responsables de la gouvernance des projets.

Importance de la cote

Une faible cote dans ce domaine de connaissances peut indiquer que l'organisation ne reconnaît pas l'importance de la gestion du risque et/ou ne sait pas comment la mettre en œuvre. Ceci signifie que l'organisation éprouvera probablement des difficultés :

  • à faire une planification tenant compte des risques;
  • à déterminer et à communiquer les répercussions potentielles des risques sur les coûts, le calendrier et la portée;
  • à surmonter ces répercussions potentielles sans remettre en question les coûts, le calendrier et la portée.

Le niveau d'effort accordé à la gestion du risque doit être proportionnel à la cote du niveau de la compliexité et des risuqes d’un projet. Une organisation devrait démontrer qu'elle est en mesure de gérer le niveau de risque auquel elle sera probablement exposée relativement à un projet donné.

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7.4 Gestion de projet de soutien

Ces domaines de connaissances soutiennent les processus de gestion de projet fondamentale et influent directement sur la capacité d'une organisation de tirer le meilleur parti de l'efficacité de sa capacité de gestion de projet fondamentale.

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7.4.1 Gestion de la qualité des projets (2 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

La gestion de la qualité du projet permet de s'assurer que le projet satisfera bien aux besoins pour lesquels il a été entrepris, et vise tout autant la gestion du projet que les résultats attendus.

L'organisation doit faire la démonstration que des normes de qualité et une méthode permettant de respecter ces normes sont en place. Par exemple, l'organisation dispose t elle d'une expertise en la matière lui permettant de déterminer la qualité d’un produit de technologie d’information livrable donné?

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet et/ou le gestionnaire de projet peut présenter les normes ou lignes directrices en matière de gestion de la qualité qui sont utilisées à l'échelle de l'organisation et/ou pour un projet spécifique.

Il faut tenir compte du rôle du client ou de l'utilisateur final à toutes les étapes du projet et tout particulièrement au cours des étapes de détermination des besoins et des essais.

Documents de référence : plan de gestion de la qualité (généralement mentionné dans le plan de gestion du projet), principaux paramètres de rendement du projet et stratégies d'assurance de la qualité. Il faut fournir, en complément des paramètres de rendement, des documents organisationnels comme le Rapport sur les plans et les priorités, le Rapport ministériel sur le rendement et l’Architecture d’harmonisation des programmes.

Idéalement, les normes et paramètres en matière de qualité s'appliqueront à la fois aux produits livrables en vue de la réalisation du projet (le plan de gestion du projet, le calendrier et les rapports d'étape) et aux résultats que l’on attendu du projet (p. ex., nouveau système de TI, rénovation d'un bâtiment, changement opérationnel ou organisationnel).

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie peut signifier que l’organisation ne dispose pas de normes de qualité ou de mécanismes permettant de s’assurer que les projets engendrent des produits ou des services répondant aux exigences à la satisfaction des utilisateurs (clients).

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7.4.2 Gestion des acquisitions des projets (2 Questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

La gestion des acquisitions englobe les processus et activités visant à obtenir les produits et services nécessaires en vue de parvenir aux résultats prévus du projet.

Le personnel affecté au projet, lorsqu’il fait l’acquisition de biens ou de services, doit disposer d’une très bonne connaissance de la portée du projet ainsi que des exigences, des risques et des contraintes financières qui s’y rattachent, de manière à pouvoir sélectionner les entrepreneurs appropriés et adapter le marché aux besoins du projet.

Parties prenantes

Les gestionnaires de projet et le personnel du secteur / direction de l'approvisionnement de l'organisation pourraient donner un aperçu de la stratégie d'approvisionnement et des processus en place de gestion des fournisseurs.

Il peut être utile d'examiner les stratégies adoptées pour atténuer le risque associé à la sélection de l’entrepreneur et ainsi choisir un entrepreneur qui connaisse autant que possible les besoins d'affaires, les exigences et les normes de gestion de projet de l'organisation.

Documents de référence suggérés : échantillons de demandes de propositions ou de demandes d’information, contrats, plans de gestion des contrats, demandes de modifications et rapports de décisions relatives aux modifications apportées aux contrats.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie peut indiquer que l’organisation ne possède pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour :

  • sélectionner l’entrepreneur, les produits et les services adéquats qui correspondent le mieux aux buts et objectifs de l’organisation
  • assurer la supervision continue des marchés en vue de s’assurer que toute modification apportée à un marché contribue à l’atteinte des objectifs du projet et de l’organisation

Enfin, une cote faible peut indiquer un risque pour la portée, les coûts et le calendrier.

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7.4.3 Gestion des ressources humaines des projets (4 questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

Ce domaine de connaissances englobe la mise en place des ensembles de compétences et des ressources nécessaires pour répondre aux objectifs du projet dans la limite de la portée approuvée du projet.

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet ainsi que la direction des ressources humaines de l’organisation seront les mieux placés pour offrir leur avis en matière de stratégies et processus de sélection des membres de l’équipe du projet, de même qu’à l’égard des besoins de l’organisation touchant les plans de dotation pour le projet.

Documents de référence : organigrammes du projet et descriptions des rôles et responsabilités liés au projet (normalement mentionnés dans le plan de gestion du projet, la charte, les plans de dotation et la stratégie ministérielle sur les ressources humaines).

Les responsables fonctionnels du projet pourraient être en mesure de corroborer les rôles et responsabilités pertinents pour leurs fonctions.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie indique que l’organisation n’est pas en bonne position pour assembler, superviser et gérer une équipe de projet efficace pendant la totalité du cycle du projet.

Il faut porter attention à l’organisation et à la structure du projet :

  • Est-ce que les membres de l’équipe sont subordonnés aux responsables du projet ou à des responsables organisationnels?
  • Est-ce que les membres de l’équipe sont affectés uniquement au projet ou participent-ils à d’autres projets?
  • Les ressources humaines ont-elles été sélectionnées parce qu’elles étaient disponibles ou parce qu’elles possèdent les ensembles de compétences appropriés?
  • Les personnes compétentes ont-elles été embauchées à l’extérieur de l’organisation, et dans l’affirmative, leurs connaissances seront elles transférées à l’organisation?

Le développement de l’équipe de projet appropriée est toujours la clé du respect du calendrier et des coûts liés aux blocs de tâches d’un projet.

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7.4.4 Gestion des communications des projects (2 questions)

Raison d'être de la catégorie d'évaluation

Les communications englobent les processus nécessaires pour garantir, en temps utile, la production, la collecte, la distribution, l'entreposage, l'extraction et l'élimination de l'information relative aux projets 14.

Une équipe chevronnée de gestion de projet sera en mesure, dès les premières étapes du projet (à l’étape de son lancement), de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie de communication permettant de transmettre l’information pertinente sur l’état d’avancement du projet et de gérer les attentes des parties prenantes.

La capacité de communiquer les renseignements appropriés aux parties prenantes influe directement sur la capacité d’une équipe de projet à gérer les attentes des parties prenantes et de l’organisation, à résoudre les problèmes, à prendre des décisions et à y donner suite.

Parties prenantes

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet seront probablement les mieux placés pour définir la stratégie ou le plan de communication ainsi que les outils et processus visant à soutenir la diffusion de l’information pertinente sur l’état d’avancement du projet, tels que jalons, mesures de gestion des risques et des enjeux et rendement.

Les membres de l’équipe du projet et d’autres parties prenantes peuvent décrire la nature de leur participation aux activités de communication de l’information sur le projet, et ils peuvent aussi fournir des données probantes à l’appui.

Documents de référence : plans de communication du projet (normalement mentionnés dans le plan de gestion du projet), les rapports sur le rendement et rapports d’étapes, les demandes de changement, les rapports sur les risques et les comptes rendus des décisions prises par les comités de gouvernance ou les comités de contrôle des changements.

Importance de la cote

Une faible cote dans cette catégorie indique que les gestionnaires de projets ne communiquent peut-être pas efficacement l’information sur les objectifs des projets, les besoins, les échéanciers et les progrès aux parties prenantes et aux responsables de la gouvernance. De telles lacunes au chapitre des communications entraîneront souvent des retards dans l’approbation des projets; de plus, la direction ne pourra apporter rapidement des correctifs, et l’atteinte des objectifs des projets pourrait être remise en question.

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Notes en bas de page

11 Project Management Body of Knowledge, 3e édition, Project Management Institute, 2004

12 Gestion intégrée du risque - Guide de mise en œuvre, SCT.

13 Par définition, les projets évolutionnaires et transformatifs sont exposés à des risques plus élevés en raison des coûts importants, de la durée des projets, du nombre élevé de processus opérationnels touchés et de la possibilité que des ministères multiples soient touchés, par exemple dans le cas des systèmes centralisés de gestion des cas, des reconfigurations d’infrastructure et des systèmes de libre service pour les clients.

14 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, quatrième édition, Project Management Institute, 2008.



8. Soutien et personnes-ressources

Les demandes de renseignements concernant l’initiative de renouvellement des politiques du SCT et la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor devraient être adressées à la personne-ressource compétente pour l’organisation au sein du Secteur des programmes du SCT.



Annexe : Glossaire

Analyse de rentabilisation
Une analyse de rentabilisation est habituellement une présentation ou une proposition soumise à une autorité par une organisation cherchant à faire approuver ou faire financer, ou les deux, une activité, une initiative ou un projet, et qui est utilisée pour définir et explorer les options et ensuite formuler des recommandations concernant l'investissement proposé.
Contrôle du changement
Processus d'identification, de documentation, d'approbation ou de rejet et de gestion des changements par rapport aux valeurs de référence du projet. (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Cadre amélioré de gestion
Le Cadre amélioré de gestion mis au point pour la gestion des projets de technologie de l'information a été approuvé par le Conseil du Trésor en mai 1996, et les ministères ont reçu la directive d'appliquer ce Cadre à tous les projets qui comportent un volet notable de gestion ou de technologie de l'information.

Le Cadre amélioré de gestion de la gestion de l'information et la technologie de l'information (GI-TI) est un modèle intégré de gestion qui comprend des principes, des pratiques exemplaires, des méthodes, des outils et des modèles conçus pour améliorer la capacité du gouvernement du Canada à gérer les investissements en GI-TI , à réaliser avec succès les projets de TI et à minimiser les risques.

Cadre supérieurs
Désigne les personnes qui dirigent l'organisation, ou encore chacune des directions ou chacun des programmes, notamment les sous-ministres adjoints ou les directeurs généraux.
Graphique de GANTT
Représentation graphique des renseignements relatifs au calendrier d'un projet. Normalement, les activités d'organisation du calendrier ou les composantes de la structure de répartition du travail figurent à l'extrémité gauche du graphique, les dates figurent au haut du graphique et les durées des activités sont représentées sous forme de barres horizontales.
Structure de gouvernance
Toute structure organisationnelle ou tout processus officiel de gouvernance utilisé pour sélectionner les projets qui recevront du financement et l'approbation d'aller de l'avant.
Programme d'investissement
Groupe de projets connexes gérés d'une manière coordonnée de manière à obtenir des avantages et un degré de contrôle qui ne seraient pas atteignables si les projets étaient gérés individuellement. Un programme d'investissement peut comprendre des éléments de travaux connexes qui excèdent la portée de chacun des projets spécifiques du programme.
Portefeuille d'investissement
Ensemble de projets et/ou de programmes et d'autres travaux regroupés de manière à faciliter la gestion efficiente de ces travaux en vue d'atteindre les objectifs opérationnels stratégiques. Les projets ou programmes regroupés dans un portefeuille d'investissement ne sont pas nécessairement interdépendants ni directement reliés.
Domaine de connaissances, Gestion de projet
Domaine désigné de la gestion de projet défini par ses exigences en matière de connaissances et décrit en termes de ses composantes, de ses processus, de ses pratiques, de ses intrants, de ses résultats, de ses outils et de ses techniques (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Structure de gestion, des ressources et des résultats
La Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor vise à faciliter l'élaboration d'une approche pangouvernementale commune pour la collecte, la gestion et la présentation de données financières et non financières sur le rendement.
Méthodologie
Système de pratiques, de techniques, de procédures et de règles utilisés par les personnes qui travaillent dans un domaine (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Organisation
Le ministère ou l'organisme, au sens de l'article 2 de la Loi sur la gestion des finances publiques, y compris toutes les directions, tous les secteurs, tous les organismes et tous les programmes connexes.
Rapports sur le rendement
Documents et présentations qui fournissent des données et analyses organisées et résumées sur le rendement des activités en vue d'informer sur les progrès et l'état d'avancement du projet.
Éléments de base du projet (ou d'une phase du projet)
Les éléments de base se composent de chacun des objectifs établis au moment où les pouvoirs de dépenser sont obtenus par l'autorité compétente (par exemple, le ministre). Tout écart important par rapport à ces éléments de base doit être autorisé par l'autorité compétente. Un pouvoir de dépenser ne peut être demandé que pour les phases précises du projet qui ont été bien définies, chiffrées et évaluées.
Charte du projet
Document émis par le responsable ou le parrain du projet qui autorise officiellement l'existence du projet et confère au gestionnaire de projet le pouvoir d'affecter les ressources organisationnelles aux activités du projet (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Mise en oeuvre du projet
La mise en oeuvre ou l'exécution d'un projet consiste à diriger, gérer, exécuter et accomplir les travaux liés à un projet, à fournir les produits livrables, et à fournir des renseignements sur la progression des travaux.
Information sur le projet
L'information sur le projet peut comprendre : analyse de rentabilisation, charte, plan de gestion du projet, rapports d'étape, rapports sur le respect du calendrier et du budget, produits livrables, valeur acquise, affectation des ressources, données sur la gestion du risque, demandes de changement (visant la portée, les coûts, le calendrier, etc.) et les présentations aux parties prenantes.
Cycle de vie du projet
Ensemble de phases de projet généralement dans un ordre séquentiel dont les noms et le nombre sont déterminés par les besoins de contrôle de l'organisation ou des organisations engagée(s) dans le projet. Un cycle de vie peut être documenté au moyen d'une méthodologie prescrite (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Gestion du projet
Planification, organisation et contrôle systématiques des ressources attribuées pour accomplir les résultats et les objectifs du projet. La gestion du projet est habituellement réservée aux activités focalisées, non répétitives et limitées dans le temps qui comportent un certain degré de risque, ainsi qu'aux activités extérieures à la portée habituelle des activités (opérationnelles) du programme.
Accords de gestion du projet
Les accords de gestion du projet sont des documents qui définissent les critères servant à évaluer le rendement professionnel des cadres supérieurs ou leurs primes au rendement.
Système d'information de gestion de projet
Un système d'information de gestion de projet (SIGP) est une catégorie ou un type de système. Il contient des renseignements essentiels pour le lancement, la planification, l'exécution et la clôture d'un projet. Il soutient le système d'information de l'organisation, car il fournit des renseignements pertinents, exacts et en temps opportun. Un SIGP devrait comporter les éléments suivants :
  • Un processus systématique pour la description des objectifs qualitatifs;
  • Des interdépendances et des renseignements pour lesquels le facteur temps est important au sein d'un projet;
  • Une surveillance des coûts qui s'intègrent à la structure de répartition du travail, afin d'assurer un suivi des fonds et des coûts associés aux blocs de tâches;
  • Une autorisation et un contrôle des travaux, sur lesquels on peut s'appuyer pour diffuser les ordres de travail;
  • Une surveillance des changements permettant:
    • de déceler les changements à mesure qu'ils surviennent;
    • de déterminer leurs conséquences;
    • d'effectuer une analyse relative à la gestion;
    • de communiquer les changements à toutes les parties concernées;
    • de spécifier les politiques en vue de minimiser les conflits;
    • de veiller à ce que l'équipe de projet mette en œuvre les changements approuvés;
    • de faire rapport périodiquement sur l'ensemble des changements.

Un SIGP peut aussi englober :

  • la gestion des ressources;
  • la surveillance de l'inventaire;
  • la gestion des documents.

Le SIGP peut utiliser Microsoft Project, mais ce logiciel ne peut à lui seul remplacer un SIGP.

Plan de gestion de projet
Document qui défini les objectifs et les produits livrables prévus du projet, la portée, la structure de répartition du travail, le budget, l'échéancier, les risques, les rôles, les ressources, les stratégies fonctionnelles, les stratégies de contrôle et de surveillance du projet, la gouvernance, les écarts du processus et le mode de gestion. Il sert de point de référence pour mesurer les changements au regard du projet.
Bureau de gestion du projet (ou bureau du projet)
Responsable de l'établissement, du maintien et de la mise en application des processus, des procédures et des normes de gestion de projet au sein de l'organisation.

Le bureau du projet est une fonction qui appuie le gestionnaire du projet dans les activités de contrôle et de planification du projet, dont la gestion de l'échéancier, des coûts, des risques, de l'information et des communications. Dans les petits projets, ces fonctions peuvent être assument par une seule personne; dans les grands projets, une équipe peut être nécessaire.

Gestionnaire du projet
Personne nommée par l'organisation responsable pour atteindre les objectifs du projet (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Identification et planification du projet
Il s'agit de l'étape initiale du cycle de vie du projet pendant laquelle le ministère parrain établit les besoins opérationnels, produit la déclaration des exigences opérationnelles, mène les études de faisabilité et les analyses des options initiales, établit les accords et le cadre de gestion opportuns, attribue les ressources, et procède à une évaluation initiale du risque du projet.
Architecture d'harmonisation des programmes
Hiérarchie des activités à l'appui de l'atteinte des objectifs stratégiques ministériels. Les activités faisant partie de cette hiérarchie sont liées aux résultats attendus dans le cadre des programmes. Les résultats finals des programmes sont associés aux objectifs stratégiques ministériels. Les activités au niveau inférieur de l'architecture sont rattachées aux coûts, ce qui permet à l'organisation de regrouper les coûts en fonction des groupes d'activités.

L'architecture est l'un des trois éléments de la structure de gestion, des ressources et des résultats d'une organisation, les deux autres étant la gouvernance et les objectifs stratégiques.

Gestion de programme
Aux fins d'évaluation, la « gestion de programme », au sens du Project Management Institute (PMI), est assimilée à la « gestion de programme d'investissement », de manière à différencier cette notion de la définition de la gestion de programme utilisée par le gouvernement du Canada. De même, on utilise l'expression « gestion de portefeuille d'investissement » pour la différencier de la définition de « gestion de portefeuille ».
Normes en matière de qualité
Les normes de qualité s'appliquent à la fois à la gestion du projet et aux extrants de ce dernier. Ces normes sont établies pour s'assurer que le projet répond aux besoins opérationnels pour lesquels il a été entrepris.
Évaluation des risques
Analyse des risques d'un projet à un moment précis où les risques spécifiques pouvant nuire au succès du projet sont repérés et quantifiés (incidence et probabilité), et des plans d'atténuation sont élaborés et mis en œuvre, selon le degré de la menace quantifiée.
Énoncé sur la portée
Description narrative de la portée du projet (ce qui doit être accompli) qui peut mentionner les produits livrables, les objectifs du projet, les hypothèses et les contraintes.
Parties prenantes
Personnes qui participent activement au projet ou dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par l'exécution ou la réalisation du projet.
Structure de répartition du travail
Dans le cadre de la gestion de projet et de la conception de systèmes, une structure de répartition du travail (SRT) est un outil servant à définir et à grouper des éléments de travail distincts (ou des tâches) d'un projet en vue de faciliter l'organisation du projet et la détermination de la portée totale des travaux.

Un élément d'une structure de répartition du travail peut être un produit, une donnée, un service ou une combinaison de ceux ci. Une SRT fournit également le cadre nécessaire pour effectuer une estimation détaillée des coûts et limiter les coûts, tout en offrant une orientation concernant l'établissement et la surveillance du calendrier. En outre, la SRT constitue un outil dynamique que le gestionnaire de projet peut modifier et mettre à jour au besoin.

Bloc de tâches
Niveau inférieur de la structure de répartition du travail. Pris ensemble, les blocs de tâches décrivent tous les travaux nécessaires pour atteindre les objectifs d'un projet. Idéalement, un responsable unique est nommé pour chaque bloc de tâches.


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