Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets

La gestion de projet se situe dans un contexte plus général qui englobe la gestion de programme d’investissement, la gestion de portefeuille d’investissement et le bureau de gestion de projet.

Il existe fréquemment une hiérarchie constituée d’un plan stratégique, de portefeuilles et de programmes de projets dans laquelle les programmes d’investissement (qui regroupent plusieurs projets connexes) contribuent à la réalisation d’un plan stratégique ¹¹.

Ce domaine de connaissances est particulièrement important pour les organisations qui gèrent des portefeuilles d’investissement complexes et qui ont des priorités antagonistes.

Les questions dans cette catégorie sont conçues pour déterminer le degré auquel une organisation s’efforce de faire approuver les projets d’investissement, d’obtenir les ressources nécessaires et de soutenir ces projets.

Les membres de la haute direction (p. ex., directeur général ou poste équivalent) peuvent offrir une vue d’ensemble de l’approche de l’organisation pour mettre en œuvre le plan stratégique.

Les directeurs de programmes et les titulaires de postes équivalents peuvent offrir leurs avis sur le mode de mise en œuvre des différentes composantes du plan stratégique et sur le rôle des programmes et des projets.

Les bureaux de gestion de projets ainsi que les directeurs de programmes et les titulaires de postes équivalents peuvent offrir leur avis à titre de responsables de projets dont les résultats devraient s’harmoniser avec les objectifs stratégiques.

Documents de référence : plan d’investissement ministériel, Architecture d’harmonisation de programmes, plan stratégique ministériel, Rapport sur les plans et les priorités, compte rendu des décisions en matière de gouvernance des investissements, analyses de rentabilisation et rapports sur les progrès des portefeuilles d'investissement.

Une faible cote dans cette catégorie indique une probabilité élevée que l’organisation éprouve des difficultés pour ce qui est :

• d’accorder l’importance appropriée au portefeuille d’investissement pour les programmes et projets entrepris au sein de l’organisation;
• de s’assurer que les investissements concordent avec les priorités et les résultats stratégiques du ministère;
• d’optimiser les ressources et/ou de concrétiser les avantages en priorisant et en affectant les ressources aux projets en fonction de leur valeur dans l’optique des résultats stratégiques.

Cette catégorie indique le degré auquel une organisation, dans son ensemble, soutient la gestion des projets en harmonisant ses systèmes aux cycles de vie des projets et en rendant disponibles les outils appropriés de gestion de projet, la formation appropriée en gestion de projet ainsi que les possibilités appropriées de cheminement de carrière.

La disponibilité d’un soutien intégré à la gestion du projet à l’échelle de l’organisation permet de réduire le risque d’exécution déficiente du projet.

Cette catégorie prend davantage d’importance alors que la complexité, le coût, la portée, les risques potentiels, le nombre ou les répercussions opérationnelles des projets de l’organisation s’accroissent.

Les cadres supérieurs qui gèrent les projets, les bureaux de gestion de projets et les gestionnaires de projets peuvent offrir leur avis quant à l’importance et au soutien à accorder aux éléments clés tels que :

• Stratégies de prise de décisions et structures de gouvernance
• Orientation en matière de gestion de projet au sein de l’organisation
• Communications entre les projets et à l’intérieur de l’organisation
• Culture axée sur les projets

Documents de référence : méthodologie, cadre ou modèle de gestion du cycle de vie des projets et modèle de gouvernance de l’organisation (à mentionner dans les plans de gestion de projet), rapports sur le projet, plan des RH touchant la gestion de projets, programme de formation.

Une faible cote dans cette catégorie indique que l’organisation ne met pas suffisamment l’emphase sur le soutien global de la gestion de projet.

Une organisation qui doit gérer fréquemment des projets complexes présentant des risques élevés et une portée horizontale considérable pourrait avoir à surmonter des défis plus importants en matière de contrôle, de communications et d’exécution.

Cette catégorie porte sur la mise en œuvre et le respect par une organisation de normes et de pratiques exemplaires, ainsi que sur la recherche de l’excellence en matière de gestion de projet.

Le déploiement uniforme de normes opérationnelles de gestion de projet stables est jugé être un facteur contributif clé pour l’obtention d’une cote élevée dans le domaine de connaissances gestion de projet fondamentale.

Comme pour les structures de soutien organisationnel, l’importance accordée à cette catégorie s’accroît alors que l’organisation entreprend des projets de plus grande envergure, plus complexes, à risques plus élevés.

Les bureaux de gestion de projet et les gestionnaires de projets seront probablement les mieux placés pour démontrer, notamment au moyen d’éléments probants, que des normes sont en vigueur et pour déterminer dans quelle mesure elles sont respectées.

Documents de référence suggérés : normes, y compris la méthodologie, le cadre ou le modèle de gestion du cycle de vie des projets, et modèle de gouvernance de l’organisation (souvent mentionnés dans les plans ou chartes de gestion de projet).

Une faible cote dans cette catégorie indique normalement que l’organisation n’est peut-être pas à même de gérer des projets de grande envergure ou très complexes; elle peut aussi signifier que l’organisation n’a pas la capacité requise pour gérer des projets moins complexes et de moins grande envergure mais comportant des dépendances multiples.

Une faible cote dans cette catégorie peut signifier que l’organisation n’est pas en mesure de répondre aux attentes officielles en matière de qualité de façon prévisible et constante. De plus, les coûts d’un projet peuvent être plus élevés pour une organisation faiblement cotée dans cette catégorie en raison de la nécessité de développer et de mettre en œuvre une nouvelle infrastructure de gestion de projet, plutôt que de réutiliser l’infrastructure existante.

Une cote élevée dans cette catégorie indique normalement que l’organisation est relativement en bonne position pour obtenir une cote élevée dans le domaine de connaissances gestion de projet fondamentale.

La gestion de l’intégration correspond aux pratiques de gestion clés servant à établir le cadre de gestion des projets dans l’environnement organisationnel, depuis la conception jusqu’à la clôture du projet. Ces pratiques permettent une gouvernance et une reddition de comptes efficaces; elles visent à définir des objectifs mesurables se rapportant au projet. Ces objectifs peuvent être communiqués, faire l’objet d’un suivi et être pris en compte aux fins de l’apport de correctifs. Plus le projet est complexe, plus la gestion de l’intégration est importante.

La gestion de l'intégration de projet décrit la capacité :

• de planifier efficacement un projet en intégrant les éléments de planification ayant trait à la portée, à l’échéancier, au coût, au risque, aux activités touchant la qualité, aux approvisionnements, aux ressources humaines et aux communications;
• d’assurer le bon déroulement du projet en rassemblant et en analysant des renseignements sur les projets, comme la portée, l'échéancier, le coût et le risque, et en prenant les mesures correctives qui s'imposent pour maintenir la concordance avec le plan.

La maturité en matière d’intégration de projet fait référence à la capacité des parrains et des gestionnaires du projet d'analyser les données du projet et de prendre les meilleures décisions pour assurer le bon déroulement du projet ou pour composer efficacement avec les changements.

Prenons l’exemple d’un projet dont les paramètres de base font l’objet de multiples changements à mesure que les exigences sont révisées et que leurs coûts sont déterminés. Ce scénario nécessite un degré élevé d’intégration entre la gestion de la portée, la planification des travaux, l’établissement des coûts, la gestion du risque et la gestion des parties prenantes.

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet seront les plus à même de donner un aperçu des processus et des structures en place pour favoriser l'intégration du projet tels que les modalités et les structures de gouvernance (particulièrement en ce qui concerne la prise de décisions), les rôles et responsabilités de l'équipe documentées et approuvées, les plans de gestion de projet, les systèmes informatiques de gestion de projet, les mesures de contrôle du changement, les mécanismes de surveillance et de contrôle du travail effectué dans le cadre du projet et les rapports d'étape.

Documents de référence suggérés : chartes de projet et plans de gestion de projet existants, rapports d'étape du projet, les demandes de modifications et rapports de décisions prises durant les réunions de gouvernance.

Une faible cote dans cette catégorie dénote des interactions limitées entre les différents processus de gestion de projet, ceux-ci permettant collectivement de faire une planification rigoureuse, d’exercer une surveillance efficaces, de prendre des décisions fondées et d’apporter les correctifs qui s’imposent.

La gestion de la portée permet de s’assurer qu’un projet englobe tous les travaux requis, mais sans plus, pour satisfaire aux exigences initiales et aux attentes du client ou parrain du projet.

Une structure de répartition du travail bien définie est un élément clé pour la gestion du temps (calendrier) et des coûts. Il importe de maintenir un contrôle serré sur tout changement de portée pour assurer le succès du projet. Il arrive souvent que des projets échouent parce que leur portée avait été mal définie ou qu’elle est constamment modifiée en raison d’une évaluation des répercussions inadéquate ou de mauvaises décisions à l’échelle opérationnelle.

Le bureau de gestion de projet ou le gestionnaire de projets pourra déterminer les processus pertinents et les résultats escomptés, ce qui servira à gérer la portée du projet.

Documents de référence suggérés : échantillons d’énoncés de définition de la portée (dans la charte du projet), structures de répartition du travail ou document équivalent (dans le plan de gestion de projet ou saisi dans un système d’information connexe). Les demandes de changement de la portée des projets, les évaluations des répercussions et les comptes rendus de décision connexes sont également des documents de référence utiles.

Une faible cote dans cette catégorie peut être le signe de lacunes au regard de la capacité ou de la détermination de l’organisation à affecter les ressources requises à un projet durant tout son cycle de vie, ou encore à limiter les glissements de portée. Cela aura habituellement pour conséquence que les projets ne répondront pas aux attentes des utilisateurs (clients), ne seront pas réalisés dans les délais et ne respecteront pas les budgets, ou une combinaison de ces éléments.

Cette situation peut être attribuable à une mauvaise estimation des coûts et du calendrier par rapport à la portée voulue, à une définition inadéquate de la portée ou encore à un contrôle inadéquat de la portée et à un processus de prise de décisions opérationnelles déficient concernant la portée.

La gestion du temps (calendrier) englobe les processus nécessaires pour assurer la réalisation en temps utile d’un projet dont la portée et le coût correspondent à ce qui avait été déterminé initialement.

Cela inclut en particulier l’établissement d’un calendrier de projet qui précise chaque tâche à effectuer en vue de l’atteinte de jalons importants. L’un des éléments clés de la gestion du temps consacré à un projet consiste à affecter les ressources requises à l’exécution des différentes tâches ainsi qu’à faire un suivi régulier du déroulement de ces tâches pour s’assurer que le projet est réalisé conformément au calendrier. Il est essentiel, pour exercer une gestion efficace du temps, de déterminer rapidement les retards dans le déroulement du projet par rapport aux objectifs établis, puis d’apporter les correctifs qui s’imposent.

Un calendrier de projet bien défini et bien conçu est souvent vu comme un « contrat » en fonction duquel chaque membre de l’équipe veille à la mise en œuvre du projet. Pour cette raison, il constitue souvent le fondement des rapports sur l’état d’avancement d’un projet à tous les niveaux de gestion.

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet seront les mieux placés pour présenter les processus, les outils et les produits livrables à l’appui de la gestion du temps ainsi que pour fournir des données probantes à leur sujet.

Documents de référence suggérés : liste des principaux jalons, calendriers et graphiques de Gantt, comptes rendus de décisions relatives à l’établissement du calendrier, processus de contrôle du calendrier, rapports sur l’avancement du projet et, si elle est disponible, analyse de la valeur acquise.

Une faible cote dans cette catégorie indique que les projets de l’organisation peuvent souffrir de l’absence de méthodologie d’estimation adéquate du temps nécessaire, de capacités insuffisantes d’établissement du calendrier, de mécanismes de contrôle et de surveillance inadéquats, ou encore de capacités insuffisantes en matière d’analyse et de prise de décisions quant à la gestion du temps.

Une capacité inadéquate en matière de gestion du temps consacré au projet peut avoir plusieurs conséquences :

• Non-respect des jalons de mise en œuvre du projet
• Accroissement de la durée du projet, des efforts et coûts nécessaires, ou les trois.
• Dépassements de coûts et/ou nécessité de réduire la portée du projet pour respecter le calendrier et le budget

Cette catégorie décrit les pratiques et méthodes de gestion d’une organisation en matière d’estimation des coûts, d’établissement de budgets et de contrôle en vue de garantir l’atteinte des objectifs du projet tout en respectant le budget approuvé.

Dans le cadre de l’exécution et du contrôle d’un projet, une équipe de projet doit déterminer comment les changements touchant le calendrier et la portée du projet affectent les coûts liés à la mise au point, à l'utilisation, à l’entretien et au soutien du produit ou du service (solution) attendu.

Le bureau de gestion de projet et/ou le gestionnaire de projet seront les plus à même de présenter les processus et outils de contrôle des coûts à l'appui des activités de gestion des coûts.

Documents de référence suggérés : échantillons de ventilations de financement de projet (idéalement, blocs de tâches de la structure de répartition du travail dont les coûts ont été établis), feuilles de calcul utilisées pour la gestion des coûts ou documents équivalents, documents d’orientation sur l’estimation des coûts, estimations de coûts et données de référence sur les coûts, rapports d'étape et, si elle est disponible, analyse de la valeur acquise.

Une faible cote dans cette catégorie est le signe d’un manque de capacité ou de rigueur de la part de l’organisation au chapitre de l’estimation et du contrôle des coûts des projets. Dès lors, le coût de réalisation des projets sera souvent supérieur aux estimations initiales et, dans bien des cas, il faudra réduire la portée des projets ou obtenir des fonds additionnels. Cela pourrait retarder l’exécution, réduire la portée ou limiter le soutien en vue de l’atteinte des objectifs opérationnels (résultats du projet).

Des processus bien établis et bien au point à l’appui de la planification (estimation) ainsi que de la surveillance et du contrôle continus des coûts sont essentiels pour les initiatives évolutionnaires et transformatives et/ou pour les projets qui consomment une portion notable des ressources et du capital d'investissement de l'organisation ¹³.

La gestion du risque permet de quantifier les risques de manière à faciliter la prise de décisions opérationnelles éclairées pour donner suite aux enjeux.

La gestion du risque lié à un projet comporte la préparation d’un plan qui sera intégré à l’approche horizontale ou organisationnelle de gestion du risque ainsi qu’aux processus redditionnels connexes. Cette approche de gestion intégrée du risque devrait permettre de déceler les risques associés à un projet, de les analyser et de prendre des mesures pour réduire la probabilité que les risques se concrétisent ou pour limiter leur incidence éventuelle. Il conviendra de préparer des plans d’atténuation des risques résiduels. Une surveillance et un contrôle constant des risques devraient aller de pair avec la présentation de rapports périodiques à la direction pour l’informer des risques.

Le bureau de gestion de projet, le gestionnaire de projets et/ou le gestionnaire des risques organisationnels seraient les mieux placés pour déterminer la stratégie de gestion du risque de leur organisation et les processus et outils de gestion du risque utilisés dans le cadre des projets existants.

Documents de référence suggérés : plan ministériel de gestion du risque, profil de risque organisationnel, plans de gestion du risque de projet et rapports d'étape présentés aux responsables de la gouvernance des projets.

Une faible cote dans ce domaine de connaissances peut indiquer que l'organisation ne reconnaît pas l'importance de la gestion du risque et/ou ne sait pas comment la mettre en œuvre. Ceci signifie que l'organisation éprouvera probablement des difficultés :

• à faire une planification tenant compte des risques;
• à déterminer et à communiquer les répercussions potentielles des risques sur les coûts, le calendrier et la portée;
• à surmonter ces répercussions potentielles sans remettre en question les coûts, le calendrier et la portée.

Le niveau d'effort accordé à la gestion du risque doit être proportionnel à la cote du niveau de la compliexité et des risuqes d’un projet. Une organisation devrait démontrer qu'elle est en mesure de gérer le niveau de risque auquel elle sera probablement exposée relativement à un projet donné.

La gestion de la qualité du projet permet de s'assurer que le projet satisfera bien aux besoins pour lesquels il a été entrepris, et vise tout autant la gestion du projet que les résultats attendus.

L'organisation doit faire la démonstration que des normes de qualité et une méthode permettant de respecter ces normes sont en place. Par exemple, l'organisation dispose t elle d'une expertise en la matière lui permettant de déterminer la qualité d’un produit de technologie d’information livrable donné?

Le bureau de gestion de projet et/ou le gestionnaire de projet peut présenter les normes ou lignes directrices en matière de gestion de la qualité qui sont utilisées à l'échelle de l'organisation et/ou pour un projet spécifique.

Il faut tenir compte du rôle du client ou de l'utilisateur final à toutes les étapes du projet et tout particulièrement au cours des étapes de détermination des besoins et des essais.

Documents de référence : plan de gestion de la qualité (généralement mentionné dans le plan de gestion du projet), principaux paramètres de rendement du projet et stratégies d'assurance de la qualité. Il faut fournir, en complément des paramètres de rendement, des documents organisationnels comme le Rapport sur les plans et les priorités, le Rapport ministériel sur le rendement et l’Architecture d’harmonisation des programmes.

Idéalement, les normes et paramètres en matière de qualité s'appliqueront à la fois aux produits livrables en vue de la réalisation du projet (le plan de gestion du projet, le calendrier et les rapports d'étape) et aux résultats que l’on attendu du projet (p. ex., nouveau système de TI, rénovation d'un bâtiment, changement opérationnel ou organisationnel).

Une faible cote dans cette catégorie peut signifier que l’organisation ne dispose pas de normes de qualité ou de mécanismes permettant de s’assurer que les projets engendrent des produits ou des services répondant aux exigences à la satisfaction des utilisateurs (clients).

La gestion des acquisitions englobe les processus et activités visant à obtenir les produits et services nécessaires en vue de parvenir aux résultats prévus du projet.

Le personnel affecté au projet, lorsqu’il fait l’acquisition de biens ou de services, doit disposer d’une très bonne connaissance de la portée du projet ainsi que des exigences, des risques et des contraintes financières qui s’y rattachent, de manière à pouvoir sélectionner les entrepreneurs appropriés et adapter le marché aux besoins du projet.

Les gestionnaires de projet et le personnel du secteur / direction de l'approvisionnement de l'organisation pourraient donner un aperçu de la stratégie d'approvisionnement et des processus en place de gestion des fournisseurs.

Il peut être utile d'examiner les stratégies adoptées pour atténuer le risque associé à la sélection de l’entrepreneur et ainsi choisir un entrepreneur qui connaisse autant que possible les besoins d'affaires, les exigences et les normes de gestion de projet de l'organisation.

Documents de référence suggérés : échantillons de demandes de propositions ou de demandes d’information, contrats, plans de gestion des contrats, demandes de modifications et rapports de décisions relatives aux modifications apportées aux contrats.

Une faible cote dans cette catégorie peut indiquer que l’organisation ne possède pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour :

• sélectionner l’entrepreneur, les produits et les services adéquats qui correspondent le mieux aux buts et objectifs de l’organisation
• assurer la supervision continue des marchés en vue de s’assurer que toute modification apportée à un marché contribue à l’atteinte des objectifs du projet et de l’organisation

Enfin, une cote faible peut indiquer un risque pour la portée, les coûts et le calendrier.

Ce domaine de connaissances englobe la mise en place des ensembles de compétences et des ressources nécessaires pour répondre aux objectifs du projet dans la limite de la portée approuvée du projet.

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet ainsi que la direction des ressources humaines de l’organisation seront les mieux placés pour offrir leur avis en matière de stratégies et processus de sélection des membres de l’équipe du projet, de même qu’à l’égard des besoins de l’organisation touchant les plans de dotation pour le projet.

Documents de référence : organigrammes du projet et descriptions des rôles et responsabilités liés au projet (normalement mentionnés dans le plan de gestion du projet, la charte, les plans de dotation et la stratégie ministérielle sur les ressources humaines).

Les responsables fonctionnels du projet pourraient être en mesure de corroborer les rôles et responsabilités pertinents pour leurs fonctions.

Une faible cote dans cette catégorie indique que l’organisation n’est pas en bonne position pour assembler, superviser et gérer une équipe de projet efficace pendant la totalité du cycle du projet.

Il faut porter attention à l’organisation et à la structure du projet :

• Est-ce que les membres de l’équipe sont subordonnés aux responsables du projet ou à des responsables organisationnels?
• Est-ce que les membres de l’équipe sont affectés uniquement au projet ou participent-ils à d’autres projets?
• Les ressources humaines ont-elles été sélectionnées parce qu’elles étaient disponibles ou parce qu’elles possèdent les ensembles de compétences appropriés?
• Les personnes compétentes ont-elles été embauchées à l’extérieur de l’organisation, et dans l’affirmative, leurs connaissances seront elles transférées à l’organisation?

Le développement de l’équipe de projet appropriée est toujours la clé du respect du calendrier et des coûts liés aux blocs de tâches d’un projet.

Les communications englobent les processus nécessaires pour garantir, en temps utile, la production, la collecte, la distribution, l'entreposage, l'extraction et l'élimination de l'information relative aux projets ¹⁴.

Une équipe chevronnée de gestion de projet sera en mesure, dès les premières étapes du projet (à l’étape de son lancement), de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie de communication permettant de transmettre l’information pertinente sur l’état d’avancement du projet et de gérer les attentes des parties prenantes.

La capacité de communiquer les renseignements appropriés aux parties prenantes influe directement sur la capacité d’une équipe de projet à gérer les attentes des parties prenantes et de l’organisation, à résoudre les problèmes, à prendre des décisions et à y donner suite.

Le bureau de gestion de projet et le gestionnaire de projet seront probablement les mieux placés pour définir la stratégie ou le plan de communication ainsi que les outils et processus visant à soutenir la diffusion de l’information pertinente sur l’état d’avancement du projet, tels que jalons, mesures de gestion des risques et des enjeux et rendement.

Les membres de l’équipe du projet et d’autres parties prenantes peuvent décrire la nature de leur participation aux activités de communication de l’information sur le projet, et ils peuvent aussi fournir des données probantes à l’appui.

Documents de référence : plans de communication du projet (normalement mentionnés dans le plan de gestion du projet), les rapports sur le rendement et rapports d’étapes, les demandes de changement, les rapports sur les risques et les comptes rendus des décisions prises par les comités de gouvernance ou les comités de contrôle des changements.

Une faible cote dans cette catégorie indique que les gestionnaires de projets ne communiquent peut-être pas efficacement l’information sur les objectifs des projets, les besoins, les échéanciers et les progrès aux parties prenantes et aux responsables de la gouvernance. De telles lacunes au chapitre des communications entraîneront souvent des retards dans l’approbation des projets; de plus, la direction ne pourra apporter rapidement des correctifs, et l’atteinte des objectifs des projets pourrait être remise en question.