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Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets


Annexe : Glossaire

Analyse de rentabilisation
Une analyse de rentabilisation est habituellement une présentation ou une proposition soumise à une autorité par une organisation cherchant à faire approuver ou faire financer, ou les deux, une activité, une initiative ou un projet, et qui est utilisée pour définir et explorer les options et ensuite formuler des recommandations concernant l'investissement proposé.
Contrôle du changement
Processus d'identification, de documentation, d'approbation ou de rejet et de gestion des changements par rapport aux valeurs de référence du projet. (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Cadre amélioré de gestion
Le Cadre amélioré de gestion mis au point pour la gestion des projets de technologie de l'information a été approuvé par le Conseil du Trésor en mai 1996, et les ministères ont reçu la directive d'appliquer ce Cadre à tous les projets qui comportent un volet notable de gestion ou de technologie de l'information.

Le Cadre amélioré de gestion de la gestion de l'information et la technologie de l'information (GI-TI) est un modèle intégré de gestion qui comprend des principes, des pratiques exemplaires, des méthodes, des outils et des modèles conçus pour améliorer la capacité du gouvernement du Canada à gérer les investissements en GI-TI , à réaliser avec succès les projets de TI et à minimiser les risques.

Cadre supérieurs
Désigne les personnes qui dirigent l'organisation, ou encore chacune des directions ou chacun des programmes, notamment les sous-ministres adjoints ou les directeurs généraux.
Graphique de GANTT
Représentation graphique des renseignements relatifs au calendrier d'un projet. Normalement, les activités d'organisation du calendrier ou les composantes de la structure de répartition du travail figurent à l'extrémité gauche du graphique, les dates figurent au haut du graphique et les durées des activités sont représentées sous forme de barres horizontales.
Structure de gouvernance
Toute structure organisationnelle ou tout processus officiel de gouvernance utilisé pour sélectionner les projets qui recevront du financement et l'approbation d'aller de l'avant.
Programme d'investissement
Groupe de projets connexes gérés d'une manière coordonnée de manière à obtenir des avantages et un degré de contrôle qui ne seraient pas atteignables si les projets étaient gérés individuellement. Un programme d'investissement peut comprendre des éléments de travaux connexes qui excèdent la portée de chacun des projets spécifiques du programme.
Portefeuille d'investissement
Ensemble de projets et/ou de programmes et d'autres travaux regroupés de manière à faciliter la gestion efficiente de ces travaux en vue d'atteindre les objectifs opérationnels stratégiques. Les projets ou programmes regroupés dans un portefeuille d'investissement ne sont pas nécessairement interdépendants ni directement reliés.
Domaine de connaissances, Gestion de projet
Domaine désigné de la gestion de projet défini par ses exigences en matière de connaissances et décrit en termes de ses composantes, de ses processus, de ses pratiques, de ses intrants, de ses résultats, de ses outils et de ses techniques (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Structure de gestion, des ressources et des résultats
La Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor vise à faciliter l'élaboration d'une approche pangouvernementale commune pour la collecte, la gestion et la présentation de données financières et non financières sur le rendement.
Méthodologie
Système de pratiques, de techniques, de procédures et de règles utilisés par les personnes qui travaillent dans un domaine (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Organisation
Le ministère ou l'organisme, au sens de l'article 2 de la Loi sur la gestion des finances publiques, y compris toutes les directions, tous les secteurs, tous les organismes et tous les programmes connexes.
Rapports sur le rendement
Documents et présentations qui fournissent des données et analyses organisées et résumées sur le rendement des activités en vue d'informer sur les progrès et l'état d'avancement du projet.
Éléments de base du projet (ou d'une phase du projet)
Les éléments de base se composent de chacun des objectifs établis au moment où les pouvoirs de dépenser sont obtenus par l'autorité compétente (par exemple, le ministre). Tout écart important par rapport à ces éléments de base doit être autorisé par l'autorité compétente. Un pouvoir de dépenser ne peut être demandé que pour les phases précises du projet qui ont été bien définies, chiffrées et évaluées.
Charte du projet
Document émis par le responsable ou le parrain du projet qui autorise officiellement l'existence du projet et confère au gestionnaire de projet le pouvoir d'affecter les ressources organisationnelles aux activités du projet (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Mise en oeuvre du projet
La mise en oeuvre ou l'exécution d'un projet consiste à diriger, gérer, exécuter et accomplir les travaux liés à un projet, à fournir les produits livrables, et à fournir des renseignements sur la progression des travaux.
Information sur le projet
L'information sur le projet peut comprendre : analyse de rentabilisation, charte, plan de gestion du projet, rapports d'étape, rapports sur le respect du calendrier et du budget, produits livrables, valeur acquise, affectation des ressources, données sur la gestion du risque, demandes de changement (visant la portée, les coûts, le calendrier, etc.) et les présentations aux parties prenantes.
Cycle de vie du projet
Ensemble de phases de projet généralement dans un ordre séquentiel dont les noms et le nombre sont déterminés par les besoins de contrôle de l'organisation ou des organisations engagée(s) dans le projet. Un cycle de vie peut être documenté au moyen d'une méthodologie prescrite (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Gestion du projet
Planification, organisation et contrôle systématiques des ressources attribuées pour accomplir les résultats et les objectifs du projet. La gestion du projet est habituellement réservée aux activités focalisées, non répétitives et limitées dans le temps qui comportent un certain degré de risque, ainsi qu'aux activités extérieures à la portée habituelle des activités (opérationnelles) du programme.
Accords de gestion du projet
Les accords de gestion du projet sont des documents qui définissent les critères servant à évaluer le rendement professionnel des cadres supérieurs ou leurs primes au rendement.
Système d'information de gestion de projet
Un système d'information de gestion de projet (SIGP) est une catégorie ou un type de système. Il contient des renseignements essentiels pour le lancement, la planification, l'exécution et la clôture d'un projet. Il soutient le système d'information de l'organisation, car il fournit des renseignements pertinents, exacts et en temps opportun. Un SIGP devrait comporter les éléments suivants :
  • Un processus systématique pour la description des objectifs qualitatifs;
  • Des interdépendances et des renseignements pour lesquels le facteur temps est important au sein d'un projet;
  • Une surveillance des coûts qui s'intègrent à la structure de répartition du travail, afin d'assurer un suivi des fonds et des coûts associés aux blocs de tâches;
  • Une autorisation et un contrôle des travaux, sur lesquels on peut s'appuyer pour diffuser les ordres de travail;
  • Une surveillance des changements permettant:
    • de déceler les changements à mesure qu'ils surviennent;
    • de déterminer leurs conséquences;
    • d'effectuer une analyse relative à la gestion;
    • de communiquer les changements à toutes les parties concernées;
    • de spécifier les politiques en vue de minimiser les conflits;
    • de veiller à ce que l'équipe de projet mette en œuvre les changements approuvés;
    • de faire rapport périodiquement sur l'ensemble des changements.

Un SIGP peut aussi englober :

  • la gestion des ressources;
  • la surveillance de l'inventaire;
  • la gestion des documents.

Le SIGP peut utiliser Microsoft Project, mais ce logiciel ne peut à lui seul remplacer un SIGP.

Plan de gestion de projet
Document qui défini les objectifs et les produits livrables prévus du projet, la portée, la structure de répartition du travail, le budget, l'échéancier, les risques, les rôles, les ressources, les stratégies fonctionnelles, les stratégies de contrôle et de surveillance du projet, la gouvernance, les écarts du processus et le mode de gestion. Il sert de point de référence pour mesurer les changements au regard du projet.
Bureau de gestion du projet (ou bureau du projet)
Responsable de l'établissement, du maintien et de la mise en application des processus, des procédures et des normes de gestion de projet au sein de l'organisation.

Le bureau du projet est une fonction qui appuie le gestionnaire du projet dans les activités de contrôle et de planification du projet, dont la gestion de l'échéancier, des coûts, des risques, de l'information et des communications. Dans les petits projets, ces fonctions peuvent être assument par une seule personne; dans les grands projets, une équipe peut être nécessaire.

Gestionnaire du projet
Personne nommée par l'organisation responsable pour atteindre les objectifs du projet (Project Management Body of Knowledge, troisième édition).
Identification et planification du projet
Il s'agit de l'étape initiale du cycle de vie du projet pendant laquelle le ministère parrain établit les besoins opérationnels, produit la déclaration des exigences opérationnelles, mène les études de faisabilité et les analyses des options initiales, établit les accords et le cadre de gestion opportuns, attribue les ressources, et procède à une évaluation initiale du risque du projet.
Architecture d'harmonisation des programmes
Hiérarchie des activités à l'appui de l'atteinte des objectifs stratégiques ministériels. Les activités faisant partie de cette hiérarchie sont liées aux résultats attendus dans le cadre des programmes. Les résultats finals des programmes sont associés aux objectifs stratégiques ministériels. Les activités au niveau inférieur de l'architecture sont rattachées aux coûts, ce qui permet à l'organisation de regrouper les coûts en fonction des groupes d'activités.

L'architecture est l'un des trois éléments de la structure de gestion, des ressources et des résultats d'une organisation, les deux autres étant la gouvernance et les objectifs stratégiques.

Gestion de programme
Aux fins d'évaluation, la « gestion de programme », au sens du Project Management Institute (PMI), est assimilée à la « gestion de programme d'investissement », de manière à différencier cette notion de la définition de la gestion de programme utilisée par le gouvernement du Canada. De même, on utilise l'expression « gestion de portefeuille d'investissement » pour la différencier de la définition de « gestion de portefeuille ».
Normes en matière de qualité
Les normes de qualité s'appliquent à la fois à la gestion du projet et aux extrants de ce dernier. Ces normes sont établies pour s'assurer que le projet répond aux besoins opérationnels pour lesquels il a été entrepris.
Évaluation des risques
Analyse des risques d'un projet à un moment précis où les risques spécifiques pouvant nuire au succès du projet sont repérés et quantifiés (incidence et probabilité), et des plans d'atténuation sont élaborés et mis en œuvre, selon le degré de la menace quantifiée.
Énoncé sur la portée
Description narrative de la portée du projet (ce qui doit être accompli) qui peut mentionner les produits livrables, les objectifs du projet, les hypothèses et les contraintes.
Parties prenantes
Personnes qui participent activement au projet ou dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par l'exécution ou la réalisation du projet.
Structure de répartition du travail
Dans le cadre de la gestion de projet et de la conception de systèmes, une structure de répartition du travail (SRT) est un outil servant à définir et à grouper des éléments de travail distincts (ou des tâches) d'un projet en vue de faciliter l'organisation du projet et la détermination de la portée totale des travaux.

Un élément d'une structure de répartition du travail peut être un produit, une donnée, un service ou une combinaison de ceux ci. Une SRT fournit également le cadre nécessaire pour effectuer une estimation détaillée des coûts et limiter les coûts, tout en offrant une orientation concernant l'établissement et la surveillance du calendrier. En outre, la SRT constitue un outil dynamique que le gestionnaire de projet peut modifier et mettre à jour au besoin.

Bloc de tâches
Niveau inférieur de la structure de répartition du travail. Pris ensemble, les blocs de tâches décrivent tous les travaux nécessaires pour atteindre les objectifs d'un projet. Idéalement, un responsable unique est nommé pour chaque bloc de tâches.


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