Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets
3. Capacité organisationnelle et complexité et niveau de risque du projet
Les attentes et les exigences relatives à la gestion des projets de l'administration publique fédérale sont énoncées dans les instruments stratégiques suivants :
- Politique sur la gestion des projets;
- Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet;
- Norme relative à la complexité et aux risques des projets.
Des attentes additionnelles en matière de saine gestion sont énoncées dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du SCT.
La Politique sur la gestion des projets stipule qu'il incombe à l'administrateur général d'exécuter :
- une évaluation des capacités à l'échelle de l'organisation, conformément à la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet, et
- une évaluation de chaque projet planifié ou proposé, conformément à la Norme relative à la complexité et aux risques des projets.
Les deux cotes obtenues à la suite de ces deux évaluations sont ensuite comparées en vue de déterminer le pouvoir de dépenser approprié (ministère parrain ou Conseil du Trésor) et la surveillance que devra exercer le Conseil du Trésor (CT). Pour tous les projets dont le coût total estimatif dépasse 1 million de dollars, le ministère doit, en vertu de la politique, obtenir l'approbation du Conseil du Trésor relativement à tout projet dont le risque et la complexité dépassent la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projets approuvée par le CT ou si les ministres du CT déterminent qu'ils doivent faire un suivi du projet. Voir la figure 1.
La figure 1 illustre comment la relation entre, d'une part, la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet et, d'autre part, le niveau de complexité et de risque associé au projet déterminera les limites d'approbation du projet d'une organisation. Par exemple, si la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet approuvée par le CT correspond à « 3 – Évolutionnaire » et que l'organisation veut réaliser un projet se situant dans la zone blanche de la figure 1, comme le projet A, dont le niveau de complexité et de risque correspond à « 4 – Transformationnel », qui est supérieur à celui correspondant à la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet approuvée par le CT, il faudra obtenir l'approbation du Conseil du Trésor ainsi que l'octroi d'autorisations de dépenser pour aller de l'avant avec le projet. Les projets qui se situent dans la zone bleue, comme le Projet B (Niveau 2 – Tactique), ont un niveau évalué de complexité et de risque n'excédant pas la catégorie de la capacité organisationnelle de gestion de projet approuvée par le CT et se situeront probablement à l'intérieur de la limite des autorisations ministérielles et nécessiteront une surveillance directe très limitée de la part du CT.
La capacité de gestion de projet de l'organisation devrait être proportionnelle au niveau du risque et de la complexité de son portefeuille de projets prévu.
Une catégorie de plus grande capacité n'est pas nécessairement une meilleure catégorie de capacité. Si la capacité de l'organisation à gérer dépasse toujours la capacité nécessaire compte tenu de son portefeuille de projets prévu définis dans le plan d'investissement de l'organisation, l'organisation peut être surcontrôlée. Un ministère ou un organisme devrait travailler à maintenir des systèmes, des processus et des contrôles de la gestion de ses projets planifiés qui soutiennent et contribuent à l'optimisation et à la saine gestion des ressources dans l'exécution des projets du gouvernement. Pour une organisation qui n'exécute qu'un petit nombre de projets complexes d'envergure, une capacité élevée de gestion de projet (y compris les coûts que cela suppose) ne constitue sans doute pas un investissement approprié.
Pendant ou après la réalisation d'une évaluation, un ministère ou un organisme peut souhaiter envisager des modifications aux cadres ou aux pratiques organisationnelles qui existent en matière de gestion des projets. Toute proposition de modification doit être mesurée en termes de coûts prévus de la mise en œuvre, de gestion et de suivi des nouvelles activités connexes. Un ministère ou un organisme doit finalement faire en sorte que sa capacité à gérer les projets prévus soit proportionnelle à son portefeuille de projets prévus sur un minimum de cinq années à venir, comme indiqué dans son plan d'investissement.
Une ECOGP est une démonstration fondée sur des éléments probants de la capacité qu'a un ministère ou un organisme à gérer son portefeuille de projets prévu.
Une ECOGP est une évaluation prospective de la capacité d'une organisation à gérer et exécuter le portefeuille des projets prévus identifiés dans son plan d'investissement ministériel sur un horizon minimal de cinq ans. Notez que les éléments probants doivent démontrer la capacité de l'organisation à gérer et exécuter le portefeuille de projets prévu.
Une ECOGP peut convenir aux organisations qui adoptent diverses approches en matière de gestion de leurs projets.
Certaines organisations peuvent avoir différents cadres de gestion de projet au sein de leurs différents secteurs ou directions. D'autres ministères et organismes peuvent avoir des cadres spécifiques qui varient en fonction du type de projet ou d'autres caractéristiques du projet. Les pratiques de gestion peuvent et doivent pouvoir être adaptées pour tenir compte du projet individuel, mais il y a des points et des principes de gestion communs qui doivent être mis en place et respectés.
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