Guide d'utilisation de l'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets
5. Structure de l'évaluation
5.1 Domaines de connaissance
L'évaluation est conçu d'évaluer la capacité de gestion de projet d'une organisation et respecte la structure des domaines de connaissances en gestion de projets décrite dans le manuel Project Management Body of Knowledge4 ainsi que les normes en matière de gestion de programmes5 et de gestion de portefeuilles6 publiés par le Project Management Institute (PMI). L'évaluation prend également en compte deux catégories de capacité additionnelles : les structures de soutien organisationnel, et les normes relatives à la gestion de projet. Aux fins du présent guide, toutes les catégories d'évaluation seront désignées par l'expression « domaine de connaissances ».
Le tableau 1 illustre l'organisation des domaines de connaissances en capacités fondamentales :
- Intégration organisationnelle
- Gestion de projet fondamentale
- Gestion de projet de soutien
Comme l'illustre le tableau 1, les capacités d'intégration organisationnelle et de gestion de projet de soutien peuvent être vues comme des domaines de connaissances « à l'appui » nécessaires pour exploiter tous les avantages offerts par chacune des capacités de gestion de projet fondamentales. On notera que les fonctions d'intégration organisationnelle et celles qui appuient la gestion de projets sont normalement exécutées par l'organisation, tandis que les fonctions de gestion de base des projets sont normalement assurées au niveau des projets eux mêmes à l'intérieur du cadre organisationnel de gestion de projets.
| Intégration organisationnelle | Gestion de portefeuille d’investissement | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| Gestion de programme d'investissement | |||||
| Structures de soutien organisationnel | |||||
| Normes de gestion de projet | |||||
| Gestion de projet fondamentale | Gestion de l'intégration des projets | Gestion de la portée des projets | Gestion du calendrier des projets | Gestion des coûts | Gestion du risque |
| Gestion de projet de soutien | Gestion de la qualité | ||||
| Gestion des acquisitions | |||||
| Gestion des ressources humaines | |||||
| Gestion des communications | |||||
Les capacités d'intégration organisationnelle permettent de s'assurer que les projets appropriés sont entrepris. Les capacités de gestion de projet fondamentale, soutenues par les fonctions de gestion de projet, permettent de s'assurer que le projet approprié est exécuté de la manière appropriée.
L'importance de chaque domaine de connaissances et sa place au sein des trois capacités fondamentales seront commentées ou approfondies à la section 7 du présent guide, Exécution de l'évaluation.
Afin de se différencier des définitions de gestion de programmes et de gestion de portefeuilles utilisées par le gouvernement du Canada, l’Outil d’ECOGP utilise les expressions « gestion de programme d’investissement » et « gestion de portefeuille d’investissement ».
Un programme d'investissement est un groupe de projets connexes gérés d'une manière coordonnée de manière à obtenir des avantages et un degré de contrôle qui ne seraient pas atteignables si les projets étaient gérés individuellement. Un programme d'investissement peut comprendre des éléments de travaux connexes qui excèdent la portée de chacun des projets spécifiques du programme8.
Un portefeuille d’investissement est un ensemble de projets ou de programmes et d'autres travaux regroupés de manière à faciliter la gestion efficiente de ces travaux en vue d'atteindre des objectifs opérationnels stratégiques9. Les projets ou programmes regroupés dans un portefeuille d'investissement ne sont pas nécessairement interdépendants ni directement reliés10.
| Domaine | Définition |
|---|---|
| Intégration organisationnelle | |
| 1. Gestion de portefeuille d’investissement | Sélection des investissements relatifs à des projets ou à des programmes d’investissement et soutien connexe. Ces investissements sont effectués en fonction du plan stratégique de l’organisation et des ressources disponibles. |
| 2. Gestion de programme d'investissement | Gestion centralisée et coordonnée d’un programme d’investissement, de manière à atteindre les objectifs stratégiques du programme et à obtenir les avantages escomptés. |
| 3. Structures de soutien organisationnel | Structures et mécanismes organisationnels qui contribuent à la gestion de projets, de programmes d’investissement et de portefeuilles d’investissement. |
| 4. Normes de gestion de projet | Normes servant à confirmer l’observation d’une méthodologie normalisée correspondant à des pratiques exemplaires de gestion de projets, de gestion de programmes d’investissement et de gestion de portefeuilles d’investissement. |
| Gestion de projet fondamentale | |
| 5.Gestion de l’intégration des projets | Processus et activités nécessaires pour cerner, définir, combiner, unifier et coordonner les différents processus et activités de gestion de projet à l’intérieur des regroupements de processus de gestion de projets. Dans le contexte de la gestion de projets, l’intégration englobe les caractéristiques propres aux fonctions d’unification, de regroupement et de structuration qui sont essentielles si l’on veut réaliser le projet, répondre aux besoins et aux exigences des clients et des parties prenantes, et obtenir les résultats escomptés. |
| 6. Gestion de la portée des projets | Processus consistant principalement à définir et à contrôler les éléments que comprend le projet ainsi qu’à exclure tout ce qui n’en fait pas partie. Cela comprend les processus nécessaires pour englober tous les travaux nécessaires, ni plus ni moins, en vue de réaliser le projet à la lumière des exigences énoncées au départ ou modifiées de façon formelle. |
| 7. Gestion du calendrier des projets | Processus nécessaires à la réalisation du projet en temps voulu. |
| 8. Gestion des coûts des projets | Processus de planification, d’estimation, de budgétisation et de contrôle des coûts, aux fins d’assurer la réalisation du projet tout en respectant le budget approuvé. |
| 9. Gestion du risque des projets | Processus servant à la gestion du risque (planification, définition, analyse, prise de mesures, surveillance et contrôle). Également, processus servant à procéder à une évaluation du risque et de la complexité du projet comme le prévoit la Politique sur la gestion des projets. |
| Gestion de projet de soutien | |
| 10. Gestion de la qualité des projets | Processus et activités de l’organisation qui exécute le projet en vue de déterminer les politiques, les objectifs et les responsabilités qui ont trait à la qualité, de sorte que le projet comble les besoins opérationnels pour lesquels il a été réalisé. S’il y a lieu, un système de gestion de la qualité assure la mise en application de politiques et de procédures dans une optique d’amélioration permanente des processus. |
| 11. Gestion des acquisitions des projets | Processus servant à se procurer, au moyen d’acquisitions ou autrement, des produits, des services ou d’autres éléments qui ne seront pas fournis par l’équipe de projet et qui sont nécessaires à l’obtention des extrants et des résultats du projet. La gestion des acquisitions comprend la gestion des marchés ainsi que les processus de contrôle des changements qui sont requis pour gérer les marchés ou les bons de commande établis par les membres de l’équipe dûment autorisés. Ce domaine englobe également les activités de gestion de tout marché octroyé par une organisation externe (l’acheteur) qui fait l’acquisition de services de gestion de projet auprès de l’organisation responsable (le vendeur), de même que la gestion des obligations imposées à l’équipe de projet aux termes du marché. |
| 12. Gestion des ressources humaines des projets | Organisation et gestion de l’équipe de projet. Cette équipe regroupe toutes les personnes auxquelles des rôles et des responsabilités ont été attribués en vue de mener le projet à bien. |
| 13. Gestion des communications des projets | Processus servant à assurer la création, la collecte, la diffusion, l’entreposage, l’extraction et l’élimination des renseignements relatifs au projet. |
5.2 Catégories de capacité organisationnelle de gestion de projet
De façon à rendre compte de l'importance relative de chaque domaine de connaissances par rapport aux autres, des poids relatifs ont été fixés pour chaque catégorie d'évaluation. Dès lors, la cote brute attribuée à chaque domaine de connaissances sera ajustée au moyen du poids relatif associé à chaque catégorie d'évaluation. Les valeurs pondérées sont présentées au tableau 3.
| Domaine de connaissances | Nombre de questions | Pondération | Cote maximale |
|---|---|---|---|
| Total | 92 | 100% | 460 |
| Gestion de portefeuille d’investissement et gestion de programme d’investissement | 10 | 5% | 50 |
| Structures de soutien organisationnel | 9 | 5% | 45 |
| Normes de gestion de projet | 20 | 10% | 100 |
| Gestion de l'intégration des projets | 21 | 16% | 105 |
| Gestion de la portée des projets | 4 | 10% | 20 |
| Gestion du calendrier des projects | 5 | 12% | 25 |
| Gestion des coûts des projets | 7 | 12% | 35 |
| Gestion du risque des projets | 4 | 10% | 20 |
| Gestion de la qualité des projets | 2 | 5% | 10 |
| Gestion des acquisitions des projets | 4 | 5% | 10 |
| Gestion des ressources humaines des projets | 4 | 5% | 20 |
| Gestion des communications des projets | 2 | 5% | 10 |
L'outil d'évaluation calcule une cote sur un total de 460. Exprimée sous forme de pourcentage, la cote correspondra à une catégorie de capacité précise, tel qu'illustré au tableau 4.
| Catégorie de capacité | Définition | Cote |
|---|---|---|
| 0 - Limité |
Autorisation de dépenser limitée à 1 million de dollars. Les organisations qui se situent dans cette catégorie ne disposent en général d’aucune structure uniforme pour la gestion de projets et s’appuient plutôt sur les compétences de chaque gestionnaire de projet. |
< 25 / 100 |
| 1 - Éprouvée |
L’organisation a la capacité requise pour mener à bien des projets servant à
maintenir sa capacité opérationnelle. Les organisations qui se situent dans cette catégorie ont tendance à recourir à des capacités de base en matière de gestion; la planification de projet est généralement plus efficace et les rapports commencent souvent à être centralisés. |
25 – 49 / 100 |
| 2 – Tactique |
L’organisation a la capacité de mener à bien des projets servant à adapter ses
opérations en vue de l’atteinte des objectifs prévus. Dans les organisations faisant partie de cette catégorie, les processus de gestion de projet ont tendance à devenir normalisés, on procède souvent à une collecte centralisée de données sur les projets, et ces derniers sont généralement approuvés et supervisés par un organisme de gouvernance désigné. |
50 – 69 / 100 |
| 3 - Évolutionnaire |
L’organisation a la capacité de mener à bien des projets qui servent à atteindre
des objectifs stratégiques en évolution. Les organisations qui se situent dans cette catégorie tendent à procéder à la planification et au contrôle intégrés de projets multiples; ces derniers sont gérés à la manière de programmes d’investissement s’il y a lieu, de manière à améliorer la sélection des projets, l’affectation des ressources et les échéanciers. Les processus relatifs aux projets sont intégrés aux processus et à la structure de l’organisation. L’analyse du rendement des projets est d’un niveau suffisamment avancé pour contribuer à l’amélioration des processus et à la planification des projets, et des structures normalisées de gouvernance sont en place pour l’approbation et la surveillance des projets. |
70 – 90 / 100 |
| 4 - Transformationnel |
L’organisation a la capacité de mener à bien des projets qui transforment la
manière dont elle exécute ses activités. À ce niveau, les projets sont choisis et surveillés en fonction de leur contribution au plan stratégique. Les décisions relatives à l’approbation des projets, aux échéanciers et à l’affectation des ressources sont constamment réévaluées de manière à assurer une utilisation optimale des ressources. Les pratiques de gestion des projets sont améliorées en permanence à la lumière d’indicateurs de rendement clés ayant trait à la conformité et à la réussite des projets. Les systèmes d’information de gestion de projet et de portefeuille servent à l’échange d’information par les équipes de projet, à la fois entre elles et avec la direction. Il y a conscientisation organisationnelle, sur le plan structurel et culturel, au regard des projets aux fins d’optimiser les résultats des projets stratégiques. |
>90 – 100 / 100 |
Notes en bas de page
4 Project Management Body of Knowledge, 3e édition, Project Management Institute, 2004
5 The Standard for Program Management, 2e édition, Project Management Institute, 2008
6 The Standard for Portfolio Management, 2e édition, Project Management Institute, 2008
8 Project Management Body of Knowledge, 3e édition, Project Management Institute, 2008
9 Ibid.
10 Ibid.
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