Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs

Table des matières

• Contexte actuel de l'intégration de la planification des RH et des activités
• Contexte de la planification intégrée
• Guide du gestionnaire pour l'intégration de la planification des RH et des activités
• Liste de contrôle de la planification intégrée des ressources humaines et des activités
• Calendrier de la planification intégrée
• Outil de planification et de gestion de la relève

Contexte actuel de l'intégration de la planification des RH et des activités

Introduction

L’évaluation et la compréhension des besoins actuels et futurs des ministères, des organismes et de l’ensemble de la fonction publique reposent sur l’intégration de la planification des RH et des activités.

La planification intégrée est essentielle à la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) et à la promotion d’organisations saines à l’échelle de la fonction publique qui sont en mesure de conserver les employés compétents, déterminés et motivés.

La planification intégrée s’avère un élément essentiel de la constitution et de l’amélioration continue du potentiel humain de la fonction publique en ce qui a trait à la prestation des services à la population canadienne (Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes). Une planification intégrée et rigoureuse peut contrer les risques que présentent, entre autres, les changements technologiques, un effectif vieillissant et un marché du travail serré.

La planification intégrée permet de déterminer les stratégies et les activités les plus favorables à d’importants volets de la gestion des RH tels que le recrutement, la conservation du personnel, l’apprentissage, le perfectionnement professionnel, l’engagement des employés, l’avancement, la relève, l’équité en matière d’emploi (EE) et les langues officielles (LO).

Certains ministères et organismes sont réputés pour leurs démarches novatrices en matière de planification. Cependant, il est de notoriété publique à tous les échelons hiérarchiques du gouvernement que la capacité de planification des RH, dans l’ensemble, a diminué dans la fonction publique du Canada au cours des dix dernières années. Le moment est venu de reconstituer de façon rigoureuse une capacité de planification des ressources humaines. La nécessité d’une saine planification des RH et de son intégration à la planification des activités n’a jamais été aussi importante.

Pourquoi intégrer la planification des RH et des activités ?

• L’intégration permet d’aligner l’effectif sur les priorités du gouvernement et sur la mission, le plan stratégique et les ressources budgétaires de l’organisation.
• Elle est essentielle à la mise en œuvre d’une gestion moderne des RH, conformément à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP).
• Elle appuie les stratégies des RH (p. ex. pour la formation, le perfectionnement professionnel, la structure organisationnelle et la classification) visant à répondre aux besoins actuels et futurs de l’organisation.
• Elle contribue à l’atteinte de l’excellence opérationnelle en favorisant les initiatives visant à attirer et à conserver une main-d’œuvre motivée, durable, compétente et diversifiée.
• L’intégration permet de créer un milieu de travail positif et une culture d’apprentissage continu grâce aux efforts déployés pour planifier l’apprentissage des employés et l’apprentissage organisationnel.
• Les données s’avèrent utiles à la réalisation des analyses de rentabilisation permettant de justifier les ressources jugées nécessaires par l’analyse des besoins actuels et futurs en RH.
• L’intégration permet au gestionnaire de rajuster son effectif (p. ex. réduction, accroissement, changement de secteurs d’activité).
• Au bout du compte, elle s’avère utile aux gestionnaires pour s’acquitter de leurs obligations et de leurs responsabilités.
• Elle contribue à développer et à assurer un leadership fort au sein de la fonction publique.
• L’intégration favorise l’amélioration du rendement et facilite la production des rapports grâce à l’élaboration de mesures du rendement, qui est un aspect important de tout travail rattaché à la planification.

Définition de la planification des RH

La planification des RH se définit comme suit :

Principes de la planification intégrée des RH et des activités

Voici certains principes de base de la planification intégrée des RH et des activités :

La planification se déroule à tous les niveaux : Dans tous les services et à tous les niveaux de la fonction publique, on effectue avec rigueur une planification intégrée des ressources humaines et des activités, qui correspond aux besoins opérationnels et reflète de solides pratiques de gestion des personnes.

La planification est dictée par l’information : Les processus décisionnels et de planification sont fondés sur des informations factuelles à jour concernant les besoins actuels et futurs (données démographiques, analyse de l’environnement, rétroaction des employés, données sur le marché du travail, etc.).

La planification permet de déterminer les risques et les défis : Les processus de planification permettent de déterminer les défis et les risques principaux en vue de la réalisation des priorités et de proposer des solutions pour régler les problèmes essentiels.

La planification est transparente, fondée sur les valeurs et bien communiquée : Les plans sont communiqués aux employés et aux intervenants.

On fait des rapports périodiques sur la planification intégrée : Toutes les organisations font état annuellement de leurs activités de planification et des résultats obtenus.

Les efforts de planification sont suivis de près, mesurés et évalués : Des processus sont mis en place dans toutes les organisations afin de suivre de près le rendement et les progrès accomplis pour l’atteinte des objectifs fixés dans le plan intégré.

Éléments clés pour mieux intégrer la planification des RH et des activités

Voici des éléments clés importants à retenir pour améliorer notre capacité de planification des RH.

1) Exigences de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP)

La version modifiée de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) et la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), comprises dans la LMFP, constituent les fondements législatifs de la planification des RH. Parmi les lois connexes, mentionnons la Loi sur l'équité en matière d'emploi et la Loi sur les langues officielles. La LMFP précise les attentes à l’égard des administrateurs généraux et de l’employeur.

Les administrateurs généraux peuvent :

• déterminer les qualifications requises pour les postes à pourvoir, y compris les qualifications essentielles, les atouts et le niveau de compétence dans les langues officielles, de même que les besoins opérationnels;
• déterminer les exigences relatives à l’apprentissage, à la formation, au perfectionnement professionnel, à la dotation et au recrutement des employés de la fonction publique.

Les responsabilités de l’employeur consistent à :

• définir les besoins actuels et futurs de la fonction publique;
• déterminer les besoins en RH de la fonction publique et assurer une bonne répartition et une utilisation efficace de l’effectif;
• préparer les rapports annuels au Parlement sur l’application des dispositions de la LGFP en matière de gestion des RH, sur les responsabilités de l’employeur en vertu de la LEFP et sur la situation de l’EE dans la fonction publique.

Pour obtenir de plus amples renseignements concernant la LEFP, consultez le site Web de l’Agence

2) Guide du sous-ministre (SM)

Dans le Guide du sous-ministre, on précise la façon dont les sous-ministres doivent s’acquitter de leur rôle au sein du gouvernement du Canada. Les sous-ministres doivent :

• trouver les bonnes personnes, créer le milieu de travail voulu et mettre l’accent sur les moyens à prendre pour assurer le succès du ministère et un excellent avenir pour la fonction publique;
• s'assurer que des informations sur l'effectif sont recueillies, les utiliser dans le cadre du processus décisionnel, et s'assurer que les rapports ministériels sont équilibrés, défendables et faciles à comprendre;
• intégrer efficacement la planification des ressources humaines à la planification des activités dans leur ministère et s'assurer que leurs plans de ressources humaines comprennent les éléments et les stratégies clés du recrutement, et sont largement diffusés;
• veiller à ce que leur ministère dispose du personnel nécessaire et possède en tout temps l'agencement adéquat de compétences permettant d'exécuter les programmes et de fournir les services au public.

Pour obtenir de plus amples renseignements: Guide du sous-ministre

3) Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du Secrétariat du Conseil du Trésor

Le CRG, qui a été distribué aux sous-ministres, entraîne des répercussions importantes sur la planification des RH. Le CRG précise que chaque ministère et organisme « … possède les effectifs et le milieu de travail voulus et met l’accent sur l’acquisition des compétences et le leadership pour assurer son succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada ».

Voici les résultats escomptés pour la composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes :

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le CRG, consultez le site Web du SCT : http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index-fra.asp

4) Le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD)

Le CRGD sert de guide aux ministères et aux organismes lorsqu’ils doivent faire rapport à la Commission de la fonction publique sur la gestion de leurs systèmes de dotation et l’exercice de leurs pouvoirs délégués. Par ricochet, le CRGD constituera un élément contextuel capital lorsque la présidente de la CFP fera rapport au Parlement sur la santé du système de dotation de la fonction publique.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur le CRGD, consultez le site Web du CFP.

5) Les priorités stratégiques du greffier du Conseil privé.

Dans les priorités stratégiques qui ont été communiquées aux sous-ministres et aux chefs des organismes, on souligne d’importants objectifs en gestion des RH :

• Manifester du soutien et du leadership à l’égard de la mise en œuvre de la LMFP;
• Accroître la capacité des ministères d’intégrer la gestion des RH à la planification des activités;
• Améliorer les compétences des gestionnaires en gestion des ressources humaines.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les priorités stratégiques du greffier, consultez le site web du Bureau du Conseil privé

Fondement législatif et autres facteurs de la planification intégrée

LMFP (LGFP; LEFP)

Démontre les responsabilités de l’employeur :

• Définir les besoins actuels et futurs de la FP;
• Fixer les exigences en matière de RH à la FP;
• Prévoir la répartition et l’utilisation efficaces des effectifs au sein de la FP.

Loi sur la responsabilité

Démontre la responsabilité pour l’exercice de toutes attributions relatives à l’administration d’un ministère.

Guide du sous-ministre

Précise les responsabilités et les multiples obligations de rendre des comptes des SM.

« Il (le SM) veille à mettre en place des gens compétents et un climat de travail sain, et à donner à son ministère les moyens nécessaires pour qu’il réussisse. […] La gestion efficace du ministère implique d’intégrer minutieusement la planification de la gestion des ressources humaines à celle des activités ministérielles. »

Priorités stratégiques du greffier

Observations du vérificateur général

• La planification des RH n’est pas intégrée aux plans d’activités opérationnels.
• La FP n’est pas en mesure de prévoir un recrutement efficace, efficient et économique.
• Les principaux éléments et stratégies de recrutement devraient être inscrits dans les plans de RH.

Cadre de responsabilisation de gestion

Instrument de responsabilisation visant à évaluer l’ensemble des responsabilités des SM envers le Conseil de gestion du gouvernement et le Secrétaire du CT quant à la capacité de gestion et au rendement général de leur ministère.

Composante liée aux personnes

« Les ministères et organismes possèdent les effectifs et le milieu de travail voulu et mettent l’accent sur l’acquisition des compétences pour assurer le succès et un excellent avenir pour la FP du Canada. »

Indicateurs pour 2005-2006 :

• Avez-vous un plan de RH?
• Avez-vous un processus en place qui intègre la planification des RH et des activités?

Le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation

Instrument de responsabilisation permettant de faire rapport à la CFP sur la gestion des systèmes de dotation et l’exercice des pouvoirs délégués.

Processus et principes de la planification intégrée

Six Principes

• La planification se déroule à tous les niveaux
• La planification est dictée par l’information
• La planification permet d’identifier les risques et les défis
• La planification est transparente, fondée sur les valeurs et bien communiquée
• Rapports réguliers sur la planification intégrée
• Les efforts de planification sont suivis de près, mesurés et évalués

Calendrier de la planification intégrée

Définir et planifier les besoins actuels et futurs : une démarche en cinq étapes

1. Déterminer les besoins opérationnels
2. Analyser l’environnement
3. Analyser les écarts
4. Établir les priorités liées aux RH pour faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels
5. Mesurer, surveiller et signaler les progrès accomplis

Outils de la planification intégrée

• Trousse d’outils de la planification intégrée des RH et des activités
• Planification intégrée: un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs
• Outil de planification et de gestion de la relève
• Outil de planification et de gestion de la relève pour les cadres supérieurs
• Outil de planification et de gestion de la relève pour les gestionnaires
• Gabarits de la planification (en conception)

Guide du gestionnaire pour l'intégration de la planification des RH et des activités

Liste de contrôle pour la planification intégrée des ressources humaines et des activités

Définir et planifier les besoins actuels et futurs : une démarche en cinq Étapes

Les Étapes suivantes sont généralement considérées comme étant essentielles à l’intégration de la planification des RH et des activités. Elles sont le fruit de recherches nationales et internationales sur les pratiques des principaux employeurs des secteurs public et privé.

En outre, elles ont été validées à la fonction publique du Canada au moyen d’une vaste consultation auprès des intervenants à l’échelle du pays. Des cadres hiérarchiques, des professionnels des RH, des agents négociateurs ainsi que des représentants des collectivités fonctionnelles et d’autres intervenants ont contribué à l’élaboration de ce modèle.

Les cinq étapes pour intégrer la planification des RH et des activités sont les suivantes :

1. Déterminer vos objectifs opérationnels
2. Analyser votre environnement pour déterminer si vous disposez des bonnes personnes et de l’effectif nécessaire pour répondre à vos besoins actuels et futurs
3. Évaluer les écarts au sein de votre effectif : Que manque-t-il sur le plan des RH pour réaliser vos objectifs?
4. Établir les priorités et prendre les mesures qui s’imposent. Adopter des stratégies permettant de combler les écarts et d’obtenir les ressources nécessaires
5. Examiner, surveiller et mesurer le rendement pour savoir si vos efforts portent fruit

Vous trouverez d’autres renseignements sur chacune de ces étapes dans les pages suivantes.

Étape 1 : Déterminez vos objectifs opérationnels

La planification intégrée repose sur une grande compréhension de vos objectifs opérationnels. Posez-vous les questions suivantes :

Quels sont vos principaux objectifs et les résultats attendus pour le prochain exercice?
Prévoyez-vous des changements d’orientation qui pourraient avoir des répercussions sur vos objectifs opérationnels ou sur vos besoins en RH?
Qui sont les partenaires stratégiques avec qui vous devez collaborer pour atteindre vos objectifs?

Étape 2 : Analysez votre environnement

A) Analyse de l’effectif

Une composante clé de la planification des RH consiste à connaître son effectif et à se préparer aux pénuries ou excédents prévus dans certaines professions et certains ensembles de compétences. L’information suivante a-t-elle été analysée pour les diverses catégories professionnelles au sein de votre équipe?

Données démographiques et caractéristiques de l’emploi (p. ex. admissibilité à la retraite, taux de postes vacants, taux de roulement et taux de mobilité du personnel interne, tels que les mutations, les promotions et les détachements)
Aptitudes et compétences (p. ex. données sur la formation et l’apprentissage, sur la gestion du rendement et sur les compétences linguistiques)

B) Analyse interne

Il est important que les cadres hiérarchiques établissent les facteurs internes qui peuvent influer sur la capacité des RH d’atteindre les objectifs organisationnels. Par exemple, avez-vous pris en considération :

Les modifications possibles à l’exécution du programme ou à la prestation des services
Les relations patronales-syndicales qui peuvent avoir une incidence sur votre équipe
Les changements prévus aux niveaux de financement
Les nouvelles priorités et les changements sur le plan du leadership
La satisfaction de la clientèle

C) Analyse externe

Y a-t-il des facteurs environnementaux externes susceptibles d’influencer les capacités de l’effectif, compte tenu des priorités connues relatives aux opérations et aux RH et des nouveaux enjeux?

Par exemple, avez-vous pris en considération :

L’offre et la demande relatives aux employés qualifiés dont vous avez besoin
Les sources de recrutement

Étape 3 : Effectuez une analyse des écarts

En vous fondant sur l’analyse de vos objectifs opérationnels et sur votre compréhension des questions qui touchent l’environnement et votre effectif, quels sont vos besoins actuels et futurs en matière de RH?

Par exemple, voici des points à prendre en considération :

Avez-vous des besoins immédiats en matière de recrutement?
Prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés dans certains groupes professionnels au sein de votre équipe?
Les changements se rapportant à l’exécution des programmes vont-ils nécessiter l’acquisition de nouvelles compétences au sein de votre équipe?
Disposez-vous de suffisamment de personnes qualifiées au sein de votre équipe pour doter les postes clés en cas de départs imprévus? Dans la négative, est-ce que vous savez où et comment attirer les bonnes personnes?
Les obligations relatives aux langues officielles et à l'équité en matière d'emploi ont-elles été remplies?
Avez-vous effectué une évaluation des risques relativement aux questions de RH essentielles au succès de votre équipe?

Étape 4 : Établissez vos priorités pour réaliser vos objectifs

Selon les objectifs de votre organisation ainsi que les analyses de l’environnement et des écarts :

1) Quelles sont les plus grandes priorités en matière de RH? 2) Quelles stratégies permettront d’obtenir les résultats désirés? Les plans de travail peuvent comprendre des stratégies relatives aux éléments suivants :

Le recrutement et la dotation, la mobilité et les réaffectations, l’équité en matière d’emploi, la formation relatives aux langues officielles, l’apprentissage et le perfectionnement professionnel, le maintien du savoir collectif et le mieux-être en milieu de travail.

Étape 5 : Mesurez, surveillez et faites état des progrès accomplis

Pour évaluer les progrès accomplis, il est essentiel de les mesurer, de les surveiller et de produire des rapports

• Votre équipe a-t-elle des objectifs clairs et mesurables en ce qui a trait aux RH?
• Les mesures du rendement en ressources humaines sont-elles conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion du SCT?
• Avez-vous un mécanisme de suivi des indicateurs du rendement?

Liste de contrôle de la planification intégrée des ressources humaines et des activités : Étapes et points à examiner

Étape 1. Déterminer les besoins opérationnels

Il importe de bien comprendre les priorités de l'organisation et son cycle de planification des activités pour harmoniser les ressources humaines (RH) et les objectifs opérationnels.

• Déterminer les grandes priorités du gouvernement, les nouvelles orientations ou les réformes administratives qui pourraient avoir un impact sur le mandat de votre organisation.
• Déterminer les priorités actuelles de votre organisation en en ce qui concerne les RH et les activités.
• Élaborer un plan intégré en tenant compte des exigences de responsabilisation et des documents à l’appui de la gestion des RH.

Étape 2. Analyser l’environnement

Analyse de l’effectif

Connaître son effectif et se préparer aux pénuries ou surplus de personnel projetés dans certaines catégories d'emploi et certains domaines de compétence.

• Données démographiques et caractéristiques de l'emploi
• Habiletés/compétences
• Tendances concernant l'effectif de l'organisation

Analyse interne

Noter les facteurs qui pourraient influer sur la capacité des RH d'atteindre les objectifs organisationnels.

• Les modifications législatives ou liées à la plate-forme politique et les changements survenus dans l'exécution des programmes
• Les relations patronales-syndicales
• Les projets en RH (p. ex. EE)

Analyse externe

Déterminer les facteurs environnementaux les plus susceptibles d’influer sur les capacités de l'effectif.

• Les tendances actuelles en ce qui concerne l'effectif
• Les conditions économiques actuelles et prévues
• Les progrès technologiques

Étape 3. Analyser les écarts

D'après une évaluation de l'analyse de l'environnement et des objectifs opérationnels, quels sont les besoins actuels et futurs de l'organisation au plan des RH?

• Selon les projections, prévoyez-vous une pénurie de travailleurs qualifiés au sein de groupes professionnels particuliers ou un besoin d’acquérir de nouvelles compétences à cause de changements dans l’exécution des programmes?
• Avez-vous suffisamment de cadres intermédiaires qualifiés dans les groupes de relève de la catégorie de la direction?
• Les obligations relatives aux LO et à l'EE ont-elles été remplies?

Étape 4. Établir les priorités liées aux RH pour faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels

À la lumière des priorités de l'organisation, de l'analyse de l'environnement et de l'analyse des écarts, 1) quelles sont les principales priorités en matière de ressources humaines et 2) quelles stratégies permettront d'obtenir les résultats escomptés?

• Les priorités et les enjeux principaux de la planification font-ils partie du Rapport sur les plans et les priorités?
• Le plan et/ou la stratégie de travail tiennent-ils compte des questions budgétaires?
• Les sous-sections de l'organisation sont-elles incluses dans le plan et/ou la stratégie de travail?

Étape 5. Mesurer, surveiller et signaler les progrès

Il est essentiel de mesurer, de surveiller et de signaler les résultats obtenus en ce qui concerne le rendement des RH afin d'évaluer les progrès accomplis dans les secteurs cibles, de promouvoir l'apprentissage organisationnel et l'amélioration et de déterminer les priorités futures.

• Les mesures du rendement en RH sont-elles conformes aux indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestion du SCT et à la composante « personnes » du Cadre de responsabilisation de gestion?
• Les systèmes ont-ils été établis pour faire le suivi des indicateurs de rendement et analyser les coûts et les avantages?
• Les résultats de vos indicateurs de rendement vous aident-ils à déterminer quelles devront être vos priorités au cours du prochain exercice?

Calendrier de la planification intégrée

Les organisations pourront soit utiliser soit adapter le calendrier avec des échéanciers approximatifs, pour appuyer leur cycle respectif de planification.

1. Discussions sur l'orientation stratégique : avril à juin
2. Établir adéquatement les priorités : juillet à septembre
3. Plan de travail détaillé : octobre à décembre
4. Rapports et préparation : janvier à mars

Deuxième année financière, mettre en œuvre les étapes 1 à 4 et commencer un nouveau cycle de planification.

Troisième année financière, faire rapport sur l’exercice précédent, mettre en œuvre le plan du deuxième exercice et commencer la planification du nouveau cycle.

Responsabilités des partenaires principaux pour une planification efficace

• Harmoniser les priorités
• Partager l’information

Gestionnaires

• Informer proactivement les ressources humaines des risques possibles
• Planifier l’affectation des ressources ($ et personnes)
• Intégrer les RH aux plans d’activités

Les Ressources humaines

• Informer proactivement la direction de problèmes liés aux RH, des risques, des décisions et des politiques
• Fournir aux gestionnaires des outils relatifs aux RH
• Appuyer les efforts pour atténuer les risques

Planificateurs ministériels

• Encadrer la démarche de planification et y contribuer (RPP, RMR)
• Communiquer les méthodes de planification
• Inclure les exigences en matière de RH dans les lettres d’appel aux directions ou aux régions