Guide de planification et de gestion de la relève pour les gestionnaires

Qu'entend-on par « planification et gestion de la relève »?

La planification et la gestion de la relève sous-entend le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction le personnel talentueux pour qu'il occupe des postes et des secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs. L'accent est mis sur le perfectionnement des employés, de sorte que l'organisation dispose d'une réserve de candidats qualifiés qui sont prêts à participer à des concours pour obtenir des postes clés ou des postes dans des secteurs clés, lorsqu'ils deviennent vacants.

Quels sont les avantages?

La planification et la gestion de la relève :

• rehausse le niveau d’engagement des employés grâce à la planification de carrière, à un travail stimulant, à la formation et au perfectionnement, à l'avancement professionnel et audéveloppement horizontal;
• améliore la capacité de l'organisation de réaliser ses objectifs opérationnels au moyen de répertoires de candidats qualifiés pour les postes et les secteurs clés;
• permet aux gestionnaires de mieux apprécier les capacités et les compétences, l'expérience, la diversité, les capacités linguistiques et des intérêts en matière d'apprentissage de leurs employés;
• évite la perte de la mémoire institutionnelle lorsque les employés quittent l'organisation;
• facilite l'atteinte des objectifs en matière de langues officielles et d'équité en emploi au moyen d'initiatives de perfectionnement ciblées;
• permet de réaliser des économies de coûts en favorisant la création d'un effectif plus engagé et productif;
• crée une fonction publique plus efficiente et plus efficace, à long terme.

Cet outil vous aidera à :

• comprendre les étapes de la planification de la relève et leurs liens avec le processus de planification intégrée des ressources humaines (RH) et des activités;
• identifier les secteurs et les postes clés;
• recueillir des renseignements de la part de vos employés afin d'appuyer les plans stratégiques d'apprentissage;
• élaborer des stratégies de transfert des connaissances;
• trouver des moyens d'évaluer l'efficacité.

Une planification efficace de la relève ne peut pas réussir sans engagement réel des gestionnaires à tous les niveaux, en commençant par les cadres supérieurs.

Quel lien y a-t-il entre la planification et la gestion de la relève et la planification intégrée des RH et des activités?

Tel que l'indique la figure ci-dessous, le processus de planification et de gestion de la relève est une sous-composante du processus plus vaste de la planification intégrée des RH et des activités. Une analyse des écarts pourrait faire ressortir un certain nombre de secteurs prioritaires, dont la planification de la relève. Parmi les autres secteurs prioritaires, on pourrait retrouver le recrutement, la gestion du changement, l'équité en emploi et les langues officielles. Tel qu'illustré, les plans de relève devraient être incorporés à votre plan intégré des RH et des activités.

 

Étapes et points à considérer

À mesure que vous franchissez ces Étapes, il est bon de tenir des discussions avec vos employés et de consulter votre conseiller en RH. Il est essentiel pour que vos efforts de planification de la relève soient couronnés de succès de bien comprendre les habiletés, les compétences, les intérêts professionnels et les plans de carrière de vos employés.

Étape 1. Identifier les secteurs et postes clés

Tentez de répondre aux questions suivantes qui vous aideront à déterminer sur quels postes il conviendrait de concentrer vos efforts de planification de la relève.

• Quels postes, s’ils étaient vacants, rendraient très difficile la réalisation des objectifs opérationnels actuels et futurs?
• Quels postes, s’ils étaient vacants, risqueraient de nuire à la santé ou la sécurité du public canadien?
• Quels postes seraient difficiles à combler parce qu’ils exigent des connaissances spécialisées particulières parce que leur titulaire possède beaucoup de connaissances reliées à l’organisation?
• Quelles compétences nécessaires dans votre secteur ou dans votre direction font actuellement, ou feront dans l’avenir, l’objet d’une pénurie sur le marché du travail, ou quels postes ont toujours été difficiles à combler?

En quoi consistent les secteurs et les postes clés?

• Vos efforts de planification de la relève sont concentrés sur les secteurs clés. Par exemple, les activités de planification de la relève peuvent être axées sur le perfectionnement de personnes talentueuses, dans certains groupes professionnels (p. ex., les cadres ou les agents du service extérieur) et dans certaines collectivités fonctionnelles (p. ex., la gestion financière, la collectivité des RH) ou sur une représentation accrue des membres d'un groupe désigné.
• Par " Postes clés ", on entend des postes qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles ou les objectifs stratégiques de l'organisation. Cela signifie qu'en l'absence d'un tel rôle, l'organisation ne serait pas en mesure d'atteindre ses objectifs opérationnels de façon efficace.

Étape 2. Identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes clés

• Avez-vous puisé de l’information dans les descriptions de poste et les critères de mérite et vous êtes-vous entretenu avec les titulaires de poste afin d’identifier les connaissances, les habiletés et les aptitudes pertinentes ou les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels?
• Votre organisation a-t-elle fait une vérification pour voir si vous pourriez exploiter les connaissances des membres des collectivités fonctionnelles ou d’autres ministères et organismes qui ont établi des profils de compétences pour des postes et des secteurs semblables?
• Vous servez-vous du Profil des compétences en leadership révisé pour les postes pertinents ou le profil de leadership que peut avoir votre ministère ou organisme?
• Avez-vous communiqué aux employés l’information concernant les postes et les secteurs clés ainsi que les compétences nécessaires pour occuper ces postes ou ces secteurs de sorte qu’ils puissent en tenir compte lors de l’élaboration de leurs plans d’apprentissage?

Étape 3. Identifier les employés intéressés et les évaluer en regard des capacités nécessaires

• Avez-vous parlé à chacun de vos employés pour connaître leurs plans de carrière et leurs intérêts afin de repérer ceux qui aimeraient occuper un jour des postes de commande ou jouer des rôles différents?
• L’organisation a-t-elle songé à établir un répertoire des compétences, de l’expérience et des intérêts professionnels de ses employés?
• Savez-vous lesquels de vos postes clés sont vulnérables – p. ex., quels titulaires prendront leur retraite ou quitteront leur poste pour d’autres raisons d’ici quelques années?
• Avez-vous évalué si un nombre suffisant de candidats sont prêts à obtenir de l’avancement ou pourraient obtenir du perfectionnement dans ce délai?
• Existe-t-il une réserve suffisante de candidats bilingues, ainsi que de membres des groupes désignés, dans les groupes de relève pour les postes et les secteurs clés?
• Avez-vous tenté de supprimer les obstacles pouvant nuire à l’avancement des employés qui sont membres de groupes désignés?
• Pour chaque poste clé, avez-vous choisi un remplaçant temporaire ayant les compétences et les aptitudes (y compris les aptitudes linguistiques) et les connaissances nécessaires pour exercer les responsabilités à court terme?
• Avez-vous effectué une analyse des risques associés aux postes clés en tenant compte du moment où le poste pourrait devenir vacant? L’évaluation devrait permettre d’établir les répercussions générales sur les activités et voir s’il existe une pénurie de candidats qualifiés.
• Votre équipe de gestion se réunit-elle pour discuter des exigences liées aux postes et aux secteurs clés ainsi que des besoins de perfectionnement des candidats intéressés?
• Est-ce que votre organisation a recours à des évaluations et à des perspectives multiples pour identifier et évaluer des employés ayant le potentiel nécessaire pour occuper des rôles clés comme les rencontres pour évaluer les compétences des employés, les outils d’évaluation, les évaluations tous azimuts et le rendement?

Étape 4. Élaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances

• Votre organisation a-t-elle décrit les expériences de perfectionnement dont elle a besoin pour combler ses postes de leadership et les postes d’autres secteurs clés?
• Avez-vous envisagé diverses options pour soutenir les objectifs de carrière de vos employés, y compris les affectations intérimaires, les affectations enrichies, les ententes de mentorat, l’observation au poste de travail, les cours et la formation linguistique?
• Les employés disposent-ils de plans d’apprentissage ayant un lien avec les connaissances, les habiletés (y compris les compétences linguistiques) et les aptitudes nécessaires pour remplir un nouveau rôle, à l’heure actuelle ou plus tard?
• Avez-vous tenu des discussions avec vos employés concernant les divers moyens de transmettre leurs connaissances organisationnelles?
• Encouragez-vous les employés à travailler en équipe et leur fournissez-vous une formation polyvalente de manière à stimuler le transfert de connaissances et à élargir les ensembles de compétences des employés?
• Vous êtes-vous informés pour savoir si les employés qui prévoient prendre leur retraite d’ici deux ans seraient intéressés à participer à un programme de mentorat?
• Avez-vous examiné les options qui vous permettraient de faire venir un nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l’organisation, en vue de faciliter le transfert des connaissances?
• Votre organisation a-t-elle envisagé d’offrir des cours de perfectionnement professionnel ou d’établir un programme de perfectionnement professionnel et d’apprentissage afin de repérer les personnes talentueuses dans certains secteurs clés et parmi les groupes désignés, et d’assurer leur perfectionnement ?

Étape 5. Évaluer l’efficacité

• Existent-t-il des plans de relève pour tous les postes clés?
• Les postes clés sont-ils comblés rapidement?
• Les nouveaux titulaires qui occupent des postes clés remplissent-ils bien leur rôle?
• Y a-t-il des employés qualifiés prêts à poser leur candidature à des postes et à des secteurs clés?
• Les membres de groupes désignés sont-ils convenablement représentés au sein des groupes de relève pour les postes et les secteurs clés?
• Est-ce que vous passez en revue votre plan de relève à la suite d’un changement dans l’organisation (p. ex., le changement de priorités et la restructuration)?