ARCHIVÉ - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - Rapport ministériel sur le rendement de 2011-2012

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Résultat stratégique : Le gouvernement est bien géré et responsable, et les ressources sont attribuées pour atteindre les résultats

Ressources financières pour 2011 2012 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales Voir la note en Ressources financières pour 2011-2012 pour Résultat stratégique 1 *	Dépenses réelles Voir la note en Ressources financières pour 2011-2012 pour Résultat stratégique 1 *
* Ne comprend pas les sommes réputées attribuées à Services partagés Canada.
2 734 649	4 088 738	2 504 508

L'écart entre les dépenses prévues, d'une part, et les autorisations totales et les dépenses réelles, d'autre part, tient principalement à l'obligation de déclarer les fonds centralisés pangouvernementaux représentant des autorisations totales (crédits 5, 10, 25, 30 et 33) ^{Voir la note en bas de page [5]} se montant à 1,4 milliard de dollars, qui sont redistribués à d'autres ministères et organismes (c.-à-d. qu'ils sont dépensés non pas par le Secrétariat mais par d'autres ministères). Ces fonds n'ont pas été attribués et figuraient toujours dans les autorisations totales à la fin de l'exercice. L'essentiel du reste de l'écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles s'élevant à quelque 230,1 millions de dollars résulte surtout de la non-utilisation d'une somme de 259 millions de dollars au titre de paiements en qualité d'employeur de la fonction publique, qu'a compensée une hausse de 29,2 millions de dollars des autorisations visant les dépenses de fonctionnement du crédit 1.

Ressources humaines pour 2011-2012 (équivalents temps plein)

Prévues	Réelles	Écart
2 216	2 121	-95

Le nombre réel d'équivalents temps plein (ETP) a été moins élevé que prévu, en raison essentiellement du transfert d'employés à Services partagés Canada et de la mise en œuvre de l'Examen stratégique de 2010.

Sommaire du rendement relativement au résultat stratégique

Indicateurs de rendement	Cible	Rendement réel en 2011-2012
Rang occupé par le Canada selon les indicateurs de gouvernance de la Banque mondiale, indicateur 3 : « Efficacité des pouvoirs publics ».	Figure parmi les 10 premiers pays membres de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) (tous les ans).	Le Canada est au sixième rang des pays de l'OCDE pour l'efficacité du gouvernement d'après les indicateurs de gouvernance de la Banque mondiale.

L'indice d'efficacité des pouvoirs publics de la Banque mondiale est l'un de six indices compris dans les indicateurs de gouvernance de la Banque, qui sont publiés chaque année. En 2011, le Canada s'est classé au 6^e rang parmi les 34 pays membres de l'OCDE. L'indice d'efficacité des pouvoirs publics traduit la perception de la qualité des services publics; de la qualité de la fonction publique et de son indépendance face aux pressions politiques; ainsi que de la qualité de la formulation et de la mise en œuvre des politiques et du sérieux de l'engagement des gouvernements à l'égard de ces politiques.

Programme 1 : Cadres de gestion

Le programme Cadres de gestion établit les principes directeurs et les attentes en matière de gestion dans la fonction publique. Elle comprend la définition des orientations stratégiques pangouvernementales dans des secteurs cibles comme la gouvernance, la gestion de la réglementation, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), les services, la GI et la TI. En collaboration avec tous les organismes fédéraux, le Secrétariat joue un rôle de leadership, de stimulation, et d'habilitation de la collectivité en matière d'élaboration de politiques, de conformité, de rapports sur le rendement et de développement des collectivités fonctionnelles. Les travaux portent notamment sur les questions et les priorités nouvelles et émergentes ayant trait à la gestion de la fonction publique, ainsi que sur la promotion d'une transition culturelle quant à la façon dont le gouvernement gère les risques et l'innovation. Ils servent ensuite à éclairer les politiques relatives aux activités de programme liées à la gestion des dépenses, à la gestion financière et à la gestion des ressources humaines. L'activité de programme Cadres de gestion est appuyée par un vaste ensemble de lois habilitantes, notamment la Loi sur la gestion des finances publiques.

Sommaire du rendement du programme

Ressources financières pour 2011-2012 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
73 043	80 628	72 944

La hausse nette de quelque 7,6 millions de dollars des autorisations totales par rapport aux dépenses prévues est attribuable aux fonds consacrés aux besoins en matière de rémunération (c.-à-d. aux prestations parentales, aux indemnités de départ et aux autres allocations), à des initiatives visant à moderniser les systèmes de gestion des ressources humaines à l'échelle du gouvernement, au versement d'indemnités de départ ponctuelles aux termes de nouvelles dispositions des conventions collectives et du report des budgets de fonctionnement, moins les réductions provenant de la mise en œuvre de l'Examen stratégique de 2010. Les dépenses réelles ont été inférieures de presque 7,7 millions de dollars aux autorisations totales en raison de différences liées au calendrier des projets et d'un ralentissement généralisé des dépenses en prévision du budget de 2012. L'Examen stratégique de 2010 explique aussi l'essentiel de l'écart des ETP indiqué ci-après.

Ressources humaines pour 2011-2012 (équivalents temps plein)

Prévues	Réelles	Écart
533	505	-28

Programme 1 : Sommaire du rendement

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Cible	Résultats réels
Amélioration continue de la qualité de la gestion dans la fonction publique du Canada.	Pourcentage moyen d'amélioration des résultats globaux du cadre de responsabilisation de gestion (CRG) dans tous les ministères et organismes au regard des lacunes signalées lors de la ronde précédente.	5 %	18 %

Le Secrétariat a dépassé sa cible pour le programme Cadres de gestion. Entre les rondes d'évaluation du CRG de 2010-2011 et de 2011-2012, les ministères et les organismes ont corrigé à hauteur de 18 p 100 les lacunes relevées.

Faits saillants du rendement

Soutien à la consolidation des services internes et externes

En 2011-2012, le Secrétariat a soutenu les efforts du gouvernement en vue de consolider les services et de normaliser les processus administratifs gouvernementaux grâce à un certain nombre d'initiatives. Par exemple, il a :

• fait progresser l'Initiative des données opérationnelles communes en mettant au point des structures et des codes communs; en assurant une gouvernance et en fournissant des normes pour l'information et les données financières; et en facilitant la mise en place d'instruments de politique pour appuyer la mise en commun des données;
• utilisé les données sur les dépenses de TI fournies par les ministères et les organismes pour 2009-2010 afin d'appuyer la mise en place de Services partagés Canada, un nouveau ministère qui a pour mandat de consolider l'infrastructure de TI du gouvernement du Canada au chapitre des réseaux électroniques, des centres de données et des systèmes de courriel;
• lancé le Projet pilote de solution opérationnelle en matière de ressources humaines, l'un des quatre volets de l'Initiative de modernisation des ressources humaines, pour démontrer les avantages d'adopter un seul système à titre de norme pangouvernementale de prestation des services de ressources humaines. La nouvelle approche réduit les coûts d'ensemble en remplaçant de multiples applications de ressources humaines présentement en service à l'échelle de l'administration publique fédérale.

Allègement du fardeau administratif à l'échelle du gouvernement

Le Secrétariat a dirigé des initiatives conçues pour alléger le fardeau administratif et celui des règles à l'échelle du gouvernement. Par exemple, il a :

• terminé un examen ciblé des politiques du Conseil du Trésor qui a abouti à la modification de 15 instruments de politique et par l'abrogation de cinq autres;
• aidé à mettre au point les chartes de cinq projets nationaux interministériels sur les subventions et les contributions afin de tester de nouveaux modèles de prestation;
• révisé la Politique sur les paiements de transfert pour simplifier le processus ministériel d'approbation en étendant les pouvoirs conférés aux ministres et aux administrateurs généraux en matière de modification des subventions et des contributions. Les changements permettent aussi aux ministres de déléguer aux administrateurs généraux l'approbation de certaines modifications mineures des subventions et des contributions;
• mis au point une version modifiée de la Loi sur la gestion des finances publiques pour autoriser les ministères ^{Voir la note en bas de page [6]} à fournir des services de soutien interne les uns aux autres.

Soutien à la réduction de la paperasse liée à la réglementation pesant sur les entreprises canadiennes

Le Secrétariat a fait avancer le programme fédéral de réglementation en appuyant activement les travaux de la Commission sur la réduction de la paperasse. En 2011, le secrétariat de la Commission a lancé un vaste exercice de mobilisation afin de recenser les irritants pour les entreprises qui découlent des exigences de la réglementation fédérale. On a notamment organisé 15 tables rondes dans 13 villes qui ont attiré près de 200 participants et permis de répertorier près de 2 000 irritants. Compte tenu de la diversité de ces derniers, un Rapport sur les commentaires reçus a été publié en septembre 2011 afin de regrouper ces irritants par thème dans le but ultime de proposer des solutions au gouvernement. À cette fin, la Commission a publié son Rapport de recommandations en janvier 2012. On y formule 15 recommandations systémiques et 90 recommandations propres à des ministères afin de réduire la paperasse. Le gouvernement a reçu le rapport et a immédiatement annoncé qu'il mettait en œuvre l'une des principales recommandations de la Commission, la règle du « un pour un », qui allégera le fardeau administratif qui pèse sur les entreprises en grâce aux deux mesures suivantes :

• les modifications réglementaires qui alourdissent le fardeau administratif des entreprises devront être compensées par une réduction équivalente du coût de ce fardeau;
• si ces changements donnent lieu à un tout nouveau règlement, les organismes de réglementation devront supprimer un règlement existant qui impose un fardeau administratif.

Renforcement de la capacité ministérielle

Le Secrétariat a appuyé le renforcement de la capacité à l'échelle du gouvernement dans certains domaines clés. Par exemple, il a :

• travaillé avec les ministères et les organismes pour mettre en place la Directive du Cabinet sur la rationalisation de la réglementation, qui aide les ministères à respecter les exigences auxquelles ils sont soumis en matière d'analyse des coûts et des avantages, de mesure du rendement et de planification de l'évaluation. Le Secrétariat a fourni des conseils, une aide et une fonction de remise en question à l'égard de projets de règlements. Il a ainsi contribué à l'analyse rigoureuse qu'exige la conception soignée des règlements et la prise de décisions sur la réglementation par le gouvernement;
• fait participer les ministères et les organismes, par l'entremise de son Centre d'excellence en gestion des risques, à l'amélioration continue de la conception et de la mise en œuvre de pratiques efficaces de gestion intégrée des risques à l'échelle du gouvernement. Le rapport Le Point de la vérificatrice générale du Canada de juin 2011 reconnaît qu'il y a eu amélioration, depuis 2006, des conseils et du soutien fournis par le Secrétariat aux ministères afin de mettre au point et d'appliquer des pratiques de gestion des risques.

Promotion d'approches communes en matière de GI-TI

Grâce à un certain nombre d'initiatives clés, le Secrétariat a progressé sur le plan d'une approche pangouvernementale en matière de gestion de l'information et de technologie de l'information (GI-TI) qui est plus stratégique et plus économique. Par exemple, il a :

• terminé une évaluation des inventaires des applications de TI de 98 ministères et organismes, et mis au point des recommandations pour composer avec le vieillissement des systèmes de TI du gouvernement. Les recommandations portent sur le renforcement de l'évaluation des risques et de la planification pour faire face au vieillissement des systèmes essentiels à la mission;
• défini la stratégie préliminaire pour instaurer des solutions de TI plus normalisées et regroupées afin de réduire les risques et les coûts globaux associés à la TI;
• fourni des consignes aux ministères et aux organismes pour les aider à élaborer des propositions pour l'examen des dépenses des ministères qui favorisent une approche organisationnelle concernant les exigences relatives aux systèmes d'information. Il s'agirait notamment de normaliser, de consolider et de repenser les systèmes de TI à l'échelle du gouvernement;
• établi des outils normalisés et des processus rationalisés pour suivre le bon déroulement et le rendement des projets de TI que surveille le Secrétariat;
• fait progresser la stratégie de GI du gouvernement pour mettre au point d'importants objectifs organisationnels de GI, définir des priorités précises, et harmoniser les activités du gouvernement avec une vision commune. Cette dernière prévoit notamment la protection de l'information à titre de bien public et sa gestion à titre de bien stratégique afin de mieux servir les Canadiens;
• mis au point une Stratégie de modernisation de l'administration de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels. Il s'agissait notamment de modifier la Directive concernant l'administration de la Loi sur l'accès à l'information pour veiller à ce que les institutions affichent chaque mois le sommaire des demandes d'accès à l'information réglées, et rationaliser le besoin de tenir des consultations entre les institutions.

Poursuite des travaux sur la Politique sur la gestion de l'approvisionnement

Le Secrétariat a poursuivi les travaux portant sur la Politique sur la gestion de l'approvisionnement et les directives connexes sur les marchés d'acquisition de l'État, l'approbation des marchés et la limitation de la responsabilité des entrepreneurs. Ces initiatives rehausseront la responsabilisation, encourageront une gestion efficiente et aideront le gouvernement à réaliser ses objectifs stratégiques. Elles feront également en sorte que le processus d'approvisionnement soit équitable, ouvert et transparent. Le Secrétariat met au point des plans et des consignes connexes afin d'appuyer les efforts de mise en œuvre des ministères ^{Voir la note en bas de page [7]}.

Promotion du gouvernement ouvert

Le Secrétariat a dirigé des initiatives pour rendre le gouvernement plus transparent et plus accessible grâce à Gouvernement ouvert, qui comporte trois volets : Données ouvertes, Information ouverte et Dialogue ouvert. Par exemple, il a :

• permis aux ministères de rendre accessibles plus de 271 000 jeux de données par l'entremise du Portail de données ouvertes, un guichet unique pour les données gouvernementales fédérales, qu'il s'agisse de statistiques sur les permis de construction et les temps d'attente pour les interventions chirurgicales non urgentes ou de données sur les émissions polluantes et les temps d'attente aux postes frontaliers;
• rendu obligatoire l'affichage, par les institutions, de sommaires des demandes d'accès à l'information réglées;
• appuyé les efforts du gouvernement pour se joindre au Partenariat pour un gouvernement transparent, d'envergure internationale. Le Secrétariat a dirigé des consultations en ligne à l'échelle nationale qui ont débouché sur le lancement du Plan d'action du Canada pour un gouvernement ouvert.

Leçons apprises

À l'échelle du gouvernement, la gestion de la TI a été largement compartimentée ou centrée sur des systèmes autonomes dans les ministères et les organismes. Bien que cette approche ait favorisé l'harmonisation des services de TI avec le mandat de chaque organisation, elle a aussi engendré beaucoup de double emploi ou de personnalisation, des coûts et une incapacité de profiter de services primaires. Pour réaliser désormais des gains d'efficience, il faut normaliser et consolider les systèmes de TI de l'ensemble des ministères et des organismes, et instaurer des solutions collaboratives qui permettent d'intensifier l'échange de renseignements. Pour y parvenir, le Secrétariat se concentrera sur l'élaboration d'une stratégie pangouvernementale sur la TI et sur le renouvellement de l'ensemble des politiques de TI existantes. Cet exercice réorientera les instruments de politique de TI afin d'appuyer un modèle organisationnel pour les applications administratives communes et les services connexes.

Programme 2 : Gestion des ressources humaines

Le programme Gestion des ressources humaines appuie les efforts déployés dans l'ensemble de la fonction publique pour assurer un leadership efficace, de même que la saine gestion de l'effectif et du milieu de travail. Ces éléments sont à la base de la mobilisation des employés et de la mise en place d'une culture d'excellence, qui débouchent sur des politiques, programmes et services de grande qualité et sur une fonction publique bien appuyée et productive. Dans certains cas, ce programme comprend des efforts qui dépassent la simple administration publique et qui s'appliquent aux employeurs distincts et aux sociétés d'État. Ce programme prévoit des activités d'orientation qui comprennent l'élaboration et la mise en œuvre de cadres et politiques relatifs à la gestion des personnes, l'établissement et le suivi des attentes des ministères au chapitre du rendement de la gestion des personnes, des travaux de recherche et des analyses portant sur l'état d'avancement de la gestion des personnes, et l'appui de la gestion efficace du cadre de leadership. Le programme permet également d'assurer un leadership à l'échelle de la fonction publique en matière de gestion de la rémunération, un élément qu'il partage avec le programme Gestion des dépenses et qui comprend la négociation collective et les relations de travail connexes, ainsi que l'établissement et la tenue à jour du régime de retraite et d'avantages sociaux de la fonction publique. Le programme Gestion des ressources humaines appuie une infrastructure habilitante qui regroupe la collectivité fonctionnelle des ressources humaines ainsi que les processus et les systèmes administratifs sous-jacents, et repose sur un certain nombre de lois dont la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles, la Loi sur les langues officielles et la Loi sur l'équité en matière d'emploi.

Sommaire du rendement du programme

Ressources financières pour 2011-2012 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
59 541	67 119	65 444

L'augmentation nette de quelque 7,6 millions de dollars entre les dépenses prévues et les autorisations totales est attribuable au financement destiné à combler des besoins en matière de rémunération et au report des budgets de fonctionnement. Les dépenses réelles ont été inférieures de près de 1,7 million aux autorisations totales en raison du fait que des fonds n'ont pas été requis pour mettre en œuvre la Loi sur l'équité dans la rémunération du secteur public (LERSP), du fait de litiges fondés sur la Charte canadienne des droits et des libertés et du report de mesures de dotation.

Ressources humaines pour 2011-2012 (ETP)

Prévues	Réelles	Écart
490	474	-16

Programme 2 : Sommaire du rendement

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Cibles	Résultats réels
Une fonction publique fédérale caractérisée par une culture de l'excellence et par des employés très engagés qui se fonde sur un leadership efficace, une saine gestion de l'effectif et un milieu de travail bien géré.	Amélioration des réponses au Sondage auprès des fonctionnaires concernant l'engagement et la culture de l'excellence.	Amélioration continue des résultats du Sondage.	Sur une échelle de 100 points, les résultats du Sondage ont progressé de 0,9 point, passant de 74,7 % en moyenne à l'échelle de la fonction publique en 2008 à 75,6 % en 2011. En raison de modifications apportées à l'échelle de notation du CRG de 2011-2012 pour les deux mesures administratives visant le maintien en poste (une composante de l'engagement des employés), il est impossible de comparer les résultats pour le moment.
Amélioration du rendement au chapitre de la gestion RH dans l'ensemble du gouvernement fédéral.	Pourcentage (%) des ministères et organismes qui améliorent d'année en année la composante de gestion 10, Gestion des RH, d'après l'évaluation du CRG	25,0 % La cible utilise les cotes du CRG de 2010-2011 comme repères.	25,6 % Dix des 39 organismes évalués ont vu leur cote globale au titre de la gestion des personnes augmenter par rapport à la ronde précédente du CRG.

Les indicateurs de rendement à l'échelle de la fonction publique au titre de l'engagement des employés et de la culture de l'excellence ont été obtenus à partir des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires de 2008 et de 2011 en comparant les cotes moyennes des réponses obtenues. Les cotes réelles de ces deux indicateurs font état d'une amélioration globale du rendement de 0,9 p. 100 et se traduisent notamment de la manière suivante :

• les résultats liés à l'engagement des employés (satisfaction au travail, engagement envers l'organisation et satisfaction à l'endroit de cette dernière) ont fléchi de 0,7 point (de 70,5 en 2008 à 69,8 en 2011);
• les résultats au titre de la culture de l'excellence (pratiques innovatrices et axées sur les personnes) ont progressé de 2,4 points (de 78,9 en 2008 à 81,3 en 2011).

Le taux de participation au Sondage auprès des fonctionnaires mérite d'être souligné :

• celui obtenu en 2011 (72,2 p. 100) est le plus élevé jamais atteint à l'échelle de la fonction publique;
• le taux a augmenté avec chaque sondage successif, ce qui semble indiquer que les fonctionnaires considèrent le Sondage comme une occasion de donner leur point de vue sur divers aspects de la gestion des personnes. Le taux accru de participation permet de conclure que les fonctionnaires sont engagés et qu'ils se consacrent à leur travail.

Le rendement au titre de la gestion des personnes à l'échelle de la fonction publique a progressé au-delà de la mesure ciblée. Dix des 39 ministères et organismes évalués ont amélioré leurs résultats. De plus, presque tous les ministères et organismes évalués ont obtenu la cote « Acceptable » ou « Forte » au chapitre des valeurs et de l'éthique pour la culture de l'excellence (85,4 p. 100 ont obtenu la cote « Acceptable » et 12,2 p. 100, la cote « Forte »).

Faits saillants du rendement

Soutien des administrateurs généraux pour la planification des effectifs

Afin d'aider les administrateurs généraux dans l'ensemble du gouvernement à gérer les répercussions du contrôle des coûts, le Secrétariat a :

• appuyé et conseillé les administrateurs généraux pour leur permettre d'identifier des moyens d'accroître l'efficience;
• soumis des rapports d'étape périodiques aux comités et aux forums interministériels pour harmoniser tous les rôles et responsabilités et régler des questions transversales;
• fourni des rapports de données mensuels, des guides et des outils pour appuyer la prise de décisions par les administrateurs généraux.

Progression du renouvellement de l'ensemble des politiques sur la gestion des personnes

Le Secrétariat a continué de tenir des consultations et d'ébaucher des instruments de politique renouvelés afin d'appuyer la responsabilisation des administrateurs généraux et la gestion efficace. Par exemple, il a :

• déposé au Parlement, en décembre 2011, le nouveau Code de valeurs et d'éthique du secteur public (le « Code du secteur public »), qui précise les attentes comportementales traduisant les valeurs du secteur public : respect de la démocratie, respect envers les personnes, intégrité, intendance et excellence. L'intendance traduit l'engagement soutenu de la fonction publique d'utiliser les fonds publics, les biens et les ressources de manière efficace et efficiente;
• mis en place la nouvelle Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat. Cette politique complète le Code du secteur public afin de faciliter la prise de décisions par les organisations et les fonctionnaires lorsqu'il s'agit de régler les conflits entre les intérêts privés et l'intérêt public;
• élaboré des approches pour mieux gérer le rendement des employés à l'échelle de la fonction publique en veillant à ce que la gestion du rendement dans les ministères et les organismes soit plus cohérente et plus efficace. Les gestionnaires pourront compter sur de la formation, des outils et d'autres ressources. On continue d'améliorer d'autres politiques du Conseil du Trésor, notamment celles visant le milieu de travail, l'effectif et les langues officielles, pour traduire et rehausser la responsabilité des administrateurs généraux à l'égard de la gestion de leurs ressources humaines.

Élaboration d'un processus normalisé de prestation des services de ressources humaines

Le Processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH) constitue maintenant la norme de prestation des services de ressources humaines à l'échelle du gouvernement du Canada. Il prévoit l'élaboration d'applications communes de TI que les ministères utiliseront pour réduire les coûts. En qualité de gardien du POCRH, le Secrétariat a dirigé et facilité l'élaboration et la mise en place de cette norme, et il a soutenu les ministères et les organismes. Afin de contribuer à la réalisation de l'objectif final qui est de s'assurer que les ministères instaurent pleinement le POCRH d'ici le 31 mars 2014, le Secrétariat a :

• diffusé une nouvelle version du POCRH pour refléter les meilleures pratiques et assurer l'harmonisation avec l'examen législatif de la Loi sur la modernisation de la fonction publique;
• mis au point des mesures pour évaluer, par l'entremise du CRG, les progrès et les résultats de la mise en œuvre par les ministères;
• contribué à l'organisation des activités et des forums périodiques, dont le colloque annuel sur le POCRH;
• participé à plusieurs initiatives pangouvernementales, telles le Projet de modernisation de la paie, afin d'établir des liens entre ces initiatives et le POCRH.

Le POCRH constitue la base sur laquelle se fonderont les nouveaux investissements relatifs aux systèmes de RH.

Poursuite de l'élaboration d'une approche exhaustive de gestion de la rémunération

Le Secrétariat a réalisé des avancées dans le domaine de la gestion de la rémunération totale et de la modernisation des régimes de pension du secteur public fédéral. Par exemple, il a :

• négocié des conventions collectives avec la plupart des employés de la fonction publique, et notamment aboli les indemnités de départ pour les départs volontaires (retraite ou démission) que prévoyaient les conditions d'emploi;
• continué de moderniser le système de classification pour qu'il réponde aux besoins opérationnels des ministères en harmonisant le travail de la fonction publique avec le marché du travail et en veillant à ce que l'infrastructure de classification facilite les opérations. L'examen du groupe Services des programmes et de l'administration (PA) est bien avancé, et celui du groupe Systèmes d'ordinateur (CS) est en cours. Une stratégie de classification a également été élaborée pour le Programme de classification;
• amélioré les données et les systèmes d'information du Régime de soins de santé de la fonction publique, contribuant ainsi à freiner la progression du total des dépenses et à améliorer les rapports sur les activités du Régime;
• modernisé le système de traitement des paiements du Régime de soins dentaires de la fonction publique pour améliorer la surveillance par le Secrétariat;
• participé à la mise en place des mesures budgétaires fédérales destinées à assurer la viabilité financière à long terme des régimes de pension.

Poursuite d'une initiative pangouvernementale axée sur le bien-être et la productivité des employés

Depuis trois ans, le Secrétariat travaille à concevoir un régime de gestion de l'invalidité pour la fonction publique fédérale qui soit plus efficace et viable et qui favorise la santé et le bien-être des employés. Cette initiative s'est poursuivie sur plusieurs fronts en 2011-2012. Par exemple, le Secrétariat a :

• élaboré une analyse de rentabilisation pour transformer la gestion de l'invalidité;
• accru la capacité des ministères à présenter des données pertinentes pour la gestion des cas d'invalidité sur le Tableau de bord de la fonction publique;
• mis au point et lancé une ressource Web pour aider les ministères et les organismes à mettre en place un programme de gestion de l'invalidité et à gérer les cas d'invalidité;
• organisé un atelier de formation de trois jours à l'intention des conseillers en gestion de l'invalidité pour renforcer la capacité dans ce domaine à l'échelle du gouvernement.

Les travaux portant sur des stratégies, des politiques et des programmes relatifs au bien-être et à la productivité des employés pour l'ensemble de la fonction publique se poursuivent.

Soutien dans le cadre de la mise en œuvre de la Loi sur l'équité dans la rémunération du secteur public

D'importants progrès ont été réalisés dans l'élaboration de règlements en prévision de l'entrée en vigueur de la LERSP afin que le gouvernement puisse mettre en place un système moderne de rémunération équitable dans le secteur public fédéral. Cette initiative complexe fait appel à de multiples intervenants, y compris le Conseil du Trésor, les organismes distincts, la Gendarmerie royale du Canada, les Forces canadiennes, les agents négociateurs, la collectivité des ressources humaines, les employés et les cadres supérieurs du secteur public fédéral, ainsi que le grand public. Tous les intervenants seront consultés en 2012 sur l'orientation stratégique de la réglementation, et les mesures réglementaires seront adoptées en 2013.

Réponse aux résultats de l'examen législatif de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP)

Le Rapport sur l'examen de la Loi sur la modernisation de la fonction publique a été déposé au Parlement en décembre 2011. Selon le rapport, techniquement, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ont été mises en œuvre et offrent un cadre approprié pour permettre au gouvernement de changer les modalités selon lesquelles il embauche, gère et soutient ses employés. Le rapport recommande que les cadres supérieurs de la fonction publique s'efforcent de moderniser la dotation, d'améliorer les occasions d'apprentissage, de favoriser les relations de travail empreintes de collaboration, et de préciser les rôles et les responsabilités incombant aux gestionnaires. Il préconise également que les dirigeants de la fonction publique s'attachent à impulser les changements de comportement requis pour moderniser la fonction publique.

Bon nombre de ces initiatives étaient déjà en cours et, pour faire suite aux résultats de l'examen de la LMFP, Secrétariat a notamment :

• amorcé la mise en place d'une vision commune de la fonction publique et de la gestion des ressources humaines;
• permis une gestion active de l'invalidité en milieu de travail;
• modernisé et rationalisé les politiques du Conseil du Trésor relatives à la gestion des personnes;
• encouragé l'utilisation à l'échelle de la fonction publique des technologies Web 2.0 pour favoriser la collaboration, la consultation, l'apprentissage et la sensibilisation des employés;
• intégré des engagements portant sur les valeurs et l'éthique aux ententes sur le rendement des cadres supérieurs.

Leçons apprises

En 2011-2012, le Secrétariat a rationalisé les rapports des ministères et des organismes au Parlement en procédant à une simplification de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles et des rapports sur l'équité en matière d'emploi.

Afin d'éviter les doubles emplois dans les rapports annuels, le Centre d'excellence en langues officielles du Secrétariat, en collaboration avec Patrimoine canadien, a lancé un processus rationalisé et coordonné de collecte de données et de renseignements. Ils ont donc adressé un seul questionnaire conjoint aux institutions assujetties à la Loi sur les langues officielles et contribué ainsi à réduire le fardeau lié à l'établissement de rapports.

En 2011-2012, des ajustements ont été apportés aux systèmes afin d'assurer l'intégration, à l'échelle de la fonction publique, du module budgétaire du Programme de gestion du rendement des cadres supérieurs dans le Système de gestion des talents existant et de permettre ainsi de saisir les rapports sur le nouvel engagement organisationnel collectif que doivent prendre tous les cadres supérieurs depuis juin 2011. De la sorte, l'on a amélioré les calculs et allégé le fardeau lié à l'établissement de rapports pour traduire la distinction entre la rémunération à risque selon qu'elle soit collective ou individuelle. Le Secrétariat a également trouvé des occasions d'ajuster plus régulièrement les taux de cotisation des pensionnés.

Dans le cadre de la nouvelle approche en matière de gestion des personnes, le Secrétariat constate qu'il importe d'établir un lien étroit entre les responsables des activités de ressources humaines et les responsables de la TI si l'on veut assurer une forte convergence entre les processus opérationnels et les applications de TI. Cela exigera davantage de collaboration et la mise en place d'approches intégrées de gouvernance entre le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et le Bureau du dirigeant principal de l'information, du Secrétariat.

Programme 3 : Gestion des dépenses

Le programme Gestion des dépenses permet d'assurer une affectation optimale des ressources afin de réaliser les priorités du gouvernement et d'obtenir la perspective de ce dernier à l'égard des questions liées aux dépenses de programmes directes. En collaboration avec tous les organismes fédéraux auxquels sont affectés des crédits budgétaires, les responsables du programme procèdent à l'examen, à l'analyse et à la mise à l'épreuve des plans et des projets liés aux dépenses, aux prévisions et aux stratégies de dépenses, à la gestion de la rémunération et à la gestion axée sur les résultats des ministères. Cette démarche, au même titre que la production des documents budgétaires du gouvernement et que la présentation de rapports au Parlement, est facilitée grâce au Système d'information sur la gestion des dépenses. Ce programme fait partie du Système de gestion des dépenses, le cadre d'élaboration et d'exécution des plans et des priorités de dépenses du gouvernement dans les limites fixées par le budget, qui est mis en œuvre en coordination avec le Ministère des Finances Canada et le Bureau du Conseil privé. Le principal texte législatif qui sous-tend les activités du programme est la Loi sur la gestion des finances publiques.

Sommaire du rendement du programme

Ressources financières pour 2011-2012 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
36 312	55 275	50 893

L'augmentation nette de presque 19,0 millions de dollars entre les dépenses prévues et les autorisations totales est surtout attribuable au financement destiné à combler des besoins en matière de rémunération et au report des budgets de fonctionnement, de même qu'au financement versé pour les services des experts de l'extérieur à l'appui de l'examen des dépenses des ministères. Les dépenses réelles ont été inférieures de presque 4,4 millions aux autorisations totales parce que les dépenses au titre des services d'experts externes ont été plus faibles que prévu et à cause du calendrier des projets.

Ressources humaines pour 2011-2012 (équivalents temps plein)

Prévues	Réelles	Écart
301	255	-46

Programme 3 : Sommaire du rendement

Résultats attendus	Indicateurs de rendement Voir la note en Programme 3 : Sommaire du rendement *	Cibles	Résultats réels
*À la Section II : Analyse des activités de programmes par résultat stratégique de son Rapport sur les plans et les priorités 2010-2011, le Secrétariat a présenté des indicateurs différents pour le programme 3. Il a révisé les indicateurs afin de rendre compte des résultats de manière efficace. Les autres indicateurs qui figurent dans le tableau ci-dessus continuent d'évoluer par souci de stabilité et d'harmonisation avec les résultats attendus du programme.
Une analyse rigoureuse de l'information financière pour éclairer les décisions sur l'affectation des fonds en vue de la réalisation des priorités et pour optimiser les ressources consacrées aux programmes	Pourcentage des présentations au Conseil du Trésor sur des dépenses nouvelles ou renouvelées qui utilisent les résultats de la structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR) (c.-à-d. l'information sur le rendement) et les données d'évaluation.	80 %	Parmi les présentations au Conseil du Trésor qui ont été évaluées, 69 % ont utilisé les résultats de la SGRR et 53 % ont utilisé les données d'évaluation.
	Pourcentage des ministères qui obtiennent au moins la cote « Acceptable » pour l'utilisation des résultats de la SGRR et des données d'évaluation.	50 %	Parmi les grands ministères qui ont été évalués par l'entremise du CRG, 90 % ont obtenu au moins la cote « Acceptable » pour l'utilisation des données d'évaluation. Parmi les ministères qui ont été évalués par l'entremise du CRG, 44 % ont obtenu au moins la cote « Acceptable » pour l'utilisation des résultats de la SGRR.
	Pourcentage des dépenses de programme directes évaluées par les ministères et les organismes qui ont participé à des examens des dépenses des ministères.	100 %	100 %

L'utilisation globale des données d'évaluation et des résultats de la SGRR (c.-à-d. le rendement) pour appuyer la prise de décisions progresse, comme l'indiquent les évaluations ministérielles du CRG. L'utilisation de l'information et des évaluations axées sur les résultats dans les documents décisionnels comme les présentations au Conseil du Trésor progresse, mais se situe légèrement en dessous des cibles. Il convient toutefois de noter que ce résultat s'appuie sur un petit échantillon de ministères et sur l'examen d'un nombre limité de présentations au Conseil du Trésor. Il ne reflète donc pas avec précision dans quelle mesure l'ensemble de la fonction publique a pu soutenir les décideurs de façon crédible par l'entremise des présentations au Conseil du Trésor. Le Secrétariat continuera de travailler avec les ministères pour relever davantage les niveaux de rendement actuels et présenter des résultats de rendement exacts en fonction de cet indicateur.

Faits saillants du rendement

Soutien de l'examen exhaustif des dépenses et des mesures gouvernementales de contrôle des coûts

Le Secrétariat a appuyé les ministères et un comité ministériel afin d'entreprendre un examen complet des dépenses en matière de programme, dont les résultats ont été rendus publics dans le Budget de 2012. Le Secrétariat a aussi continué de surveiller les initiatives de contrôle des coûts annoncées dans le budget de 2010 et d'en rendre compte. Ces initiatives comprenaient notamment le gel des budgets de fonctionnement pour trois ans et les résultats des examens stratégiques.

Tout au long de l'année, les hauts fonctionnaires des ministères ont reçu des consignes du Secrétariat lorsqu'ils préparaient les documents du Budget des dépenses destinés au Parlement pour obtenir l'autorisation de dépenser des fonds publics. Le Secrétariat a également fourni de l'information et des avis aux ministres du Conseil du Trésor et aux comités parlementaires.

Mandats spéciaux du gouverneur général

Le Parlement a été dissous le 26 mars 2011 pour la tenue d'élections générales, avant d'avoir voté sur les crédits de 2011-2012. Le Secrétariat a dirigé le recours aux mandats spéciaux du gouverneur général. Par exemple, il a travaillé avec tous les organismes bénéficiant de crédits parlementaires pour :

• assurer le respect des exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques;
• favoriser la transparence du processus, y compris la publication de l'information dans la Gazette du Canada;
• préparé un Rapport sur l'utilisation des mandats spéciaux du gouverneur général, lequel a été déposé en Chambre le 7 juin 2011, après la reprise des travaux parlementaires;
• exercé une diligence raisonnable.

Deux mandats spéciaux du gouverneur général ont été émis : l'un de 13,4 milliards de dollars pour la période du 1^er avril au 15 mai 2011, et l'autre de 11,1 milliards pour la période du 16 mai au 29 juin 2011, soit un total de 24,5 milliards.

Leçons apprises

En se fondant sur les résultats d'une étude antérieure, le Secrétariat a conclu que l'on pouvait améliorer les présentations au Conseil du Trésor en utilisant davantage l'information sur le rendement et l'évaluation. Le Secrétariat a travaillé avec les organismes pour mieux faire connaître le genre d'information sur le rendement qui devrait être disponible pour la présentation de rapports et la prise de décisions, et il a déployé de vastes efforts de mobilisation pour aider les organisations à définir les renseignements utiles. Le Secrétariat prévoit que la diffusion, prévue pour 2012-2013, de la version révisée du guide des présentations au Conseil du Trésor conjuguée à d'autres activités de mobilisation accroîtra l'utilisation de l'information sur le rendement et l'évaluation dans les présentations au Conseil du Trésor.

Au chapitre de la gestion des dépenses de rémunération, le Secrétariat a mis en place un cadre de vérification en marge de la modernisation du Régime de soins de santé de la fonction publique qui rendra la gestion de ce dernier plus efficace grâce à une meilleure surveillance. Cela pourrait permettre de recouvrer des montants payés en trop et assurera l'optimisation des ressources en mettant le Régime à l'abri des pratiques de facturation inappropriées. Un programme amélioré de vérification assurera la mise en œuvre de mécanismes de contrôle adéquats et contribuera à la viabilité globale des régimes.

Une vérification du cadre de contrôle de la gestion du Régime de retraite de la fonction publique utilisé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a été achevée en 2011-2012. Selon les conclusions, le cadre de contrôle de la gestion qui est en place à l'heure actuelle est efficace et aide à assurer le respect des exigences législatives et stratégiques visant le Régime.

Dans ses observations au sujet des Comptes publics du Canada 2011, le vérificateur général par intérim a fait remarquer que les lignes directrices actuelles du Conseil du Trésor au sujet des crédits pour dépenses en capital étaient dépassées et qu'elles permettaient « aux ministères de faire une interprétation extensive de la définition des dépenses en capital qui peuvent être imputées à un crédit pour dépenses de fonctionnement plutôt qu'à un crédit pour dépenses en capital ». Dans son rapport de 2011, le Comité permanent des comptes publics a recommandé au Secrétariat d'examiner et de mettre à jour ses lignes directrices à ce sujet à temps pour la préparation du Budget des dépenses de 2013-2014. Le Secrétariat a approuvé cette recommandation, et il a travaillé avec les organisations pour établir une définition commune des dépenses imputables à un crédit pour dépenses en capital. Les organisations élaborent présentement des plans de mise en œuvre, et elles appliqueront progressivement la nouvelle définition sur une période de trois cycles du Budget des dépenses, à compter de celui de 2013-2014.

Programme 4 : Gestion financière

Le programme Gestion financière favorise à l'adoption de saines pratiques de gestion financière à l'échelle du gouvernement afin de veiller à ce que les activités financières soient exécutées avec efficacité et efficience. En collaboration, avec toutes les organisations fédérales, le Secrétariat s'acquitte de son rôle en :

• élaborant des politiques, des directives et des normes sur la gestion financière, la comptabilité, les paiements de transfert et la vérification interne;
• en fournissant un leadership, des conseils stratégiques et des lignes directrices aux ministères, en établissant des attentes en matière de rendement et en surveillant l'évolution de ce dernier;
• ciblant le renforcement de la capacité et le perfectionnement au sein des collectivités fonctionnelles;
• planifiant des vérifications transversales et en effectuant des vérifications au sein des petits ministères et organismes;
• assurant une surveillance financière et la préparation de rapports connexes;
• conseillant les organismes centraux et les ministères à propos des questions liées aux pouvoirs financiers associés à la Loi sur la gestion des finances publiques et à la Loi de crédits, les principaux textes législatifs qui sous-tendent le programme Gestion financière.

Sommaire du rendement du programme

Ressources financières pour 2011-2012 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
33 057	35 176	28 830

La hausse nette de quelque 2,1 millions de dollars des autorisations totales par rapport aux dépenses prévues est attribuable aux fonds consacrés aux besoins en matière de rémunération, au report des budgets de fonctionnement, aux réductions provenant de la mise en œuvre de l'Examen stratégique de 2010 et aux transferts à d'autres ministères pour la mise en œuvre de l'Initiative de logiciel de gestion de la vérification ministérielle (ILGVM). Les dépenses réelles ont été inférieures d'environ 6,3 millions de dollars aux autorisations totales, en bonne partie à cause de retards d'ordre contractuel en lien avec l'ILGVM, de la mise en œuvre de l'Examen stratégique de 2010 et de l'annulation d'ententes en raison de la suppression des services de consultation et de vérification de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Ressources humaines pour 2011-2012 (ETP)

Prévues	Réelles	Écart
183	168	-15

Programme 4 : Sommaire du rendement

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Cibles	Résultats réels
Gestion financière efficace au sein du gouvernement du Canada.	Amélioration du contenu et de l'opportunité de l'information financière publique (Source de données : Comptes publics).	Opinion favorable de la part du vérificateur général (chaque année).	Opinion de vérification favorable
Vérification interne efficace au sein du gouvernement du Canada.	Pourcentage (%) de vérifications transversales axées sur les risques prévues réalisées dans les petits et grands ministères et organismes.	80 % par année.	Taux global atteint : 95 %.

Faits saillants du rendement

Exécution d'une fonction efficace de vérification interne dans les ministères et les organismes

Afin de renforcer la fonction de vérification interne et les pratiques professionnelles de vérification interne, la Politique sur la vérification interneet la Directive sur la vérification interne au gouvernement du Canada ont été révisées à compter du 1^er avril 2012 pour :

• régler des questions soulevées lors de l'évaluation de la Politique;
• réduire les exigences imposées aux ministères de moindre envergure en matière de rapport;
• préciser les attentes à l'endroit des comités ministériels de vérification;
• simplifier et rationaliser les exigences stratégiques conformément aux lignes directrices du Secrétariat sur le renouvellement de l'ensemble des politiques.

Le Secrétariat utilisera désormais le processus du CRG pour surveiller et évaluer la mise en œuvre de la Politique.

Uniformisation de l'information financière à l'échelle du gouvernement

Le Secrétariat a mené un certain nombre d'initiatives en 2011-2012 pour veiller à ce que les administrateurs généraux reçoivent une information financière uniformisée. Par exemple, il a :

• mis en œuvre la Norme comptable 1.3 du Conseil du Trésor – Rapport financier trimestriel des ministères et des organismes le 1^er avril 2011. À l'instar d'autres lois régissant les rapports financiers, cette norme oblige les ministères, les organismes et les sociétés d'État à produire des rapports financiers trimestriels pour rendre le gouvernement plus transparent et plus responsable et veiller à ce que l'information financière soit publiée en temps plus opportun;
• créé une page Web sur les rapports financiers trimestriels à titre de guichet unique pour faciliter l'accès aux rapports des ministères et des organismes;
• offert des séances d'information et apporté son soutien et fourni des orientations aux ministères et aux organismes.

Comme le démontrent les évaluations du CRG, les utilisateurs des rapports ont eu accès en temps opportun à une information financière fiable, ainsi que le veulent les normes. Dans son rapport de janvier 2012 intitulé Rapports financiers périodiques : Le point sur le deuxième trimestre, le Bureau parlementaire du budget conclut que la qualité et la cohérence des rapports financiers trimestriels des organisations ont continué de s'améliorer et que, en général, ces documents constituent une bonne source de données et de renseignements pour les parlementaires.

Soutien dans le cadre de l'efficience et de la conformité avec les politiques de gestion financière

Le Secrétariat a aidé le gouvernement à mettre de l'avant une structure normalisée de gestion financière et à rehausser la transparence et la pertinence de l'information financière et la reddition de comptes à l'égard de cette dernière. Par exemple, à cette fin, il a :

• mis en place des nouveaux instruments de politique par l'entremise de l'Initiative des processus opérationnels communs en gestion financière, l'Initiative des données opérationnelles communes et l'Initiative de configuration des systèmes de gestion financière communs;
• assuré l'harmonisation des nouveaux instruments grâce à différentes initiatives réalisées par les regroupements de gestion financière et les ministères.

Maintien de soutien apporté dans le cadre de la mise en œuvre de l'ensemble des politiques de gestion financière

Pour accroître l'efficacité et la rigueur de la gestion financière à l'échelle du gouvernement, le Secrétariat a continué de mettre en œuvre les politiques élémentaires de gestion financière, en insistant particulièrement sur la Politique sur le contrôle interne :

• les organisations gouvernementales de la deuxième cohorte ont publié leurs premiers rapports publics sur les mécanismes de contrôle interne;
• le Secrétariat a mis au point des outils et des lignes directrices, et il a mis sur pied des comités interministériels afin d'accroître les connaissances, favoriser la prise de conscience et de tirer parti des pratiques exemplaires.

Depuis la mise en œuvre de la Politique sur le contrôle interne en 2009-2010, les ministères ont fait d'importants progrès pour évaluer l'efficacité de leurs mécanismes de contrôle. Par exemple, à l'automne 2010, moins de 60 p 100 des plus grands ministères avaient commencé à appliquer les tests d'efficacité les plus avancés à certains ou à l'ensemble de leurs mécanismes de contrôle. Un an plus tard, plus de 80 p 100 de ces ministères ont atteint ce stade.

Leçons apprises

Avec la mise en œuvre du modèle du dirigeant principal des finances (DPF) aux termes de la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière, la collectivité de la gestion financière cherche à préciser le rôle et les attestations des DPF à l'égard des mémoires au Cabinet et des présentations au Conseil du Trésor. Cela étant, par l'entremise du Bureau du contrôleur général, le Secrétariat a élaboré une ligne directrice qui établira le cadre régissant l'exercice d'une diligence raisonnable par le DPF, ainsi qu'un mécanisme permettant de communiquer les conclusions du DPF aux décideurs. Cette ligne directrice devrait être en place en 2012-2013.

Programme 5 : Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu'employeur de la fonction publique

Le programme Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu'employeur de la fonction publique correspond aux fonds qui sont conservés centralement comme suppléments à d'autres crédits, au moyen desquels des paiements et des encaissements sont effectués au nom d'autres organisations fédérales. Ces fonds s'ajoutent aux crédits normalement affectés et permettent au Secrétariat de remplir certaines fonctions en tant qu'employeur de la fonction publique. Bien que l'administration de ces fonds fasse partie intégrante des programmes Gestion des dépenses et Gestion des ressources humaines, les ressources financières qui y sont associées sont présentées séparément dans l'Architecture d'alignement des programmes aux fins de visibilité et de présentation de rapports. Des renseignements complémentaires au sujet des dépenses prévues sont disponibles en ligne sous forme de renseignements supplémentaires, sous Faits saillants et états financiers.

Sommaire du rendement du programme

Ressources financières pour 2011-2012 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
2 452 225	3 756 958	2 192 869

Ce programme cible l'administration centralisée des fonds pangouvernementaux par le Secrétariat pour le compte des autres ministères et organismes. Les dépenses prévues comprennent une somme de 2,4 milliards de dollars au titre des paiements versés en tant qu'employeur de la fonction publique et 20 000 $ pour des paiements en vertu de la Loi sur la mise au point des pensions du service public (LMPPSP). Les autorisations totales englobent 2,4 milliards de dollars pour les paiements versés en tant qu'employeur de la fonction publique et des autorisations résiduelles de 1,4 milliard pour les crédits 5, 10, 25, 30 et 33 ^{Voir la note en bas de page [8]}, qui sont redistribués à d'autres ministères et organismes (c.-à-d. qu'ils sont dépensés non pas par le Secrétariat mais par d'autres ministères). Cela explique l'écart entre les dépenses prévues et les autorisations. Les dépenses réelles comprennent une somme de 2,2 milliards de dollars pour les paiements versés en tant qu'employeur de la fonction publique et les paiements législatifs aux termes de la LMPPSP, les règlements liés à l'équité salariale et les cotisations patronales prévues par la Loi sur la pension de la fonction publique, d'autres lois régissant la retraite et la Loi sur l'assurance-emploi.

Ressources humaines pour 2011-2012 (ETP)

Prévues	Réelles	Écart
0	0	0

Programme 5 : Sommaire du rendement

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Cibles	Résultats réels
Les paiements et les recettes, centralisés au Secrétariat, sont effectués au nom des autres ministères et organismes du gouvernement fédéral, selon des procédures administratives saines et efficaces.	Les paiements sont effectués de manière appropriée et en temps opportun.	Les paiements sont effectués selon les exigences (fin de l'exercice 2011-2012).	Les attributions à même les crédits centraux ont été faites de manière appropriée.

Leçons apprises

S'agissant des paiements versés en tant qu'employeur de la fonction publique, le Secrétariat a continué, au cours de l'année écoulée, d'améliorer ses processus internes servant à préparer les prévisions de dépenses et de revenus pour les régimes collectifs d'assurance et d'avantages sociaux de la fonction publique (le Régime de soins de santé de la fonction publique). Il en a résulté un cadre prévisionnel exhaustif qui documente pleinement les méthodes et les hypothèses servant à établir ces prévisions. Il est important de comprendre comment ces prévisions sont élaborées puisqu'elles servent de point de départ pour demander des ajustements des affectations de fonds au Secrétariat aux termes du crédit 20, Assurance de la fonction publique.