ARCHIVÉ - Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

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Section II - ANALYSE DÉTAILLÉE DES ACTIVITÉS DE PROGRAMME

Introduction

La présente section rend compte des résultats obtenus par TPSGC en matière de rendement, comparativement au Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2007-2008. Elle expose l’Architecture des activités de programme (AAP) pour 2007-2008, qui a été approuvée par le Conseil du Trésor (CT). Les activités de programme y sont présentées par résultat stratégique, à savoir les services de qualité et la saine intendance.

À la différence de la structure employée pour rendre compte des activités de programme dans le RPP de 2007-2008, la présente section est désormais directement organisée par résultat stratégique et activité de programme; ainsi, on compte 16 activités de programme à l’appui des services de qualité et 10 à l’appui de la saine intendance.

Le tableau ci-dessous présente nos résultats stratégiques, à savoir les services de qualité et la saine intendance, ainsi que les activités de programme qui y sont associées.

TPSGC - Architecture des activités de programme de 2007-2008
Services de qualité Les ministères et les organismes bénéficient d’un éventail de services centraux efficaces, offerts à l’échelle du gouvernement.	Saine intendance La population canadienne tire profit de l’application d’une saine intendance et d’une surveillance adéquate dans la prestation de services centraux à l’échelle du gouvernement.
(16 activités de programme) Locaux et avoirs fédéraux Fonds renouvelable des Services immobiliers Fonds renouvelable d’aliénation des biens immobiliers Services d’approvisionnement Fonds renouvelable des services optionnels Fonds renouvelable de la production de défense Services de GI-TI Fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d’informatique Services du receveur général Services de rémunération de la fonction publique Services d’information du gouvernement Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada Services d’intégration des affaires Traduction et interprétation pour le Parlement, interprétation des conférences et terminologie Fonds renouvelable du Bureau de la traduction Services du Bureau de l’écologisation des opérations gouvernementales	(10 activités de programme) Intendance des biens immobiliers Intendance des opérations d’approvisionnement Intendance de la GI-TI Intendance du receveur général Intendance de la paye de la fonction publique Intendance des pensions de la fonction publique Intendance de l’information du gouvernement Intégration des affaires - gestion du rendement Intendance de la traduction Intendance de l’écologisation des opérations gouvernementales
Remarque 1 : Pour obtenir des précisions sur l’Architecture des activités de programme 2007-2008 de TPSGC, y compris les sous-activités, veuillez consulter le site suivant : http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/reports/. Remarque 2 : L’activité de programme Gestion ministérielle se trouve en ligne, à l’adresse http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/reports/. Après la restructuration de mai 2007, l’activité de programme Intégration des affaires - gestion des relations avec la clientèle a été éliminée.

SERVICES DE QUALITÉ

La présente section souligne nos activités de programme à l’appui des services de qualité ainsi que les résultats atteints au cours de l’exercice 2007-2008.

En 2007-2008, les efforts que nous avons déployés pour transformer l’exécution des programmes dans tous nos secteurs d’activité avaient pour objectif de centraliser les services, de tirer profit des économies d’échelle, d’accroître les économies et d’augmenter l’efficacité, au profit de la clientèle et de la population canadienne.

Dans la présente section, nous faisons état du rendement relatif au résultat stratégique lié à la prestation de services de qualité, pour les 16 activités de programme suivantes :

1. Locaux et avoirs fédéraux
2. Fonds renouvelable des Services immobiliers
3. Fonds renouvelable d’aliénation des biens immobiliers
4. Services d’approvisionnement
5. Fonds renouvelable des services optionnels
6. Fonds renouvelable de la production de défense
7. Services de GI-TI
8. Fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d’informatique
9. Services du receveur général
10. Services de rémunération de la fonction publique
11. Services d’information du gouvernement
12. Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada
13. Services d’intégration des affaires
14. Traduction et interprétation pour le Parlement, interprétation des conférences et terminologie
15. Fonds renouvelable du Bureau de la traduction
16. Services du Bureau de l’écologisation des opérations gouvernementales

1. LOCAUX ET AVOIRS FÉDÉRAUX

Description du programme

Gérer efficacement l’investissement immobilier relatif aux biens dont TPSGC a la garde afin de permettre la réalisation des programmes gouvernementaux.

Résultats escomptés

Fourniture, aux ministères et aux organismes, d’installations et de milieux de travail sains, sécuritaires, propices à la productivité et abordables, leur permettant d’assurer la prestation de leurs programmes et services. Gestion du portefeuille immobilier comme un investissement, au nom des contribuables.

Résultats réels

À TPSGC, nous servons la population canadienne en fournissant des locaux de qualité aux fonctionnaires fédéraux qui travaillent au sein de nos ministères et organismes clients qui, à leur tour, fournissent des programmes et des services directement aux Canadiennes et aux Canadiens, tant au pays qu’à l’étranger. Nos services comprennent notamment l’entretien des immeubles appartenant à l’État, les paiements relatifs aux locations et aux ententes de bail-achat, le plan échelonné sur 25 ans pour la rénovation de la Cité parlementaire, la promotion de la durabilité dans la conception et la construction de nouveaux immeubles, comme l’immeuble Jean-Canfield à Charlottetown, de même que les paiements en remplacement d’impôts versés aux autorités taxatrices régionales.

TPSGC assure une présence importante du gouvernement fédéral et contribue à la prospérité économique de centaines de collectivités dans chaque province et territoire du Canada. En 2007-2008, TPSGC a fourni des locaux à quelque 241 000 fonctionnaires fédéraux dans plus de 1 800 emplacements partout au Canada, c’est-à-dire à 128 500 fonctionnaires dans le Secteur de la capitale nationale (SCN), à 20 000 dans la Région de l’Atlantique, à 22 000 au Québec, à 29 000 en Ontario, à 23 500 dans la Région de l’Ouest et à 18 000 dans la Région du Pacifique. Ces locaux étaient répartis dans 357 immeubles appartenant à l’État, 1 443 immeubles loués et 10 immeubles en bail-achat. De plus, nous avons réalisé 13 projets de rénovation dans la Cité parlementaire, et ce, dans le respect du budget.

L’an dernier, nous avons adopté une approche des investissements immobiliers qui était fondée sur les risques afin de respecter nos engagements en matière d’économies et de tenir compte de la recapitalisation du portefeuille. Nous avons aussi mis en œuvre des outils de prise de décision en matière d’investissements fondés sur les risques. De plus, nous avons vendu sept immeubles à bureaux importants au secteur privé pour la somme de 1,41 milliard de dollars. Ces ventes étaient accompagnées d’une cession-bail subséquente d’une durée de 25 ans¹. Selon un expert indépendant en matière d’investissements immobiliers, cette approche garantissait une juste valeur à l’État.

Cette transaction a été bénéfique pour les contribuables canadiens puisque le gouvernement a maintenant la certitude d’avoir obtenu un bon prix dans un marché de vendeurs, l’assurance de pouvoir compter sur un flux de trésorerie prévisible au cours des 25 prochaines années, la réduction des coûts liés aux locaux et une exposition moins grande de l’État aux risques liés à son portefeuille de biens immobiliers. Ces avantages contribuent directement à nos résultats attendus et à l’un de nos résultats stratégiques, les services de qualité.

Nous sommes à entreprendre un Projet de transformation des activités et des systèmes et avons mis en place des processus opérationnels et des solutions de gestion de l’information à la fine pointe, afin d’assurer l’exhaustivité et l’exactitude de l’information de nature opérationnelle et financière. Grâce à ce projet, la haute direction dispose de renseignements plus complets et cela lui permet de prendre de meilleures décisions.

Nous avons réalisé des économies de 160 millions de dollars, soit 94 % de notre objectif annuel de 170 millions de dollars pour 2007-2008. Cela représente des économies de 142 millions de dollars pour TPSGC et de 18 millions attribuables au remboursement fait à TPSGC par des organismes pour des services fournis. Nous avons donc atteint, en un peu plus de trois ans, 77 % de l’objectif que nous souhaitons réaliser en cinq ans (792 millions de dollars sur 1,025 milliard de dollars). Des nouvelles stratégies en matière d’économies de coûts, qui seront mises en œuvre en 2008-2009, devraient entraîner des économies additionnelles dans les années à venir.

Nous avons revu La vision et le plan à long terme (VPLT) pour la Cité parlementaire. La VPLT prévoit dorénavant une stratégie de mise en œuvre efficace pour la réhabilitation de ces édifices du patrimoine, la fourniture de locaux parlementaires supplémentaires, et la création d’un environnement accueillant et sécuritaire pour les parlementaires, les employés, les visiteurs et les touristes. Ces mesures soutiendront tant les parlementaires que leurs employés et les nombreux Canadiens et Canadiennes qui visitent la capitale nationale. La VPLT révisée est composée de cycles de programmes quinquennaux qui correspondent mieux à l’état changeant des immeubles et aux fluctuations des conditions du marché. Pour obtenir de plus amples renseignements, reportez-vous au Tableau 9 de la Section III ou visitez notre site Web à l’adresse suivante : http://www.tpsgc.gc.ca/reports/text/dpr_2007-2008/rpe-cpt-f.html.

Afin de protéger la population et l’environnement, nous nous sommes employés à promouvoir des pratiques de développement durable dans les opérations gouvernementales et à accroître la qualité de ces pratiques. Nos activités consistent notamment à réduire la consommation d’énergie dans les immeubles existants et à construire de nouveaux immeubles qui sont durables. En 2007, l’immeuble Greenstone, situé à Yellowknife, a reçu la certification Or de la norme Leadership in Energy and Environmental Design (LEED® Canada) du Conseil du bâtiment durable du Canada.

En réponse à une recommandation du vérificateur général, nous avons retracé les baux les plus importants qui avaient été soumis au Conseil d’investissement des biens immobiliers (CIBI). De tous les projets présentés au CIBI, l’option la plus rentable en matière de locaux a été adoptée, ce qui garantissait qualité et rentabilité aux contribuables canadiens.

Par le truchement du programme de paiements versés en remplacement d’impôts, nous assumons une partie des coûts des administrations municipales dans les collectivités où le gouvernement fédéral possède des biens immobiliers. En 2007-2008, nous avons distribué 456,7 millions de dollars à 1 274 autorités taxatrices, comme des municipalités, des provinces, des commissions scolaires, des organismes de services locaux et des Premières nations. Même s’ils sont discrétionnaires, ces paiements sont versés en contrepartie des précieux services, directs et indirects, que fournissent les administrations municipales au gouvernement du Canada. Vous trouverez des renseignements supplémentaires à ce sujet à l’adresse suivante : http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/pilt/text/index-f.html.

Leçons apprises et possibilités

En 2007-2008, nous avons évalué notre Système national de gestion de projet (SNGP), qui avait été mis en place pour nous permettre de gérer uniformément les projets immobiliers dans le respect du calendrier, du budget et de la portée établis. Cette évaluation a révélé que le SNGP offre un rendement accru, tant en ce qui concerne les projets individuels qu’en ce qui concerne la capacité et les pratiques de gestion de projet. Neuf projets d’une valeur supérieure à 30 millions de dollars ont été entrepris depuis la mise en place du SNGP et aucun d’entre eux n’a nécessité de présentations au CT pour l’obtention d’approbations révisées. À l’inverse, il a fallu revoir l’approbation de 13 des 32 projets lancés avant l’arrivée du SNGP.

Pour répondre à la nécessité d’améliorer la saisie de données, et donc les rapports sur le rendement (des données incomplètes sur le rendement ont été fournies dans 11 % à 13 % des projets passés en revue), nous examinons actuellement différents outils de mesure et de collecte de données, dont la solution SIGMA.

Nous procédons à l’uniformisation de la terminologie sur la mesure du rendement (p. ex., « aucune incidence », « changements mineurs » et « changement entraînant une incidence importante ») afin d’assurer l’assurance de la qualité et la constance dans l’établissement des rapports sur le rendement. Par ailleurs, une nouvelle méthodologie a été mise en application pour les projets qui ne respectent que la portée. Pour ce qui est des autres indicateurs, à savoir le respect du calendrier et du budget, ils ont été classés en fonction du fait qu’ils ont été respectés ou non (oui ou non).

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement (y compris affectation à but spécial), en capital et législatifs
Dépenses brutes	2 592,9	2 428,5	2 277,4
Moins : Recettes disponibles	286,8	756,4	756,4
Dépenses nettes (Remarque 1)	2 306,1	1 672,1	1 521,0
Locaux et avoirs fédéraux – Équivalents temps plein (ETP)	2 402	2 274	2 275
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est attribuable à la nature incontrôlable et imprévisible des activités de gestion des biens immobiliers qui ont des répercussions sur la réalisation des projets, comme la fluctuation des marchés qui détermine le prix des produits, les conditions climatiques qui influent sur l’utilisation des services publics ainsi que l’achèvement de certains projets, les retards dans la réalisation de plusieurs projets de réparation et projets relatifs à la Stratégie de développement durable, la réduction des paiements de location découlant de la négociation des baux et la réduction des paiements versés en remplacement d’impôts en raison d’une évaluation révisée. Cet écart est également attribuable aux projets d’immobilisations qui n’ont pas pu être mis en œuvre conformément au calendrier en raison des retards ou des problèmes de réalisation qu’a connus l’entrepreneur. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Fourniture, aux ministères et aux organismes, d’installations et de milieux de travail sains, sécuritaires, propices à la productivité et abordables, leur permettant d’assurer la prestation de leurs programmes et services. Gestion du portefeuille immobilier comme un investissement, au nom des contribuables.	Utilisation des locaux (m2 par ETP, coût par m2 et coût par ETP). Réalisation d’économies grâce à la réduction de l’utilisation des locaux (m2 par ETP).	La superficie par équivalent temps plein (ETP) est passée de 19,8 m2 à 19,6 m2. La cible de 18 m2 sera atteinte graduellement. Nous prévoyons y parvenir en mars 2011. Nous avons mis en place, à l’échelle nationale, un processus grâce auquel nous pouvons nous assurer que les accords d’occupation sont conformes au Cadre de référence pour les locaux à bureaux et les services connexes : Coût par m² : 273 $ - augmentation du coût moyen de 1,7 % sur une période de deux ans. Coût par ETP : 5 363 $ - augmentation du coût moyen de 1,5 % sur une période de deux ans.
	Analyse des tendances des coûts de fonctionnement. Réalisation d’économies grâce à la réduction des coûts de fonctionnement	Les frais d’exploitation étaient 21,1 % moins élevés que la moyenne donnée par la Building Owners and Managers Association (BOMA).
	Taux d’inoccupation se comparant à ceux de l’industrie.	En 2007-2008, le taux d’inoccupation pour les immeubles à bureaux appartenant à l’État était en moyenne de 5,2 % à l’échelle nationale, par rapport au taux de 4,2 % fourni par la BOMA pour le secteur privé. Le taux d’inoccupation pour les immeubles à bureaux appartenant à l’État est en moyenne de 4,1 % pour une période de trois ans, par rapport au taux de 6,1 % pour le secteur privé.
	Progrès réalisés par rapport aux objectifs nationaux énoncés dans la Stratégie de développement durable (SDD).	100 % des immeubles à bureaux existants appartenant à l'État ont été évalués selon le programme Visez vent Plus de la BOMA (101 immeubles ont été évalués). 41 % de 65 % des sites contaminés actifs dont l'état est « restauration terminée » ou « évalué, aucune mesure nécessaire » (date cifle : mars 2009).

2. FONDS RENOUVELABLE DES SERVICES IMMOBILIERS

Description du programme

Fournir, selon le principe de la rémunération des services, des services immobiliers optionnels aux autres ministères gardiens ainsi qu’aux ministères et aux organismes qui demandent des services en sus de ceux qui sont prévus dans la gamme des services de gestion des locaux et des avoirs fédéraux.

Résultats escomptés

Prestation de services de qualité, à coût abordable, aux ministères et aux organismes. Les recettes engloberont l’ensemble des coûts liés à la prestation des services.

Résultats réels

Moyennant des honoraires, nous fournissons des services immobiliers facultatifs dans des domaines comme la conception architecturale, l’ingénierie, le design d’intérieur et l’aménagement des bureaux. Une partie des travaux est réalisée par des tiers. Conformément à notre résultat stratégique, nous offrons des services de qualité et attendons des tiers entrepreneurs qu’ils en fassent autant. Comme nous travaillons en partenariat avec l’industrie de l’immobilier, nous tirons avantage de l’expertise du secteur privé tout en demeurant pleinement responsable des normes et du rendement, ce qui nous permet d’obtenir les meilleurs résultats possibles pour les contribuables canadiens.

En 2007-2008, le fonds renouvelable a généré des revenus d’environ 1 036,2 millions de dollars, ce qui représente une hausse de 5,2 % par rapport à l’année précédente. Nous sommes parvenus à recouvrer la totalité des coûts. Des projets dont la valeur est supérieure à un million de dollars, 97 % ont été terminés dans les délais et 90 % respectaient le budget. Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce fonds renouvelable, vous pouvez consulter l’état financier vérifié intégral en ligne, au http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp.

Nous avons rempli un engagement important en éliminant le déficit du Fonds renouvelable des Services immobiliers. La somme dépensée dans le secteur privé pour chaque dollar de salaire dans la fonction publique engagé dans des projets est passée de six à plus de dix dollars. De plus, une vérification interne a permis d’établir que des contrôles adéquats étaient exercés sur le fonds pour veiller à ce qu’il ne dépasse pas la limite d’autorisation de prélèvement.

Leçons apprises et possibilités

En 2007-2008, nous avons atteint un jalon clé lorsque nous avons éliminé le déficit du Fonds renouvelable des Services immobiliers. La mise en application de notre nouveau modèle de gestion des activités nous a aidés à établir et à surveiller des cibles, à accroître l’utilisation d’autres formes de prestation de services, des offres à commandes et d’autres méthodes d’approvisionnement, et à mettre en place des outils de gestion, et ce, sans faire de compromis sur la qualité des services. Nous suivrons l’évolution de ce modèle de même que la contribution de ce dernier à la réalisation des résultats prévus et à la prestation de services de qualité à la population canadienne.

Plus de 90 % des projets d’une valeur supérieure à un million de dollars ont été exécutés dans le respect du calendrier, du budget et de la portée. Nous nous employons à améliorer nos pratiques en matière de gestion de projet en utilisant davantage les listes de vérification, les modèles et les lignes directrices afin de parfaire nos rapports sur le rendement et notre mesure de celui-ci.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	892,3	892,3	1 035,7
Moins : Recettes disponibles	892,3	89,.3	1 036,2
Ressources nettes (fournies) utilisées (Remarque 1)	-	-	(0,5)
Fonds renouvelable des Services immobiliers – Équivalents temps plein (ETP)	1 261	1 041	1 012
Remarque 1 : Les écarts compensatoires observés relativement aux dépenses brutes et aux recettes disponibles sont attribuables aux changements du volume d’activités liés aux déboursements effectués au nom des clients. Remarque 2 : Les sommes relatives au Fonds renouvelable des Services immobiliers sont présentées selon une comptabilité de caisse modifiée. Remarque 3 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Prestation de services de qualité, à coût abordable, aux ministères et aux organismes. Les recettes engloberont l’ensemble des coûts liés à la prestation des services.	Dépenses recouvrées, exprimées en pourcentage des coûts (objectif : 100 %).	100,7 %
	Pourcentage des projets immobiliers* de plus de un million de dollars réalisés dans le respect des délais, des budgets et de la portée des travaux. *Il s’agit uniquement des projets non opérationnels comprenant un élément important lié à la construction.	Les Biens immobiliers ont grandement amélioré notre exécution de projet, étant donné que de tous les projets des clients dont la valeur est supérieure à un million de dollars, 97 % ont été exécutés conformément au calendrier établi, et 90 % ont respecté le budget et la portée.

3. FONDS RENOUVELABLE D’ALIÉNATION DES BIENS IMMOBILIERS

Description du programme

Procéder, selon le principe du recouvrement des coûts et conformément au processus courant, à l’aliénation des biens immobiliers excédentaires, afin de générer des recettes pour l’État.

Résultats escomptés

Obtention d’une valeur (produit net tiré de la vente) tirée des biens excédentaires.

Résultats réels

Le Fonds renouvelable d’aliénation des biens immobiliers (FRABI) nous a permis d’effectuer 211 aliénations. Le produit de ces ventes se chiffre à 11,2 millions de dollars. Les recettes nettes réelles qui ont été générées se chiffraient à 8,7 millions de dollars, comparativement à l’estimation originale de huit millions de dollars. En réalisant des gains à partir des biens excédentaires, nous avons atteint des résultats supérieurs aux résultats escomptés. Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce fonds renouvelable, vous pouvez consulter l’état financier vérifié intégral en ligne, au http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp.

Leçons apprises et possibilités

Étant donné que l’évolution du contexte opérationnel et la nature des biens de l’État sont prises en compte lors du processus d’aliénation, un examen de viabilité sera effectué durant l’été 2008 afin de déterminer si le financement devrait être renouvelé, sous réserve de modifications, ou arrêté.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	4,0	4,0	2,5
Moins : Recettes disponibles	12,0	12,0	11,2
Ressources nettes (fournies) utilisées (Remarque 1)	(8,0)	(8,0)	(8,7)
Fonds renouvelable d'aliénation des biens immobiliers – Équivalents temps plein (ETP)	-	-	-
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles du Fonds renouvelable d’aliénation des biens immobiliers est principalement lié à des déboursements moins élevés que prévu pour l’aliénation des immeubles, étant donné la nature incertaine et imprévisible de l’environnement immobilier avant les aliénations. Remarque 2 : Les sommes relatives au Fonds renouvelable d’aliénation des biens immobiliers sont présentées selon une comptabilité de caisse modifiée. Remarque 3 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Obtention d’une valeur (produit net tiré de la vente) tirée des biens excédentaires.	Produit de l’aliénation : produit de la vente divisé par les dépenses (p. ex. les honoraires, les débours et les investissements).	Du montant total du produit des ventes, qui était de 11,2 millions de dollars, 2,0 millions de dollars ont été dépensés pour améliorer la commerciabilité des biens qui ont été vendus. Ainsi, pour chaque dollar dépensé, des recettes de 5,55 $ ont été générées.

4. SERVICES D’APPROVISIONNEMENT

Description du programme

Par le truchement du programme des Services d’approvisionnement, TPSGC achète des biens et des services au nom du gouvernement fédéral, il gère le processus d’approvisionnement en aidant les clients à définir leurs besoins, à réaliser l’invitation à soumissionner ainsi que l’évaluation, et à négocier et à administrer les marchés. Le Ministère gère également tous les aspects des grands projets (plus de 100 millions de dollars) qui sont liés à l’approvisionnement, il mène toutes les activités d’approvisionnement dans les bureaux régionaux situés partout au Canada, et dispose de bureaux aux États-Unis et en Europe, qui servent principalement à combler les besoins de l’armée.

Résultats escomptés

Prestation de services d’approvisionnement opportuns et économiques aux autres ministères et organismes selon des niveaux de service accrus.

Résultats réels

En 2007-2008, TPSGC a acheté plus de 12 milliards de dollars de biens et de services, dans le cadre d’environ 60 000 opérations d’approvisionnement, ce qui représente une importante réalisation quant à notre résultat stratégique lié à la prestation de services de qualité, de même qu’une injection de plus d’un milliard de dollars par mois dans l’économie canadienne. De plus, nous avons réduit nos dépenses. En effet, celles-ci sont passées à 164,7 millions de dollars, ce qui constitue une baisse de 2,8 % par rapport à l’année précédente.

En 2007-2008, les examens de la gestion des biens et services ayant trait aux biens et aux services les plus couramment achetés ont continué d’entraîner la modification complète et la mise en œuvre d’instruments d’achat grâce à des consultations plus efficaces auprès des clients et des fournisseurs, ainsi que la prise en considération de l’efficacité du processus, des économies d’échelle, des critères relatifs aux achats écologiques et des répercussions sur les petites et moyennes entreprises. Un total de 50 instruments d’achat regroupés représentant des dépenses de l’ordre 2,7 milliards de dollars à l’échelle du gouvernement ont été établis depuis 2005-2006. Nous avons fait progresser notre résultat stratégique lié à la prestation de services de qualité en offrant à nos clients des données fiables sur leurs dépenses.

La mise en œuvre de notre Initiative des services de voyage partagés (ISVP) a également constitué l’un des points forts de l’exercice 2007-2008. Cette initiative offre aux employés du gouvernement des outils comme la réservation en ligne afin de réduire les frais de déplacement grâce à des achats massifs. Pour réduire les coûts des affaires du gouvernement et offrir un bon rapport qualité-prix aux contribuables canadiens, il est important de faire de tels investissements dans la technologie. En 2007-2008, on estime que les utilisateurs de l'ISVP ont réalisé, en moyenne, des économies de 3 % pour les services d’hébergement et à 4% pour les services de location de voitures, par rapport aux solutions non automatisées.

Nous nous concentrons également sur l’amélioration de l’efficacité des acquisitions d’ordre militaire. À l’appui de la stratégie de défense « Le Canada d’abord », nous avons connu une diminution importante des délais d’approvisionnement grâce à une plus grande coopération interministérielle. Ces améliorations ont permis au ministère de la Défense nationale (MDN) de prendre rapidement livraison de 17 nouveaux avions tactiques et de quatre avions stratégiques en vue de transporter le personnel et les cargaisons. Ainsi, la prestation plus rapide des services d’approvisionnement a directement appuyé les efforts du Canada en Afghanistan.

Leçons apprises et possibilités

Pour renforcer la qualité de nos services et atteindre nos résultats stratégiques, nous devons continuer d’établir des relations plus solides avec nos clients et nos fournisseurs. Parmi les mesures déjà mises en pratique, on compte le regroupement d’équipes de projet, l’acquisition, le plus souvent possible, d’équipement et de technologies offerts sur le marché, le regroupement de marchés, et l’utilisation d’exigences en matière de rendement de haut niveau plutôt que de spécifications techniques détaillées. Au fil du temps, ces mesures et ces possibilités favoriseront l’augmentation de la valeur des acquisitions pour la population canadienne et amélioreront la prestation de nos services.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	193,4	244,0	247,1
Moins : Recettes disponibles	42,4	82,4	82,4
Dépenses nettes (Remarque 1)	151,0	161,6	164,7
Services d'approvisionnement – Équivalents temps plein (ETP) (Remarque 2)	1 788	1 758	1 932
Remarque 1 : L’écart entre l’ensemble des autorisations et les dépenses réelles correspond aux dépenses (9,7 millions de dollars pour le Marché en direct du gouvernement du Canada et 2,6 millions de dollars pour la licence de reprographie) dont les autorisations sont prises en compte dans l’Intendance des opérations d’approvisionnement. Si on effectuait le rajustement, le nouvel écart refléterait les dépenses moins élevées que prévu. Remarque 2 : L’écart relatif aux équivalents temps plein est causé par des hausses dont l’ensemble des autorisations ne tient pas compte. Remarque 3 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Prestation de services d’approvisionnement opportuns et économiques aux autres ministères et organismes selon des niveaux de service accrus.	Pourcentage de la diminution du coût des biens et des services.	En date du 31 mars 2008, l’estimation de la diminution des coûts était de 7 % à 8 % pour les instruments d’achat regroupés.
	Pourcentage de la diminution du temps nécessaire aux transactions liées aux approvisionnements.	En 2007-2008, le nombre de jours ouvrables associés aux marchés de biens concurrentiels (de 25 000 $ à 10 M$) est passé de 80 jours à 72 jours. Notre objectif final pour 2009-2010 est de 61,2 jours. L’objectif global consiste à réduire le délai d’exécution tiré de la base de référence de 2006-2007 de 10 % d’ici à 2009-2010.
	Pourcentage de la diminution du coût des achats du gouvernement du Canada.	En 2007-2008, le coût d’attribution d’un marché d’une valeur de 100 $ était de 1,74 $. Notre objectif final pour 2010-2011 est de 1,64 $. L’objectif global consiste à réduire les frais d’administration tirés de la base de référence de 2005-2006 de 10 % d’ici à 2010-2011 (objectif établi sur une période de cinq ans).
	Pourcentage de ministères clients satisfaits des services de TPSGC.	La Direction générale des approvisionnements élabore actuellement un sondage interne sur la satisfaction de la clientèle qui sera mené en 2008-2009. Un plan d’action visant à évaluer les résultats sera préparé d’ici au 31 mars 2009.

5. FONDS RENOUVELABLE DES SERVICES OPTIONNELS

Description du programme

Permettre la prestation de services spécialisés aux ministères clients, comme les inspections maritimes et les services techniques, la gestion des biens saisis, la gestion des voyages, l’établissement de normes d’application générale et l’évaluation de la conformité. Acheter des vaccins et des médicaments pour le compte des provinces et des territoires.

Résultats escomptés

Prestation de services de qualité, à coût abordable, aux ministères et aux organismes. Les recettes engloberont l’ensemble des coûts liés à la prestation des services.

Résultats réels

Le Fonds renouvelable des services optionnels de TPSGC a généré des recettes de 104,8 millions de dollars grâce à des services spécialisés offerts aux ministères clients selon un principe de recouvrement des coûts. Il s’agit d’une augmentation de 10 % par rapport à l’année précédente. Nous avons dépassé notre objectif de recouvrement intégral des coûts et enregistré des recettes se chiffrant à 103 % des coûts. Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce fonds renouvelable, vous pouvez consulter l’état financier vérifié intégral en ligne, au http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp.

Les points saillants des résultats obtenus en 2007-2008 comprennent notamment l’émission de 1 429 offres à commandes à des hôtels qui offrent un hébergement de 30 jours ou moins au Canada, aux États-Unis et dans le monde, et de 12 offres à commandes à des entreprises qui offrent des services de location de voitures au Canada et aux États-Unis. En négociant ces taux en vue d’obtenir une réduction importante par rapport aux taux du marché, nous avons avantagé la population canadienne en réalisant des économies considérables.

Nous avons attribué deux marchés à long terme pour l’achat de vaccins contre la coqueluche par l’intermédiaire du Programme fédéral, provincial et territorial d’achat en vrac de médicaments d’ordonnance et de vaccins. Les économies réalisées aux différents paliers du gouvernement, et donc par la population canadienne, dépasseront 82 millions de dollars au cours de toute la durée de ces marchés.

TPSGC fournit aux ministères et organismes fédéraux tous les services d’approvisionnement obligatoires et facultatifs qui sont liés aux communications dans les domaines de l’impression, de la rédaction, de l’édition, de la planification des communications, des expositions, de la gestion d’événements, de la surveillance des médias, de la publicité, de la recherche sur l’opinion publique et des services en audiovisuel. En 2007-2008, environ 1 600 marchés et 170 offres à commandes et arrangements en matière d’approvisionnement ont été établis relativement à ces services. Ces chiffres représentent une importante contribution à l’économie canadienne.

Leçons apprises et possibilités

Nous nous sommes rendus compte que pour assurer une gestion solide des programmes et des services de haute qualité, il fallait régulièrement mener des discussions et des consultations ainsi que demander des rétroactions à nos intervenants. Ces efforts sont en cours, et ils sont essentiels pour améliorer le programme et garantir le succès continu de cette activité de programme.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	100,4	100,4	101,5
Moins : Recettes disponibles	100,4	100,4	104,8
Ressources nettes (fournies) utilisées (Remarque 1)	-	-	(3,3)
Fonds renouvelable des Services optionnels – Équivalents temps plein (ETP)	44	44	44
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles du Fonds renouvelable des Services optionnels est attribuable aux commissions des compagnies aériennes plus élevées que prévu dans le cadre du programme de gestion du transport. Remarque 2 : Les sommes du Fonds renouvelable des Services optionnels sont présentées selon une comptabilité de caisse modifiée. Remarque 3 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Prestation de services de qualité, à coût abordable, aux ministères et aux organismes. Les recettes engloberont l’ensemble des coûts liés à la prestation des services.	Dépenses recouvrées, exprimées en pourcentage des coûts.	Dans l’ensemble, les dépenses recouvrées ont couvert la totalité des coûts.

6. FONDS RENOUVELABLE DE LA PRODUCTION DE DÉFENSE

Description du programme

Ancien fonds inutilisé à l’heure actuelle. Conservé pour l’achat de fournitures militaires en cas d’urgence.

Résultats escomptés

Financement des achats de la défense en cas d’urgence selon le principe du recouvrement des coûts.

Résultats réels

Ce fonds n’est pas utilisé actuellement, et il n’est conservé que pour l’achat de fournitures militaires en cas d’urgence.

Le Fonds renouvelable de la production de défense a été autorisé en 1951, en vertu de l’article 15 de la Loi sur la production de défense. Sa création visait principalement les trois objectifs suivants : financer le stockage de fournitures de défense ou de matériel stratégique, accorder des prêts ou des avances afin de faciliter les achats dans le domaine de la défense et permettre des paiements initiaux au titre de fournitures de défense qui peuvent être rapidement facturés à un ministère, à un organisme gouvernemental ou à un gouvernement associé avant la livraison des biens. Le Fonds et le Compte de prêts de la production de défense ont l’autorisation permanente et continue, aux termes de la Loi sur la régularisation des comptes, d’effectuer des paiements sur le Trésor. Le total de ces deux comptes ne doit jamais dépasser 100 millions de dollars.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce fonds renouvelable, vous pouvez consulter l’état financier vérifié intégral en ligne, au http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	-	-	-
Moins : Recettes disponibles	-	-	-
Ressources nettes (fournies) utilisées	-	-	-
Fonds renouvelable de la Production de défense - Équivalents temps plein (ETP)	-	-	-
Remarque 1 : Il n’y a eu aucune activité financière au cours de l’exercice 2007-2008.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Financement des achats de la défense en cas d’urgence selon le principe du recouvrement des coûts.	Dépenses recouvrées, exprimées en pourcentage des coûts.	Ce fonds n’est pas utilisé.

7. SERVICES DE GI-TI

Description du programme

Fournir des solutions technologiques de GI-TI au gouvernement du Canada. Fournir aussi des services d’infrastructure et de conception et exercer un leadership dans le cadre de grands projets pangouvernementaux.

Résultats escomptés

Services et systèmes partagés utilisés par les clients du gouvernement.

Résultats réels

En 2007-2008, TPSGC a fourni des services d’infrastructure de TI à 125 ministères et organismes selon un principe de recouvrement des coûts optionnel. Ces services touchaient notamment les télécommunications et les réseaux, les centres de données, l’informatique et la bureautique, de même que la sécurité des TI. Les services de télécommunications et de réseaux sont fournis par l’intermédiaire de notre Fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d’informatique, tandis que les autres services sont fournis grâce à des transferts de crédit net.

Le rendement opérationnel était excellent et aucun incident opérationnel important n’a été signalé. Les processus ont été améliorés dans tous les secteurs, en particulier dans les secteurs de la gouvernance, de la gestion du portefeuille, de la modélisation des processus opérationnels, de la maturité et de l’harmonisation des produits ainsi que de la planification intégrée des ressources humaines. Par suite de l’évaluation annuelle qu’il a effectuée dans le cadre du Cadre de responsabilisation de la gestion (CRG), le SCT a estimé que les services de TI de TPSGC étaient excellents.

Nous avons également servi la population canadienne et les entreprises grâce à la prestation de plus de quatre millions de laissez-passer électroniques permettant d’accéder aux services gouvernementaux par l’intermédiaire de la Voie de communication protégée. Nous avons dépensé 214,7 millions de dollars, ce qui représente une diminution de 17 % par rapport à l’année précédente, tout en augmentant la productivité et en améliorant la qualité de nos services de GI-TI.

Nous préparons le terrain pour les améliorations à venir en privilégiant le modèle de services partagés de TI dans le cadre de la transformation des services à grande échelle. En 2007-2008, le CT a approuvé un projet de validation du principe concernant les services partagés de TI, afin que nous puissions valider notre capacité et préparer TPSGC en vue de la croissance à grande échelle des services partagés de TI qui appuient les ministères et organismes fédéraux. Ainsi, nous pourrons commencer à apporter des améliorations à la transformation des services afin d’être en mesure de réaliser les réductions de coûts connexes. En 2007-2008, des organismes fédéraux, y compris l’École de la fonction publique, Santé Canada, Parcs Canada, le Bureau du Conseil privé et Anciens Combattants Canada, ont pris part au projet en effectuant la transition de leurs services de TI vers TPSGC. La validation du principe est maintenant terminée, et un rapport sera rédigé en 2008.

Afin d’améliorer la qualité de nos services, nous avons également continué à mettre en œuvre nos plans visant à uniformiser les configurations d’ordinateur de bureau et les pratiques de gestion connexes, de façon à économiser l’énergie, à réduire le chevauchement et à réaliser des économies. Nous avons réalisé, en collaboration avec Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC), un projet pilote de gestion des dossiers et des documents qui permettra d’améliorer le développement des services partagés de GI afin d’aider les ministères à gérer leurs fonds de renseignements.

En 2007-2008, TPSGC a obtenu des lettres d’intention de cinq ministères (l’Agence du revenu du Canada, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, le SCT, le ministère des Finances et le MDN) qui souhaitaient participer au regroupement des centres de données. Des économies de coûts importantes peuvent être réalisées grâce à la réduction du nombre de centres de traitement de donnés. Parmi les autres avantages de cette réduction, on note une diminution de la consommation d’énergie globale et une meilleure écologisation des opérations gouvernementales.

Ensemble, ces travaux permettront à TPSGC de déterminer et d’effectuer les changements nécessaires en vue de mieux servir la population canadienne et le gouvernement grâce à une utilisation plus stratégique des économies et de l’efficacité offertes par la GI-TI.

Leçons apprises et possibilités

L’initiative de services partagés de TI continue de faire des progrès et le gouvernement en tirera éventuellement profit. L’expérience acquise dans la mise en œuvre de cette initiative a permis de mieux comprendre les impératifs de la gestion du changement dans des secteurs comme la gouvernance et les outils financiers et de ressources humaines. L’analyse de rentabilisation sur l’initiative de services partagés de TI de 2004 sera mise à jour en 2008-2009 de manière à ce qu’elle tienne compte des leçons apprises.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement, en capital et législatifs
Dépenses brutes	394,5	466,7	464,4
Moins : Recettes disponibles	212,5	249,6	249,6
Dépenses nettes (Remarque 1)	182,0	217,1	214,7
Services de GI-TI – Équivalents temps plein (ETP)	1 610	1 724	1 729
Remarque 1 : L’écart positif entre l’ensemble des autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable à la réattribution de la Gestion ministérielle. Avant cette réattribution, cette activité de programme avait engagé des coûts qui n’avaient pas été entièrement recouvrés. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateur de rendement	Résultats réels
Services et systèmes partagés utilisés par les clients du gouvernement.	Respect des engagements pris dans les accords de niveau de service.	Tous les engagements pris en vertu des accords de niveau de service ont été respectés.
	Hausse du pourcentage de services partagés de TI qui sont achetés par catalogue.	Le catalogue a été réorganisé afin de tenir compte de son intégration prévue aux systèmes automatisés de commande de services. Les services achetés par les clients sont inclus dans le catalogue.

8. FONDS RENOUVELABLE DES SERVICES COMMUNS DE TÉLÉCOMMUNICATIONS ET D’INFORMATIQUE

Description du programme

Fournir des services de réseau et d’infrastructure, des services de télécommunications vocales, des services par satellite et des services gérés. Cette activité est la seule qui est actuellement gérée au moyen d’un fonds renouvelable entièrement compensatoire payé par les clients.

Résultats escomptés

Fourniture de solutions commerciales novatrices à des prix concurrentiels aux ministères et aux organismes permettant la réalisation d’économies pour le gouvernement.

Résultats réels

En 2007-2008, TPSGC a offert des services d’infrastructure de TI, incluant les centres de données, l’informatique et la bureautique, ainsi que la sécurité de la TI. Il a également offert des services de gestion et d’infrastructure de télécommunications et de réseaux, dont des services téléphoniques, des services de téléconférence, des services téléphoniques interurbains et sans fil, et une variété de services fixes et mobiles par satellite à environ 241 000 fonctionnaires fédéraux. Les services fournis par l’intermédiaire du Fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d’informatique constituent un sous-élément des services de GI-TI.

Nous avons travaillé de concert avec un grand nombre de fournisseurs de services à l’industrie en vue de fournir les solutions technologiques les plus adéquates, en offrant les meilleurs services possibles, aux tarifs les plus bas. Nos services ont été fournis selon un principe de recouvrement des coûts. En 2007-2008, nos recettes se chiffraient à 196,6 millions de dollars, ce qui représente une hausse de l’utilisation des services partagés de 16,9 % par rapport à l’année précédente. Le fonds renouvelable a atteint son objectif de recouvrement intégral des coûts. Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce fonds renouvelable, vous pouvez consulter l’état financier vérifié intégral en ligne, au http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp.

Des travaux d’envergure ont été réalisés en vue d’élaborer de nouveaux services mobiles par satellite ainsi que de gérer les services d’installations de câbles et les services mobiles de transmission des données. Les services d’accès local de l’ensemble du gouvernement ont augmenté de 3,6 %, ce qui représente 320 000 lignes téléphoniques. Les solutions sans fil mobiles à l’échelle gouvernementale ont été optimisées, ce qui a permis de réaliser des économies de 50 % pour chaque appareil mobile (téléphones cellulaires et appareils Blackberry). De plus, on comptait plus de 2 200 terminaux de satellites mobiles en service répartis dans 30 ministères qui utilisaient les services mobiles par satellite de MSAT et de Globalstar.

La migration vers des solutions de services de réseaux convergents s’est poursuivie, et 47 ministères utilisent actuellement ces services gérés qui sont plus rentables, soit plus du double du nombre de ministères qui y avaient recours l’an dernier. En outre, la valeur transactionnelle liée à l’utilisation des services de soutien de l’équipement de réseau à l’échelle du gouvernement du Canada a augmenté de 35 % au sein de 60 ministères et organismes, par rapport à 50 ministères et organismes l’année précédente. Parallèlement, TPSGC travaille en collaboration avec RHDSC et Service Canada en vue de diriger le Réseau de communication d’entreprise du gouvernement. Ces initiatives témoignent des efforts que nous déployons afin d’offrir des solutions d’affaires novatrices, à des prix concurrentiels, qui créent des services de qualité pour le gouvernement et, enfin, pour la population canadienne.

Leçons apprises et possibilités

Les résultats obtenus dans le cadre de cette activité de programme engendreront un grand nombre de possibilités futures, qui permettront à TPSGC de continuer d’améliorer ses services et de réduire les coûts. Nous devons continuer à faire preuve de diligence afin de tirer profit de ces possibilités dont toute la population canadienne bénéficiera au bout du compte.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	134,3	134,3	195,9
Moins : Recettes disponibles	134,3	134,3	196,6
Ressources nettes (fournies) utilisées (Remarque 1)	-	-	(0,7)
Fonds renouvelable des Services communs de télécommunications et d'informatique – Équivalents temps plein (ETP)	194	216	216
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable à des imputations internes de fin d’exercice au Fonds renouvelable des services communs de télécommunications et d’informatique qui sont plus élevées que prévu. Il découle également des dépenses liées aux Services de soutien de l’équipement de réseau. Remarque 2 : Les sommes du Fonds renouvelable des services communs de télécommunications et d’informatique sont présentées selon une comptabilité de caisse modifiée. Remarque 3 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Fourniture de solutions commerciales novatrices à des prix concurrentiels aux ministères et aux organismes permettant la réalisation d’économies pour le gouvernement.	La vérification externe continue d’indiquer des normes de gestion élevées. Des indicateurs de rendement additionnels relatifs aux résultats escomptés sont actuellement en cours d’élaboration et seront intégrés aux prochains exercices.	Une vérification externe achevée le 30 mai 2008 a confirmé que les états financiers respectent la Politique sur les autorisations spéciales de dépenser les recettes du Conseil du Trésor et présentent fidèlement la situation financière du fonds.

9. SERVICES DU RECEVEUR GÉNÉRAL

Description du programme

Maintenir les opérations liées au Système ministériel de gestion financière (SMGF). Fournir aux ministères des services d’imagerie documentaire optionnels. Fournir des services d’impression optionnels liés aux paiements, par exemple pour les relevés d’impôt et les états des gains.

Résultats escomptés

Services du receveur général fournis de façon efficace, en temps voulu et selon les normes de service établies. Développement des activités grâce à l’expertise acquise en matière d’imagerie.

Résultats réels

La grande qualité des services du receveur général a été maintenue en 2007-2008. Nous avons offert un système ministériel de gestion financière facultatif et des services d’impression liés aux paiements.

Nous avons élargi nos services facultatifs actuels liés à l’imagerie documentaire et à la capture de données automatisée. Nous avons réalisé deux projets pilotes pour Service Canada relativement à l’imagerie documentaire dans le cadre des programmes de la sécurité du revenu et des programmes d’assurance-emploi. Ces projets pilotes nous ont permis d’améliorer l’ensemble de notre solution d’imagerie tout en nous fournissant une base pour les offres de services de documentation à venir. Nous avons également élaboré un protocole d’entente pour tous nos clients à l’aide du Système financier ministériel commun, et nous avons créé des services d’impression optionnels liés aux paiements pour que les états des gains et les relevés d’impôt soient disponibles en temps opportun. Ces deux services respectent les normes de service établies et tous les engagements pris en vertu des accords sur les niveaux de service. En ce qui concerne le système de gestion financière, nous n’avons éprouvé aucun problème majeur ayant trait au système qui aurait pu avoir des répercussions négatives sur les opérations financières de nos ministères clients.

Leçons apprises et possibilités

Afin de maintenir la qualité de l’imagerie documentaire que nous offrons aux ministères clients, nous devons continuer à uniformiser nos services d’imagerie documentaire. Ainsi, les ministères clients bénéficieront de services fiables et efficaces. Ils pourront également tirer profit du soutien à la TI disponible au sein de TPSGC.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement (y compris affectation à but spécial) et législatifs
Dépenses brutes	10,9	11,0	10,2
Moins : Recettes disponibles	2,2	2,4	2,4
Dépenses nettes (Remarque 1)	8,7	8,6	7,8
Services du receveur général – Équivalents temps plein (ETP)	51	77	77
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable aux retards dans la dotation et aux frais de services professionnels moins élevés que prévu. D’autres facteurs, comme la réattribution de la Gestion ministérielle, expliquent la portion restante de l’écart. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Services du receveur général fournis de façon efficace, en temps voulu et selon les normes de service établies. Développement des activités grâce à l’expertise acquise en matière d’imagerie.	Système ministériel de gestion financière (SMGF) : Pourcentage de disponibilité du système durant les heures de pointe mensuelles.	L’objectif de 99 % a été atteint.
	SMGF : Pourcentage de transactions dont le délai de réponse moyen est inférieur à cinq secondes.	L’objectif de 95 % a été atteint.
	Imagerie documentaire : Pourcentage d’articles publiés selon le calendrier.	La totalité des articles ont été publiés selon le calendrier.
	Imagerie documentaire : Maintien du niveau de service selon le protocole d’entente conclu avec les ministères.	Le niveau de service a été jugé satisfaisant par deux de nos clients. Nous avons eu de la difficulté à maintenir deux aspects importants du niveau de service (délai de réponse et qualité des images) à l’égard de notre troisième client. Cependant, une série d’améliorations nous ont permis de lui offrir le niveau de service convenu dans le cadre du projet pilote.

10. SERVICES DE RÉMUNÉRATION DE LA FONCTION PUBLIQUE

Description du programme

Administrer les processus liés à la paye, aux pensions, à l’assurance-maladie et à l’assurance-invalidité pour le compte des fonctionnaires et des pensionnés de la fonction publique. Fournir des services de pensions au ministère de la Défense nationale.

Résultats escomptés

Administration des pensions des pensionnés des Forces canadiennes. Diffusion en temps voulu des communications à l’intention des fonctionnaires et des pensionnés de la fonction publique au moyen d’encarts.

Résultats réels

TPSGC a offert des services de paye à 22 organismes distincts, à trois sociétés d’État et à cinq autres organisations fédérales. Nous avons également fourni des services d’administration des comptes de pension de qualité à plus de 109 000 membres des Forces canadiennes, pour lesquels environ 1,31 million de paiements ont été effectués. Ainsi, dans 99 % des cas, nous avons atteint ou dépassé les résultats escomptés.

Nous avons mené une étude de faisabilité en vue d’évaluer la viabilité du Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP) relativement à l’administration des pensions de retraite de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). L’équipe mixte de TPSGC et de la GRC a organisé 47 ateliers techniques et d’affaires afin de cibler et de combler les écarts entre les exigences de la GRC et la solution du PMSSP. De plus, l’équipe mixte a préparé un modèle d’établissement des coûts quant à la mise en œuvre de la solution du PMSSP. La GRC devrait procéder à une analyse et l’on s’attend à ce qu’une décision soit prise en 2008-2009.

TPSGC a également avisé les représentants du ministère de la Défense nationale qu’il était prêt à procéder à un examen plus détaillé de l’analyse des lacunes afin de déterminer les estimations de coûts fondés d’ici à l’automne 2008.

Leçons apprises et possibilités

Bien que nous nous engagions à offrir des services de rémunération de qualité aux ministères clients potentiels, nous avons appris qu’il était important d’effectuer une comparaison entre la décision de ne pas personnaliser les logiciels commerciaux en vue de répondre à leurs besoins, et le risque de perdre ces futurs clients.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	4,7	5,7	5,5
Moins : Recettes disponibles	2,9	3,4	3,4
Dépenses nettes (Remarque 1)	1,8	2,3	2,1
Rémunération de la fonction publique – Équivalents temps plein (ETP)	53	58	58
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles découle principalement de la réattribution de la Gestion ministérielle. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Administration des pensions des pensionnés des Forces canadiennes.	Pourcentage des interventions de pension effectuées selon les normes de service.	Dans 99 % des cas, les interventions de pension des participants des Forces canadiennes au Régime de pensions de retraite ont été effectuées avec succès, selon les normes de service.
Diffusion en temps voulu des communications à l’intention des fonctionnaires et des pensionnés de la fonction publique au moyen d’encarts.	Pourcentage des encarts distribués selon les exigences du promoteur.	Les encarts relatifs à la paye et aux pensions ont été distribués dans les délais prescrits, selon les exigences du promoteur, et ils répondaient aux normes de services dans 100 % des cas.

11. SERVICES D’INFORMATION DU GOUVERNEMENT

Description du programme

Gérer les éléments clés de la plate-forme de communication du gouvernement du Canada en fournissant différentes voies d’accès, en personne ou en ligne, dans le but de répondre aux divers besoins de la population canadienne en ce qui a trait aux renseignements sur les politiques, les programmes et les services du gouvernement ².

Résultats escomptés

Diffusion efficace et économique de renseignements sur les programmes et les services du gouvernement du Canada par le truchement de moyens de communication variés obtenus de façon juste et transparente.

Résultats réels

En 2007-2008, TPSGC a mis à la disposition des Canadiennes et des Canadiens des renseignements centralisés sur certaines politiques, ainsi que sur certains programmes et services du gouvernement du Canada au moyen de diverses voies.

Le Programme des expositions du gouvernement du Canada (PEGC) permet aux Canadiennes et aux Canadiens d’obtenir des renseignements sur le gouvernement depuis la collectivité où ils habitent. En 2007-2008, nous avons obtenu un financement continu et stable pour le programme. Ce financement a permis d’éliminer toute incertitude concernant le programme et permettra désormais de planifier et de renouveler les ressources à long terme.

Une stratégie d’information exhaustive destinée aux ministères et organismes fédéraux a été élaborée en vue d’accroître la sensibilisation à l’égard du PEGC. Par conséquent, les inscriptions à la base de données du Programme ont augmenté de 21 %. Cette augmentation a permis de déterminer davantage de possibilités de partager des locaux pour des activités. De ce fait, en 2007-2008, environ 45 ministères et organismes ont participé à 28 expositions et événements du Pavillon du Canada et comportant une présence fédérale. Ainsi, grâce à une présence unifiée du gouvernement fédéral, des renseignements supplémentaires sur les services gouvernementaux ont été offerts à environ 450 000 Canadiennes et Canadiens.

Nous avons également mis en œuvre des recommandations découlant de l’évaluation interne du Programme réalisée en 2006. Les initiatives comprenaient notamment des améliorations apportées à la base de données du PEGC grâce auxquelles la capacité de production de rapports et les renseignements sur les événements ont été améliorés, ainsi que l’élimination du chevauchement entre le programme principal du PEGC et le Programme d’expositions rurales.

Vous pouvez obtenir des renseignements supplémentaires sur le PEGC, au http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/ep/text/index-f.html.

La population canadienne a accès à davantage de publications en ligne du gouvernement. Le site Web du gouvernement (publications.gc.ca) permet à la population canadienne d’avoir accès tous les jours 24 heures sur 24 à plus de 120 000 titres de publication en ligne. En 2007-2008, plus de sept millions de publications ont été téléchargées, ce qui représente une augmentation de 153 % depuis 2004-2005.

En 2007-2008, une évaluation interne du Programme a permis de constater que la centralisation d’Éditions et Programme des services de dépôt (PSD) constituait le moyen le plus efficace d’assurer aux Canadiennes et aux Canadiens un accès facile aux publications du gouvernement du Canada.

En 2007-2008, TPSGC a travaillé de concert avec des organisations fédérales afin que celles-ci adoptent un plus grand nombre de pratiques exemplaires liées à la gestion des publications. Nous nous sommes également employés à officialiser nos rôles et responsabilités et ceux de nos quelque 800 bibliothèques partenaires pour améliorer la conservation et la destruction des publications ainsi que l’accès à celles-ci.

Nous avons également adopté des initiatives qui encouragent l’écologisation des opérations gouvernementales grâce à une utilisation accrue du Web pour réduire la quantité de papier utilisé. Par exemple, Éditions et PSD a entrepris des activités de communication afin de promouvoir une utilisation accrue des services d’avis par courriel en remplacement des lettres postales traditionnelles. Par conséquent, au 31 mars 2008, plus de 1 100 clients d’Éditions et PSD s’étaient inscrits pour recevoir des avis par courriel concernant les publications. Cette méthode permet d’éviter de payer des frais postaux et de traitement, et de s’assurer que les clients reçoivent la documentation à temps. Nous avons également élaboré un nouveau formulaire de demandes d’affranchissement du droit d’auteur de la Couronne et d’octroi de licences en ligne : (http://publications.gc.ca/helpAndInfo/cc-dac/crownis-f.html).

Vous pouvez obtenir des renseignements supplémentaires sur Éditions et PSD à http://publications.gc.ca/control/publicHomePage.

La Gazette du Canada, le journal officiel du gouvernement du Canada, publie de nouvelles lois et de nouveaux règlements ou des projets de règlement, des décisions des tribunaux administratifs et divers avis gouvernementaux. Des gens provenant de plus de 200 pays ont consulté la Gazette du Canada, et plus de six millions de pages ont été téléchargées sur le site Web de la Gazette du Canada. Vous pouvez obtenir des renseignements supplémentaires sur la Gazette du Canada au : http://canadagazette.gc.ca/index-f.html.

Leçons apprises et possibilités

Afin de nous permettre d’obtenir de la rétroaction de la part des exposants, nous avons créé le Rapport de rétroaction des exposants au Pavillon du Canada. De notre premier rapport, il ressort que les ministères qui exposent aimeraient qu’on accorde davantage d’importance à leur identité ministérielle. Par conséquent, nous consulterons les ministères afin d’élaborer des concepts relatifs au Pavillon du Canada qui offrent un équilibre entre les identités personnelles des ministères et les thèmes d’unification du gouvernement du Canada.

L’évaluation du PEGC réalisée en 2006 comprenait une analyse du rendement des fournisseurs, qui nous a aidé à déterminer les secteurs dans lesquels nous pourrions améliorer les services fournis aux ministères clients et à la population canadienne. En réponse à cette évaluation, nous continuons à améliorer la base de données des expositions et à renforcer les mécanismes de consultation interministérielle afin de faciliter la planification ministérielle et la coordination du programme.

En ce qui concerne Éditions et PSD, nous connaissons maintenant des défis de financement en raison de l’augmentation de la demande et des coûts liés aux publications gratuites en ligne et, en parallèle, d’une importante baisse dans les ventes de publications non gratuites au cours des dernières années. Par suite de l’évaluation d’Éditions et PSD réalisée en 2007-2008, des recommandations visant à améliorer le rendement du Programme et à résoudre les problèmes de celui-ci ont été formulées. En réponse à ces recommandations, nous avons élaboré un plan d’action de la gestion. Conformément à ce plan, nous formerons une table ronde d’experts qui examineront des approches novatrices en matière d’exécution de programme, ainsi que des possibilités de simplifier les processus et d’améliorer notre modèle opérationnel afin d’atteindre la viabilité financière.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	41,1	19,0	20,3
Moins : Recettes disponibles	11,0	5,8	5,8
Dépenses nettes (Remarque 1)	30,1	13,2	14,5
Services d'information du gouvernement – Équivalents temps plein (ETP)	198	122	104
Remarque 1 : La Direction générale des conseils, de l'information et des services partagés (DGCISP) est notamment responsable des activités de programme Services d’information du gouvernement et Intendance de l’information du gouvernement ainsi que Services d’intégration des affaires et Services de conseils. À la fin de l’année, la DGCISP avait pratiquement atteint le seuil critique (écart total de 2,5 %). L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable au défaut d’ajustement des transferts de pouvoirs entre les activités de programme Services d’information du gouvernement et Services d’intégration des affaires. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Diffusion efficace et économique de renseignements sur les programmes et les services du gouvernement du Canada au moyen de voies et de services de communication variés obtenus de façon juste et transparente.	Nombre de numéros ISBN et de numéros de catalogue attribués.	Les Éditions et Services de dépôt ont attribué 5 488 numéros de catalogue et numéros ISBN à des publications du gouvernement du Canada, ce qui représente une augmentation de 427 numéros ISBN par rapport à l’année précédente (2006-2007).
	Nombre de documents du gouvernement distribués dans les bibliothèques et les sites de dépôt dans l’ensemble du Canada.	Quelque 567 593 documents gouvernementaux ont été distribués par le PSD, dans un réseau de près de 800 bibliothèques au Canada et dans 147 autres institutions partout au monde.
	Pourcentage des dates de publication prévues par la loi respectées par la Gazette du Canada.	Comme par les années passées, la Gazette du Canada a respecté toutes les dates de publication prévues par la Loi sur les textes réglementaires et par le Règlement sur les textes réglementaires.
	Coût moyen par visiteur au Pavillon du Canada et présence du gouvernement fédéral à diverses activités.	Des études ont permis de conclure que le coût moyen était de 0,54 $ par visiteur aux événements tenus au Pavillon du Canada, comparativement à 0,65 $ par visiteur à un kiosque autonome.

12. FONDS RENOUVELABLE DE CONSEILS ET VÉRIFICATION CANADA

L’activité de programme du fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada est constituée de deux sous-activités de programme, soit les services de conseils, fournis par la Direction générale des conseils, de l’information et des services partagés de TPSGC, et les services de vérification, fournis par Services de vérification Canada. Chaque sous-activité de programme fait l’objet d’une description séparée dans la présente section du rapport. Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce fonds renouvelable, vous pouvez consulter l’état financier vérifié intégral en ligne, au http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp.

SERVICES DE CONSEILS

Description du programme

Fournir des services de conseils spécialisés en gestion de la fonction publique aux ministères et aux organismes fédéraux et, sur demande, à des gouvernements provinciaux, à des gouvernements territoriaux, à des administrations municipales et à des gouvernements autochtones au Canada, ainsi qu’à des gouvernements étrangers et à des organismes internationaux. Ces services comprennent notamment des tâches de nature confidentielle et délicate, la préparation de documents gouvernementaux comme les présentations au Conseil du Trésor, les mémoires au Cabinet et les demandes de propositions, l’élaboration de propositions législatives et de projets de règlement ainsi que la formulation de conseils et de solutions du point de vue du secteur public.

Résultats escomptés

Gestion et opérations publiques améliorées; services professionnels de grande qualité; prestation rentable des services; effectifs compétents et durable.

Résultats réels

En 2007-2008, nous avons fourni des services de conseils spécialisés en gestion de la fonction publique à d’autres ministères et organismes selon un principe de recouvrement des coûts, ce qui a permis d’engendrer des recettes de 19 millions de dollars. Environ 60 % des recettes de l’organisation sont tirés de projets de soutien des priorités établies par le gouvernement et par le greffier du Bureau du Conseil privé, de même que des initiatives horizontales. Il ressort de notre sondage auprès des clients que 92 % d’entre eux sont satisfaits de nos services et indiquent que nous avons contribué à l’amélioration de leur gestion et de leurs opérations, ce qui démontre donc la grande qualité des services que nous leur fournissons.

Après la dissolution de Conseils et Vérification Canada, nous avons élaboré une nouvelle stratégie opérationnelle. Nous avons réalisé une évaluation des besoins des clients, qui nous a permis de confirmer qu’il existe une demande pour les services actuels et pour de nouveaux services. À la lumière de ces consultations, nous avons réorienté nos services afin de les centrer le mieux possible sur les services de consultation en gestion fournis par les fonctionnaires. Ainsi, nos services correspondent davantage aux priorités du gouvernement. Enfin, nous avons élaboré d’autres activités de collecte de renseignements et d’autre matériel lié aux communications. Notre nouvelle stratégie opérationnelle sera mise en œuvre durant l’exercice 2008-2009.

Nous avons mis en branle un programme d’assurance de la qualité en vue de pousser d’un cran l’amélioration de la qualité de nos services et de faciliter le transfert de connaissances aux experts-conseils nouvellement embauchés. Celui-ci comprend des initiatives visant à augmenter la cohérence et l’efficacité en normalisant les méthodologies du projet et en améliorant les systèmes de gestion de l’information. Enfin, pour assurer la viabilité financière, nous avons renforcé notre surveillance des projets et cherché des moyens de réduire les frais généraux. Ensemble, ces mesures ont permis de réduire les coûts de fonctionnement et d’augmenter les recettes.

Leçons apprises et possibilités

Nous rencontrons encore des obstacles dans la construction de notre capacité interne, notamment en raison de la concurrence féroce sur le marché du travail en ce qui concerne l’embauche de travailleurs du savoir compétents. Ainsi, nous n’avons pas atteint tous nos objectifs de recrutement en 2007-2008, ce qui nous force à reporter des projets, et donc à renoncer à d’éventuelles recettes. Nous poursuivrons la mise en œuvre de notre stratégie de recrutement, lancée en 2007-2008, afin d’atteindre les objectifs de dotation qui nous permettront de répondre aux besoins des clients.

Nous compléterons également notre stratégie de recrutement en ayant recours à du personnel contractuel durant les périodes de pointe pour veiller à ce que les besoins de nos clients soient satisfaits. Nous continuerons de travailler en collaboration avec la Direction générale des approvisionnements afin de concevoir de nouveaux outils d’approvisionnement flexibles qui nous permettront d’accélérer le renforcement de nos capacités.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	28,6	28,6	19,0
Moins : Recettes disponibles	28,6	28,7	19,0
Ressources nettes (fournies) utilisées (Remarque 1)	-	(0,1)	-
Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada - Services de Conseils - Équivalents temps plein (ETP)	154	154	139
Remarque 1: La diminution du volume d’activités est principalement attribuable à la réduction des produits des contrats causée surtout par le retrait de la passation de marchés intermédiaires, et du fait qu’il y a 15 postes d’équivalents temps plein de moins que prévu. Conformément à la Politique sur les autorisations spéciales de dépenser les recettes, le Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada a reçu 879 000 $ au titre du crédit 1 de la DGCISP afin de combler le manque à gagner relatif aux services de conseils. Remarque 2 : Les sommes du Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada sont présentées selon une comptabilité de caisse modifiée. Remarque 3 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Gestion et opérations publiques améliorées. Services professionnels de grande qualité. Prestation rentable des services. Effectifs compétents et durables.	Pourcentage de clients qui ont affirmé que le travail des Services de conseils du gouvernement (SCG) a contribué à améliorer la gestion ou les activités de leur organisme.	Au total, 92 % des clients ont affirmé que les SCG ont contribué à améliorer leur gestion ou leurs activités.
	Pourcentage de clients satisfaits dans l’ensemble.	Au total, 92 % des clients se sont dits satisfaits des services fournis.
	Nombre moyen de jours de formation par ETP.	Le nombre moyen de jours de formation par ETP est de 5,87.
	Revenu net.	Les recettes disponibles se chiffrent à 19 millions de dollars; le recouvrement intégral des coûts est atteint.
	Nombre moyen d’années d’expérience des fonctionnaires des SCG.	Le nombre moyen d’années d’expérience des fonctionnaires des Services de conseils du gouvernement est de 9,2 ans.

SERVICES DE VÉRIFICATION CANADA

Description du programme

Fournir, de façon optionnelle et contre rémunération, des services de vérification aux ministères et aux organismes fédéraux et, sur demande, à des gouvernements provinciaux, à des gouvernements territoriaux, à des administrations municipales et à des gouvernements autochtones au Canada, ainsi qu’à des gouvernements étrangers et à des organismes internationaux.

Résultats escomptés

• Services professionnels de haute qualité.
• Effectif chevronné et durable.
• Amélioration de la capacité de vérification interne au sein du gouvernement fédéral et maintien des ressources de base pour répondre aux besoins en vérification des coûts et des contributions des gestionnaires de la fonction publique.
• Prestation rentable de services.

Résultats réels

TPSGC fournit des services de vérification aux ministères et organismes par le truchement de Services de vérification Canada (SVC), dont la mission est de contribuer à l’amélioration de la gestion, de la responsabilisation et des opérations du secteur public par la prestation de services de vérification, de certification et de comptabilité.

Les résultats de notre travail démontrent l’engagement continu du gouvernement à devenir plus responsable devant la population canadienne. En 2007-2008, nous avons fourni des services de vérification dans le cadre d’affaires judiciaires de grande visibilité ayant trait au programme des commandites et à une fraude majeure liée à la passation de marchés. La vérification que nous avons effectuée dans le cadre du programme des commandites, qui soutenait le travail de la Commission Gomery, a aidé le gouvernement à recouvrer des fonds par l’intermédiaire de tribunaux québécois. En ce qui concerne la fraude majeure liée à la passation de marchés, notre travail de vérification a permis au gouvernement de recouvrer 146 millions de dollars. Le travail de vérification réalisé pour le programme de contrats de TPSGC, quant à lui, a donné lieu à des économies annuelles substantielles pour les contribuables canadiens. Il remplit une importante fonction de supervision permettant de veiller à ce que les contrats du gouvernement offrent aux contribuables canadiens le meilleur rapport qualité-prix possible.

Bien que nous n’en soyons qu’à notre deuxième année d’activité sous le nom de SVC, nous avons pu accomplir des progrès importants dans le renforcement de notre réputation en tant que fournisseur de services professionnels de vérification de haute qualité. À l’heure actuelle, 95 % de nos vérificateurs possèdent un titre professionnel, alors que notre objectif était de 80 %. Notre sondage annuel sur la satisfaction de la clientèle a révélé que 95 % des répondants étaient satisfaits de nos services. Ce haut niveau de satisfaction de la clientèle paraissait également dans notre taux élevé d’affaires renouvelées, qui s’élève à 95 %, par rapport à un objectif de 85 %.

Le chiffre d’affaires réalisé avec le Bureau du contrôleur général s’élevait à trois millions de dollars, ce qui représente un million de dollars de plus que l’objectif que nous avions fixé. Il convient toutefois de noter que nos recettes totales pour l’exercice 2007-2008, en tant qu’organisation, s’élèvent à 16,3 millions de dollars, soit 1,7 million de dollars de moins que l’objectif de 18 millions de dollars. Cette différence s’explique par les difficultés que nous éprouvons à recruter suffisamment de vérificateurs afin de répondre à la forte demande de services de vérification.

Leçons apprises et possibilités

Afin de satisfaire à la forte demande de services de vérification, notre priorité absolue sera d’embaucher et de maintenir en poste des vérificateurs professionnels. Parallèlement, en raison des exigences changeantes de la profession de vérificateur ainsi que du besoin de conserver la qualité des services que nous fournissons et à laquelle les clients s’attendent, nous nous efforcerons de nous assurer que nos vérificateurs bénéficient chaque année de huit à dix jours de perfectionnement professionnel, en vue de maintenir et d’améliorer leurs connaissances et leurs compétences. Après avoir surveillé de près notre rendement financier pour l’exercice 2007-2008, nous entreprendrons en 2008-2009 un examen qui nous permettra d’établir un modèle approprié de financement et de gestion.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	25,0	25,1	16,3
Moins : Recettes disponibles	25,0	25,0	16,3
Ressources nettes (fournies) utilisées (Remarque 1)	-	0.1	-
Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada - Services de Vérification -Équivalents temps plein (ETP)	207	207	159
Remarque 1 : La diminution du volume d’activités est principalement attribuable aux 48 postes d’équivalents temps plein de moins que prévu, ainsi qu’à un investissement important effectué en vue de bâtir une pratique professionnelle. Conformément à la Politique sur les autorisations spéciales de dépenser les recettes, le Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada a reçu 5,5 millions de dollars au titre du crédit pour dépenses de fonctionnement dans le but de combler le manque à gagner relatif aux services de vérification. Remarque 2 : Les sommes du Fonds renouvelable de Conseils et Vérification Canada sont présentées selon une comptabilité de caisse modifiée. Remarque 3 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Services professionnels de haute qualité. Effectif chevronné et durable. Amélioration de la capacité de vérification interne au sein du gouvernement fédéral et maintien des ressources de base pour répondre aux besoins en vérification des coûts et des contributions des gestionnaires de la fonction publique. Prestation rentable de services.	Taux de satisfaction global de la clientèle.	L’objectif a été dépassé de 10 % (95 % au lieu de 85 %).
	Nombre de vérificateurs qui ont un titre professionnel.	150 vérificateurs par rapport à un objectif de 130.
	Projets entrepris avec le Bureau du contrôleur général et en son nom.	La valeur du protocole d’entente est de 3 millions de dollars, comparativement à l’objectif de 2 millions de dollars.
	Mise en œuvre d’un modèle de financement qui permettra à CVC d’atteindre ses objectifs financiers.	La mise en œuvre est reportée à l’exercice 2008-2009.
	Revenu net.	Il manque 1,7 million de dollars pour atteindre l’objectif (recettes de 16,3 millions de dollars au lieu des 18 millions de dollars visés).

13. SERVICES D’INTÉGRATION DES AFFAIRES

Description du programme

Le Programme de la sécurité industrielle est composé de deux activités, soit la sécurité des marchés qui veille à la protection des renseignements gouvernementaux de nature délicate et des biens confiés à des entreprises du secteur privé à qui le gouvernement a octroyé des marchés, ainsi que les marchandises contrôlées qui permettent d’empêcher l’examen, le transfert ou la possession non autorisé de marchandises contrôlées.

Intégration de services partagés (ISP) : Appui donné à cinq systèmes administratifs ministériels partagés (le Système d’information sur les ressources humaines [SIRH], le Système automatisé d’information de gestion sur le matériel [SAIGM], le Système intégré des finances et du matériel [SIFM], le Système de gestion des ressources humaines [SGRH] du gouvernement du Canada, un système de gestion des finances disponible sur le marché), et la prestation de services en ressources humaines aux petits ministères et organismes.

Résultats escomptés

Les biens ou renseignements protégés ou classifiés du gouvernement du Canada sont en sécurité et les marchandises contrôlées sont protégées lorsqu’ils sont placés sous la garde d’entreprises du secteur privé. De plus, un soutien accessible, de grande qualité et disponible en temps opportun est offert aux groupes de clients utilisant des systèmes administratifs d’entreprise et aux petits ministères et organismes qui ont besoin de services en ressources humaines³.

Résultats réels

La demande de services de sécurité industrielle a connu une augmentation constante depuis le 11 septembre 2001 en raison d’une sensibilisation accrue à l’égard de la sécurité et d’une augmentation de l’approvisionnement de matériel militaire. En 2007-2008, le Programme de la sécurité industrielle a traité plus de 2 400 demandes de conseils en matière de sécurité et relatives à des modalités de marché. Il s’agit d’une hausse de 10 % par rapport aux 2 171 demandes reçues en 2006-2007. Cette hausse est illustrée par le fait que TPSGC a également traité 114 000 filtrages de sécurité et attestations de sécurité, ce qui représente une hausse de 8,5 % par rapport à l’année précédente.

Par conséquent, TPSGC a mis en œuvre des initiatives qui permettront de répondre efficacement à cette demande croissante. Par exemple, nous avons lancé un nouveau service de renseignements en direct sur la sécurité industrielle en octobre 2007. Depuis son lancement, près de 3 000 nouveaux utilisateurs de l’industrie et du gouvernement se sont inscrits à ce service. En date du 31 mars 2008, ces utilisateurs avaient effectué plus de 32 000 recherches pour confirmer immédiatement l’état des attestations de sécurité de leur personnel. Cela constitue une amélioration importante de la qualité de nos services.

Au même moment, nous avons préparé la mise en œuvre du Projet d’identification en temps réel (PITR) de la GRC. Une fois activé, ce système autorisera la transmission électronique d’empreintes digitales, réduisant ainsi considérablement les délais d’exécution des attestations de sécurité.

En réponse aux recommandations présentées dans le chapitre 1, La protection des renseignements et des biens du gouvernement lors de l’octroi des contrats, du Rapport du 30 octobre 2007 de la vérificatrice générale du Canada, nous avons mis en œuvre un plan d’action de gestion visant à améliorer la gestion des marchés et la sécurité. Dans le cadre de ce plan, TPSGC a transmis des directives aux ministères en vue d’établir plus clairement les exigences relatives à la sécurité qui sont comprises dans les marchés, il a mis au point les procédures opérationnelles normalisées pour le Programme de la sécurité industrielle et a offert une formation au personnel afin d’assurer une prestation de programme uniforme. De plus, il a certifié ses systèmes d’information afin de respecter la norme de gestion de la sécurité des technologies de l’information du gouvernement du Canada.

Nous avons également mis en œuvre des mesures supplémentaires en vue de renforcer la prestation du Programme. Ces mesures comprenaient notamment un examen par un tiers indépendant des activités du Programme, la création d’un nouveau comité consultatif sur la sécurité industrielle afin de fournir des conseils sur le Programme et en assurer la surveillance, et la réalisation d’un projet d’amélioration des activités visant à automatiser le transfert de données entre les systèmes d’approvisionnement et de renseignements sur la sécurité.

L’ISP continue de mettre l’accent sur l’assurance de la qualité. En 2007-2008, TPSGC a réalisé un examen externe de notre système administratif d’entreprise associé au SIFM. L’objectif de cet examen était de valider la méthodologie employée pour développer et maintenir le SIFM. Cet examen a mené à des recommandations en vue d’améliorer l’assurance de la qualité de la gestion de produits, la planification, la gestion du changement, la gestion des versions, et les communications. Ces recommandations seront mises en œuvre à compter de l’exercice 2008-2009.

À l’aide d’un programme de visites aux clients, TPSGC a déterminé des secteurs d’amélioration dans la relation client-fournisseur relativement à la prestation de services de ressources humaines aux petits ministères et organismes. Les résultats de ces consultations ont permis de préciser les responsabilités respectives des clients et de TPSGC, de renforcer les mesures de supervision et de simplifier les processus.

Leçons apprises et possibilités

Dans son Rapport d’octobre 2007, la vérificatrice générale ciblait des lacunes d’ordre administratif dans le Programme de la sécurité industrielle et reconnaissait que des investissements étaient nécessaires pour renforcer le Programme. Deux demandes de financement ont été présentées en 2007-2008 afin de corriger les lacunes en matière de financement. Ces demandes ont conduit à des solutions d’un an en ce qui a trait au financement pour les exercices 2007-2008 et 2008-2009. Une fois associées à une réaffectation de fonds au sein du Ministère, ces solutions permettront de fournir les fonds nécessaires pour renforcer la capacité du Programme à répondre à la demande. Nous déployons actuellement des efforts pour recruter, former et maintenir en poste des professionnels qualifiés afin de répondre aux besoins actuels et à venir du Programme.

Nous avons également décelé une possibilité de mieux rendre compte du rendement du programme d’ISP grâce à des renseignements sur la gestion améliorés. Des travaux seront entrepris afin d’élaborer des indicateurs de rendement qui permettront d’évaluer la rentabilité du soutien au Programme. Nous passerons également en revue nos modèles de financement et d’établissement des coûts pour l’ISP afin d’accroître la transparence des coûts du programme.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	29,8	46,5	44,5
Moins : Recettes disponibles	22,3	28,2	28,2
Dépenses nettes (Remarque 1)	7,5	18,3	16,4
Services d'intégration des affaires – Équivalents temps plein (ETP)	132	257	257
Remarque 1 : La Direction générale des conseils, de l'information et des services partagés (DGCISP) est notamment responsable des activités de programme Services d’information du gouvernement et Intendance de l’information du gouvernement ainsi que Services d’intégration des affaires et Services de conseils. À la fin de l’année, la DGCISP avait pratiquement atteint le seuil critique (écart total de 2,5 %). L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable au défaut d’ajustement des transferts de pouvoirs entre les activités de programme Services d’information du gouvernement et Services d’intégration des affaires. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Traitement opportun des filtrages de la sécurité du personnel.	Pourcentage de demandes d’attestation de sécurité de niveau fiabilité approfondie traitées dans un délai de 48 heures.	Au total, 82,5 % des demandes de cotes de fiabilité ont été traitées dans un délai de 72 heures. À l’origine, l’objectif était de 48 heures. Toutefois, on a révisé les objectifs de rapidité afin de tenir compte du fait que ce processus réunit de multiples intervenants.
Inscription opportune des entreprises au Programme des marchandises contrôlées ou renouvellement opportun de leur inscription si elles y participent déjà.	Pourcentage d’entreprises qui se sont inscrites au Programme des marchandises contrôlées ou qui ont renouvelé leur inscription dans les 30 jours.	En tout, 92 % des entreprises se sont inscrites ou ont renouvelé leur inscription dans les 30 jours.
Les clients sont satisfaits des services de soutien aux systèmes administratifs d’entreprise et des services de ressources humaines.	Pourcentage des clients recevant des services de ressources humaines qui sont satisfaits.	Parmi les clients recevant des services de ressources humaines, 88,8 % étaient satisfaits.

14. TRADUCTION ET INTERPRÉTATION POUR LE PARLEMENT, INTERPRÉTATION DES CONFÉRENCES ET TERMINOLOGIE

Description du programme

Fournir des services de traduction et d’interprétation au Parlement, des services d’interprétation des conférences et des services de terminologie.

Résultats escomptés

Prestation de services offrant le meilleur rapport qualité-prix au Parlement, aux tribunaux et aux autres organisations gouvernementales pour veiller au maintien de la capacité du gouvernement de fonctionner dans les deux langues officielles et dans d’autres langues, s’il y a lieu.

Résultats réels

Durant l’exercice 2007-2008, afin de nous concentrer sur l’avancement de notre résultat stratégique lié à la prestation de services de qualité, nous avons modernisé nos services, lancé de nouvelles technologies et étendu la portée de nos services offerts afin qu’un plus grand nombre de Canadiens puissent participer au processus démocratique de notre pays. Au total, nous avons fourni des services de traduction et d’interprétation dans le cadre de plus de 1 500 séances du Sénat, de la Chambre des communes et de divers comités parlementaires. Nous avons affecté des interprètes à des événements majeurs, comme le Sommet du G8 en Allemagne et la visite du premier ministre en Amérique latine. Nous avons également ouvert de nouveaux locaux au laboratoire d’interprétation où seront formés les interprètes. Ces derniers pourront ainsi tenir leurs connaissances à jour, dans un monde où le niveau de compétence dans les langues jouera un rôle essentiel pour les intérêts du Canada dans le commerce et les relations internationales. Nos dépenses nettes pour l’exercice 2007-2008 se chiffrent à 57,8 millions de dollars. Elles sont donc demeurées relativement stables par rapport à l’année précédente.

Afin d’appuyer la réalité actuelle du Canada en tant que pays bilingue et multiculturel, nous nous sommes efforcés, au nom de la population canadienne, de veiller à ce que tous puissent avoir accès aux débats parlementaires. Par conséquent, nous avons mis en œuvre un système de reconnaissance vocale appliqué aux services de sous-titrage codé, grâce auquel les francophones sourds ou malentendants peuvent suivre en direct la période de questions à la Chambre des communes. De même, nous avons évalué l’offre de services d’interprétation en langues autochtones au Sénat et préparé une ébauche d’offre de services d’interprétation gestuelle pour aider le gouvernement à respecter son obligation de fournir ces services.

Enfin, nous avons commencé à travailler à la fusion d’autres banques de terminologie de diverses organisations internationales avec TERMIUM®. En intégrant d’autres langues, comme l’espagnol et le portugais, à notre banque de terminologie, nous assurons à la population canadienne que les services de traduction et d’interprétation fournis par leur gouvernement sont de la plus haute qualité.

Leçons apprises et possibilités

À l’automne 2007, le Sénat a décidé de fournir des services d’interprétation en inuktitut. Il s’agissait d’une possibilité fort appréciée, qui présente toutefois des défis continuels, comme l’embauche et la formation de traducteurs et d’interprètes, et la création d’une terminologie propre aux débats parlementaires dans les langues autochtones. Étant donné que nos services de sous-titrage codé en français en temps réel des débats de la Chambre des communes prennent de l’expansion, nous y voyons la possibilité d’améliorer le système utilisé actuellement afin que nous puissions offrir ce service en anglais également.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	55,7	57,7	57,8
Moins : Recettes disponibles	-	-	-
Dépenses nettes (Remarque 1)	55,7	57,7	57,8
Traduction et interprétation pour le Parlement, Interprétation des conférences et terminologie - Équivalents temps plein (ETP)	-	-	-
Remarque 1 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Prestation de services offrant le meilleur rapport qualité-prix au Parlement, aux tribunaux et aux autres organisations gouvernementales pour veiller au maintien de la capacité du gouvernement de fonctionner dans les deux langues officielles et dans d’autres langues, s’il y a lieu.	Pourcentage des sessions des deux Chambres du Parlement pour lesquelles les services sont offerts.	Les services du Bureau de la traduction ont été utilisés durant toutes les séances des deux Chambres du Parlement.
	Pourcentage des clients satisfaits des services.	Le taux de satisfaction des clients était de 94 % pour les services d’interprétation et de 84 % pour les services de traduction.
	Nombre de visites sur le site de terminologie du Bureau de la traduction (TERMIUM®).	On a compté 476 millions de visites et 66,5 millions de recherches sur TERMIUM®.

15. FONDS RENOUVELABLE DU BUREAU DE LA TRADUCTION

Description du programme

Fournir des services de traduction, des services d’infolangagerie et d’autres services linguistiques aux tribunaux ainsi qu’aux ministères et aux organismes fédéraux, selon le principe du recouvrement des coûts.

Sur demande, fournir des services de traduction, des services d’infolangagerie et d’autres services linguistiques à d’autres gouvernements du Canada et à des organisations internationales, selon le principe du recouvrement des coûts.

Résultats escomptés

Organisation financièrement viable qui fournit des services offrant le meilleur rapport qualité-prix aux tribunaux et à d’autres organisations gouvernementales pour maintenir la capacité du gouvernement de fonctionner dans les deux langues officielles et dans d’autres langues, s’il y a lieu.

Résultats réels

En 2007-2008, nous avons fourni des services linguistiques de qualité à des organismes fédéraux selon un principe de recouvrement des coûts, ce qui leur a permis de travailler dans les deux langues officielles. Plus précisément, nous avons assuré la traduction de plus de 1,5 million de pages à quelque 60 points de service à l’échelle nationale, ce qui nous a permis d’engendrer des recettes de 215,3 millions de dollars. Le taux de satisfaction de la clientèle à l’égard de la qualité de nos services s’élève à 84 %. Nous avons affecté 540 traducteurs et en avons détaché 69 autres auprès de nos clients. Nous avons également procédé à l’installation de licences de mémoires de traduction dans plus de 60 % de nos points de service. Cet exercice s’est avéré extrêmement utile à la transformation de notre système de production et à l’amélioration de la qualité de nos services.

Afin d’améliorer davantage la façon dont nous offrons nos services, nous avons également procédé à la mise en œuvre d’un système de comptabilité par activité qui nous permettra de produire des rapports sur les coûts, d’analyser la rentabilité de divers scénarios opérationnels et de fournir à nos clients des conseils sur des stratégies de fixation des prix.

Afin de renforcer nos capacités, ce qui s’avère essentiel au maintien du haut niveau de la qualité de nos services, nous avons, pendant l’exercice 2007-2008, accordé une attention particulière au recrutement et au perfectionnement d’employés dans les secteurs spécialisés et dans les secteurs qui présentent des problèmes critiques de pénurie. Environ 100 employés nouvellement engagés ont participé à notre programme d’apprentissage de deux ans. Enfin, à l’aide de notre nouveau modèle de gestion, nous avons simplifié nos processus afin d’atteindre une automatisation optimale de la prise de commande du client jusqu’à la facturation. Pour obtenir de plus amples renseignements sur ce fonds renouvelable, vous pouvez consulter l’état financier vérifié intégral en ligne, au http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/st-ts-fra.asp.

Leçons apprises et possibilités

En 2007-2008, nous avons poursuivi la mise en œuvre de la mémoire de traduction. Cet outil permet de récupérer des archives des segments de texte déjà traduits et sert à assurer une uniformité sur le plan terminologique. Bien que la mémoire elle-même se soit avérée profitable, nous avons constaté que la période d’adaptation nécessaire afin que les employés apprennent à utiliser cet outil de façon optimale était plus longue que ce qui était prévu. Il s’agit là d’une occasion profitable, puisque la mémoire a non seulement changé la méthode de travail des traducteurs, mais également l’ensemble de notre processus de traduction et de nos opérations administratives.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits législatifs
Dépenses brutes	214.9	221.1	218.6
Moins : Recettes disponibles	214.9	214.9	215.3
Ressources nettes (fournies) utilisées (Remarque 1)	-	6.2	3.3
Fonds renouvelable du Bureau de la traduction – Équivalents temps plein (ETP)	1,534	1,681	1,653
Remarque 1 : L’écart de 0,4 million de dollars en recettes disponibles est attribuable à une augmentation des demandes de traduction. En ce qui concerne les dépenses, l’écart de 2,5 millions de dollars est attribuable à un remboursement par le Conseil du Trésor des avantages sociaux des employés, pour un montant de 1,5 million de dollars, et aux salaires prévus au budget, qui incluaient une augmentation relative aux négociations collectives qui ne s’est pas matérialisée en 2007­2008. Remarque 2 : Le Fonds renouvelable du Bureau de la traduction fournit des services au Parlement et recouvre les recettes connexes depuis son propre crédit de fonctionnement. Par conséquent, les dépenses brutes ainsi que les recettes disponibles du Fonds renouvelable incluent les dépenses nettes inscrites dans les activités de programme Traduction et interprétation pour le Parlement, interprétation des conférences et terminologie et Intendance de la traduction. Remarque 3 : Les sommes du Fonds renouvelable du Bureau de la traduction sont présentées selon une comptabilité de caisse modifiée. Remarque 4 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Organisation financièrement viable qui fournit des services offrant le meilleur rapport qualité-prix aux tribunaux et à d’autres organisations gouvernementales pour maintenir la capacité du gouvernement de fonctionner dans les deux langues officielles et dans d’autres langues, s’il y a lieu.	Pourcentage des objectifs en matière de recettes atteints.	Les objectifs en matière de recettes ont été dépassés, avec 108 % de l’objectif (150 millions de dollars au lieu des 140 millions prévus).
	Pourcentage des clients satisfaits des services.	Le taux de satisfaction s’élève à 84 % pour les services de traduction.

16. SERVICES DU BUREAU DE L’ÉCOLOGISATION DES OPÉRATIONS GOUVERNEMENTALES

Description du programme

Fournir des services environnementaux aux ministères et aux organismes fédéraux, conformément aux normes de service établies.

Résultats escomptés

Clients satisfaits des services environnementaux de TPSGC, pour ce qui est de la qualité, du respect des délais et de la valeur de ces services.

Influence positive sur la performance environnementale et la durabilité des opérations gouvernementales.

Résultats réels

À titre de fournisseur de services en gestion immobilière, dotés d’une expertise en services environnementaux, nous exerçons le leadership en ce qui a trait à l’écologisation des opérations gouvernementales, tant au sein de TPSGC que de l’ensemble des ministères et des organismes fédéraux.

Nous exploitons et entretenons nos biens immobiliers de la manière la plus responsable possible du point de vue environnemental. Pour ce faire, nous avons adopté le programme d’évaluation environnementale Visez vert Plus de la Building Owners and Managers Association (BOMA). En outre, nous avons mis en œuvre l’outil d’évaluation environnementale Visez vert Plus afin d’évaluer la performance environnementale des immeubles à bureaux fédéraux en ce qui a trait à la diminution de la consommation d’énergie et d’eau; à la réduction des déchets, au recyclage; aux émissions, aux effluents et aux autres répercussions; à l’environnement intérieur et à la gestion environnementale. L’objectif est d’évaluer tous les immeubles à bureaux fédéraux d’ici trois ans. Ces évaluations, qui permettent d’obtenir une rétroaction en temps réel sur la performance des immeubles et de déterminer les secteurs où il y a place à amélioration, servent à comparer le rendement du portefeuille aux normes de l’industrie canadienne. Elles nous permettent d’adapter l’exploitation et l’entretien des immeubles afin d’en réduire les répercussions sur l’environnement.

De plus, nous avons mis en œuvre une série de plans de réduction des émissions de gaz à effet de serre, de réduction de la consommation des ressources naturelles et de gestion des déchets grâce à la réutilisation et au recyclage. Nous avons mis en œuvre un Programme de gestion de la conformité environnementale afin de nous assurer que les mesures prises sont conformes aux lois sur l’environnement. En outre, nous élaborons actuellement un plan de mise en œuvre qui servira de guide pour les baux écologiques.

Afin de mieux répondre aux besoins de notre clientèle, nous avons mis en œuvre une nouvelle structure pour organiser les aspects environnementaux et les gammes de service en groupes de programmes. Les niveaux de service ont été maintenus et les ministères clients jouissent maintenant d’une prestation de service à guichet unique; 89 % de nos clients ont indiqué qu’ils étaient satisfaits du niveau général des services que nous offrons.

L’entente de partage des coûts finale pour la restauration des étangs bitumineux de Sydney a reçu l’approbation du Conseil du Trésor. Le gouvernement du Canada contribuera à ce projet à la hauteur de 280 millions de dollars et le gouvernement de la Nouvelle Écosse y ajoutera 120 millions de dollars. La Sydney Tar Ponds Agency exécutera le projet et TPSGC, en collaboration avec le ministère des Transports et du Renouvellement de l’infrastructure de la Nouvelle-Écosse, se chargera de la surveillance du projet pour s’assurer qu’il est géré de manière efficace, écologique et responsable.

Dans le cadre de ce projet, un projet de travaux préventifs de 6 millions de dollars a été désigné comme marché réservé aux entreprises autochtones. Ce projet était en lien avec la priorité du gouvernement d’améliorer la qualité de vie des autochtones en permettant aux entreprises autochtones d’améliorer leurs compétences et leurs capacités.

Leçons apprises et possibilités

Notre premier sondage sur la satisfaction des clients a révélé que 89 % des répondants étaient satisfaits de nos services en général.

Le sondage nous a permis de déterminer des secteurs où il y avait place à amélioration. Ces constatations seront intégrées à une stratégie d’amélioration qui est en cours d’élaboration.

Tous les clients avec qui nous avons mené des projets d’une valeur dépassant 25 000 dollars ont été invités à répondre à ce sondage. Nous avons également demandé aux clients dont le volume d’affaires ne dépassait pas 25 000 $ mais qui avaient divers projets de faible valeur de répondre à ce sondage.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement (y compris affectation à but spécial) et législatifs
Dépenses brutes	-	10,6	10,2
Moins: Recettes disponibles	-	-	-
Dépenses nettes (Remarque 1)	-	10,6	10,2
Services du bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales - Équivalents temps plein (ÉTP)	3	9	9
Remarque 1 : Le Projet d’assainissement des étangs de goudron de Sydney a requis 96,2 % du budget. Les ressources inutilisées sont attribuables à des frais juridiques prévus qui ont été payés par le ministère de la Justice et à des dépenses relatives à l’évaluation des risques écologiques qui ont été inférieures aux prévisions. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Clients satisfaits des services environnementaux de TPSGC, pour ce qui est de la qualité, du respect des délais et de la valeur de ces services. Influence positive sur la performance environnementale et la durabilité des opérations gouvernementales.	Pourcentage des projets (de plus de 25 000 $) pour lesquels on a fait un bilan (les résultats des bilans de projet doivent être examinés attentivement en vue d’améliorer les services environnementaux futurs).	Notre premier sondage sur la satisfaction des clients a révélé que 89 % des répondants étaient satisfaits de nos services en général.

SAINE INTENDANCE

Nous avons entrepris un certain nombre d’initiatives importantes sous la forme d’activités de programmes à l’appui de notre objectif stratégique en matière de saine intendance. La population canadienne profite des avantages d’une saine intendance, soit la responsabilisation, l’équité et la transparence dans nos activités.

Pour soutenir notre rôle d’intendance, nous avons mis en place un Code de conduite pour l’approvisionnement qui, grâce à la Loi fédérale sur la responsabilité et au plan d’action qui s’y rattache, a permis de renforcer la responsabilisation et d’améliorer la transparence et la surveillance des opérations à l’échelle du gouvernement. Le Code de conduite pour l’approvisionnement regroupe les exigences juridiques, réglementaires et politiques existantes en un énoncé concis des attentes du gouvernement envers ses employés et ses fournisseurs.

Nous avons également collaboré à la mise sur pied du Bureau de l’ombudsman de l’approvisionnement, dont le mandat est d’examiner les pratiques d’acquisition de matériel et de services des ministères, d’étudier les plaintes formulées par les fournisseurs concernant l’attribution ou l’administration de marchés ainsi que d’assurer l’accès à un mécanisme de règlement des différends lorsque les deux parties concernées conviennent de s’engager dans un tel processus.

TPSGC, dans son rôle d’intendance, a appuyé les initiatives du gouvernement en vue de renforcer la transparence et la responsabilisation dans la gestion de la publicité et de la recherche sur l’opinion publique (ROP). Conformément à la Loi fédérale sur la responsabilité et au plan d’action connexe, nous avons nommé un conseiller indépendant pour effectuer un examen complet des activités de ROP. En plus de fournir des renseignements à l’appui de cet examen, TPSGC a coordonné la réponse du gouvernement aux recommandations du conseiller indépendant.

L’intégrité de tout ce que nous faisons, des appels d’offres pour l’attribution des marchés à la publication des Comptes publics du Canada et de la Gazette du Canada, définit nos objectifs en matière d’intendance alors que nous nous efforçons continuellement de faire en sorte que les contribuables reçoivent les services et les programmes de haute qualité qu’ils attendent de TPSGC de manière responsable et transparente.

Nous avons 10 activités de programme de saine intendance :

1. Intendance des biens immobiliers
2. Intendance des opérations d’approvisionnement
3. Intendance de la GI-TI
4. Intendance du receveur général
5. Intendance de la paye de la fonction publique
6. Intendance des pensions de la fonction publique
7. Intendance de l’information du gouvernement
8. Intégration des affaires - gestion du rendement
9. Intendance de la traduction
10. Intendance de l’écologisation des opérations gouvernementales

1. INTENDANCE DES BIENS IMMOBILIERS

Description du programme

Exercer un leadership stratégique et gérer de manière proactive les ressources et les biens immobiliers afin de permettre la réalisation des programmes gouvernementaux.

Résultats escomptés

Réalisation des programmes gouvernementaux facilitée grâce à l’application uniforme d’un cadre moderne de gestion des programmes et des biens immobiliers, qui présente un point de vue pangouvernemental en ce qui a trait à la prise de décisions.

Résultats réels

L’intendance renvoie à la gestion et à l’utilisation prudente des ressources fédérales, notamment s’assurer de l’intégrité à long terme des biens immobiliers fédéraux dont TPSGC a la garde.

En 2007-2008, nous avons harmonisé plus directement notre approche de gestion de notre portefeuille immobilier avec les pratiques exemplaires du secteur privé. Conformément à notre nouveau modèle de gestion des activités, nous examinons maintenant le coût total de la possession de biens en portant une attention accrue au risque lorsque vient le temps de décider s’il faut acheter, louer ou prendre des arrangements de bail-achat concernant des locaux à bureaux à long terme. Le gouvernement du Canada a approuvé cette approche générale, en s’assurant que la population canadienne profite de la meilleure valeur globale.

Le rapport de répartition des locaux à bureaux du Secteur de la capitale nationale entre le Ontario et le Québec est actuellement de 77 à 23. Pour nous permettre d’atteindre notre objectif de 75 à 25, nous avons lancé un processus concurrentiel afin d’acquérir de nouveaux locaux à bureaux à Gatineau.

Nous avons recherché des baux à long terme lorsqu’ils étaient avantageux pour l’État. Pour les baux de moins de 5 000 mètres carrés, la durée moyenne est passée de 7,81 à 8,5 ans, ce qui représente une plus grande fiabilité à long terme pour la population canadienne.

Des risques gérés entraînent de meilleurs résultats, tant pour nos clients que pour la population canadienne. Nous avons adopté des pratiques de gestion intégrée des risques (GIR) et élaboré une politique et un manuel de gestion du risque afin de mieux gérer notre portefeuille immobilier. Nous avons intégré dans notre Plan d’activités des biens immobiliers un profil du risque ministériel dans lequel sont déterminés les risques et les stratégies d’atténuation. Notre Bureau de gestion de la vérification a mis en œuvre et surveillé les recommandations des vérifications afin de s’assurer que les dates limites ont été respectées.

À titre d’organisation axée sur la clientèle, nous avons fourni aux ministères clients les services immobiliers dont ils avaient besoin, au moment où ils en avaient besoin et au prix qui représentait le meilleur rapport qualité-prix pour les contribuables. Nous avons communiqué régulièrement avec nos clients afin d’obtenir leurs commentaires et leurs suggestions concernant les améliorations à apporter. Par exemple, en 2007-2008, nos sondages trimestriels sur la satisfaction des clients ont révélé un taux de satisfaction de 88 % en ce qui a trait à nos immeubles à bureaux gérés par le secteur privé. Nous avons atteint un taux de satisfaction de 92 % pour l’ensemble des immeubles à bureaux l’an dernier (selon notre Sondage national sur la satisfaction des locataires 2006-2007 qui a lieu deux fois par an).

Afin de nous assurer que notre investissement immobilier constitue le meilleur rapport qualité-prix pour le gouvernement et pour les contribuables, nous avons élaboré et mis en œuvre un Plan d’affaires national pour appuyer notre prise de décision en matière d’investissement et de projets relativement à l’ensemble du portefeuille. Ce plan nous permet de nous assurer que les exigences relatives à un projet pluriannuel sont organisées par priorité et qu’elles sont liées à l’allocation annuelle des ressources financières et humaines de notre Ministère.

Leçons apprises et possibilités

Dans le but de soutenir notre rôle d’intendance continu en gestion des biens immobiliers, nous continuerons d’évaluer notre planification des activités et notre gestion des risques afin de nous assurer que les pratiques exemplaires sont mises en œuvre.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	44,1	76,3	70,4
Moins : Recettes disponibles	1,9	3,3	3,3
Dépenses nettes (Remarque 1)	42,2	73,0	67,1
Intendance des biens immobiliers – Équivalents temps plein (ETP)	254	384	383
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est en grande partie attribuable aux retards dans la dotation des postes vacants et au report des marchés d’expertise­conseil au nouvel exercice financier. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Réalisation des programmes gouvernementaux facilitée grâce à l’application uniforme d’un cadre moderne de gestion des programmes et des biens immobiliers, qui présente un point de vue pangouvernemental en ce qui a trait à la prise de décisions.	Taux de recapitalisation réelle par rapport au taux de recapitalisation financée.	Le taux de recapitalisation réelle par rapport à la recapitalisation financée a augmenté de 2,5 %, passant de 83, 5 % à 86 %. L’objectif est de 98 %.
	Pourcentage ou nombre de plans de portefeuille approuvés (par rapport à l’objectif).	100 % (d’après six plans)
	Conformité des résultats réels des budgets de fonctionnement et d’immobilisations à la fin de l’exercice à un pourcentage prédéterminé par rapport au budget, selon les pratiques approuvées.	94,4 %

2. INTENDANCE DES OPÉRATIONS D’APPROVISIONNEMENT

Description du programme

Politique d’approvisionnement, assurance de la qualité des contrats, perfectionnement professionnel, évaluation du rendement des fournisseurs et autres activités de gestion et d’administration à l’appui de la réalisation des programmes.

Résultats escomptés

Respect des engagements figurant dans la Loi fédérale sur la responsabilité, atteinte des objectifs de la Direction générale en matière de transformation des achats et accomplissement des fonctions de base.

Résultats réels

En 2007-2008, nous avons entrepris un certain nombre d’initiatives liées à nos responsabilités en matière d’intendance des opérations d’approvisionnement pour nous assurer que nous optimisons chacun de nos achats. Nous avons également établi des niveaux de responsabilité et de transparence qui garantissent que la population canadienne est traitée équitablement et ouvertement lorsqu’elle accède aux possibilités d’approvisionnement offertes par le gouvernement.

Dans le cadre du processus de mise en œuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité, nous avons aidé à créer le Bureau de l’ombudsman de l’approvisionnement afin d’examiner les pratiques en matière d’approvisionnement à l’échelle du gouvernement et de répondre aux plaintes des fournisseurs. Nous avons également mis en place un Code de conduite pour l’approvisionnement qui énonce clairement la conduite acceptable à adopter pour conclure des marchés avec le gouvernement, afin de garantir que les employés du gouvernement et les fournisseurs ont les mêmes attentes et les mêmes engagements.

Nous avons mené une campagne promotionnelle pour sensibiliser les employés du gouvernement aux problèmes relatifs aux fournisseurs et pour amener des petites et moyennes entreprises des secteurs clés à envisager de faire affaire avec le gouvernement du Canada. En outre, nous avons aidé 18 000 personnes et représentants de petites et moyennes entreprises au moyen d’environ 970 activités de communication, notamment des séminaires, des événements spéciaux et des salons professionnels sur le processus d’approvisionnement et sur la façon de faire affaire avec le gouvernement. Nous avons également offert des services au moyen d’une LigneInfo 1-800 et nous avons mis à jour le site Web du Bureau des petites et moyennes entreprises et d’Accès entreprises Canada. Grâce à ces mesures, le nombre d’entreprises inscrites auprès de TPSGC au moyen de notre service de données d’inscription des fournisseurs, a augmenté de 8 % par rapport à l’an dernier.

Pour renforcer davantage notre rôle d’intendance, nous avons réagi aux conclusions du Bureau de la vérificatrice générale en examinant l’ensemble des transactions de gestion immobilières réalisées dans le cadre du Programme de réinstallation intégré, depuis 1999. Par conséquent, le fournisseur de notre programme de réinstallation intégré a remboursé 95 des 139 membres des Forces canadiennes qui avaient été surfacturés. Cela représente 100 202 $ des 133 041 $ qui doivent être remboursés.

Leçons apprises et possibilités

Nous avons développé une solide capacité de saine intendance en entreprenant les travaux décrits ci-dessus dans le cadre de cette activité de programme. Le défi est de maintenir cette capacité et de continuer d’en tirer parti.

TPSGC a mis en place un Comité de surveillance de l’approvisionnement qui examine les approvisionnements importants ou de nature délicate pour lesquels TPSGC est à la fois le client et l’autorité contractante.

De plus, nous remanierons le Guide des approvisionnements afin d’en accroître la clarté et d’améliorer nos activités. Nous établirons également une nouvelle politique sur le rendement des fournisseurs.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	65,7	67,5	52,1
Moins : Recettes disponibles	8,5	4,7	4,7
Dépenses nettes (Remarque 1)	57,2	62,8	47,4
Intendance des opérations d'approvisionnement – Équivalents temps plein (ETP)	332	312	305
Remarque 1 : L’écart entre l’ensemble des autorisations et les dépenses réelles correspond en partie aux dépenses réelles (9,7 millions de dollars pour le Marché en direct du gouvernement du Canada et 2,6 millions de dollars pour la licence de reprographie) dont l’activité de programme Services d’approvisionnement tient compte. Si on effectuait le rajustement susmentionné, l’écart serait principalement attribuable aux dépenses de transformation des activités moins élevées que prévu. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Respect des engagements figurant dans la Loi fédérale sur la responsabilité.	Nombre de cas devant le Tribunal canadien du commerce extérieur - pourcentage en faveur de TPSGC et en faveur des fournisseurs.	Plus de 60 000 documents contractuels ont été publiés en 2007-2008. De ces documents, 24 ont fait l’objet d’une enquête du Tribunal canadien du commerce extérieur (TCCE). De ces 24 plaintes, 7 demeurent non résolues, 10 ont été considérées non recevables et 7 ont été considérées recevables en totalité ou en partie. La Cour d’appel fédérale procède actuellement à une révision judiciaire de 2 des 7 plaintes considérées recevables en totalité ou en partie. Dans le cas d’une plainte considérée recevable en partie, TPSGC a reçu des fonds pour les coûts de préparation de la plainte.
Atteinte des objectifs de la Direction générale en matière de transformation des achats et accomplissement des fonctions de base.	Nombre de plaintes auprès de l’ombudsman de l’approvisionnement.	Aucune donnée statistique n’est encore disponible puisque le Bureau permanent de l’ombudsman de l’approvisionnement a ouvert ses portes en mai 2008.

3. INTENDANCE DE LA GI-TI

Description du programme

Fournir des services liés aux normes de GI-TI, à l’architecture, à l’ingénierie, à la sécurité, aux relations avec la clientèle, à la gestion du programme de la Direction générale, à la stratégie et à la gouvernance.

Résultats escomptés

Sain leadership touchant les ressources de GI-TI au sein du gouvernement.

Résultats réels

En 2007-2008, nous avons continué d’assurer une saine intendance des ressources en GI-TI en collaborant avec les organisations fédérales responsables de la prestation et de la gestion d’infrastructures de TI et des services partagés. Dans le cadre de notre rôle d’intendance, nous avons fait participer les organisations clientes et le Secrétariat du Conseil du Trésor au processus de gouvernance. Les principales réalisations ont été l’élaboration et la livraison de produits et de services de TI qui répondent aux besoins des clients de façon ouverte, transparente et responsable.

L’élément le plus important de la gouvernance des services partagés de TI est le Conseil interministériel des services partagés de TI, composé de sous-ministres adjoints d’un certain nombre de ministères et d’organismes. Ce conseil a prodigué des conseils d’ordre stratégique afin de faire en sorte que les plans et les stratégies tiennent compte de la prochaine prestation de services partagés de TI.

Une composante connexe de notre intendance est la gouvernance des produits, à laquelle les ministères du gouvernement ont participé en dressant les quatre piliers centraux des services partagés de TI : l’informatique répartie, les centres de données, les télécommunications et la sécurité de la TI. Pour améliorer nos processus de planification, nous avons élaboré et amélioré les plans de produits et de services intégrés concernant les quatre piliers. Afin de consulter les clients au sujet de leurs besoins et de leurs priorités, nous avons établi le mandat des conseils de gestion et des comités consultatifs composés de représentants de ministères et d’organismes du gouvernement fédéral.

Le Programme d’amélioration de la gestion des services a fait des progrès remarquables en vue d’atteindre l’excellence fonctionnelle grâce à la mise en œuvre de pratiques exemplaires et de processus reconnus par l’industrie. Nous avons mis sur pied 31 projets pour réaliser davantage d’économies, réduisant ainsi nos coûts opérationnels de plus de 3 millions de dollars.

Leçons apprises et possibilités

L’établissement d’un cadre de gouvernance complet s’est avéré extrêmement important. En communiquant avec les ministères de manière efficace et transparente, en sollicitant et en recherchant des exigences pour l’élaboration des produits, nous avons fait progresser la mise en œuvre des services partagés. Nous avons appris qu’il est impératif que les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte soient clairement définis pour que la prestation de produits et de services de TI soit un succès. Cela est d’une importance cruciale à toutes les étapes du cycle de vie d’un produit, de sa création à son lancement, en passant par son élaboration.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	14,1	18,8	15,0
Moins : Recettes disponibles	0,6	1,1	1,1
Dépenses nettes (Remarque 1)	13,5	17,7	13,9
Intendance de la GI-TI – Équivalents temps plein (ETP)	122	124	124
Remarque 1 : L’écart entre l’ensemble des autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable aux imputations internes de fin d’exercice au Fonds renouvelable des services communs de télécommunications et d’informatique, à la présentation au Conseil du Trésor portant sur l’usure progressive de l’infrastructure de technologie de l’information ainsi qu’à la réattribution de la Gestion ministérielle. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Sain leadership touchant les ressources de GI-TI au sein du gouvernement.	Niveau de disponibilité et de fiabilité des services.	2007-2008 a été une année record : nous avons dépassé l’objectif de 99,7 % de disponibilité pour l’ensemble des 16 systèmes pour la totalité des 12 mois. La disponibilité annuelle totale de ces systèmes a été de 99,98 %. Nous avons atteint la cible mensuelle de moins de 5 pannes. Pour l’ensemble de l’exercice 2007-2008, il y a eu 13 pannes (aucune importante) et six mois pendant lesquels il ne s’est produit aucun incident.
	Taux d’utilisation de l’infrastructure.	Le taux moyen d’utilisation des locaux était de 95,6 % pour quatre centres de données du Secteur de la capitale nationale. Le taux d’utilisation de millions d’instructions par seconde (MIPS) des ordinateurs centraux de l’infrastructure de TI était de 94,55 % (moyenne réelle de MIPS).
	Niveau de participation des partenaires.	Nous avons signé un protocole d’entente de haut niveau avec des partenaires stratégiques à titre de cadre de collaboration pour l’élaboration de services partagés de TI (Services des centres de données - ARC; Informatique répartie - MDN; Réseaux - Service Canada). Nous avons mis à l’essai auprès des ministères clés la méthode de lecture des comptes et de déploiement des ressources appropriées (Reading Accounts and Deploying Appropriate Resources [RADAR]) comme fondement pour le modèle de gestion du portefeuille des clients. Il s’agit là d’une étape préalable au déploiement des 20 clients les plus importants en ce qui a trait au volume (représentant près de 80 % du volume). De plus, nous avons organisé des réunions d’examen du portefeuille des clients à titre d’essai avec des clients importants comme TPSGC, le MDN, Service Canada, Transports Canada et Santé Canada.

4. INTENDANCE DU RECEVEUR GÉNÉRAL

Description du programme

Maintenir des services de soutien de haute qualité en ce qui a trait au Trésor et aux comptes du Canada (perception des recettes, opérations de gestion de trésorerie, services de paiement, comptes publics, État mensuel des opérations financières et comptes centraux).

Résultats escomptés

Préservation de l’intégrité du Trésor et des comptes du Canada. Exécution efficace des fonctions essentielles à la transparence, à l’intégrité et au contrôle des renseignements sur le renouvellement du gouvernement.

Résultats réels

En 2007-2008, nous avons effectué 255 millions de paiements dans près de 150 pays et nous avons géré plus de 1,6 billion de dollars en flux de trésorerie. Nous avons effectué des paiements, y compris des paiements aux contribuables pour des programmes socio-économiques comme le Régime de pensions du Canada, le programme de la sécurité de la vieillesse et l’assurance-emploi ainsi que des paiements au nom de neuf provinces et de trois territoires. Nous avons également produit des Comptes publics du Canada pour 175 ministères, organismes, sociétés d’État et autres entités dans le cadre de notre processus d’établissement de rapports auprès du Parlement et du public, conformément aux exigences et à l’échéancier établis par le Bureau du contrôleur général, le ministère des Finances et le Bureau du vérificateur général. Nous avons maintenu le degré d’exactitude et d’intégrité de ces fonctions qui est essentiel aux activités continues du gouvernement et à la prestation de ses services à la population canadienne.

Afin de réduire les coûts et de soutenir le programme environnemental du gouvernement, nous avons mis sur pied des campagnes de promotion pour encourager l’utilisation des dépôts directs comme moyen plus sécuritaire et fiable de recevoir des paiements. En 2007-2008, 70,8 % des paiements ont été effectués par voie électronique. Le nombre de paiements effectués par dépôt direct a augmenté de 5,3 millions, ce qui porte le total à 172 millions. Il s’agit d’une hausse de 2,7 % par rapport à l’année précédente. Le taux de participation au programme de dépôt direct à l’étranger varie selon les pays. Il s’élève à 55,8 % des destinataires admissibles dans le meilleur des cas. Le programme de dépôt direct a permis de diminuer la quantité de papier utilisée d’environ 2 500 tonnes métriques l’an dernier, ce qui représente environ 60 000 arbres préservés. Cet effort continu a non seulement permis à la population canadienne de réaliser des économies et de bénéficier d’avantages sur le plan environnemental, mais également d’augmenter la valeur des services.

Nous avons pris des mesures supplémentaires pour réduire les coûts tout en nous assurant que les services bancaires continuaient d’être offerts aux ministères à l’étranger, de sorte que le ministère de la Défense nationale puisse payer les fournisseurs locaux à Kandahar, en Afghanistan. Des progrès importants ont également été réalisés pour préparer l’acquisition de services bancaires étrangers en 2008-2009. Nous avons en outre collaboré avec Service Canada, et nous avons mis sur pied l’infrastructure et les processus nécessaires pour effectuer les paiements relatifs aux pensionnats indiens. Plus de 60 000 paiements ont été effectués en 2007-2008, et nous continuerons de travailler l’an prochain pour appuyer ce programme important.

En 2007-2008, dans le cadre du Projet de rationalisation des modalités de règlement du receveur général, nous avons commencé la mise à l’essai de la compensation de chèques à base d’images en collaboration avec des institutions financières, et elle se poursuivra jusqu’en 2008-2009.

Leçons apprises et possibilités

Étant donné que les résultats de la campagne de promotion du service de dépôt direct ont été meilleurs que ce qui était prévu, nous intensifierons nos efforts de campagne en collaborant avec les ministères clients en ce qui a trait aux paiements effectués en leur nom. Enfin, nous avons sous-estimé les conséquences de la modification des chèques sur le rapprochement pendant les périodes de grande activité. Pour minimiser les conséquences futures, nous examinons la possibilité de prolonger notre période de traitement.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement (y compris affectation à but spécial) et législatifs
Dépenses brutes	144,0	150,6	146,1
Moins : Recettes disponibles	13,5	19,5	19,5
Dépenses nettes (Remarque 1)	130,5	131,1	126,6
Intendance du receveur général – Équivalents temps plein (ETP)	503	483	484
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable aux facteurs suivants : la réattribution de la Gestion ministérielle et, dans l’affectation à but spécial, les frais d’affranchissement plus bas en raison du nombre d’inscriptions au dépôt direct plus élevé que prévu. Ces surplus n’ont pu être réattribués à d’autres priorités en raison de restrictions liées aux mécanismes de financement. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Préservation de l’intégrité du Trésor et des comptes du Canada. Exécution efficace des fonctions essentielles à la transparence, à l’intégrité et au contrôle des renseignements sur le renouvellement du gouvernement.	Production des états mensuels dans une moyenne annuelle de 25 jours ouvrables suivant la fin du mois.	Les états mensuels ont été produits selon une moyenne annuelle de 24,4 jours ouvrables suivant la fin du mois.
	Production en temps voulu des comptes publics en fonction du calendrier établi.	Les comptes publics de 2007-2008 ont été produits en fonction du calendrier établi.
	Pourcentage des paiements émis selon les normes.	L’objectif de rendement de 99,9 % a été atteint.
	Pourcentage d’autorisations quotidiennes données à la Banque du Canada pour toutes les sorties de fonds du Trésor conformément au calendrier.	L’objectif de rendement de 95 % a été atteint.
	Pourcentage de rapprochement des dépôts avec les crédits du receveur général réalisé dans les deux jours ouvrables.	L’objectif de 95 % a été dépassé. Dans 98,4 % des cas, les rapports détaillés sur les dépôts ont été réalisés en deux jours.
	Pourcentage de rapprochement des chèques réalisé dans les 24 heures.	L’objectif de 95 % n’a pas été atteint. Dans 90 % des cas, le rapprochement des chèques a été réalisé dans les 24 heures suivantes.

5. INTENDANCE DE LA PAYE DE LA FONCTION PUBLIQUE

Description du programme

Administrer les processus liés à la paye, à l’assurance-maladie et à l’assurance-invalidité pour le compte des fonctionnaires et des pensionnés de la fonction publique.

Résultats escomptés

Intégrité de l’administration de la paye et des avantages sociaux.

Résultats réels

Dans le cadre de notre rôle d’intendance, nous avons continué d’administrer les comptes de paye de plus de 318 000 fonctionnaires, pour qui plus de 9,3 millions de paiements ont été effectués au nom de 109 ministères, organismes, employeurs distincts et sociétés d’État. Nous avons également administré plus de 1,1 million de comptes d’assurance.

Afin de garantir une saine intendance, nous avons étudié la possibilité de moderniser nos systèmes et nos processus. L’éventuelle solution relative à la paye pourrait régler les problèmes de durabilité opérationnelle et fournir de meilleurs services tout en permettant de réaliser des économies grâce aux gains d’efficacité. En 2007-2008, nous avons entrepris des discussions avec les intervenants clés afin d’étudier des solutions possibles pour résoudre les problèmes de charge de travail au sein de la collectivité de l’administration de la rémunération du gouvernement fédéral. Des activités relatives à la prise en compte de divers modèles opérationnels ont été accomplies, et TPSGC a participé à l’initiative de rationalisation des processus relatifs aux ressources humaines des organismes de la fonction publique du Canada.

Dans le cadre des efforts que nous avons déployés pour moderniser notre technologie, nous avons également mis en œuvre les applications Web de la rémunération, qui offrent aux employés un accès facile aux renseignements concernant la paye, les avantages et les pensions, et qui leur permettent d’annuler l’impression de talons de chèques de paye. De plus, les applications Web de la rémunération nous ont permis de réduire notre utilisation de papier et d’alléger la lourde charge de travail des conseillers en rémunération ministériels. Ainsi, nous pourrons offrir un meilleur service aux employés. En 2007-2008, l’équipe des applications Web de la rémunération a remporté une médaille de bronze à la Conférence et exposition sur la technologie dans l’administration gouvernementale, dans la catégorie dimensions humaines.

Afin d’offrir un service en temps opportun, TPSGC a automatisé l’envoi des relevés d’emploi à RHDSC pour les employés qui quittent la fonction publique. Cela a donné lieu à des économies d’efforts correspondant au travail de cinq à dix équivalents temps plein (ETP) par année, ce qui représente des économies annuelles de 250 000 $ à 500 000 $. De plus, nous avons travaillé avec le Secrétariat du Conseil du Trésor dans le cadre d’une initiative de renouvellement des assurances. Un nouveau modèle de prestation de services a été finalisé à l’aide de technologies actuelles liées à l’inscription de membres à deux régimes, soit le Régime de soins de santé de la fonction publique et le Régime de soins dentaires de la fonction publique.

Leçons apprises et possibilités

Les difficultés grandissantes qu’éprouvent les ministères à recruter et à maintenir en poste des conseillers en rémunération exigent de TPSGC un investissement supplémentaire de ressources et de capacités dans l’administration centrale de la paye et dans les services consultatifs offerts aux ministères. Puisque les conseillers en rémunération ont exprimé leur satisfaction quant aux nouvelles applications Web de la rémunération, le Ministère déploiera les efforts nécessaires pour stabiliser le financement qu’exige la solution de TI pour soutenir ces applications.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement (y compris affectation à but spécial) et législatifs
Dépenses brutes	30,7	44,7	43,4
Moins : Recettes disponibles	3,8	6,7	6,7
Dépenses nettes (Remarque 1)	26,9	38,0	36,7
Intendance de la paye de la fonction publique – Équivalents temps plein (ETP)	374	381	382
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles découle principalement de la réattribution de la Gestion ministérielle. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Assurance de l’intégrité de l’administration de la paye et des avantages sociaux.	Mise à jour en temps opportun des feuilles de paye du gouvernement.	Les normes de niveau de service pour les mouvements de paye et de pension traités par les systèmes de paye ont été respectées dans 93 % des cas. Ce résultat se situe à 2 % en deçà de l’objectif de niveau de service de 95 %. Il s’agit toutefois d’un accomplissement remarquable compte tenu de la réduction de la qualité des données reçues des ministères et du manque de ressources formées et qualifiées.
	Fiabilité des systèmes.	Les ententes de niveau de service relatives à la fiabilité des systèmes ont été respectées. Les interruptions dans le traitement des registres de paye ont été minimales et le niveau d’exactitude a été maintenu pour le prélèvement des versements et les retenues.
	Précision de la mise en œuvre des changements apportés aux conventions collectives et aux politiques.	Au total, 172 conventions collectives, lettres d’autorisation et changements de taux de rémunération ont été mis en œuvre avec exactitude et efficacité en respectant l’échéancier établi. Des changements ont été apportés aux politiques en temps opportun. Les exigences définies et les échéanciers d’exécution établis ont été respectés.

6. INTENDANCE DES PENSIONS DE LA FONCTION PUBLIQUE

Description du programme

Administrer les processus relatifs aux pensions pour le compte des pensionnés de la fonction publique.

Résultats escomptés

Intégrité de l’administration des pensions.

Résultats réels

En 2007-2008, TPSGC a géré les comptes de pension de 342 000 pensionnés, auxquels il a effectué plus de quatre millions de paiements.

Afin d’accomplir notre rôle d’intendant, nous avons entrepris deux initiatives importantes dans l’administration des comptes de pension : le Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP) et le Projet de centralisation de la prestation des services de pension. C’est en juin 2007 que nous avons reçu l’approbation du Conseil du Trésor de mettre en œuvre ces initiatives. Le PMSSP servira à remplacer la technologie et les processus opérationnels désuets par une solution reposant sur des logiciels commerciaux, qui assureront la viabilité à long terme de l’administration des comptes de pension et qui autoriseront des niveaux de service conformes aux normes de l’industrie. Ce projet respecte l’échéancier et les limites du budget. Pour obtenir de plus amples renseignements sur le PMSSP, reportez-vous au tableau 9 de la section III ou visitez notre site Web à l’adresse suivante : http://www.pwgsc.gc.ca/reports/text/dpr_2007-2008/rpe-cpt-f.html.

Afin de réaliser des économies et des économies d’échelle supplémentaires, nous avons pris des mesures visant à regrouper la prestation des services de pension dans un centre d’expertise au sein de TPSGC. L’équipe du projet s’est d’abord concentrée sur la préparation de la centralisation de l’information préalable à l’emploi et sur les prestations versées au conjoint et aux personnes à charge, qui devait être réalisée au plus tard en mai 2008. Nous avons ensuite procédé à des examens des processus opérationnels liés à l’inscription et aux services d’orientation du régime de retraite qui doivent être mis en œuvre d’ici avril 2009, et des services de partage des prestations de retraite et de droit aux prestations de retraite qui doivent être mis en œuvre en mars 2010. Ce projet respecte également l’échéancier et les limites du budget.

Malgré la pression exercée sur les ressources afin que celles-ci appuient les deux projets susmentionnés, nous avons continué de parvenir à nos objectifs en atteignant ou en dépassant les niveaux de service établis pour les fonctions de rendement clés. Ainsi, une équipe dévouée et compétente a pu réduire nos arriérés en se conformant à un échéancier et à un processus stricts afin de simplifier nos efforts.

Leçons apprises et possibilités

Nous avons appris que nous pouvons améliorer notre façon de gérer les données utilisées afin de déterminer le droit aux prestations de retraite. Nous avons entrepris des travaux d’élaboration de systèmes visant à améliorer l’interface entre les systèmes de paye et de pension, au moyen de la correction des erreurs présentes dans les données qui déterminent le droit aux prestations de retraite. On s’attend ainsi à une amélioration de la qualité des données sur les pensions en vue de la mise en œuvre du nouveau système de pension.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	56,9	99,0	97,5
Moins : Recettes disponibles	37,9	74,2	74,2
Dépenses nettes (Remarque 1)	19,0	24,8	23,3
Intendance des pensions de la fonction publique – Équivalents temps plein (ETP)	593	715	780
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles découle principalement de la réattribution de la Gestion ministérielle et des coûts liés au personnel du Ministère. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Intégrité de l’administration des pensions.	Degré de qualité des premiers paiements émis.	Dans 98,9 % des cas, on a effectué le versement des paiements initiaux de pensions selon les normes établies. On surpasse ainsi la norme de niveau de service de 96 %, à l’exception du rachat de service. On a réduit le nombre de cas arriérés de rachat de service, qui est passé à 1 454, comparativement à 1 778 en 2006-2007. De plus, on a achevé le traitement de 78,1 % des demandes selon la norme, comparativement à 70 % en 2006-2007.
	Fiabilité des systèmes.	Pendant cette période, les accords sur les niveaux de service du système de pensions ont toujours été respectés. On a également maintenu l’exactitude des données sur les pensions tout en créant le moins de dérangement possible.
	Précision de la mise en œuvre des changements apportés aux politiques.	Des changements ont été apportés aux politiques en temps opportun. Les exigences définies ont été respectées et les échéanciers d’exécution ont été établis.

7. INTENDANCE DE L’INFORMATION DU GOUVERNEMENT

Description du programme

Les activités d’intendance de l’information du gouvernement offrent des services de conseil, de coordination et de surveillance à l’échelle du gouvernement fédéral dans les domaines de la publicité, de la recherche sur l’opinion publique et du suivi électronique des médias. Ces activités sont décrites en détail dans la Politique de communication du gouvernement du Canada et ses procédures connexes.

Résultats escomptés

Saine gestion financière interne, transparence et responsabilisation en ce qui a trait aux services d’information du gouvernement fournis du point de vue de l’ensemble du gouvernement.

Résultats réels

TPSGC, dans son rôle d’intendance, a appuyé les initiatives du gouvernement en vue de renforcer la transparence et la responsabilité dans la gestion de la publicité et de la recherche sur l’opinion publique (ROP). Dans le cadre de la Loi fédérale sur la responsabilité et du plan d’action, un conseiller indépendant a été nommé pour effectuer un examen complet des activités de ROP. TPSGC a fourni des renseignements à l’appui de cet examen et a coordonné la réponse du gouvernement au rapport final du conseiller indépendant.

L’examen tenait compte des améliorations ayant été apportées depuis le dépôt du Rapport du vérificateur général, novembre 2003. Par ailleurs, l’examen comprenait 24 recommandations visant à garantir l’optimisation des ressources, à renforcer l’acquisition de services de ROP, et à prendre des mesures supplémentaires pour assurer la neutralité politique de tous les projets de ROP. TPSGC et le Secrétariat du Conseil du Trésor collaborent, de concert avec les ministères et les fournisseurs de services de ROP selon le cas, pour tenir compte de toutes les recommandations en fonction de la réponse du gouvernement. Par exemple, TPSGC a commencé à élaborer de nouveaux outils de passation de marchés qui accroîtront la rigueur du processus de sélection des fournisseurs et de la gestion des contrats. TPSGC a également entamé des négociations pour centraliser le contrôle des ROP communes et continue de travailler à la mise à jour de la Politique sur le rendement et la conduite du fournisseur, de manière à y inclure un processus d’évaluation du rendement. Le rapport intégral du conseiller indépendant et la réponse du gouvernement peuvent être consultés sur le Web, à l’adresse : http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/apropos-about/li-fa/rpt-rpt-fra.html.

TPSGC a également appuyé l’élaboration de mesures supplémentaires qui permettront d’améliorer la surveillance, la planification et le contrôle des dépenses liés à la recherche sur l’opinion publique dans l’ensemble du gouvernement. Ces mesures visent à réduire de 10 millions de dollars les dépenses à l’échelle gouvernementale associées à la recherche sur l’opinion publique en 2008-2009. Elles comprennent les initiatives suivantes : l’approbation par les ministres des recherches sur l’opinion publique ministérielles, une suspension des études multi-intérêts afin de préparer le terrain pour de nouvelles ententes grâce auxquelles on cherche à obtenir le meilleur rapport qualité-prix, et la hausse du seuil des évaluations sur les campagnes de publicité pour les campagnes importantes dont la valeur est d’au moins un million de dollars. Nous avons pris d’autres mesures pour renforcer la gestion et la responsabilité à l’égard de la publicité et de la recherche sur l’opinion publique en réponse aux vérifications et aux examens du Programme. En ce qui concerne la publicité, nous avons mis à jour notre Système d’information de la gestion de la publicité, la base de données sur la publicité gouvernementale qui recueille des renseignements sur toutes les campagnes publicitaires du gouvernement, et les marchés de même que les dépenses associées à la publicité. Les mises à jour ont permis d’accroître l’exactitude et la rapidité des rapports des dépenses, ce qui a donné aux ministères la capacité de surveiller leurs dépenses et de fournir des données de fins d’exercice exactes à l’appui du Rapport annuel sur les activités de publicité.

Dans le domaine de la recherche sur l’opinion publique, TPSGC a continué à déployer des efforts pour améliorer la qualité des recherches. En plus des travaux précédents que nous avons effectués sur la qualité des sondages téléphoniques, nous avons constitué un groupe consultatif qui aidera à élaborer des normes et des points de référence pour la recherche en ligne. Le groupe a formulé des recommandations concernant de nouvelles normes relatives aux sondages en ligne pour les sondages du gouvernement du Canada. Ces normes seront intégrées aux outils de passation de marchés renouvelés prévus pour 2008-2009.

Nous avons également continué à renforcer la capacité du gouvernement à gérer efficacement la publicité et la recherche sur l’opinion publique. Nous avons organisé 16 séances d’information sur la recherche sur l’opinion publique, et 38 sur la publicité et les partenariats. Ces séances avaient pour objectif d’informer les ministères au sujet des changements apportés aux processus de gestion du gouvernement, au sujet également des nouvelles tendances et des saines pratiques en matière de publicité et de recherche sur l’opinion publique.

En 2007, la vérificatrice générale a préparé un rapport de situation sur la gestion de la publicité et de la recherche sur l’opinion publique. Elle a conclu que « [l]e gouvernement [avait] réalisé des progrès satisfaisants au chapitre du contrôle des dépenses publiques pour les activités de publicité et de recherche sur l’opinion publique ». 

Le programme de suivi électronique des médias (SEM) a fourni à 82 ministères clients un accès à guichet unique à 49 sources de médias électroniques. De ces clients, 94 % se sont dits satisfaits des sources de médias fournies par le programme de SEM.

Enfin, lorsque le Secrétariat du Conseil du Trésor a réalisé son examen de la Politique de communication, nous lui avons fourni des commentaires afin que cet examen soit à l’image et au diapason des tendances démographiques, sociales et technologiques en constante évolution du Canada. Ainsi, nous avons proposé des modifications à la Politique, qui encouragent l’utilisation de médias ethniques et non traditionnels en publicité.

Leçons apprises et possibilités

La transparence et la responsabilité en matière de gestion de la publicité et de la recherche sur l’opinion publique demeurent des priorités clés du gouvernement. D’autres travaux seront entrepris pour améliorer nos systèmes d’information électronique afin de fournir des rapports plus opportuns et exhaustifs sur les activités et les dépenses liées à la publicité et à la recherche sur l’opinion publique.

Pour répondre aux divers besoins d’information de la population canadienne d’une manière qui soit rentable, les ministères doivent rester à l’affût des techniques de communications en constante évolution, de la méthodologie de pointe dans le domaine de la recherche sur l’opinion publique, des données démographiques sur les destinataires et des tendances sociales. TPSGC augmentera le nombre de séances d’information, d’outils et de pratiques qu’il propose afin de permettre aux institutions fédérales d’utiliser de façon optimale ces nouveaux développements dans la gestion et la mise en œuvre de leurs activités de publicité et de recherche sur l’opinion publique.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	17,5	22,1	21,5
Moins : Recettes disponibles	-	-	-
Dépenses nettes (Remarque 1)	17,5	22,1	21,5
Intendance de l'information du gouvernement – Équivalents temps plein (ETP)	61	61	79
Remarque 1 : La Direction générale des conseils, de l'information et des services partagés (DGCISP) est notamment responsable des activités de programme Services d’information du gouvernement et Intendance de l’information du gouvernement ainsi que Services d’intégration des affaires et Services de conseils. À la fin de l’année, la DGCISP avait pratiquement atteint le seuil critique (écart total de 2,5 %). L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable au défaut d’ajustement des transferts de pouvoirs entre les activités de programme Services d’information du gouvernement et Services d’intégration des affaires. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Saine gestion financière interne, transparence et responsabilisation en ce qui a trait aux services d’information du gouvernement fournis du point de vue de l’ensemble du gouvernement.	Pourcentage de fonctionnaires interrogés qui ont indiqué être au courant de la fonction centrale et des politiques et des procédures relatives à la communication de l’information du gouvernement.	Au total, 94 % des ministères clients étaient satisfaits du choix des sources de médias offerts par le programme de SEM (sondage des utilisateurs du SEM de 2007). Des clients interrogés, 96 % se sont dits très à l’aise ou plutôt à l’aise avec la direction de la publicité ainsi qu’avec les politiques et les procédures du gouvernement qui s’appliquent à la publicité gouvernementale (sondage de 2008 sur la satisfaction de la clientèle quant à la publicité). Le sondage sur la satisfaction de la clientèle quant à la recherche sur l’opinion publique révèle que 95 % des clients (une augmentation par rapport au 91 % de 2005-2006) étaient très à l’aise ou plutôt à l’aise avec les politiques et les procédures du gouvernement qui s’appliquent à la recherche sur l’opinion publique.
	Publication en temps opportun des rapports annuels sur la publicité et la recherche sur l’opinion publique.	Le Rapport annuel sur les activités de publicité de 2006-2007 a été élaboré et sera publié au début de 2008-2009. Le Rapport annuel de recherche sur l’opinion publique de 2006-2007, qui a été publié au cours du troisième trimestre de 2007-2008, est conforme aux calendriers des trois dernières années. Pour consulter le Rapport, cliquez sur : http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/por/text/index-f.html.
	Nombre d’initiatives de recherche découlant des services de conseils sur la recherche sur l’opinion publique (ROP) offerts aux ministères.	On a revu, coordonné et enregistré 447 projets de ROP pour les ministères et organismes.
	Nombre d’approbations de placements média découlant des services de conseils sur la Coordination de la publicité offerts aux ministères.	On a délivré 622 numéros PUB à des ministères et organismes à la suite de l’examen de la conformité des plans médias au titre des politiques et des lois pertinentes.

8. INTÉGRATION DES AFFAIRES - GESTION DU RENDEMENT

Description du programme

Établir les attentes en matière de services à la clientèle et surveiller le rendement global de TPSGC quant aux services. Pour ce faire, il faudra mesurer efficacement la satisfaction des clients et participer au processus de réflexion pour les initiatives des directions générales et des organismes de service spéciaux portant sur l’amélioration des processus de niveau stratégique.

Résultats escomptés

Une organisation qui : a un cadre judicieux axé sur les résultats mettant à contribution le Cadre de responsabilisation de gestion; agit dans l’intérêt supérieur du Ministère, de ses directions générales de programme, des ministères homologues et de la population canadienne; a un cadre et des processus intégrés d’assurance de la qualité; veille à ce que tous les services offerts à la population canadienne soient économiques et opportuns.

Résultats réels

Conformément à cette activité de programme, nous avons mené plusieurs sondages sur la satisfaction de la clientèle dans le cadre de nos processus généraux d’assurance de la qualité pour veiller à ce que nos clients bénéficient d’un service de qualité dans tous nos secteurs d’activité, et à ce que les meilleurs résultats possibles soient obtenus. Nous avons également modifié notre cadre de mesure du rendement. En effet, nous avons élaboré de nouveaux indicateurs de rendement de manière plus stratégique afin de savoir plus précisément dans quelle mesure nos résultats correspondent aux points de référence établis. Tous ces progrès ont été réalisés conformément au cadre relatif à l’AAP (qui sera mise en œuvre en 2009-2010), laquelle a été simplifiée de façon à nous permettre de mieux gérer un ministère aussi complexe que TPSGC et de présenter plus clairement nos résultats au Parlement et à la population canadienne.

Leçons apprises et possibilités

Les résultats des sondages sur la satisfaction de la clientèle menés au cours de la dernière année nous indiquent que, bien que le degré de satisfaction globale quant à nos services soit acceptable, d’autres améliorations pourraient être apportées. Nous poursuivons l’élaboration d’indicateurs de rendement, ce qui resserre nos normes de mesure du rendement et d’établissement de rapports.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	34,4	45,6	45,6
Moins : Recettes disponibles	30,0	38,6	38,6
Dépenses nettes (Remarque 1)	4,4	7,0	7,0
Intégration des affaires – gestion du rendement – Équivalents temps plein (ETP)	497	478	536
Remarque 1 : Les chiffres de l’activité de programme Intégration des affaires – gestion du rendement tiennent compte des recouvrements à l’interne qui ne peuvent être imputés à d’autres activités de programme. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Une organisation qui : a un cadre judicieux axé sur les résultats mettant à contribution le Cadre de responsabilisation de gestion; agit dans l’intérêt supérieur du Ministère, de ses directions générales de programme, des ministères homologues et de la population canadienne; a un cadre et des processus intégrés d’assurance de la qualité; veille à ce que tous les services offerts à la population canadienne soient économiques et opportuns.	La responsabilité des relations avec la clientèle a été transférée à d’autres secteurs de prestation de services.	En 2007-2008, des sondages trimestriels sur la satisfaction de la clientèle ont été menés dans quatre secteurs d’activité. Pour chacun de ces secteurs, l’objectif a été atteint ou dépassé : sondage sur la satisfaction de la clientèle quant à la rémunération : objectif de 85 %, résultat de 85 %; sondage sur la satisfaction de la clientèle quant aux appels de service - immeubles visés par les autres formes de prestation de services : objectif de 85 %, résultat de 87,8 %; sondage sur la satisfaction de la clientèle quant aux services de traduction : objectif de 84 %, résultat de 84 %; sondage sur la satisfaction de la clientèle quant aux Services de conseils du gouvernement : objectif de 75 %, résultat de 92 %.

9. INTENDANCE DE LA TRADUCTION

Description du programme

Exécuter des activités liées à la gestion de programmes, à l’établissement de stratégies, à la gouvernance, au contrôle et au soutien, ainsi que des activités nécessaires pour :

• assurer la sécurité de la prestation des services linguistiques au Parlement, aux tribunaux et au gouvernement fédéral;
• favoriser le développement et la croissance de l’industrie langagière du Canada;
• assurer l’élaboration et la diffusion des normes liées à la traduction, à la terminologie et à l’infolangagerie au Canada;
• assumer le rôle d’expert fonctionnel dans les domaines de la traduction, de la terminologie, de l’interprétation, de la linguistique et de l’infolangagerie pour les autres ministères et organismes.

Résultats escomptés

Capacité de gérer et d’exercer efficacement les fonctions de traduction et de terminologie et d’assurer la représentation et le leadership du Canada aux niveaux national et international.

Résultats réels

En 2007-2008, nous avons encouragé une saine intendance en favorisant la croissance de l’industrie langagière au Canada. Nous avons collaboré avec des associations professionnelles et l’industrie afin d’établir la première norme de l’industrie canadienne de la traduction, qui a été adoptée par l’Association de l’industrie de la langue (AILIA). Nous avons contribué à l’organisation d’un colloque international de terminologie tenu à Gatineau en mai 2007, auquel ont participé 275 personnes représentant 23 pays. De concert avec divers partenaires, nous encourageons également de jeunes Canadiennes et Canadiens, notamment ceux qui font partie des minorités de langue officielle et des communautés culturelles, à entreprendre une carrière dans l’industrie langagière et à veiller au perfectionnement professionnel des traducteurs.

Nous avons également entamé l’élaboration d’une stratégie de promotion sur trois ans visant à élargir le répertoire des étudiants et des diplômés du domaine langagier au Canada. Pour favoriser davantage la dualité linguistique canadienne, nous avons fait la promotion active des professions langagières, en tant que choix de carrière, auprès des étudiants des niveaux secondaire et collégial, dans les provinces dont les universités offrent des programmes d’études liés à ce domaine.

Enfin, nous avons représenté le Canada aux grands forums langagiers nationaux et internationaux ainsi qu’au sein des comités et des réseaux de normalisation, comme l’Organisation internationale de normalisation. La réussite de notre travail a fait du Ministère un coordonnateur efficace de services de traduction et d’interprétation au Canada et à l’étranger.

Leçons apprises et possibilités

Bien que nous reconnaissions que la collaboration soit essentielle à l’atteinte des résultats optimaux, l’harmonisation des stratégies des différents partenaires en vue de parvenir à des objectifs communs s’est avérée plus longue et plus difficile que ce qui était prévu. À l’avenir, TPSGC s’efforcera donc d’améliorer les délais d’exécution et d’adopter des approches plus axées sur les résultats, ce qui devrait permettre de trouver des solutions et de prendre des décisions plus rapidement.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	2,4	2,4	2,4
Moins : Recettes disponibles	-	-	-
Dépenses nettes (Remarque 1)	2,4	2,4	2,4
Intendance de la traduction – Équivalents temps plein (ETP)	-	-	-
Remarque 1 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Capacité de gérer et d’exercer efficacement les fonctions de traduction et de terminologie et d’assurer la représentation et le leadership du Canada aux niveaux national et international.	Nombre d’activités de sensibilisation qui améliorent le rôle de chef de file dans l’industrie et auprès des associations professionnelles et des universités.	Des personnes sont devenues membres en titre de plusieurs comités formés d’intervenants de l’industrie langagière.
	Nombre d’étudiants dans les programmes de formation et de perfectionnement (partenariat avec les universités, travail COOP, Programme fédéral d’expérience de travail étudiant).	Au total, 152 étudiants ont participé aux programmes de formation et de perfectionnement, soit 32 étudiants de plus que les 120 auxquels on s’attendait.
	Nombre de comités d’uniformisation de la terminologie aux niveaux national et fédéral et de forums internationaux auxquels le Bureau participe.	TPSGC a participé à 32 forums internationaux et comités de normalisation nationaux et internationaux, soit 11 forums et comités de plus que les 21 qui étaient prévus.

10. INTENDANCE DE L’ÉCOLOGISATION DES OPÉRATIONS GOUVERNEMENTALES

Description du programme

Assurer, à l’échelle du gouvernement, un leadership et une expertise en matière d’écologisation des opérations gouvernementales.

Résultats escomptés

Encadrement et conseils offerts aux autres ministères et organismes fédéraux dans leurs activités d’écologisation des opérations gouvernementales.

Accroissement de la capacité du gouvernement à réduire l’incidence de ses opérations sur l’environnement, et amélioration du rendement global dans les secteurs prioritaires.

Excellence dans l’élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie de développement durable (SDD) de TPSGC.

Résultats réels

Afin de favoriser davantage l’atteinte de notre résultat stratégique qui consiste en une saine intendance, nous avons restructuré et repositionné le Bureau de l’écologisation des opérations gouvernementales (BEOG) au sein du Ministère. Ainsi, nous avons pu renforcer le leadership en ce qui a trait à l’écologisation des opérations dans l’ensemble du gouvernement. L’élaboration du cadre stratégique d’écologisation des opérations gouvernementales nous a donc permis d’améliorer notre capacité à collaborer avec des intervenants internes et externes aux fins de l’écologisation de quatre sections des opérations gouvernementales, soit Terrains, Immeubles, Affaires et Déplacements.

Les progrès réalisés dans le domaine des immeubles témoignent de notre engagement consistant à préciser la performance environnementale des activités du gouvernement fédéral. En 2007-2008, nous avons entrepris l’élaboration de la Politique sur les bâtiments durables de TPSGC, et notre groupe des services de l’immobilier a aidé le Conseil du bâtiment durable du Canada (CBDCa) à créer un nouveau système de cotation pour évaluer toutes les étapes du cycle de vie d’un immeuble. Le CBDCa utilisera des données relatives à certains de nos immeubles ayant obtenu la meilleure cote, dont ceux qui ont été récemment construits ou rénovés selon le système de cotation environnementale LEED®. Grâce à nos efforts, 27 projets liés aux immeubles du gouvernement fédéral sont réalisés conformément au système de cotation LEED® et sont inscrits auprès du CBDCa.

Dans le secteur de l’approvisionnement, nous avons déterminé que des plans d’achats écologiques sont en vigueur dans 31 catégories de biens et de services, ce qui représente 2,3 milliards de dollars de dépenses gouvernementales. Par ailleurs, 18 autres catégories de biens et de services, dans lesquelles les dépenses du gouvernement et les avantages sur le plan de l’environnement sont les plus importants, englobent des offres à commandes intégrant des critères de performance environnementale. Les contribuables canadiens sont ainsi en mesure de constater notre engagement visant à multiplier les achats écologiques à l’échelle gouvernementale tout en maintenant des critères de rendement de haut niveau.

Nous avons mis en œuvre la Politique d’achats écologiques, en partenariat avec Environnement Canada et Ressources naturelles Canada, afin de faire progresser l’aspect opérationnel du cadre stratégique. Cette politique porte sur les facteurs liés à la durabilité devant être pris en compte dans le cadre des processus d’approvisionnement, et sur l’élaboration d’une formation obligatoire sur le Web destinée aux fonctionnaires fédéraux responsables de l’approvisionnement. De nombreux ministères et organismes ont contribué à l’élaboration de stratégies ayant trait à l’élimination des déchets électroniques produits par le gouvernement fédéral.

Les efforts que nous avons déployés quant à la gestion du parc automobile du gouvernement ont également profité aux Canadiens. En 2006-2007, l’exercice le plus récent pour lequel des estimations sont disponibles, 16 % des véhicules qu’a achetés le gouvernement fédéral, soit 739 véhicules, pouvaient fonctionner au moyen de la technologie hybride essence-électricité ou de carburants de remplacement.

Leçons apprises et possibilités

Nous avons appris que les responsabilités doivent être clairement établies pour que le leadership soit exercé de manière efficace quant à l’écologisation des opérations gouvernementales. De plus, la surveillance du rendement et la production de rapports sur celui-ci sont essentielles à une saine gestion.

(en millions de dollars)

Dépenses nettes 2007-2008	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
Crédits de fonctionnement et législatifs
Dépenses brutes	10,5	5,0	4,8
Moins: Recettes disponibles	4,8	2,0	2,0
Dépenses nettes (Remarque 1)	5,7	3,0	2,7
Intendance de l'écologisation des opérations gouvernementales - Équivalents temps plein (ETP)	3	21	27
Remarque 1 : L’écart entre les autorisations et les dépenses réelles découle principalement de la réattribution de la Gestion ministérielle. Remarque 2 : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Stratégie de mesure du rendement

Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	Résultats réels
Encadrement et conseils offerts aux autres ministères et organismes fédéraux dans leurs activités d’écologisation des opérations gouvernementales.	Pourcentage d’indicateurs de leadership pour lesquels on a atteint les objectifs, notamment : la gouvernance et l’orientation, la capacité, le cadre de gestion et les outils d’exécution.	Les objectifs ont été atteints quant à 72 % des indicateurs de leadership. En 2007-2008, TPSGC a collaboré de manière fructueuse avec des collègues du gouvernement fédéral afin de faire preuve de leadership pour soutenir les priorités en matière d’écologisation des opérations gouvernementales (EOG). Voici des exemples de cette collaboration : élaboration d’un cadre d’EOG; soutien de la mise en œuvre de la Politique d’achats écologiques; amélioration de la stratégie relative aux déchets électroniques. De concert avec des partenaires fédéraux, TPSGC a entrepris un processus visant à préciser les rôles et les responsabilités ainsi qu’à renouveler son mandat d’EOG. Ce processus sera achevé durant le prochain exercice.
Accroissement de la capacité du gouvernement à réduire l’incidence de ses opérations sur l’environnement, et amélioration du rendement global dans les secteurs prioritaires.	Capacité de mesurer, d’assurer le suivi et de rendre compte de l’amélioration de la performance environnementale pour l’ensemble du gouvernement dans les trois secteurs prioritaires, comme il est décrit dans le Cadre de gestion du rendement.	En janvier 2008, TPSGC a entamé des discussions concernant une stratégie de mesure du rendement et d’établissement de rapports sur celui-ci à l’échelle gouvernementale. En 2008-2009, les activités de recherche et de développement se poursuivront, en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, Environnement Canada, Ressources naturelles Canada et d’autres ministères fédéraux.
Excellence dans l’élaboration et la mise en œuvre de la SDD de TPSGC	Amélioration du rendement, comme il est indiqué dans le rapport sur le rendement de la mise en œuvre de la SDD.	La surveillance du cycle final de la SDD et l’élaboration du rapport sur celui-ci ont été achevées en ce qui concerne la période allant de 2004 à 2006, et elles ont été entreprises relativement à la période allant de 2007 à 2009.

¹ Au départ, neuf immeubles avaient été vendus, mais la vente de deux immeubles situés à Vancouver a été annulée le 28 septembre 2007 lorsque la bande indienne de Musqueam a obtenu une injonction interlocutoire avec révision judiciaire.

² Les composantes de TPSGC comprennent la Gazette du Canada, Éditions et Programme des services de dépôt et le Programme des expositions du gouvernement du Canada. Les autres composantes de la plate-forme de communication sont 1-800-O-Canada, www.canada.gc.ca, Publiservice, et Passerelles et Regroupements, qui ont été transférées à Service Canada (RHDSC) en 2005.

³ L’énoncé des résultats escomptés pour l’activité de programme Intégration des affaires ne porte pas explicitement sur le Programme de la sécurité industrielle ou d’Intégration de services partagés. Nous avons donc créé de nouveaux résultats attendus pour ces deux programmes.