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ARCHIVÉ - Évaluation sommative du Projet pilote sur les crédits permanents pour la gestion des immobilisations

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valuation sommative du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations



Table des matires



Remerciements

Goss Gilroy inc. tient remercier toutes les personnes qui ont contribu la prsente valuation – celles qui ont particip aux entrevues et celles qui ont rpondu aux questionnaires, de mme que les membres du Comit consultatif de l'valuation du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations, pour leur prcieuse contribution et leur grand soutien. Goss Gilroy inc. aimerait galement reconnatre le rle du Bureau de la vrification interne et de l'valuation du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada qui a collabor la prparation du rapport.

Acronymes et abrviations

Acronymes et abrviations Description
AAC Agriculture et Agroalimentaire Canada
ABS Affectation but spcial
ARC Agence du revenu du Canada
BVG Bureau du vrificateur gnral du Canada
CP Crdits permanents
CRG Cadre de responsabilisation de gestion
DPBIM Division de la politique des biens immobiliers et du matriel
EI Examen des immobilisations
GCC Garde ctire canadienne
GRC Gendarmerie royale du Canada
MAECI Affaires trangres et Commerce international Canada
MJANR Mise jour annuelle des niveaux de rfrence
MPO Pches et Ocans Canada
PON Procdures oprationnelles normalises
RMR Rapport ministriel sur le rendement
Secrtariat Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada
TPSGC Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Sommaire

Objectifs et gouvernance de l'valuation

L'valuation du Projet pilote sur les crdits permanents (CP) pour la gestion des immobilisations a t entreprise en tant qu'engagement du Conseil du Trsor dans le cadre du Plan d'valuation quinquennal du Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada (le Secrtariat). Elle a t mene en 2009‑2010, et ses objectifs consistaient  :

  • valuer la pertinenced'un report des crdits permanents sur deux ans 1
  • examiner l'ensemble de la mise en œuvre et de la conceptiondu projet pilote;
  • dterminer dans quelle mesure le projet pilote a atteint les rsultats immdiats et ralis des progrs l'gard de ses rsultats moyen terme (p. ex., succs);
  • documenter les pratiques exemplaireset les leons apprises, et trouver les solutions de rechangepossibles.

En se servant de multiples lments de preuve, on a examin 45 documents, men 33 entrevues auprs d'informateurs cls et analys toutes les donnes administratives connexes. En raison de l'insuffisance des ensembles de donnes administratives, l'valuation a t limite parce qu'elle se fondait sur des donnes qualitatives.

La structure de gouvernance de l'valuation tait compose d'un comit consultatif interministriel, du groupe de travail du projet pilote, du bureau de programme et du Bureau de la vrification interne et de l'valuation du Secrtariat. L'valuation a galement t guide par le Comit d'valuation ministriel, qui en a fait l'examen puis a recommand la secrtaire de l'approuver.

Contexte

L'Examen des immobilisations (EI) de 2004, dsign examen oprationnel du gouvernement, a t men par le Secrtariat dans le but d'identifier  les pratiques exemplaires, les domaines posant des problmes et les solutions  dans la gestion des immobilisations. On a atteint cet objectif en examinant les enjeux importants du cadre de gestion, comme la politique de gestion des immobilisations, l'information sur les immobilisations, leur financement et les donnes historiques sur les dpenses, le tout dans le contexte des pratiques exemplaires.

L'EI a permis de constater plusieurs problmes, dont le financement insuffisant pour assurer un entretien convenable des immobilisations, qui, de l'avis gnral, aurait fait prs de quintupler les cots. Ce manque de fonds avait men des mesures court terme au dtriment d'une grance long terme des immobilisations. L'EI a recommand de  fournir un financement permanent des immobilisations sur une priode de trois cinq ans, selon la qualit du plan d'immobilisations long terme et le rendement ministriel . Cette recommandation devait permettre aux ministres de  reporter des fonds non dpenss en immobilisations d'un exercice l'autre et donnera aux gestionnaires une base de financement plus stable pour la planification de leurs activits sans qu'ils aient craindre l'annulation de leurs ressources . Au cours de cette priode, un rapport du Bureau du vrificateur gnral du Canada (BVG) a galement recommand que les immobilisations soient gres selon la mthode de la comptabilit d'exercice.

Avant le lancement du Projet pilote sur les CP, il n'existait que deux autres mcanismes de report – le rchelonnement des fonds et le report de 5 % des crdits non utiliss. Le report de 5 % du budget des dpenses en capital permet aux ministres et organismes admissibles de reporter une partie de leur budget des dpenses en capital d'un exercice l'autre, soit jusqu' 5 % de leurs dpenses en capital concurrence de 75 millions de dollars. De sont ct, le rchelonnement des fonds n'est assorti d'aucune limite explicite, mais les demandes de rchelonnement doivent satisfaire des exigences d'admissibilit et certaines conditions. Toutefois, ni l'un ni l'autre de ces mcanismes ne permet de rpondre aux besoins de planification et de gestion long terme noncs dans l'EI.

Le Secrtariat a ragi aux recommandations de cet EI, en lanant un projet pilote auquel participaient quatre organisations fdrales : Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), Affaires trangres et Commerce international Canada (MAECI), Pches et Ocans Canada (MPO) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Les objectifs du projet pilote taient les suivants :

  • amliorer l'efficacit globale des dpenses en capital (notamment amliorer les dcisions de gestion et accrotre l'optimisation des ressources);
  • favoriser une approche d'investissement stratgique plus long terme correspondant la nature de l'immobilisation;
  • assurer l'aptitude donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit d'exercice.

Constatations et conclusions de l'valuation

Pertinence

Le Projet pilote sur les CP donne suite aux recommandations tant de l'EI que du BVG. Son objectif, qui consiste amliorer l'efficacit globale des dpenses en capital, est clairement compatible avec les priorits du gouvernement fdral visant produire des rsultats pour les Canadiens tout en maintenant la discipline financire.

L'valuation du projet pilote montre que les organisations participantes reconnaissent la ncessit d'un mcanisme comme les CP pour faciliter la gestion des programmes d'immobilisations du gouvernement fdral tout en tenant compte des incertitudes inhrentes leur gestion. Les organisations participantes aussi bien que les ministres et organismes non participants sont convaincus qu'aucun autre mcanisme de report ne leur offre une certitude et une opportunit plus avantageuse que les CP pour rendre possible une gestion de projets globale efficace.

Rendement

Le projet pilote a gnr une solide base de preuves qualitatives qui rvlent les progrs accomplis quant aux rsultats immdiats, dont une meilleure gestion des finances, des projets et des risques. En outre, l'valuation a permis de constater des progrs l'gard des rsultats moyen terme comme l'optimisation des ressources, l'amlioration des dcisions de gestion et l'affectation optimale des ressources dans les plans d'investissement.

L'ensemble des preuves, allant des avantages au niveau des projets une rigueur accrue dans la gouvernance et la gestion financire des immobilisations ministrielles, relie les dcisions plus judicieuses en matire d'immobilisations la conception du projet pilote. Ces amliorations taient en grande partie attribues la souplesse, l'opportunit et la prdictibilit rendues possibles par le mcanisme des crdits permanents du projet pilote, comme suit : 

  1. Opportunit. La plupart des informateurs cls ont eu une raction positive l'opportunit d'identifier les montants reporter. Le projet pilote a permis aux organisations participantes de dterminer ces montants aprs la fin de l'exercice, le 31 mars, contrairement aux mcanismes existants qui obligent les ministres et organismes prdire le montant de leurs crdits non utiliss jusqu' six mois l'avance.

  2. Prdictibilit. Comme les ministres et organismes dcident eux‑mmes de reporter des fonds, la disponibilit de ces fonds ne dpend pas de leur approbation par le Conseil du Trsor et de l'incertitude qui en rsulte. En offrant une solution de rechange au report des fonds non utiliss, le projet pilote a transform le contexte dcisionnel, permettant aux gestionnaires :
    • de planifier plus long terme;
    • d'appliquer une approche plus rigoureuse la gestion de projet;
    • de prendre de meilleures dcisions.
  3. Souplesse. La souplesse tait considre comme un avantage crucial pour dterminer le montant des fonds reporter et rajuster les calendriers de projets et les activits en fonction des circonstances. L'valuation a permis de constater que les organisations participantes qui disposaient de la plus grande souplesse l'gard des CP taient aussi celles qui russissaient le mieux rduire au minimum le montant net de leurs crdits non utiliss

Bien que les rsultats n'aient pas t quantifis, l'valuation a permis de constater que les organisations participantes s'taient comportes d'une faon qu'on jugerait normalement rentable. Par exemple, elles ont russi :

  • s'assurer que les fonds taient disponibles pour la saison de construction optimale;
  • cibler certaines priodes de l'anne pour rduire au minimum les cots consacrs aux cycles de construction, ainsi qu' la disponibilit des matriaux et des entrepreneurs;
  • mettre l'accent sur les chances du projet plutt que sur celles des rapports organisationnels;
  • respecter l'envergure originale du projet sans nuire d'autres oprations ou d'autres projets;
  • reporter les dates de lancement des projets pour s'assurer d'avoir une capacit interne suffisante.

Options

On a propos les quatre options suivantes pour discussion en tant que suivi de l'valuation :

  1. prolonger temporairement le projet pilote;
  2. accorder des CP aux ministres et organismes admissibles;
  3. supprimer le mcanisme des CP, amliorer les mcanismes existants et les offrir aux ministres et organismes admissibles;
  4. gnraliser le mcanisme des CP pour l'offrir tous les ministres et organismes gardiens.

Puisque l'valuation a confirm le succs du projet pilote, l'option de la suppression du mcanisme des CP sans envisager de solution de rechange n'a pas t retenue.

Recommandations

  1. Puisque les opinions taient partages au Secrtariat sur les CP, il serait avantageux que le Secrtariat tablisse une position sur le projet pilote des CP compte tenu des rsultats de l'valuation et en relation avec les autres mcanismes. Ce processus faciliterait la discussion et rendrait possible une dcision sur les options proposes. La discussion porterait sur les questions fondamentales suivantes :
    • Dans quelle mesure les mcanismes de report de 5 % des crdits non utiliss et de rchelonnement des fonds peuvent‑ils tre modifis pour qu'on puisse y intgrer la souplesse, l'opportunit et la prdictibilit qui ont rendu possible l'amlioration du processus dcisionnel quand on s'est servi des CP? Quels sont les avantages et les risques de cette approche?
    • L'amlioration des mcanismes existants permettrait‑elle quand mme d'amliorer le processus dcisionnel, la gestion des finances et celle des projets?
    • De quels critres devrait‑on se servir pour dterminer l'admissibilit d'un ministre ou d'un organisme se prvaloir d'un nouveau mcanisme ou d'amliorations d'un mcanisme existant?

    Il est recommand que le Secrtariat examine les mcanismes existants pour dterminer s'ils peuvent tre modifis de faon y intgrer la souplesse, l'opportunit et la prdictibilit qui ont amlior le processus dcisionnel dans le cadre du Projet pilote sur les CP. Selon les rsultats de l'valuation et de l'examen, le Secrtariat dterminerait alors laquelle des options (2, 3 ou 4) serait mise en œuvre.

    Si le Projet pilote sur les CP se poursuit ou si l'on amliore un autre mcanisme existant (options 1 4), les recommandations suivantes s'appliquent :

  2. Il est recommand qu'une stratgie de mesure du rendement soit mise en place, avec des exigences de rapport claires pour les ministres et organismes participants.

  3. Des critres clairs de slection des ministres et organismes ainsi que de conception des projets pour les CP devraient tre labors et communiqus. Ces critres devraient tre lis au plan d'investissement du ministre ou de l'organisme intress.

  4. Les rles et les responsabilits du Secrtariat, du ministre des Finances Canada et des ministres et organismes, tant entre eux qu'au sein de leur propre organisation, devraient tre clairement dfinis, formuls et communiqus.

  5. Les procdures oprationnelles normalises (PON) applicables au fonctionnement du mcanisme, aux rgles et aux restrictions de mme qu'aux exigences de rapport devraient tre labores, formules et communiques.

  6. On devrait rvaluer l'admissibilit des ministres et organismes chaque fois qu'ils soumettraient un plan d'investissement rvis. Leur capacit et rendement antrieur (p. ex., aptitude mener bien les projets noncs dans leur plan d'investissement, fonds non utiliss nets et bruts, cotes du CRG, rsultats de vrifications et rsultats en fonction des indicateurs de la stratgie de mesure du rendement) devraient tre soigneusement examins cette fin.


1.0 Introduction

Ce rapport prsente les rsultats de l'valuation du Projet pilote sur les crdits permanents (CP) pour la gestion des immobilisations ralis en 2009-2010.

Le Projet pilote sur les CP a t lanc en 2005 dans le cadre de la rponse aux recommandations de deux rapports, le premier tant celui de l'Examen des immobilisations (EI) de 2004 men dans le contexte des Examens des dpenses gouvernementales en dcembre 2003 et le second, un rapport de 2004 du BVG qui recommandait fortement l'introduction de crdits fonds sur la comptabilit d'exercice pour financer les dpenses de l'administration fdrale. Le projet pilote avait pour but d'tudier les rpercussions potentielles d'une ventuelle application pangouvernementale d'un mcanisme de report des CP sur deux ans.

L'valuation a t supervise par le charg de projet de la Division de la politique des biens immobiliers et du matriel (DPBIM) du Secrtariat, le groupe de travail du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations et le Bureau de la vrification interne et de l'valuation du Secrtariat. L'valuation devait tre ralise conformment la prsentation au Conseil du Trsor de 2006.

1.1 Contexte

1.1.1 Aperu

Les immobilisations soutiennent la majorit des programmes gouvernementaux en fournissant les btiments, les terrains, le matriel et l'outillage ncessaires. Au fil des annes, on a constat des problmes relatifs la gestion des immobilisations au gouvernement fdral. Des investissements insuffisants au titre des immobilisations ont entran une dtrioration (ou si l'on prfre un vieillissement) de l'infrastructure. On a entrepris un EI portant sur les dpenses et les processus administratifs afin de dterminer les possibilits d'en amliorer la gestion, la gouvernance et l'efficacit. Le rapport final de l'EI, qui a t publi en 2004, a rvl ce qui suit :

Mme si les actifs sont gnralement bien grs au niveau local, l'lment le plus onreux dans ce domaine demeure l'entretien diffr. Des sources fiables estiment que le report de l'entretien peut coter jusqu' cinq fois plus que l'entretien effectu de faon ponctuelle…On a ralis des conomies au chapitre des rparations et des cots de fonctionnement.

Faisant suite logiquement cette constatation, le rapport a recommand au gouvernement fdral de  fournir un financement permanent des immobilisations sur une priode de trois cinq ans, selon la qualit du plan d'investissement long terme et le rendement ministriel . Le concept de  report des fonds non utiliss  s'entend du report des fonds non utiliss la fin de l'exercice. Aux termes des processus actuels, la fin de l'exercice, le ministre ou l'organisme ne dispose plus des fonds non utiliss qui lui restent. Ces fonds sont plutt remis au Trsor et affects aux priorits gouvernementales (p. ex., pour rembourser la dette nationale) ou raffects d'autres secteurs de programme. Un  crdit permanent  s'entend d'une partie d'un budget d'un ministre ou d'un organisme qui, si elle n'est pas utilise la fin de l'exercice, peut tre reporte l'exercice suivant.

De plus, toujours en 2004, le BVG recommandait fortement dans un rapport l'introduction de crdits fonds sur la comptabilit d'exercice pour financer les dpenses du gouvernement fdral. Dans ce contexte, l'utilisation des CP pour les immobilisations peut tre considre comme s'inscrivant dans le cadre d'une ventuelle approche plus gnrale d'optimisation de la gestion des immobilisations au gouvernement fdral.

1.1.2 Description du projet pilote

Pour donner suite ces recommandations, on a lanc en 2005 le Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations. Le projet pilote avait pour but d'tudier les rpercussions potentielles d'une ventuelle application pangouvernementale d'un mcanisme de report. Les trois principaux objectifs du projet pilote taient :

  • amliorer l'efficacit globale des dpenses en capital (notamment amliorer les dcisions de gestion et accrotre l'optimisation des ressources);
  • favoriser une approche d'investissement stratgique plus long terme correspondant la nature de l'immobilisation;
  • assurer l'aptitude donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit d'exercice.

Le projet pilote tait conu afin de simuler des crdits permanents pour dpenses en capital reportables sur deux ans, ce qui signifiait qu'il permettrait d'ajouter une partie des fonds non utiliss au titre des immobilisations au budget du ministre pour l'exercice suivant. Les organisations participant au projet pilote taient Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), Affaires trangres et Commerce international Canada (MAECI), Pches et Ocans Canada (MPO)2 et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). On a offert ces organisations la possibilit de reporter la totalit de leurs crdits pour dpenses en capital non utiliss de l'exercice en cours l'exercice suivant.

Tous les montants reports devaient tre utiliss seulement pour des dpenses en capital, sauf dans le cas du MAECI. Les restrictions applicables ce ministre taient encore plus strictes, car les montants qu'il pouvait reporter devaient s'appliquer seulement aux dpenses engages pour les biens immobiliers (mais cette restriction a t leve pour l'exercice 2008-2009 pour inclure tout le capital). De plus, dans le cadre du projet pilote, le MAECI ne pouvait reporter plus de 5 % de ses crdits pour dpenses en capital (seulement au titre des fonds prvus pour les biens immobiliers pour les trois premiers exercices du projet pilote, puis tous les fonds prvus pour les dpenses en capital, l'exception des fonds affects la scurit des missions, depuis 2008‑2009).

Les organisations participantes ont t choisies en fonction des critres suivants :

  • elles devaient avoir men bien le plan d'investissement long terme approuv par le Secrtariat;
  • elles devaient jouir d'une rputation de saine gestion financire;
  • le Secrtariat devait en appuyer la participation au projet pilote.

Les montants pouvant tre reports dans le cadre du projet pilote ont t prciss dans les protocoles d'entente que le Secrtariat a conclus avec les organisations participantes (voir la figure 1.1).

Figure 1.1 : Montants admissibles au report
Les organisations AAC MAECI MPO GRC
Montant admissible au report 30 millions de dollars 78 millions de dollars 141,8 millions de dollars 20 millions de dollars
Notes   On a plafonn le montant 5 % des crdits pour dpenses en capital du Ministre.
Le report se limitait aux biens immobiliers.
compter de 2008‑2009, tous les fonds pour dpenses en capital, l'exception de la scurit dans les missions, sont admissibles au report dans le cadre du projet pilote.
Le MPO fait partie du projet pilote seulement depuis novembre 2007. Le Conseil du Trsor a permis la GRC d'ajouter 53 millions de dollars ses affectations but spcial (ABS) seulement pour l'exercice 2007-2008.
Source : Protocole d'entente conclu avec chacune des organisations participantes

Les crdits ne pourront plus tre reports aprs l'exercice 2009‑2010. Par consquent, le dernier exercice pour lequel des fonds peuvent tre inclus dans le budget supplmentaire des dpenses (A) est l'exercice 2010‑2011.

Affectations but spcial

Des ABSont t tablies pour les exercices allant de 2005‑2006 2009‑2010 pour chacune des organisations participantes ainsi que pour les montants prciss la figure 1.1. On a accord ces organisations l'autorisation de reporter le solde non utilis de ces ABS tablies pour la gestion des immobilisations au cours de l'exercice prcdent et majorer leurs ABS du montant report. Ce report a t effectu au moyen de l'inclusion de postes dans le budget supplmentaire des dpenses.

Exigences en matire de rapport

Les protocoles d'entente regroupaient les exigences en matire de rapport des organisations participantes en deux grandes catgories : celle des rsultats financiers et celle des rpercussions sur les dcisions de gestion.

Plus prcisment, on s'attendait ce que les organisations participantes fournissent des dtails sur les fonds reports par projet. De plus, elles devaient fournir de l'information descriptive quant aux rpercussions sur leurs dcisions en matire de gestion, en indiquant comment la capacit de reporter les fonds avait influ sur leurs investissements et/ou la planification de leurs activits (en donnant jusqu' cinq exemples prcis).

Les organisations participantes ont galement reu des lignes directrices sous forme d'un modle de rapport annuel qui leur a t prsent en juin 2009. Ce modle exigeait qu'elles produisent un rapport en fonction la fois de la comptabilit de caisse et de la comptabilit d'exercice et qu'elles y prsentent chacun des projets pour lesquels des fonds avaient t reports. Elles devaient aussi dcrire dans une partie narrative comment le projet pilote avait influ de faon plus gnrale sur la gestion de leurs immobilisations, en donnant aussi des exemples descriptifs des rpercussions du projet pilote sur des projets particuliers.

Rles et responsabilits

Les protocoles d'entente conclus avec les organisations participantes nonaient les rles et responsabilits du Secrtariat et des organisations quant la mise en œuvre du projet pilote.

Les responsabilits du Secrtariat taient les suivantes :

  • au nom des organisations participantes, demander l'autorisation pertinente au Conseil du Trsor en ce qui concerne les CP pour les dpenses en capital;
  • modifier les ABS afin de les mettre en œuvre, au besoin;
  • travailler de concert avec les organisations participantes afin de trouver les avantages et les solutions qui permettraient de surmonter les obstacles susceptibles de survenir au cours du projet pilote;
  • suivre de prs les fonds pour dpenses en capital admissibles au report dans les donnes fournies au Comit des comptes publics;
  • veiller ce que les fonds transfrs aux crdits pour dpenses en capital au cours de l'exercice ne puissent tre admissibles au report;
  • librer des fonds permanents pour les organisations participantes par l'entremise du budget supplmentaire des dpenses (A).

Les responsabilits des organisations participantes consistaient  :

  • solliciter l'appui du ministre pour participer au projet pilote;
  • dterminer quels taient les fonds admissibles au report;
  • s'assurer de conserver sparment les fonds admissibles au report pour la dure du projet pilote et de les raffecter aux dpenses en capital;
  • veiller prsenter les fonds reports par projet selon la comptabilit d'exercice et la comptabilit de caisse;
  • satisfaire aux exigences convenues en matire de rapport.

La DPBIM dirigeait le projet pilote au sein du Secrtariat. Le Secteur des programmes et le Secteur de la gestion des dpenses du Secrtariat se partageaient la responsabilit de soutenir la gestion du projet pilote.

1.1.3 Modle logique pour le projet pilote

Peu avant le lancement du Projet pilote sur les CP, un modle logique a t conu pour dcrire comment on s'attendait ce que les activits des CP mnent aux extrants et l'atteinte des rsultats souhaits court, moyen et long terme. Ce modle a servi de base l'laboration des questions d'valuation utilises pour dterminer le rendement du projet pilote.

Figure 1.2 : Modle logique pour le Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations

Figure 1.2 : Modle logique pour le Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations

Figure 1.2 - version textuelle

1.1.4 Autres mcanismes de transfert des fonds pour dpenses en capital

Pour bien comprendre le contexte du Projet pilote sur les CP, il est utile d'examiner les autres mcanismes dont disposaient dj les ministres et organismes pour grer leurs crdits pour dpenses en capital. Voici une description de deux de ces mcanismes et de certaines de leurs principales caractristiques.

Report de 5 % des dpenses en capital

Le report de 5 % des dpenses en capital permet aux ministres et organismes de reporter une partie de leur budget des dpenses en capital d'un exercice l'autre, soit jusqu' 5 % des dpenses en capital concurrence de 75 millions de dollars. L'autorisation de reporter ces 5 % remonte la circulaire CT 1987‑53 qui avait pour but d'offrir  aux ministres une plus grande marge de manœuvre en matire de gestion des fonds d'immobilisations en leur permettant d'en reporter certaines tranches l'anne financire suivante . Ce mcanisme s'applique aux ministres et organismes qui ont des crdits distincts pour leurs dpenses en capital dans le budget principal des dpenses, mais pas aux socits d'tat ni au ministre de la Dfense nationale.

L'information requise pour demander un tel report comprend des propositions qui doivent tre lies des plans, des objectifs et des rsultats en matire d'immobilisations spcifiques et qui doivent tre justifies en fonction des principes noncs dans la circulaire. Les ministres et organismes doivent clairement expliquer les circonstances entourant les fonds qu'ils prvoient reporter, montrer la ncessit de reporter ces montants et expliquer comment ils finiraient par les dpenser.

Au plus tard le 15 dcembre de chaque anne, les administrateurs gnraux doivent crire au secrtaire du Conseil du Trsor pour lui demander de crer des affectations bloques d'un montant gal celui du report dsir. Les montants approuvs sont alors bloqus dans l'exercice en cours, et les ministres et organismes viss sont autoriss les inscrire dans le budget supplmentaire des dpenses pour l'exercice suivant.

Rchelonnement de fonds du budget des dpenses en capital

Le mcanisme de rchelonnement de fonds du budget des dpenses en capital permet aux ministres, aux organismes et aux socits d'tat financs par des crdits vots de reporter des fonds de leur budget de dpenses en capital d'un exercice l'autre. la fin d'aot, le Secrtariat invite les organisations, par crit, lui soumettre une mise jour annuelle de leurs niveaux de rfrence (MJANR) et des demandes de rchelonnement de ces fonds. Bien qu'il n'existe pas de limite explicite des montants pouvant tre rchelonns, les demandes doivent satisfaire des exigences d'admissibilit et certaines autres conditions. Elles sont values par le Secrtariat et par le ministre des Finances Canada. Les dcisions sont habituellement prises en dcembre, et les montants approuvs pour le rchelonnement sont inscrits dans un budget supplmentaire des dpenses d'un exercice ultrieur et bloqus dans l'exercice en cours.

1.2 Objectifs

Cette valuation visait atteindre quatre grands objectifs (desquels dcoulent les quatre principaux secteurs d'intrt de l'valuation), savoir :

  • valuer la pertinence d'un report des crdits permanents sur deux ans ;
  • examiner l'ensemble de la mise en œuvre et de la conception du projet pilote;
  • dterminer dans quelle mesure le projet pilote a atteint les rsultats immdiats et ralis des progrs l'gard de ses rsultats moyen terme (p. ex, succs);
  • documenter les pratiques exemplaires et les leons apprises, et trouver les solutions de rechange possibles.

Comme le projet pilote a pris fin en 2009‑2010 (il s'agissait du dernier exercice partir duquel on pouvait reporter des crdits), l'valuation prvoit des options pour rpondre la question fondamentale de ce qui lui fera suite. On s'attend ce que l'valuation puisse servir de source d'information pour laborer un mcanisme futur qui facilite la gestion des programmes d'immobilisations du gouvernement fdral.

1.3 Secteurs d'intrt et questions de l'valuation

L'valuation a produit des constatations sur les questions relevant des quatre principaux secteurs d'intrt, notamment la pertinence; la mise en œuvre et la conception; le succs3 et les solutions de rechange; ainsi que les pratiques exemplaires et les leons apprises4

Pertinence

  • 1. Le recours aux crdits permanents est-il compatible avec les priorits du gouvernement fdral en matire de gestion des immobilisations?

  • 2. Faut-il poursuivre long terme l'initiative des crdits permanents pour la gestion des immobilisations?

Succs

  • 3. Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'amliorer la gestion financire des budgets d'immobilisations?

  • 4. Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'amliorer la gestion des projets d'immobilisations?

  • 5. Dans quelle mesure le projet pilote a‑t-il permis d'amliorer la gestion du risque dans le cadre de l'affectation des ressources du budget des dpenses en capital?

  • 6. Dans quelle mesure a-t-on ralis des progrs en vue d'atteindre des rsultats moyen terme?
    1. amlioration de la qualit des dcisions
    2. optimisation des ressources
    3. optimisation de l'affectation des ressources dans le plan d'investissement
  • 7. Comment l'atteinte de ces rsultats varie-t-elle selon l'organisation participante? Dans quelle mesure peut-on expliquer les carts en fonction des diffrences dans la faon utilise par chacune des organisations participantes pour mettre en œuvre le projet pilote (c.--d., part des crdits pour dpenses en capital dans les ABS, temps de participation au projet pilote)?

  • 8. Compte tenu de ce que l'on sait au sujet des progrs raliss quant aux rsultats court terme et moyen terme, quelle est la probabilit d'atteindre les rsultats long terme grce ce mcanisme?

  • 9. Le projet pilote a-t-il donn des rsultats inattendus (ngatifs ou positifs)?

Mise en œuvre et conception

  • 10. Dans quelle mesure les rles et les responsabilits quant au projet pilote ont‑ils t bien dfinis et formuls clairement?

  • 11. Dans quelle mesure les procdures et les pratiques oprationnelles normalises quant au projet pilote ont-elles t bien dfinies, documentes et comprises? Quels taient les secteurs particuliers qui ont caus des proccupations ou de la confusion?

  • 12. Quels ont t les principaux dfis relever pendant la mise en œuvre et la gestion du projet pilote?5

  • 13. De quelle faon pourrait-on amliorer le suivi et les rapports du projet pilote? Dans quelle mesure peut-on avoir actuellement accs des donnes pour valuer le succs du projet pilote dans son ensemble? Dans quelle mesure les organisations participantes ont-elles prsent des rapports fonds sur la comptabilit d'exercice?

Pratiques exemplaires, leons apprises et risques

  • 14. Quelles pratiques exemplaires a-t-on observ dans les organisations participantes?

  • 15. Quelles taient les principales leons apprises par rapport au projet pilote? Comment peut-on, de faon gnrale, les appliquer d'autres projets pilotes et une ventuelle continuation ou expansion du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations?

  • 16. Le concept des crdits permanents pose-t-il des risques draisonnables ou impossibles grer relativement au cadre financier?

Solutions de rechange

  • 17. Existe-t-il une solution de rechange (incluant les mcanismes actuels) qui permettrait aux ministres et organismes d'obtenir des rsultats semblables pour la gestion de leurs budgets des dpenses en capital?

1.4 Mthodologie

On a essentiellement eu recours trois sortes de preuves pour cette valuation : examen de documents, entrevues avec les informateurs cls et examen des donnes administratives.

1.4.1 Examen de documents

On a examin des documents en se servant d'un modle labor au cours de l'tape de la conception de l'valuation. Un total de 45 documents ont t examins, raison de 13 documents publics et de 19 documents dcisionnels, les 13 autres documents tant des documents de surveillance et des rapports.

1.4.2 Entrevues avec des informateurs cls

En tout, on a men 20 entrevues avec 33 personnes dans le cadre de l'valuation :

  • 7 entrevues avec 10 personnes reprsentant les organisations participantes;
  • 9 entrevues avec 15 personnes reprsentant le Secrtariat et le Bureau du contrleur gnral;
  • 1 entrevue avec 2 personnes reprsentant le ministre des Finances Canada;
  • 2 entrevues avec 3 personnes reprsentant des ministres non participants qui reportaient 100 % de leurs fonds non utiliss;
  • 1 entrevue avec 3 personnes reprsentant des ministres non participants qui reportaient 100 % de leurs fonds non utiliss.

Les entrevues taient semi‑structures et suivaient un guide adapt chaque groupe de rpondants (voir l'annexe A).

1.4.3 Examen des donnes administratives

L'examen des donnes administratives portait sur tous les renseignements financiers disponibles afin de pouvoir remplir le modle des donnes sur la gestion des dpenses (prsent par les organisations participantes l'annexe B) et il a t effectu en deux parties. Les renseignements financiers des organisations participantes pour les exercices 2005‑2006 2009‑2010 ont t tirs des Comptes publics du Canada, qui sont affichs sur le site Web de Bibliothque et Archives Canada. Les donnes financires figurant dans le modle ont ensuite t vrifies et compltes par les organisations participantes. Aprs avoir rempli le modle, on entendait analyser ces renseignements financiers (c.--d., les montants reports ou rchelonns, les fonds d'immobilisations non utiliss) afin de rpondre aux questions de l'valuation servant dterminer le succs du projet pilote.

Le second volet de l'examen des donnes administratives consistait recueillir des renseignements financiers sur les dpenses consacres aux projets d'immobilisations, ce qu'on a fait en se servant des Rapports ministriels sur le rendement (RMR) des exercices 2003‑2004 2008‑2009 pour toutes les organisations participantes. Ces donnes ont t recueillies pour plusieurs exercices prcdant le lancement du projet pilote afin de cerner les tendances en matire de report antrieures et postrieures sa ralisation. On a fait des rfrences croises entre les projets mentionns dans les rapports annuels sur les CP et les renseignements contenus dans les RMR afin qu'il soit possible de se concentrer sur les projets o l'on avait recours au mcanisme des CP. Cette analyse avait pour but de dterminer dans quelle mesure le projet pilote avait influ sur le processus dcisionnel relatif la gestion des immobilisations et s'il permettait aux organisations participantes de prendre d'autres dcisions dans la ralisation de leurs projets d'immobilisations qu'elles n'auraient pu prendre avant de participer au projet pilote.

1.5 Limites

L'tude comportait plusieurs limites qui influent sur l'interprtation des constatations :

  • Le manque d'uniformit de l'application du Projet pilote sur les CP dans les organisations participantes a rduit la possibilit pour les valuateurs d'tablir des comparaisons directes de son incidence sur les organisations participantes dans leur ensemble, bien qu'ils aient utilises des indications qualitatives pour cerner les tendances et les thmes cls.
  • De nombreux responsables du projet pilote n'taient plus disponibles au moment de l'valuation en raison du roulement dans des postes cls au Secrtariat. Les donnes sur les dfis recueillies aux premires tapes de la mise en œuvre du projet pilote ont t obtenues de sources indirectes.
  • Une partie de la documentation datant des premires annes du projet pilote tait tout simplement introuvable, voire inexistante, comme les rapports annuels des organisations participantes pour l'exercice 2005‑2006. Des donnes ont plutt t tires des rapports annuels subsquents et des RMR. En outre, comme les modles de rapport n'avaient pas t distribus aux organisations intresses avant 2009, les rapports annuels des exercices antrieurs taient moins dtaills et de moins bonne qualit.
  • Les renseignements financiers reus des organisations participantes n'taient souvent pas harmoniss avec les renseignements de mme nature figurant dans les Comptes publics du Canada. On a pris bonne note de ces diffrences, et les renseignements financiers utiliss ont t vrifis grce de multiples comparaisons.
  • Il n'tait pas possible d'obtenir d'information sur les rapports fonds sur la comptabilit d'exercice puisque les organisations participantes ne prsentaient pas leurs rapports sur cette base.

Lorsqu'on a conu l'valuation, on s'attendait ce que les donnes administratives contribuent aux constatations dcoulant de nombreuses questions d'valuation sur le succs du projet pilote. Toutefois, aprs un examen mticuleux des diverses sources, les valuateurs ont eu de la difficult tirer des conclusions valables des donnes financires. Les conclusions de l'valuation sont donc largement fondes sur les preuves qualitatives.

1.6 Structure du rapport

Les constatations et les conclusions sont prsentes la section 2.0. Pour faciliter la lecture du rapport, l'ordre des questions de l'valuation a t remani. La section 3.0 prsente les options pour aller de l'avant, la section 4.0 est un sommaire des conclusions, tandis que les recommandations sont regroupes la section 5.0.



2.0 Constatations et conclusions

2.1 Pertinence

2.1.1 Le recours aux crdits permanents est‑il compatible avec les priorits du gouvernement fdral en matire de gestion des immobilisations?


Conclusion : Le recours aux CP est compatible avec les priorits du gouvernement fdral en matire de gestion des immobilisations et de discipline financire.

Dans l'ensemble, le besoin de maximiser l'incidence des ressources disponibles sur les actifs et sur les investissements de mme que l'impratif de discipline financire ont influ sur les priorits du gouvernement fdral en matire de gestion des immobilisations. Le recours aux CP est compatible avec ces deux raisonnements.

Comme on l'a dj prcis, l'EI consistait  renforcer la gestion des biens au moyen de la dtermination de pratiques exemplaires, de domaines de problmes et de solutions . Une de ses principales constatations tait que l'affectation annuelle de crdits budgtaires empchait d'avoir une perspective long terme de la gestion des actifs.

L'EI a rvl plusieurs domaines o il existe des problmes qui contribuent vraisemblablement l'escalade du  dficit de l'infrastructure  du Canada. Une des principales causes de ce dficit est le financement insuffisant pour assurer  l'entretien adquat  des immobilisations. Diffrer cet entretien revient fondamentalement imposer une charge au gouvernement.

L'examen offrait les recommandations suivantes :

Fournir un financement permanent des immobilisations sur une priode de trois cinq ans, selon la qualit du plan d'immobilisations long terme et le rendement ministriel. Cette approche permettra aux ministres de reporter des fonds non dpenss en immobilisations d'un exercice l'autre et donnera aux gestionnaires une base de financement plus stable pour la planification de leurs activits sans qu'ils aient craindre l'annulation de leurs ressources.

La ncessit d'une discipline financire ainsi que de gestion responsable du cadre financier et des dpenses est un leitmotiv des discours du Trne et des discours du budget fdral qui se sont succd de 2005 2009. Par exemple, le ministre des Finances a dclar ce qui suit dans le discours du Trne de 2008 :

Au moment o le Canada traverse une priode d'incertitude conomique, il devient encore plus important de favoriser la saine gestion des finances publiques.

Les objectifs du Projet pilote sur les CP consistaient notamment amliorer la gestion des fonds pour les dpenses en capital, qui appuie la priorit du gouvernement de gestion responsable des dpenses.

Les critres applicables la participation au projet pilote taient fonds sur la fiche de rendement du ministre ou de l'organisme au titre de la gestion de ses fonds pour dpenses en capital et taient conformes aux tendances rcemment notes en ce qui a trait la dlgation des pouvoirs aux ministres et organismes en fonction du risque. Par exemple, la Politique sur la gestion de projets du Conseil du Trsor (approuve en juin 2007) tablissait un lien explicite entre la dlgation de pouvoirs accrus aux ministres et aux organismes qui faisaient preuve d'une plus grande capacit de gestion de leurs biens et services acquis. Cette politique renferme un ensemble de critres rigoureux permettant d'valuer la capacit des ministres et des organismes fdraux de grer des projets.

2.1.2 Faut-il poursuivre long terme l'initiative des crdits permanents pour la gestion des immobilisations?


Conclusion : Le projet pilote montre que les organisations participantes reconnaissent la ncessit d'un mcanisme comme les CP qui facilite la gestion des grands programmes d'immobilisations du gouvernement fdral.

Le besoin constant de CP est li aux rsultats escompts du modle logique du projet (figure 1.2), notamment une amlioration de la gestion d'ensemble des projets et du processus dcisionnel. Les rsultats des entrevues menes dans les organisations participantes le confirment, car elles tmoignent uniformment d'un besoin durable de CP6. Ces informateurs cls taient d'avis que le moment choisi pour dclarer un report des fonds non utiliss (p. ex., aprs la fin de l'exercice) tait opportun, tout comme la prdictibilit de l'accs annuel au mcanisme.

On en dduit que l'amlioration de la gestion des projets et du processus dcisionnel dcoule des conditions particulires – souplesse, prdictibilit et moment opportun de grer des fonds. Ces conditions contribuent aussi attnuer les risques rsultant de circonstances chappant au contrle des gestionnaires, comme les conditions mtorologiques, la disponibilit des fournisseurs ou les diffrences de cots saisonnires entre l'hiver et l't, qui peuvent retarder les projets et mener des dpenses imprvues et moins qu'optimales la fin de l'exercice (p. ex., dpenses non prioritaires et fonds non utiliss retourns au Trsor). Un informateur l'a bien dit :  C'est de la meilleure prise de dcisions long terme. Planifier pour l'anne suivante permet de se concentrer sur les investissements les plus importants plutt que de se laisser obnubiler par des problmes de trsorerie. 

Par contre, les informateurs cls du Secrtariat ont exprim plusieurs opinions diffrentes quant la permanence du besoin d'un mcanisme de CP qui allaient de favorables, prudents et critiques.

  • Favorables – On disait que ce mcanisme devrait tre offert aux ministres et organismes ayant fait preuve de leur capacit s'en servir efficacement;
  • Prudents – Des limites taient proposes telles que n'avoir recours au mcanisme que pour des projets prcis ou seulement pour de gros projets hauts risques, ou encore seulement dans des ministres ou des organismes qui renonceraient se servir des autres mcanismes;
  • Critiques – On dclarait que l'excution du projet pilote, particulirement dans ses premires annes, ne constituait pas une base suffisante pour dterminer l'utilit du mcanisme.

2.2 Succs

Cette section de l'valuation est fonde sur le modle logique du Projet pilote sur les CP (figure 1.2). Un modle logique de programme montre comment on s'attend ce que les activits gnrent des extrants qui mnent de leur ct des rsultats court terme, puis moyen et long terme. Le modle logique du Projet pilote sur les CP montre cette progression, bien qu'on doive souligner que ces rsultats court et moyen terme sont passablement identiques. L'obtention de certains rsultats court terme – une bonne gestion des projets, des finances et des risques – ncessite invitablement de bonnes dcisions. Nanmoins, l'amlioration des dcisions de gestion dcoule galement de ces rsultats court terme et figure donc au nombre des rsultats moyen terme du modle logique. Cette valuation montre que le projet pilote a men tous les rsultats susmentionns.

2.2.1 Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'amliorer la gestion financire des budgets d'immobilisations?


Conclusion : On a pu constater que la gestion financire des budgets des dpenses en capital s'est amliore. De plus, certaines des organisations ayant particip au projet pilote ont totalis des fonds non utiliss nets infrieurs ceux des exercices prcdents.

Indicateurs de l'amlioration de la gestion financire

Un indicateur principal de l'amlioration de la gestion financire est la mesure dans laquelle on constate moins de cas d'achat de biens et de services une valeur suprieure celle du march vers la fin de l'exercice. Tant les entrevues que l'examen des documents ont rvl que des amliorations ont eu lieu cet gard au cours du projet pilote. Les informateurs cls de trois des organisations participantes ont expressment mentionn que la certitude assure par le mcanisme des CP tait la cause directe de l'amlioration de la gestion financire. Cette certitude tait l'oppos de l'incertitude de ne pas savoir si le Conseil du Trsor allait approuver les montants demands, une situation o les ministres pourraient dpenser ces montants plutt que de risquer de les perdre entirement.

Un autre indicateur principal de l'amlioration de la gestion financire est la mesure dans laquelle les organisations qui ont particip au projet pilote ont eu des fonds non utiliss nets la fin de l'exercice avec le mcanisme des CP comparativement aux annes antrieures l'adhsion au projet pilote. Les concepts de fonds non utiliss bruts et nets, de mme que le changement d'attitude quant aux fonds non utiliss, sont importants pour comprendre comment ce second indicateur est utilis pour mesurer l'amlioration de la gestion financire.

Les fonds non utiliss bruts sont les fonds non dpenss la fin de l'exercice, sans tenir compte des dispositions de report. Il s'agit donc d'un simple calcul :  le budget moins les dpenses. Traditionnellement, on a toujours considr comme un indicateur d'une bonne gestion financire la mesure dans laquelle un gestionnaire (ou un ministre ou organisme) arrivait dpenser presque tout son budget sans le dpasser. Par consquent, on encourageait les gestionnaires rduire au minimum leurs fonds non utiliss bruts et se servir du mcanisme de report de 5 % des fonds non utiliss comme filet de scurit.

D'un autre ct, les fonds non utiliss nets sont les fonds non dpenss la fin de l'exercice, compte tenu des dispositions de report. Leur calcul pour les organisations qui ont particip au Projet pilote sur les CP est le suivant :  le budget moins les dpenses, moins le montant report l'aide du mcanisme de report de 5 % et moins celui report grce aux CP. Selon le mcanisme des CP, les fonds non utiliss bruts ne servent plus d'indicateur. L'indicateur d'une bonne gestion financire est plutt li au montant des fonds non utiliss nets, puisqu'ils refltent la mesure dans laquelle le gestionnaire, le ministre ou l'organisme ont bien planifi et gr leurs dpenses en capital globales sur une priode de deux ans en se servant des mcanismes dont ils disposaient. L'valuation a donc compar le montant des fonds non utiliss nets avant et aprs que chacune des organisations participantes se soit jointe au projet pilote.

Amlioration de la gestion financire

Comme on peut le voir la figure 2.1, les rsultats taient variables. Toutefois, les organisations participantes qui disposaient de la plus grande souplesse avec les CP ont le mieux russi rduire au minimum leurs fonds non utiliss nets. AAC et le MPO ont tous deux enregistr aucun fonds non utiliss nets pour chacune des annes de participation au projet pilote. Le MAECI et la GRC n'ont pas eu autant de succs cet gard. Le montant des fonds non utiliss nets du MAECI est demeur peu prs inchang avant et aprs sa participation au projet pilote. Comme la figure 1.1 l'indiquait, les ABS du MAECI avec les CP taient plafonnes 5 % de ses crdits de dpenses en capital et limites ses biens immobiliers, sauf en 2008‑2009, alors que l'ensemble de son budget de dpenses en capital est devenu admissible, exception faite des dpenses consacres la scurit des missions.

La GRC tait la seule organisation participant au projet pilote dont les fonds non utiliss nets ont augment au cours de ses annes de participation. Sa situation peut tre une anomalie en raison de circonstances particulires :

  • l'organisme tait limit une proportion relativement petite de son budget de dpenses en capital dans les ABS (de 6 % 28 %);
  • son budget de dpenses en capital a nettement augment chaque anne pendant le projet pilote (notamment, une augmentation de 32 % une anne et 24 % une autre anne);
  • il a eu des difficults dans plusieurs de ses trs grands projets d'immobilisations pendant le projet pilote.
Figure 2.1 : Fonds non utiliss nets pour les organisations participant au Projet pilote sur les CP avant et aprs leur adhsion au projet
Exercice AAC MPO MAECI GRC
2002–2003 12 078 2 217 455 80 304 3 329 118
2003–2004 20 360 371 1 223 515 20 248 919 9 655 541
2004–2005 360 001 23 066 313 4 134 365 5 525 243
* 2005–2006 0 7 356 499 0 0
* 2006–2007 0 0 0 47 162 657
* 2007–2008 0 0 29 559 227 21 778 191
* 2008–2009 0 0 2 984 151 81 636 678
* Nota : Les exercices pendant lesquels les organisations ont particip au projet pilote sont en caractres gras.

2.2.2  Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'amliorer la gestion des projets d'immobilisations?


Conclusion : L'valuation a rvl que le recours aux CP permettait de mieux grer les projets.

On a constat une amlioration de la gestion des projets l'gard des aspects suivants, qui refltent tous une efficacit accrue par rapport au cot :

  • meilleure gestion de la trsorerie;
  • gestion plus stratgique des ressources;
  • meilleur contrle du maintien de la porte originale du projet;
  • renforcement de la capacit d'introduire les projets graduellement et d'tablir des calendriers plus efficaces;
  • assurance que les fonds sont disponibles pour la saison de construction optimale.

Un examen des rapports annuels a rvl que le mcanisme des CP influe sur la gestion des projets de diffrentes faons. Les extraits suivants le prouvent :

  •  Le projet pilote a aid la Garde ctire canadienne (GCC) amliorer la gestion de son budget de dpenses en capital et de ses projets d'immobilisations en lui donnant une plus grande marge de manœuvre pour mieux grer le profil de trsorerie de ses projets. Il a permis la GCC d'tre plus proactive dans la mise en œuvre de l'excution de ses projets en prolongeant l'chance de ses reports de fonds jusqu' un point qui rend possible une gestion des ressources plus stratgique et mieux planifie.  (MPO 2009)
  •  Les crdits permanents font en sorte qu'on peut maintenir la porte et les objectifs du plan d'activits du projet original sans rpercussion sur les autres activits fondamentales de l'organisation.  (MPO 2009)
  •  La marge de manœuvre accrue pour la planification des projets est vidente lorsqu'il y a des retards dans les travaux de construction sur des sites isols accessibles seulement par bateau ou par hlicoptre. La ralisation de ces projets peut dsormais tre graduelle, de faon optimiser l'excution des travaux.  (MPO 2009)
  •  Le report a permis de projet de tenir compte de l'escalade des cots, de la capacit de construction de l'Ouest, en tablissant son calendrier de ralisation sur plusieurs exercices afin d'en rduire l'impact sur les autres projets et de maintenir les oprations essentielles.  (AAC 2008)
  •  Les achats de deux des logements ont t conclus au cours de l'exercice 2008‑2009, mais la troisime acquisition, pour une valeur totale de 2,3 millions de dollars, n'a pas pu l'tre avant le dbut de 2009‑2010. Par consquent, la possibilit d'avoir recours aux crdits permanents a permis de complter cette transaction au dbut du nouvel exerciceen se servant de fonds tant de l'ancien que du nouvel exercice.   (MAECI 2008‑2009)
  •  Avec les crdits permanents, la GRC peut tre assure que les fonds seront disponibles pour la saison de construction optimale, ce qui facilitera la planification des projets et rduira les cots de construction excdentaires causs par des facteurs comme la construction en hiver.  (GRC 2008)

Les rpondants ont soulign que la souplesse permettant de reporter des fonds l'exercice suivant avec un pravis limit et un degr lev de certitudetait particulirement utile pour pouvoir grer efficacement les projets.

2.2.3  Dans quelle mesure le projet pilote a-t-il permis d'amliorer la gestion des risques dans le cadre de l'affectation des ressources du budget des dpenses en capital?


Conclusion: L'valuation a rvl qu'une amlioration de la gestion des risques tait directement lie au mcanisme des CP.

La gestion des finances, la gestion des projets et la gestion des risques sont interdpendantes. Les amliorations dans un domaine entranent des amliorations dans les deux autres. Il existe de nombreux exemples de risques en matire de projets auxquels le mcanisme des CP a pu parer. En gnral, il a aid attnuer les risques de mauvaise gestion des finances et des projets, ainsi que les risques associs un pitre processus dcisionnel. Voici un exemple tir d'un rapport annuel du MPO sur les risques d'un projet qui pourraient tre attnus grce au recours aux CP :

 Ce projet ncessite l'acquisition d'un grand nombre de petites embarcations disperses dans tout le pays. Cela cre un risque de complications en matire d'approvisionnement et peut retarder certaines acquisitions planifies.   (MPO 2009)

De plus, certains informateurs cls des organisations participantes ont galement dclar que le mcanisme des CP tient compte d'importants risques associs aux retards des projets lorsque le financement prvu pour l'exercice est puis. En pareils cas, le recours aux CP permet d'attnuer les risques suivants :

  • cots accrus de relance du projet aprs une interruption;
  • perte d'attention ddie la gestion du projet;
  • perte des ressources humaines auparavant consacres au projet.

2.2.4 Dans quelle mesure a-t-on ralis des progrs en vue d'atteindre des rsultats moyen terme?


Conclusion: On a not des progrs au titre de presque tous les rsultats moyen terme escompts du projet pilote, notamment l'amlioration de la qualit des dcisions en matire de gestion des immobilisations, l'optimisation des ressources et leur affectation optimale dans le plan d'investissement.

Amlioration de la qualit des dcisions

Les informateurs cls de toutes les organisations participantes ont soulign le fait que l'amlioration des dcisions concernant la gestion des immobilisations tait l'un des plus importants rsultats escompts du projet pilote. Mme si les donnes administratives sont limites, les constatations tires des entrevues avec les informateurs cls ont rvl que les autres rsultats (comme l'optimisation de ressources et leur affectation optimale), ont largement t atteints parce que les gestionnaires taient en mesure de prendre de meilleures dcisions. Ils ont dclar que ces dcisions avaient t facilites par la substitution du cadre artificiel de financement par exercice un mcanisme plus fluide et plus raliste qui reconnat les cycles des projets et la ralit de la gestion des grands projets d'immobilisations.

Les entrevues ralises avec les informateurs cls ont rvl que le mcanisme des CP avait rendu possible une meilleure prise de dcisions de deux principaux types :

  • Prise de dcisions tactiques : Cela s'entend habituellement de dcisions court terme au niveau des projets, mais il peut galement s'agir de dcisions sur la faon de grer le budget des dpenses en capital et le moment de dclarer un report ou un rchelonnement de fonds. Frquemment, les dcisions tactiques portent sur la manire d'viter de se retrouver avec des fonds non utiliss en fin d'exercice. Des informateurs cls du Secrtariat et du ministre des Finances Canada ont dclar qu'on peut s'inspirer adquatement des autres mcanismes pour prendre des dcisions tactiques, mais ils ont reconnu que ces autres mcanismes n'offrent pas les mmes avantages que celui des CP.
  • Prise de dcisions stratgiques : Cela s'entend de dcisions tenant compte de l'ensemble du portefeuille de projets dans le plan d'investissement. Ces dcisions privilgient habituellement les projets pluriannuels auxquels on attribue une grande priorit et qui sont souvent de grande envergure.

Ces deux types de prise de dcisions taient importants pour obtenir les rsultats escompts du projet pilote.Toutefois, les organisations intresses ont retenu que, dans le cadre de la prise de dcisions stratgiques, le mcanisme des CP offrait l'avantage supplmentaire de coller vraiment aux projets prioritaires. Les informateurs cls de toutes les organisations participantes ont dclar que le mcanisme des CP leur avait permis de concentrer leurs efforts et leurs dpenses sur les projets les plus prioritaires. Cet avantage a galement t confirm par les ministres qui reportent dj 100 % de leurs fonds non utiliss.

Optimisation des ressources

Les informateurs cls de toutes les organisations participantes ont insist sur le fait que la mise en œuvre des budgets des dpenses en capital bnficie d'une optimisation des ressources grce au mcanisme des CP. Par exemple, les organisations pouvaient mieux cibler certaines priodes de l'anne pour rduire au minimum les cots lis aux cycles de construction, la disponibilit des matriaux et des entrepreneurs ainsi qu'aux besoins oprationnels. Les exemples suivants tirs de rapports annuels le montrent bien :

  •  La livraison des matriaux de construction pourrait tre tale pour tre compatible avec les plans d'installation eux‑mmes au lieu d'accepter les matriaux bien l'avance (frquemment avant la fin de l'exercice) (MPO 2009). Cela permettrait d'viter le cot additionnel d'un entreposage prolong, d'une redistribution et du transport jusqu'aux chantiers.
  •  Avec des crdits permanents, la GRC peut tre assure que la disponibilit des fonds correspondra la saison de construction optimale, ce qui permettra de rduire les cots de construction excdentairescauss par des facteurs comme la construction en hiver.  (GRC 2008)
  •  Les crdits permanents permettent la GRC de composer avec une partie des problmes de march et de capacit de l'industrie. Par exemple, s'il y a une pnurie de main‑d'œuvre ou de matriaux clspendant un exercice donn, la GRC peut choisir (lorsque c'est possible) de reporter son projet l'anne suivante et donc de raliser des conomies pour l'tat (p. ex., la construction dans la rgion de Vancouver avant les Jeux olympiques de 2010 peut s'avrer trs coteuse cause de la demande de construction avant les Jeux).  (GRC 2009)
  •  Ce projet, pour remplacer les logements lous, a t entrepris parce que le rendement sur les achats d'immobilisations au Mexique permet de raliser d'importantes conomies au titre du loyer. Les crdits permanents ont cr une source de fonds qui a permis de raliser chacune de ces importantes transactions ds le dbut du nouvel exercice.  (MAECI 2006‑2007)

Optimisation de l'affectation des ressources dans le plan d'investissement

Les informateurs cls des organisations participantes ont affirm que le mcanisme des CP favorisait la gestion des projets au niveau du portefeuille(tel qu'indiqu dans le plan d'investissement). Srs de pouvoir reporter les fonds non utiliss, au besoin, et de leur marge de manœuvre quant au moment o ils doivent dclarer le montant du report, les gestionnaires peuvent cibler ces projets lorsqu'il est financirement avantageux de le faire.

Un rsultat du mcanisme des CP selon plusieurs des informateurs cls tait la capacit d'adopter une perspective pluriannuelle dans le plan d'investissement. Par exemple, avant le lancement du projet pilote, les projets d'immobilisations taient pousss de l'avant (en raison des ressources non utilises), puisant ainsi dans le budget de l'exercice subsquent. Le mcanisme des CP a permis aux organisations participantes de reporter des fonds sans perturber leur plan d'investissement de l'exercice suivant. Or, puisque de nombreux projets d'immobilisations (surtout les plus prioritaires) sont pluriannuels, l'incidence globale des fonds reports a consist introduire une plus grande certitude de la disponibilit de l'enveloppe attendue totale au cours des exercices ultrieurs.

Les rapports annuels ont donne de nombreux exemples de l'amlioration de l'affectation des ressources dans le portefeuille de projets, notamment :

  la fin de l'exercice de 2007‑2008, le Bureau s'efforait de conclure l'achat d'une proprit de 3,1 millions de dollars Londres. Le 31 mars, il ne lui restait que 1,41 millions de dollars, ce qui tait insuffisant pour conclure la transaction. Par consquent, les crdits permanents lui ont permis d'effectuer cette transaction ds le dbut du nouvel exercice en se servant de fonds tant de l'ancien que du nouvel exercice.  (MAECI 2007‑2008)

Un rpondant d'un ministre pouvant reporter 100 % de ses fonds non utiliss a dclar que disposer de cette marge de manœuvre permettait de se concentrer moins sur le cycle annuel du financement et davantage sur la gestion de projet. Plus prcisment, on a dit que les gestionnaires pouvaient planifier les projets sur une plus longue priode et de faon plus pratique, ce qui aboutissait des dcisions de dpenser plus judicieuses.

2.2.5 Comment l'atteinte de ces rsultats varie-t-elle selon l'organisation participante? Dans quelle mesure peut-on expliquer les carts en fonction des diffrences dans la faon utilise par chacune des organisations participantes pour mettre en œuvre le projet pilote (c.--d., part des crdits pour dpenses en capital dans les ABS, temps de participation au projet pilote)?


Conclusion : Toutes les organisations participantes ont pu obtenir les rsultats escompts des CP dans une certaine mesure.

Chacune des organisations participantes a russi obtenir des rsultats au chapitre de l'amlioration de la gestion des finances, des risques et des projets, peu importe les diffrences dans la manire de mettre en œuvre le projet pilote. Le rsum succinct suivant, fond sur les tableaux financiers des annexes B et C et sur l'information figurant dans les rapports annuels, indique comment chaque organisation s'est servi du mcanisme des CP :

  • AAC s'est joint au projet pilote en 2005‑2006. partir de ce moment, le montant des ABS (30 millions de dollars) tait prs de son budget total de dpenses en capital. Depuis 2006‑2007, AAC se sert de ses ABS pour reporter de gros montants (p. ex., 44,4 % du total de ses ABS de 2006‑2007, 62,6 % du total de 2007‑2008 et 80,9 % du total de 2008‑2009). Au cours des exercices 2007‑2008 et 2008‑2009, la combinaison des gros et des petits montants reports pour les projets tait relativement gale pour les 16 projets mentionns dans ses rapports annuels. Les projets consistaient largement en rnovation, en rparation et en remplacement de biens immobiliers vieillissants. AAC prcisait dans ses rapports annuels plusieurs raisons ayant caus des retards dans certains projets, telles que la capacit de construction et l'escalade des cots, de mme que des besoins changeants et de nouvelles priorits.

  • Le MAECI s'est joint au projet pilote en 2005‑2006. Le montant de ses ABS tait limit 5 % de son budget consacr aux biens immobiliers jusqu'en 2008‑2009. Il a alors t port 5 % de l'ensemble de son budget des dpenses en capital, l'exception de celles consacres la scurit des missions. C'est largement en raison du montant rduit des ABS, en termes absolus, que le MAECI s'est servi du mcanisme des CP pour trois grands projets en tout au cours des deux exercices, 2007‑2008 et 2008‑2009. Deux de ces trois projets taient des achats et l'autre, un projet de nouvelle construction.

  • Le MPO s'est joint au projet pilote en novembre 2007 et a consacr ses ABS la Garde ctire canadienne (GCC). Le montant des ABS (141,8 millions de dollars) correspond environ 50 % du budget total de dpenses en capital de la GCC. Entre 2007‑2008 et 2008‑2009, 80 % de la valeur reporte des CP du ministre a t utilise pour des projets pluriannuels de l'tat, soit pour 8 des 22 projets dclars dans le rapport annuel. Les autres projets taient de moindre envergure et moins stratgiques. La GCC s'est servi des CP pour des travaux tant de nouvelle construction que de rparation de navires. Bien que le MPO soit la plus rcente recrue du projet pilote, son adhsion tardive ne semble pas l'avoir empch d'obtenir les rsultats escompts. Ceci montre que les avantages des CP peuvent se concrtiser relativement peu de temps aprs la mise en place du mcanisme.

  • La situation de la GRC, qui s'est jointe au projet pilote en 2005‑2006, est moins simple. En raison d'un malentendu ds le dpart quant au montant maximal pouvant tre inclus dans les ABS, la GRC n'a indiqu que 10 % du montant total de son budget des dpenses en capital. De plus, les importantes augmentations de ce budget au cours des annes subsquentes, combines la capacit limite de la GRC de raliser plusieurs grands projets d'immobilisations ont constitu d'autres dfis. Rappelons que le montant des ABS n'tait au dpart que de 10 % du montant total du crdit pour dpenses en capital. En 2007‑2008, le montant report dans les ABS a t major 28 % de ce total pour un an seulement. D'aprs les rapports annuels, il est vident que la GRC s'est servi des ABS aussi bien pour des grands projets (de plus de 30 millions de dollars) que pour des petits. Les types de projets qui ont bnfici du mcanisme des CP comprenaient des achats, des travaux de nouvelle construction et des travaux de remplacement de biens immobiliers.

2.2.6 Compte tenu de ce que l'on sait au sujet des progrs raliss quant aux rsultats court terme et moyen terme, quelle est la probabilit d'atteindre les rsultats long terme grce ce mcanisme?


Conclusion : Il est trs probable que les rsultats long terme du projet pilote puissent tre atteints, compte tenu des progrs raliss en vue d'obtenir tous les rsultats moyen terme.

Compte tenu du degr lev d'obtention des rsultats court et moyen terme, il est probable que le projet pilote puisse atteindre les rsultats long terme d'amlioration globale de l'efficacit des dpenses en capital et d'approches d'investissement plus stratgiques plus long terme.

Les entrevues et les rapports annuels rvlent qu'on a accompli des progrs en vue d'obtenir ces rsultats. Les informateurs cls de la plupart des organisations participantes ont dclar qu'on s'attend obtenir des rsultats ce niveau ou qu'on les a dj obtenus au sein de leurs organisations.

2.2.7 Le projet pilote a-t-il donn des rsultats inattendus (ngatifs ou positifs)?


Conclusion : Les informateurs cls ont relev un certain nombre de rsultats positifs inattendus.

Les informateurs cls des organisations participantes ont relev les rsultats inattendus suivants :

  • une ide plus raliste de la gestion et des projections des mouvements de trsorerie;
  • une rigueur accrue de la gestion du budget des dpenses en capital dans son ensemble, incluant une utilisation plus efficace de tous les fonds;
  • une moins grande dpendance des divisions charges de la gestion des biens de leurs organisations pour obtenir des fonds, d'o une souplesse et une libert accrues dans leurs dcisions oprationnelles.

2.3 Mise en œuvre et conception

2.3.1 Dans quelle mesure les rles et les responsabilits quant au projet pilote ont‑ils t bien dfinis et formuls clairement?


Conclusion : La rpartition des rles et des responsabilits entre le Secrtariat et les organisations participantes tait clairement formule. Toutefois, ce n'tait pas le cas au sein du Secrtariat.

Le protocole d'entente que le Secrtariat a conclu avec chacune des organisations participantes prcisait les rles et les responsabilits de chaque partie, sans toutefois spcifier qui taient confis ces rles dans ces organisations respectives durant le projet.

Dans une majorit des entrevues menes au Secrtariat, les rpondants ont dclar que les rles et les responsabilits au sein du Secrtariat n'taient ni bien dfinis ni bien communiqus. Les principaux problmes taient le manque de clart et de coordination de la position du Secrtariat quant l'approbation des montants des ABS ou des changements apports ces affectations. Les rpondants estimaient que les organisations interprtaient donc de diffrentes faons le mcanisme des CP (notamment la faon de mettre en œuvre la simulation des CP sur une priode deux ans). En outre, les rpondants pensaient que le Secrtariat ne maximisait pas l'utilisation du mcanisme de production de rapports pour amliorer la qualit des rapports soumis et la possibilit de prsenter des rapports fonds sur la comptabilit d'exercice ou de formuler des rtroactions sur la faon dont les organisations pourraient utiliser les CP meilleur escient.

Les informateurs cls de toutes les organisations participantes taient d'avis que les rles et les responsabilits taient dfinis clairement dans leur organisation. La plupart des problmes signals par les informateurs cls taient gnralement attribuables des ambiguts aux tapes de l'introduction du projet. Toutefois, les organisations participantes ont russi relever ces premiers dfis grce aux explications supplmentaires et aux amliorations apportes par le Secrtariat.

Cette question d'valuation n'a pas port sur le rle du ministre des Finances Canada, parce qu'il n'avait pas t cern au dbut du projet pilote. Les reprsentants du ministre des Finances Canada qui ont t interrogs ont dclar qu'ils auraient prfr avoir particip davantage au projet pilote.

2.3.2 Dans quelle mesure les procdures et les pratiques oprationnelles normalises quant au projet pilote ont-elles t bien dfinies, documentes et comprises? Quels taient les secteurs particuliers qui ont caus des proccupations ou de la confusion?


Conclusion : Les procdures oprationnelles normalises (PON) n'ont t clairement dfinies et documentes que vers la fin du projet pilote.

Un examen des documents disponibles ds les premires tapes du projet pilote (notamment, les protocoles d'entente, les lettres de dcision du Conseil du Trsor et les prcis) rvle qu'il n'y avait pas de description explicite de la faon dont on comptait mettre en œuvre le projet pilote ni du fonctionnement du mcanisme envisag. Un document a t rdig, avec la participation du groupe de travail charg du projet pilote du Secrtariat, et distribu aux ministres et organismes en fvrier 20097 On y trouve les PON et des tentatives de clarifier plusieurs aspects ambigus, comme :

  • le concept des CP sur une priode de deux ans et l'utilisation de ce mcanisme;
  • le lien entre les montants reportables et les projets connexes;
  • les exigences en matire de rapport;
  • l'utilisation des autres mcanismes et le moment opportun de le faire.

Les informateurs cls du Secrtariat s'inquitaient davantage de l'absence de PON que les rpondants des organisations participantes. De fait, presque tous les informateurs du Secrtariat ont formul des rserves au sujet de l'ambigut entourant les PON, notamment quant  :

  • la manire dont le montant des ABS tait dtermin au dpart;
  • l'absence de PON clairement formules;
  • la nature du mcanisme du Secrtariat devant servir faire respecter les protocoles d'entente.

Le lien entre le projet pilote et le cycle de planification des budgets des dpenses posait galement un problme. Plus prcisment, on prouvait au sein du Secrtariat un sentiment gnral de dconnexion entre toutes les units quant au lien entre le projet pilote et le cycle des dpenses.

De leur ct, les informateurs cls des organisations participantes ne se proccupaient gure des PON. Certains ont expressment dclar que le protocole d'entente leur donnait suffisamment de directives. Des informateurs cls d'une seule organisation ont manifest de vritables inquitudes, essentiellement sur la faon de dterminer le montant des ABS et sur la disponibilit d'autres mcanismes pendant leur participation au projet pilote. L'absence de PON claires et uniformes jusque vers la fin du projet pilote peut donc avoir contribu la varit des formes de mise en œuvre dans les organisations participantes.

2.3.3 De quelle faon pourrait-on amliorer le suivi et les rapports du projet pilote? Dans quelle mesure peut-on avoir actuellement accs des donnes pour valuer le succs du projet pilote dans son ensemble? Dans quelle mesure les organisations participantes ont-elles prsent des rapports fonds sur la comptabilit d'exercice?


Conclusion : Le Projet pilote sur les CP ne disposait pas de suffisamment de donnes quantitatives ni de renseignements tirs de rapports pour tayer une valuation de son degr de succs global. Nanmoins, les rapports annuels contiennent des renseignements qui peuvent faciliter la prise de dcisions sur l'avenir du mcanisme. Les organisations n'ont pas prsent des rapports fonds sur la comptabilit d'exercice dans le cadre du projet pilote.

L'examen des documents a rvl que, exception faite de celles qui figuraient dans le protocole d'entente, il n'y avait gure de directives sur la production de rapports au cours des premires annes du projet pilote. Les organisations participantes n'ont pas eu de modle ni d'exemple de prsentation du rapport avant le dbut de 2009. Sans modle de prsentation uniforme, stratgie du rendement commune ni suivi permanent au but clairement nonc, il n'tait pas possible de suivre adquatement les progrs des organisations participantes (p. ex., d'examiner les types de projets bnficiant des CP, les mouvements de trsorerie, etc.).

L'valuation a permis de conclure que les organisations participantes n'avaient pas appliqu la comptabilit d'exercice. Le projet pilote tait fond sur la comptabilit de caisse, autrement dit sur l'affectation de fonds aux ministres quand ils en avaient besoin. Par consquent, les rapports annuels taient galement fonds sur la comptabilit de caisse et soulignaient comment le report des CP influait sur les mouvements de trsorerie.

2.4 Pratiques exemplaires, leons apprises et risques

2.4.1 Quelles pratiques exemplaires a-t-on observ dans les organisations participantes?


Conclusion : On a constat dans les organisations participantes un certain nombre de pratiques exemplaires l'gard de la gouvernance du projet pilote, de l'amlioration de la prise de dcisions de qualit et du recours au mcanisme des CP de concert avec d'autres mcanismes.

Les informateurs cls des organisations participantes ont signal un certain nombre de pratiques exemplaires, la plupart d'entre elles tant lies la faon des organisations de se servir du mcanisme pour en maximiser l'utilit.

Deux des quatre organisations participantes ont signal des pratiques exemplaires consistant faire participer leur comit de gestion des investissements la gouvernance du projet pilote. Dans l'une d'entre elles, ce comit de gestion des investissements avait contribu faire mieux comprendre l'incidence que le projet pilote aurait sur les processus de fin d'exercice. En l'occurrence, le comit de gestion des investissements avait approuv tous les projets pour lesquels on devait avoir recours aux CP et avait aussi jou un rle utile de gestion des risques. Le comit d'une autre organisation avait examin les projets mi‑exercice pour dterminer s'ils devaient tre ralentis ou acclrs. L'organisation avait ensuite eu recours au mcanisme des CP pour affecter des fonds aux projets qui accusaient des retards.

Les organisations qui avaient suscit la participation de leur comit de gestion des investissements avaient galement labor des processus plus rigoureux de production de rapports internes. L'une d'elles avait ajout une tape aux processus d'approbation des projets afin de mieux grer ses finances compte tenu du mcanisme des CP. La production de rapports mensuels sur le pourcentage d'achvement chaque tape de chaque projet facilitait la prdiction des fonds qui seraient dpenss et de ceux qui devraient plutt tre raffects. Une autre organisation a donn son comit de gestion des investissements un ensemble de principes pour faire le suivi des fonds non utiliss.

L'utilisation d'une approche slective ou une utilisation cible des CP semble tre une pratique exemplaire gnralement reconnue, comme en tmoignent les exemples suivants :

  • dterminer quels projets se prtent mieux un financement grce aux CP par opposition d'autres mcanismes possibles, plutt que de traiter les CP comme un montant forfaitaire reporter;
  • limiter le recours aux CP au moment o l'on en a le plus besoin pour viter de reporter trop de fonds;
  • avoir recours au mcanisme pour permettre l'organisation d'accomplir son mandat. En d'autres termes, lorsqu'il y a un grand nombre de projets et que la base d'immobilisations est diversifie, la continuit des fonds devrait servir financer les projets qui aident l'organisation atteindre ses buts d'ensemble.

2.4.2 Quelles taient les principales leons apprises par rapport au projet pilote? Comment peut-on, de faon gnrale, les appliquer d'autres projets pilotes et une ventuelle continuation ou expansion du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations?


Conclusion : Le fait que la capacit devrait tre un critre pour dterminer l'accs d'une organisation aux CP est l'une des principales leons apprises grce au projet pilote.

Si les organisations n'ont pas la capacit de dpenser leur budget des dpenses en capital au cours d'un exercice donn, le mcanisme des CP peut potentiellement exacerber le problme. Les organisations qui reportent des fonds non utiliss parce qu'elles sont incapables de dpenser de gros montants rapidement courent le risque de voir leurs budgets de dpenses en capital s'accumuler chaque anne, faisant pour ainsi dire  boule de neige . Des informateurs cls ont suggr que si le projet pilote devait tre tendu, il faudrait mettre en place des mesures pour grer le risque que des fonds non utiliss excessifs soient reports, particulirement s'ils devaient l'tre pour plus d'un exercice.

2.4.3 Le concept des crdits permanents pose-t-il des risques draisonnables ou impossibles grer relativement au cadre financier?


Conclusion : Cette valuation conclut que les risques poss par le recours des CP sont raisonnables et grables.

Des informateurs cls du Secrtariat, du ministre des Finances Canada et de certaines organisations participantes ont mentionn un certain nombre de risques potentiels, dont bon nombre sont communs aux trois mcanismes existants. La figure 2.2 contient une description des risques particuliers des CP cerns grce l'examen des documents et aux entrevues auprs des informateurs cls, ainsi que leurs stratgies d'attnuation connexes.

Figure 2.2 : Risques potentiels associs aux CP et stratgies d'attnuation possibles
Risques potentiels Stratgies d'attnuation possibles
1) tendre le mcanisme plus de ministres et organismes fdraux poserait un risque pour le cadre financier. Les montants maximaux offerts aux organisations participantes demeureraient une infime fraction des 6,6 milliards de dollars que le gouvernement fdral consacre annuellement ses crdits pour dpenses en capital.

Les montants reports sous forme de CP sont plafonns dans le protocole d'entente que le Conseil du Trsor signe avec chaque ministre et organisme.

2) Le mcanisme pourrait encourager un phnomne de  dcouvert , autrement dit le transfert des fonds du crdit pour dpenses de fonctionnement au crdit pour dpenses en capital la premire anne, leur report au crdit pour dpenses en capital de la premire la deuxime anne, puis leur transfert de nouveau de ce crdit pour les ramener au crdit pour dpenses de fonctionnement la deuxime anne. Cette manœuvre reviendrait nier la raison d'tre mme du mcanisme des CP. Le Secrtariat peut choisir des ministres et des organismes selon des critres rigoureux fonds sur leur rendement.

Les vrifications priodiques sont disponibles pour assurer l'utilisation approprie du mcanisme des CP.

Outre les stratgies d'attnuation des risques susmentionnes, de nombreux informateurs cls tant du Secrtariat que des organisations participantes et non participantes ont dclar que le recours au mcanisme des CP dissuade les dpenses sous-optimales en fin d'exercice.

2.5 Solutions de rechange

2.5.1 Existe-t-il une solution de rechange (incluant les mcanismes actuels) qui permettrait aux ministres et organismes d'obtenir des rsultats semblables pour la gestion de leurs budgets de dpenses en capital?


Conclusion : Sous leur forme actuelle, les mcanismes de rchelonnement et de report de 5 % des fonds non utiliss ne produiraient pas des rsultats semblables ceux des CP puisqu'ils n'offrent pas le mme choix du moment opportun, la mme prdictibilit et la mme souplesse.

On a examin les mcanismes de rchelonnement et de report de 5 % des fonds non utiliss pour dterminer dans quelle mesure ils permettraient aux ministres et aux organismes d'obtenir des rsultats semblables ceux que le mcanisme des CP a rendu possibles au titre de la gestion de leurs budgets des dpenses en capital. Des informateurs cls de toutes les organisations participantes ont clairement affirm que les CP avaient ajout plus de valeur que ces autres mcanismes, quoique les rpondants du Secrtariat n'aient pas t aussi catgoriques que les autres cet gard. La plupart des rpondants, tous groupes confondus, s'entendaient gnralement sur les principales caractristiques de chaque mcanisme et sur leurs forces et leurs faiblesses respectives.

Opportunit. La priode d'avril‑mai, dcrite dans un cas comme tant celle du  rchelonnement de facto , pour dclarer le montant des fonds non utiliss reporter aux fins des CP tait considre par les informateurs cls des organisations participantes comme idale pour assurer un maximum de souplesse. Ce mcanisme diffre normment du rchelonnement, dans lequel les fonds reporter doivent tre dclars quatre ou six mois avant que les crdits parlementaires soient vots, ainsi que du report de 5 % des fonds non utiliss qui suppose que les fonds doivent tre dclars au plus tard le 15 dcembre de l'exercice en cours.

Degr de certitude ou prdictibilit. Il est important de reconnatre que, dans le cadre du mcanisme des CP, les rapports soumis au Secrtariat le sont gnralement pour fins d'information plutt que de justification. Les organisations participantes peuvent prendre elles‑mmes la dcision de reporter des fonds, ce qui leur assure un degr de prdictibilit impossible avec les autres mcanismes et facilite par consquent la planification long terme. Contrairement aux CP, le rchelonnement exige une justification rigoureuse par les organisations et son approbation n'est jamais assure. Le report de 5 % des fonds non utiliss inclut des crdits pour dpenses de fonctionnement et pour dpenses en capital et pourrait donc faire l'objet d'un examen plus pouss que le montant pralablement approuv des CP, d'o une plus grande incertitude.

Souplesse quant au montant. Avec les CP, les montants reports ne sont normalement limits que par le plafond des ABS, lequel constitue dans bien des cas un pourcentage relativement important du crdit pour dpenses en capital de l'organisation (p. ex., environ 100 % dans le cas d'AAC). En outre, puisqu'il n'est pas ncessaire de dclarer le montant reporter qu'aprs la fin de l'exercice, l'organisation dispose d'un maximum de souplesse quant au montant effectivement transfr. Le rchelonnement, par contre, ne sert gnralement qu' reporter de gros montants, et le report de fonds non utiliss est limit 5 % du budget des dpenses en capital.

Fardeau administratif. Bien que cet aspect n'ait pas t explor explicitement, de nombreux informateurs cls ont soulign l'avantage des exigences administratives moins lourdes du mcanisme des CP, notamment en ce qui concerne la prparation des tudes de rentabilit et la prsentation de rapports, comparativement celles des autres mcanismes. Le fardeau administratif tait jug raisonnable mme aprs l'introduction des modles de production de rapports.

La figure 2.3 est un rsum des mcanismes des CP, du rchelonnement et du report de 5 % des fonds non utiliss en fonction des facteurs dont il a t question prcdemment.

Figure 2.3 : Comparaison entre les mcanismes de report de fonds
Les facteurs Projet pilote sur les CP Rchelonnement Report de 5 %
Opportunit
(dclarer et recevoir les fonds)
Le montant reporter est dtermin aprs la fin de l'exercice  (en avril‑mai). Il est approuv l'aide d'un aide‑mmoire au Conseil du Trsor dans le budget supplmentaire des dpenses (B) en octobre. Gnralement, les ministres et organismes doivent dclarer les fonds rchelonner de 4 6 mois avant que le crdit parlementaire soit vot. Le montant reporter doit tre dclar au Secrtariat au plus tard le 15 dcembre de chaque anne. Il est approuv l'aide d'un aide‑mmoire au Conseil du Trsor dans le budget supplmentaire des dpenses (A).
Degr de certitude
(obtenir le montant demand)
Le plafond sous lequel les ministres et organismes sont libres de proposer des montants reporter correspond aux ABS. La dcision de reporter des fonds incombe au ministre ou l'organisme. L'examen par le Secrtariat est limit. Les fonds sont accessibles sous rserve de l'approbation de l'aide‑mmoire par le Conseil du Trsor. Pour pouvoir procder au rchelonnement, il faut remplir un formulaire normalis et justifier rigoureusement les fonds demands pour chaque projet. Les ministres et organismes sont libres de proposer des montants jusqu' concurrence de 5 %. Ces montants doivent tre justifis, et le ministre ou l'organisme doit expliquer comment les fonds seront dpenss.
Montant du report Le mcanisme permet de transfrer de l'exercice en cours l'exercice suivant tout montant infrieur au plafond des ABS. Le rchelonnement permet de transfrer des fonds de l'exercice en cours l'exercice suivant ou des exercices ultrieurs. On s'en sert gnralement pour les projets d'envergure. Il n'y a pas de limite explicite des montants. Le mcanisme permet de transfrer un montant limit de l'exercice en cours l'exercice suivant.


3.0 Options

L'valuation a permis de constater qu'un mcanisme qui simule les CP sur une priode de deux ans est compatible avec les priorits du gouvernement fdral et qu'il peut gnrer plusieurs avantages, tels que :

  • l'amlioration de la qualit de la prise de dcisions et de la planification long terme;
  • l'optimisation des ressources;
  • l'optimisation de l'utilisation des ressources dans le plan d'investissement.

Ce mcanisme offre aussi une valeur ajoute comparativement aux autres mcanismes, notamment grce la souplesse accrue qu'il assure quant aux montants, au choix du moment du report, la prdictibilit de l'accs et de l'utilisation.

Des options de gestion des immobilisations ont t labores en fonction de l'valuation des mcanismes existants comparativement aux avantages des CP, tels que constats dans le cadre de l'valuation et exposs la figure 2.3.

3.1 Options envisages

Les quatre options suivantes ont t examines :

Option 1

Prolonger temporairement le projet pilote – Cette option consisterait prolonger le projet pilote pendant un ou deux ans pour les organisations participantes seulement. Dans ce contexte, le Conseil du Trsor exigerait des mesures du rendement, de meilleurs rapports et une dfinition claire des rles et des responsabilits au sein du Secrtariat. Cela pourrait gnrer les donnes et les renseignements quantitatifs ncessaires pour que les dcisions sur une expansion potentielle reposent sur des bases plus solides.

Option 2

Accorder des CP aux ministres et organismes admissibles – Cette option limiterait l'accs au mcanisme des CP aux ministres et organismes qui satisferaient une gamme de critres de capacit et de maturit comme des cotes d'valuation du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), des tendances de report de fonds non utiliss et des plans d'investissements approuvs. Pour s'assurer du maintien des caractristiques de valeur ajoute du mcanisme des CP, il devrait faire l'objet d'une priode de  probation . Les ministres et organismes admissibles pourraient avoir accs aux CP jusqu' concurrence d'un pourcentage dtermin de leur budget des dpenses en capital (p. ex., entre 35 % et 50 %). L encore, pour assurer une surveillance approprie, des restrictions d'ampleur pourraient aussi tre appliques selon la capacit de l'organisation, quant  :

  • l'envergure du projet;
  • son inclusion dans le plan d'investissement;
  • l'accs limit d'autres mcanismes de report;
  • l'application restreinte aux projets identifis comme ncessitant des mouvements de trsorerie risque lev.

Cette option comporte des risques, en ce que les donnes de l'valuation taient insuffisantes pour qu'on puisse entirement dterminer les rsultats quantitatifs du projet pilote, quoique les rsultats qualitatifs soient solides.

Option 3

Supprimer le mcanisme des CP, amliorer les mcanismes existants et les offrir aux ministres et organismes admissibles – Certains rpondants taient d'avis que renforcer les mcanismes existants pourrait accrotre la valeur des options actuelles du report de 5 % et du rchelonnement des fonds non utiliss. La mesure dans laquelle cette option pourrait gnrer les mmes avantages que les CP n'est toutefois pas claire, car une valuation rigoureuse des risques et des avantages des autres mcanismes dbordait le cadre de l'valuation.

Option 4

Gnraliser le mcanisme des CP pour l'offrir tous les ministres et organismes gardiens – Avec cette option, les CP seraient un mcanisme accessible tous les ministres et organismes gardiens, au mme titre que tous les autres mcanismes existants.

3.2 Analyse des options

La figure 3.1 renferme une analyse des avantages et des inconvnients de chacune des options envisages.

Figure 3.1: Avantages et inconvnients des options proposes
Option Avantages Inconvnients
1. Prolonger le projet pilote d'un an ou deux Avec des exigences plus strictes en matire de mesure du rendement, cette option produirait des indications confirmant les constatations qualitatives et assurerait une plus grande certitude sur laquelle fonder une dcision sur l'expansion potentielle du projet pilote. Cela retarderait encore la prise d'une dcision.
2. Accorder des CP aux ministres et organismes admissibles Cette option amliorerait les dpenses pangouvernementales consacres aux immobilisations.

Elle est conforme aux constatations de l'valuation sur l'amlioration de la gestion des finances et des projets ainsi que du processus dcisionnel.

Elle est conforme aux constatations de l'valuation sur la ncessit d'un mcanisme permettant d'amliorer la prdictibilit et la souplesse (quant au choix du moment opportun et des montants reporter) et d'allger le fardeau administratif.
Les donnes administratives sont insuffisantes pour confirmer les constatations.
3. Supprimer le mcanisme des CP, amliorer les mcanismes existants et les offrir aux ministres et organismes admissibles Il pourrait tre plus simple, sur le plan administratif, d'amliorer un mcanisme existant que d'appliquer les CP grande chelle. Puisque l'valuation n'incluait pas les rsultats d'amliorations ventuelles des mcanismes existants, il est difficile de savoir dans quelle mesure on pourrait amliorer la gestion des immobilisations de cette faon.
4. Gnraliser le mcanisme des CP pour l'offrir tous les ministres et organismes gardiens Cette option amliorerait les dpenses pangouvernementales consacres aux immobilisations.

Elle est conforme aux constatations de l'valuation sur l'amlioration de la gestion des finances et des projets ainsi que du processus dcisionnel.

Elle est conforme aux constatations de l'valuation sur la ncessit d'un mcanisme permettant d'amliorer la prdictibilit et la souplesse (quant au choix du moment opportun et des montants reporter) et d'allger le fardeau administratif.
Les donnes administratives sont insuffisantes pour confirmer les constatations.

Cela est contraire aux constatations de l'valuation qui soulignent la ncessit d'imposer des critres de slection pour que seuls les ministres et organismes les plus susceptibles d'obtenir les mmes rsultats que les organisations ayant particip au projet pilote puissent bnficier des CP.

Les options 1, 2 et 4 sont compatibles avec les constatations de l'valuation. Toutefois, compte tenu du petit nombre d'organisations participantes et des limites des donnes de l'valuation en raison du manque d'uniformit et la diffusion tardive des exigences en matire de rapport, ces options sont susceptibles de ncessiter un examen plus pouss. La question de savoir comment les mcanismes existants pourraient tre dvelopps pour gnrer les avantages des CP dbordait du cadre de l'valuation. Les recommandations section 5.0 ont t formules en tenant compte tant des constatations de l'valuation que de ses limites.

4.0 Rsum des conclusions

4.1 Pertinence


  • Le recours aux CP est compatible avec les priorits du gouvernement fdral en matire de gestion des immobilisations et de discipline financire.
  • Le projet pilote montre que les organisations participantes reconnaissent la ncessit d'un mcanisme comme les CP qui facilite la gestion des grands programmes d'immobilisations du gouvernement fdral.

4.2 Succs


  • On a pu constater que la gestion financire des budgets des dpenses en capital s'est amliore. De plus, certaines des organisations ayant particip au projet pilote ont totalis des fonds non utiliss nets infrieurs ceux des exercices prcdents.
  • L'valuation a rvl que le recours aux CP permettait de mieux grer les projets.
  • L'valuation a rvl qu'une amlioration de la gestion des risques tait directement lie au mcanisme des CP.
  • On a not des progrs au titre de presque tous les rsultats moyen terme escompts du projet pilote, notamment l'amlioration de la qualit des dcisions en matire de gestion des immobilisations, l'optimisation des ressources et leur affectation optimale dans le plan d'investissement.
  • Toutes les organisations participantes ont pu obtenir les rsultats escompts des CP dans une certaine mesure.
  • Il est trs probable que les rsultats long terme du projet pilote puissent tre atteints, compte tenu des progrs raliss en vue d'obtenir tous les rsultats moyen terme.
  • Les informateurs cls ont relev un certain nombre de rsultats positifs inattendus.

4.3 Mise en œuvre et conception


  • La rpartition des rles et des responsabilits entre le Secrtariat et les organisations participantes tait clairement formule. Toutefois, ce n'tait pas le cas au sein du Secrtariat.
  • Les PON n'ont t clairement dfinies et ont t documentes que vers la fin du projet pilote.
  • Le Projet pilote sur les CP ne disposait pas de suffisamment de donnes quantitatives ni de renseignements tirs de rapports pour tayer une valuation de son degr de succs global. Nanmoins, les rapports annuels contiennent des renseignements qui peuvent faciliter la prise de dcisions sur l'avenir du mcanisme. Les organisations n'ont pas prsent des rapports fonds sur la comptabilit d'exercice dans le cadre du projet pilote.

4.4 Pratiques exemplaires, leons apprises et risques


  • On a constat, dans les organisations participantes, un certain nombre de pratiques exemplaires l'gard de la gouvernance du projet pilote, de l'amlioration de la prise de dcisions de qualit et du recours au mcanisme des CP de concert avec d'autres mcanismes.
  • Le fait que la capacit devrait tre un critre pour dterminer l'accs d'une organisation aux CP est l'une des principales leons apprises grce au projet pilote.
  • Cette valuation conclut que les risques poss par le recours des CP sont raisonnables et grables.

4.5 Autres mcanismes possibles


  • Sous leur forme actuelle, les mcanismes de rchelonnement et de report de 5 % des fonds non utiliss ne produiraient pas des rsultats semblables ceux des CP puisqu'ils n'offrent pas le mme choix du moment opportun, la mme prdictibilit et la mme souplesse.


5.0 Recommandations

  1. Puisque les opinions taient partages au Secrtariat sur les CP, il serait avantageux que le Secrtariat tablisse une position sur le projet pilote des CP compte tenu des rsultats de l'valuation et en relation avec les autres mcanismes. Ce processus faciliterait la discussion et rendrait possible une dcision sur les options proposes. La discussion porterait sur les questions fondamentales suivantes :
    • Dans quelle mesure les mcanismes de report de 5 % des crdits non utiliss et de rchelonnement des fonds peuvent‑ils tre modifis pour qu'on puisse y intgrer la souplesse, l'opportunit et la prdictibilit qui ont rendu possible l'amlioration du processus dcisionnel quand on s'est servi des CP?  Quels sont les avantages et les risques de cette approche?
    • L'amlioration des mcanismes existants permettrait‑elle quand mme d'amliorer le processus dcisionnel, la gestion des finances et celle des projets?
    • De quels critres devrait-on se servir pour dterminer l'admissibilit d'un ministre ou d'un organisme se prvaloir d'un nouveau mcanisme ou d'amliorations d'un mcanisme existant?

    Il est recommand que le Secrtariat examine les mcanismes existants pour dterminer s'ils peuvent tre modifis de faon y intgrer la souplesse, l'opportunit et la prdictibilit qui ont amlior le processus dcisionnel dans le cadre du Projet pilote sur les CP. Selon les rsultats de l'valuation et de l'examen, le Secrtariat dterminerait alors laquelle des options (2, 3 ou 4) serait mise en œuvre.

    Si le Projet pilote sur les CP se poursuit ou si l'on amliore un autre mcanisme existant (options 1 4), les recommandations suivantes s'appliquent :

  2. Il est recommand qu'une stratgie de mesure du rendement soit mise en place, avec de exigences de rapport claires pour les ministres et organismes participants.

  3. Des critres clairs de slection des ministres et organismes ainsi que de conception des projets pour les CP devraient tre labors et communiqus. Ces critres devraient tre lis au plan d'investissement du ministre ou de l'organisme intress.

  4. Les rles et les responsabilits du Secrtariat, du ministre des Finances Canada et des ministres et organismes, tant entre eux qu'au sein de leur propre organisation, devraient tre clairement dfinis, formuls et communiqus.

  5. Les PON applicables au fonctionnement du mcanisme, aux rgles et aux restrictions de mme qu'aux exigences de rapport devraient tre labores, formules et communiques.

  6. On devrait rvaluer l'admissibilit des ministres et organismes chaque fois qu'ils soumettraient un plan d'investissement rvis. Leur capacit et rendement antrieur (p. ex., aptitude mener bien les projets noncs dans leur plan d'investissement, fonds non utiliss nets et bruts, cotes du CRG, rsultats de vrification et rsultats en fonction des indicateurs de la stratgie de mesure du rendement) devraient en tre soigneusement examins cette fin.

Annexe A : Guides d'entrevue

Guide d'entrevue pour le Secrtariat (incluant le Bureau du contrleur gnral) et le ministre des Finances Canada

  1. Veuillez dcrire votre rle et vos responsabilits dans votre organisation ainsi que votre connaissance du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations.

    Pertinence

  2. Avant le projet pilote, comment auriez‑vous dfini les plus grands dfis pour les ministres d'excution en termes de gestion des immobilisations?

  3. votre avis, le Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations a-t-il permis de relever un de ces dfis? Si oui, comment?

  4. La mise en œuvre du projet pilote a‑t‑elle pos des risques pour le cadre financier jusqu' prsent? Veuillez expliquer.
    1. Prvoyez‑vous des risques pour le cadre financier si le projet pilote devait prendre de l'expansion, voire tre tendu tous les ministres et organismes?
    2. Comment ces risques pourraient‑ils tre attnus (p. ex., en limitant la porte du mcanisme deux ans, aux biens immobiliers ou un montant des ABS)?
    3. Certains de ces risques sont‑ils draisonnables ou non grables?

    Succs

  5. Au meilleur de votre connaissance, dans quelle mesure le projet pilote a‑t‑il atteint ses principaux objectifs quant :
    1. l'amlioration de l'efficacit globale des dpenses en capital?
    2. la progression vers approche d'investissement stratgique long terme?
    3. au dveloppement d'une capacit de raction aux recommandations du Bureau du vrificateur gnral sur la comptabilit d'exercice?
  6. Dans quelle mesure le projet pilote a‑t‑il permis d'amliorer les pratiques de gestion des finances et des dpenses? (demandez des exemples)

  7. Le projet pilote a‑t‑il produit des rsultats (positifs ou ngatifs) inattendus?

    Mise en œuvre et conception (Secrtariat seulement)

  8. Dans quelle mesure avait‑on bien dfini les rles et les responsabilitsdu Secrtariat quant la mise en œuvre du projet pilote?  Pensiez‑vous que les rles des organisations participantes taient clairs?
    1. Comment a‑t‑on communiqu ces rles et ces responsabilits (p. ex., discussions avec les organisations/Secrtariat, protocole d'entente, autre documentation)?
    2. Y avait‑il des aspects particulirement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (prcisez)
    3. Si oui, comment le Secrtariat a‑t‑il relev ces dfis? (posez des questions : comment a‑t‑on gr ces problmes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis les intresss?)
  9. Dans quelle mesure les procdures et les pratiquesse rapportant au projet pilote ont-elles t bien dfinies?
    1. Comment a‑t‑on communiqu ces procdures et ces pratiques (p. ex., discussions avec les organisations/Secrtariat, protocole d'entente autre documentation)?
    2. Y avait‑il des aspects particulirement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (prcisez)
    3. Si oui, comment le Secrtariat a‑t‑il relev ces dfis? (posez des questions : comment a‑t‑on gr ces problmes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis les intresss?)
  10. Les exigences en matire de surveillance et de rapport taient‑elles appropries? De quelle faon pourrait-on amliorer la surveillance et les rapports?

  11. La mise en œuvre du projet pilote a-t-elle pos d'autres dfis?  Comment les a‑t‑on relevs?

  12. Y avait‑il d'autres facteurs relatifs la conception du projet pilote qui ont pu limiter sa capacit de simuler sur une priode de deux ans des crdits permanents pour immobilisations?

    Solutions de rechange, pratiques exemplaires et leons apprises

  13. Quelle valeur le mcanisme du projet pilote ajoute‑t‑elle aux mcanismes existants pour grer les budgets de dpenses en capital comme (posez des questions pour avoir des prcisions) :
    1. le report de 5 %?
    2. le rchelonnement??
    3. tout autre mcanisme de gestion des budgets des dpenses en capital?
  14. S'il n'en tenait qu' vous, recommanderiez‑vous la poursuite, l'expansion ou la suppression du projet pilote?  Pourquoi?

  15. Si c'tait refaire, que proposeriez‑vous de faire autrement dans la mise en œuvre du projet pilote?  Que feriez‑vous de la mme faon? (pratiques exemplaires et leons apprises)

  16. Si le mcanisme du projet pilote doit se poursuivre ou qu'on l'tend d'autres organisations, quel serait votre message pour les nouveaux ministres et organismes participants?

  17. L'exprience que vous avez vcue avec le projet pilote vous a‑t‑elle appris de grandes leons sur l'intrt des notions de comptabilit d'exercice?

  18. Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient tre tre utiles l'valuation?

Merci de votre participation.

Guide d'entrevue pour les organisations participantes

  1. Veuillez dcrire votre rle et vos responsabilits dans votre organisation ainsi que votre connaissance du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations.

  2. Veuillez dcrire comme le projet pilote a t mis en œuvre dans votre organisation (p. ex., montant des ABS et catgories de biens incluses).

    Pertinence

  3. Avant le projet pilote, comment auriez‑vous dfini les plus grands dfis pour votre organisation en termes de gestion des immobilisations?

  4. votre avis, le Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations a-t-il permis de relever un de ces dfis? Si oui, comment?

  5. La mise en œuvre du projet pilote a‑t‑elle chang dans votre organisation depuis l'introduction du projet pilote?  Comment? Que ferait votre organisation si ce projet n'existait pas?

    Succs

  6. (Personnel oprationnel seulement) Pourriez‑vous donner des exemples tirs de l'exprience qu'a vcue votre organisation en participant au projet pilote et qui dmontrent une amlioration (posez des questions : importance des amliorations, amliorations dcoulant directement ou indirectement du projet pilote) :
    1. des pratiques de gestion de projet?
    2. des pratiques de gestion du risque?
    3. des pratiques de gestion des finances et des dpenses (p. ex, planification budgtaire, tablissement des cots, affectation et contrle, analyse des carts et prvisions, surveillance et production de rapports)?
  7. Dans quelle mesure le projet pilote a‑t‑il permis de planifier plus stratgiquement les investissements, en termes (demandez des exemples) :
    1. d'amlioration de la qualit des dcisions concernant la gestion des immobilisations (p. ex. bail ou achat)?
    2. d'optimisation de l'affectation des ressources?
    3. d'optimisation des ressources (p. ex., rsultats lis aux projets et portefeuilles qui ont t atteints de manire rentable)?
  8. Le projet pilote a‑t‑il produit des rsultats (positifs ou ngatifs) inattendus pour votre organisation?

    Mise en œuvre et conception

  9. (Personnel oprationnel seulement) Dans quelle mesure avait‑on bien dfini les rles et les responsabilits des organisations participantes quant la mise en œuvre du projet pilote?  Pensiez‑vous que les rles du Secrtariat taient clairs? 
    1. Comment a‑t‑on communiqu ces rles et ces responsabilits (p. ex., discussions avec le Secrtariat, protocole d'entente autre documentation)?
    2. Y avait‑il des aspects particulirement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (prcisez)
    3. Si oui, comment votre organisation a‑t‑elle relev ces dfis? (posez des questions : comment a‑t‑on gr ces problmes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis les intresss?)
  10. (Personnel oprationnel seulement) Dans quelle mesure les procdures et les pratiques se rapportant au projet pilote ont-elles t bien dfinies?
    1. Comment a‑t‑on communiqu ces procdures et ces pratiques (p. ex., discussions avec le Secrtariat, protocole d'entente, autre documentation)?
    2. Y avait‑il des aspects particulirement confus? (posez des questions : a‑t‑on fait un suivi sur ces aspects?) (prcisez)
    3. Si oui, comment votre organisation a‑t‑elle relev ces dfis? (posez des questions : comment a‑t‑on gr ces problmes de confusion et comment a‑t‑on sensibilis les intresss?)
  11. (Personnel oprationnel seulement) Les exigences en matire de surveillance et de rapport taient‑elles appropries? De quelle faon pourrait‑on amliorer le suivi et les rapports (posez des questions : lacunes, exigences supplmentaires, systmes en place)

  12. La mise en œuvre du projet pilote a-t-elle pos d'autres dfis? Comment les a‑t‑on relevs?

  13. Y avait‑il d'autres facteurs relatifs la conception du projet pilote qui ont pu limiter sa capacit de simuler sur une priode de deux ans des crdits permanents pour immobilisations? (posez des questions : contraintes sur le montant des fonds, moment d'effectuer le report, sources des fonds)

    Solutions de rechange, pratiques exemplaires et leons apprises

  14. Quelle valeur le mcanisme du projet pilote ajoute‑t‑elle aux mcanismes existants pour grer les budgets de dpenses en capital comme (posez des questions pour avoir des prcisions) :
    1. le report de 5 %?
    2. le rchelonnement?
    3. tout autre mcanisme de gestion des budgets des dpenses en capital?
  15. (Personnel oprationnel seulement) Si c'tait refaire, que proposeriez‑vous de faire autrement dans la mise en œuvre du projet pilote?  Que feriez‑vous de la mme faon? (pratiques exemplaires et leons apprises)

  16. Si le mcanisme du projet pilote doit se poursuivre ou qu'on l'tend d'autres organisations, quel serait votre message pour les nouveaux ministres et organismes participants?

  17. L'exprience que vous avez vcue avec le projet pilote vous a‑t‑elle appris de grandes leons sur l'intrt des notions de comptabilit d'exercice?

  18. Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient tre tre utiles l'valuation?

Merci de votre participation.

Guide d'entrevue des organisations non participantes AYANT un mcanisme de crdits permanents

  1. Veuillez dcrire votre rle et vos responsabilits en matire de gestion des immobilisations dans votre organisation ainsi que votre connaissance de ce domaine.

  2. Veuillez dcrire ce que vous connaissez du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations8 Comment avez‑vous eu connaissance du projet pilote?

  3. Veuillez dcrire les processus qui rgissent le portefeuille d'immobilisations et la planification (posez des questions sur le niveau des pouvoirs dlgus, le nombre des projets d'immobilisations chaque anne et leur envergure, l'tat d'avancement du plan d'investissement long terme ou du plan d'investissement). Quel montant votre organisation reporte‑t‑elle typiquement, en pourcentage de son budget de dpenses en capital?

  4. Veuillez dcrire dans quelle mesure les mcanismes existants (report de 100 % des fonds non utiliss, rchelonnement) vous permettent de grer adquatement votre portefeuille d'immobilisations. Ces mcanismes rpondent‑ils vos besoins?

  5. Globalement, quels sont les plus grands dfis pour votre organisation en termes de gestion des immobilisations?

  6. La capacit de reporter 100 % des fonds non utiliss de votre budget des dpenses en capital vous permet‑elle de relever un de ces dfis? Si oui, comment?

  7. Comment le mcanisme de report des fonds non utiliss influe‑t‑il autrement sur la gestion des immobilisations dans votre organisation, en termes :
    1. d'amlioration de la qualit des dcisions sur la gestion des immobilisations (p. ex. bail ou achat)?
    2. d'optimisation de l'affectation des ressources?
    3. d'optimisation des ressources (rsultats des projets/portefeuilles atteints de manire rentable)?
    4. des autres faons d'amliorer l'approche de planification stratgique?
    5. d'autres facteurs (rapports produire, problmes de processus, incertitude)
  8. En ce qui concerne la gestion des immobilisations, nommez certaines pratiques exemplaires que votre organisation a mises au point ou adoptes dans le domaine :
    1. de la gestion de projet,
    2. de la gestion du risque,
    3. de la gestion des finances et des dpenses (p. ex.. planification budgtaire, tablissement de cots, affectation et contrle, affectation et contrle, analyse des carts et prvisions, surveillance et production d rapports).
  9. Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient tre tre utiles l'valuation?

Merci de votre participation.

Guide d'entrevue des organisations non participantes SANS mcanisme de crdits permanents

  1. Veuillez dcrire votre rle et vos responsabilits en matire de gestion des immobilisations dans votre organisation ainsi que votre connaissance de ce domaine.

  2. Veuillez dcrire ce que vous connaissez du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations9. Comment avez‑vous eu connaissance du projet pilote?

  3. Veuillez dcrire les processus qui rgissent le portefeuille d'immobilisations et la planification (posez des questions sur le niveau des pouvoirs dlgus, le nombre des projets d'immobilisations chaque anne et leur envergure, l'tat d'avancement du plan d'investissement long terme ou du plan d'investissement).Quel montant votre organisation reporte‑t‑elle typiquement, en pourcentage de son budget de dpenses en capital?

  4. Veuillez dcrire dans quelle mesure les mcanismes existants (report de 5% des fonds non utiliss, rchelonnement) vous permettent de grer adquatement votre portefeuille d'immobilisations. Ces mcanismes rpondent‑ils vos besoins?

  5. Globalement, quels sont les plus grands dfis pour votre organisation en termes de gestion des immobilisations?

  6. L'introduction d'un mcanisme de crdits permanents pour une priode de deux ans vous permettrait‑elle de relever un de ces dfis? Si oui, comment?

  7. Comment un mcanisme de crdits permanents pour une priode de deux ans pourrait‑il influer autrement sur la gestion des immobilisations dans votre organisation, en termes :
    1. d'amlioration de la qualit des dcisions concernant la gestion des immobilisations (p. ex., bail ou achat)?
    2. d'optimisation de l'affectation des ressources?
    3. d'optimisation des ressources (p. ex., rsultats des projets et portefeuilles atteints de manire rentable)?
    4. d'autres faons d'amliorer l'approche de planification stratgique?
  8. En ce qui concerne la gestion des immobilisations, nommez certaines pratiques exemplaires que votre organisation a mises au point ou adoptes dans le domaine :
    1. de la gestion de projet,
    2. de la gestion du risque,
    3. de la gestion des finances et des dpenses (p. ex., planification budgtaire, tablissement de cots, affectation et contrle, affectation et contrle, analyse des carts et prvisions, surveillance et production de rapports).
  9. Si la porte du projet pilote tait accrue pour inclure votre organisation, en quoi cela influerait‑il sur votre faon actuelle de grer vos immobilisations?

  10. Avez‑vous d'autres commentaires qui pourraient tre tre utiles l'valuation?

Merci de votre participation.



Annexe B : Modles financiers pour les organisations participantes

MAECI : Modle pour les donnes sur la gestion des dpenses

Montant total des dpenses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours
Crdit 5 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009 2009–2010 2010–2011

Note 1 : Conformment au protocole d'entente sign par le MAECI et Wayne Wouters (secrtaire du Conseil du Trsor) pour les exercices 2008‑2009 et 2009‑2010, tous les budgets, l'exception de celui des ABS pour la scurit dans les missions, doivent tre inclus dans les crdits permanents pour les dpenses en capital.

Pour 2008‑2009 : budget principal de 122,7 millions de dollars moins les ABS pour la scurit dans les missions de 3,8 millions de dollars = 118,9 millions de dollars X 5 % = 5 943,5 millions de dollars

Pour 2009‑2010 : budget principal de 140,0 millions de dollars moins les ABS pour la scurit dans les missions de 3,3 millions de dollars = 136,7 millions de dollars X 5 % = 6 835 millions de dollars

Budget principal des dpenses (y compris le montant des affectations but spcial) Affaires trangres : 123 814 000

Commerce international : 17 210 000
115 719 000 114 781 000 122 670 000 140 030 132 159 060 010
Montant des affectations but spcial (inclus dans le budget principal des dpenses) 5 % de 105 000 000 au crdit 5 du budget principal des dpenses = 5 250 000 5 % de 143 000 000 au crdit 5 du budget principal des dpenses = 7 150 000 5 % de 114 800 000 au crdit 5 du budget principal des dpenses = 5 740 000 5 % de 122 700 000 au crdit 5 du budget principal des dpenses = 5 943 500
(Note 1)
5 % de 140 030 132 au crdit 5 du budget principal des dpenses = 6 835 000
(Note 1)
5 % de 159 060 010 au crdit 5 du budget principal des dpenses = 7 953 000
Budget supplmentaire des dpenses rglementaire Affaires trangres : 7 969 722

Commerce international : 49 500 743
23 264 001 75 407 120 48 794 029 83 386 643

L'inscription des fonds de 40 194 695 $ dans le budget supplmentaire des dpenses (C) n'est pas encore confirme.
 
Report du montant des affectations but spcial au budget supplmentaire des dpenses     865 000 1 409 619 4 336 538  
Rajustements, mandats et transferts Affaires trangres : …

Commerce international : (5 000 000)
4 552 024 16 032 600 10 536 790 (20 562 080)  
Report du 5 % rglementaire de l'exercice prcdent   0 1 900 000 2 000 000 0  
Rchelonnement de fons de l'exercice prcdent   0 500 000 0 0  
Autres   0 0      
Total – Dpenses en capital Affaires trangres : 131 783 722

Commerce international : 61 710 743
143 535 025 206 220 720 182 000 619    
Montant total du report autoris aux termes du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations   5 % du crdit pour les dpenses en capital 5 785 950 8 910 041    

Montant total reporter l'exercice suivant
Crdit 5 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009 2009–2010 2010–2011
Montant reporter des affectations but spcial (ABS)   865 000 1 409 619 4 336 538    
Montant reporter par l'entremise du 5 % rglementaire   1 900 000 2 000 000      
Montant reporter par l'entremise du report de crdits rglementaire (MJANR)   500 000        
Autres            
Montant total du budget des dpenses en capital reporter l'exercice suivant   3 265 000 1 409 619 4 336 538    
Montant total du budget des dpenses en capital utilis Affaires trangres : 127 649 375

Commerce international : 60 882 263
136 399 103 170 921 493 172 881 668    
Montant total du budget des dpenses en capital non utilis Affaires trangres : 4 134 365

Commerce international : 828 480
7 135 922 35 299 227 9 119 151    

GRC : Modle de donnes pour la gestion des dpenses


Montant total des dpenses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours
Crdit (voir la note dans la rubrique) 2005–2006
(crdit 70)
2006–2007
(crdit 65)
2007–2008
(crdit 50)
2008–2009
(crdit 55)
2009–2010 2010–2011
Budget principal des dpenses (y compris le montant des affectations but spcial) 197 988 000 261 071 000 264 729 000 328 965 000    
Montant des affectations but spcial (inclus dans le budget principal des dpenses) 20 000 000 20 000 000 73 000 000 20 000 000 20 000 000  
Budget supplmentaire des dpenses rglementaire 33 846 030 76 222 493 78 005 718    
Report du montant des affectations but spcial au budget supplmentaire des dpenses            
Rajustements, mandats et transferts 5 559 373 (2 361 875) (12 491 707) (16 183 560)    
Report du 5 % rglementaire de l'exercice prcdent            
Report de crdits de l'exercice prcdent   8 423 000 32 120 000      
Autres   53 266 000        
Total – dpenses en capital 203 547 373 292 555 155 328 459 786 390 787 158    
Montant total du report autoris aux termes du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations   20 000 000 73 265 718 20 000 000 20 000 000  

Montant total reporter l'exercice suivant
Crdit (voir la note dans la rubrique) 2005–2006
(crdit 70)
2006–2007
(crdit 65)
2007–2008
(crdit 50)
2008–2009
(crdit 55)
2009–2010 2010–2011
Montant reporter des affectations but spcial 61 689 000 105 491 000       0
Montant reporter par l'entremise du 5 % rglementaire            
Montant reporter par l'entremise du report de crdits rglementaire            
Autres            
Montant total du budget des dpenses en capital reporter l'exercice suivant            
Montant total du budget des dpenses en capital utilis 201 220 561 225 392 497 233 681 596 289 150 480    
Montant total du budget des dpenses en capital non utilis 2 326 812 67 162 657 94 778 191 101 636 678    
Nota : Crdit pour dpenses en capital utilis (les crdits ne sont pas les mmes pour toutes les annes, voir la rubrique) – ils n'incluaient pas les dpenses de fonctionnement.

AAC : Modle de donnes pour la gestion des dpenses


Montant total des dpenses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours
Crdit 5 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009 2009–2010 2010–2011

*   Pas identifi comme tel dans les Rapports d'affectations initiaux du Secrtariat, sauf en 2009‑2010.

Budget principal des dpenses (y compris le montant des ABS) 30 631 000 28 631 000 28 631 000 32 022 000 33 957 000  
Montant des ABS (inscrit dans le budget principal des dpenses) * 30 000 000 30 000 000 30 000 000 30 000 000 30 000 000  
Budget supplmentaire des dpenses rglementaire (incluant le report des ABS)   12 580 000 21 927 158 22 566 874 29 932 810  
Report du montant des ABS au budget supplmentaire des dpenses     17 077 157 20 271 874 24 283 810  
Rajustements, mandats et transferts 563 200 10 000 000 2 216 489      
Report du 5 % rglementaire de l'exercice prcdent            
Rchelonnement de fonds de l'exercice prcdent (inclus dans le report des ABS susmentionn)     3 750 000 1 500 000    
Autres            
Total – dpenses en capital (A) 31 194 200 51 211 000 52 774 646 54 588 874 63 889 810  
Montant total du report autoris aux termes du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations 30 000 000 30 000 000 30 000 000 30 000 000 30 000 000  
Montant des ABS selon le Rapport d'affectations final de fin d'exercice 31 194 200 28 631 000 28 631 000 24 283 810    

Montant total reporter l'exercice suivant
Crdit 5 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009 2009–2010 2010–2011

** Les montants rchelonns pour les exercices 2006‑2007 et 2007‑2008 l'ont t partir de la ligne des ABS de notre Rapport d'affectations final de fin d'exercice.

Nota : Les documents sources consults incluaient les Comptes publics et les Rapports d'affectations finals de fin d'exercice du Secrtariat.

Montant reporter des ABS   13 327 157 18 771 874 24 283 810    
Montant reporter par l'entremise du 5 % rglementaire            
Montant reporter par l'entremise du rchelonnement de fonds rglementaire **   3 750 000 1 500 000      
Autres            
Montant total du budget des dpenses en capital reporter l'exercice suivant   17 077 157 20 271 874 24 283 810    
Montant total du budget des dpenses en capital utilis (B) 31 189 696 34 133 842 32 502 772 30 305 064    
Montant total du budget des dpenses en capital non utilis (A)-(B) 4 504 17 077 158 20 271 875 24 283 810    

MPO : Modle de donnes de gestion des dpenses


Montant total des dpenses en capital provenant de toutes les sources pour l'exercice en cours
Crdit 5 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009 2009–2010 2010–2011
Budget principal des dpenses (y compris le montant des ABS) S'est joint en novembre 2007 S. O. S'est joint en novembre 2007 S. O. S'est joint en novembre 2007 S. O. 294 650 000    
Montant des ABS (inclus dans le budget principal des dpenses) S. O. S. O. 142 287 000 141 787 000 141 787 000  
Budget supplmentaire des dpenses rglementaire S. O. S. O. S. O. 16 266 945    
Report du montant des ABS au budget supplmentaire des dpenses S. O. S. O. S. O.      
Rajustements, mandats et transferts S. O. S. O. S. O.      
Report du 5 % rglementaire de l'exercice prcdent S. O. S. O. S. O.      
Rchelonnement de fonds de l'exercice prcdent S. O. S. O. S. O.      
Autres S. O. S. O. S. O.      
Total – dpenses en capital S. O. S. O. S. O. 310 916 945    
Montant total du report autoris aux termes du Projet pilote sur les crdits permanents pour la gestion des immobilisations S. O. S. O. S. O.      

Montant total reporter l'exercice suivant
Crdit 5 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009 2009–2010 2010–2011
Montant reporter des ABS S. O. S. O.        
Montant reporter par l'entremise du 5 % rglementaire S. O. S. O. S. O.      
Montant reporter par l'entremise du rchelonnement de fonds rglementaire S. O. S. O. S. O.      
Autres S. O. S. O. S. O.      
Montant total du budget des dpenses en capital reporter l'exercice suivant S. O. S. O. S. O.      
Montant total du budget des dpenses en capital utilis S. O. S. O. S. O. 249 382 299    
Montant total du budget des dpenses en capital non utilis S. O. S. O. S. O. 61 534 646    


Annexe C : Tableaux financiers sur les fonds non utiliss nets et bruts


 
AAC 2002–2003 2003–2004 2004–2005 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009*
* N'est toujours pas affich dans les Comptes publics.
Montant total des crdits pour dpenses en capital disponibles (A) 44 371 000 59 052 518 36 861 475 31 194 200 51 211 000 52 774 646 54 588 874
Montant total des ABS (B)       30 000 000 30 000 000 30 000 000 30 000 000
Montant total du budget des dpenses en capital utilis (C) 44 358 922 38 692 147 36 501 474 31 189 696 34 133 842 32 502 772 30 305 064
Montant total des fonds non utiliss bruts (A moins C) 12 078 20 360 371 360 001 4 504 17 077 158 20 271 875 24 283 810
Montant total des fonds non utiliss nets 12 078 20 360 371 360 001 (0) (0) (0) (0)

 
MPO 2002–2003 2003–2004 2004–2005 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009*
* N'est toujours pas affich dans les Comptes publics.
Montant total des crdits pour dpenses en capital disponibles (A) 158 268 254 197 032 704 207 454 945 175 293 000 218 174 000 263 510 229 310 916 945
Montant total des ABS (B)         142 287 000 141 787 000 141 787 000
Montant total du budget des dpenses en capital utilis (C) 156 050 799 195 809 189 184 388 632 167 936 501 195 203 713 211 207 177 249 382 299
Montant total des fonds non utiliss bruts (A moins C) 2 217 455 1 223 515 23 066 313 7 356 499 22 970 287 52 303 052 61 534 646
Montant total des fonds non utiliss nets 2 217 455 1 223 515 23 066 313 7 356 499 (0) (0) (0)

 
MAECI 2002–2003 2003–2004 2004–2005 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009*
* N'est toujours pas affich dans les Comptes publics.
Montant total des crdits pour dpenses en capital disponibles (A) 121 633 272 159 472 099 131 783 722 Affaires trangres : 113 926 225

Commerce international : 29 210 000
143 535 025 206 220 720 178 200 819
Montant total des ABS (B)       5 250 000 7 150 000 5 740 000 6 135 000
Montant total du budget des dpenses en capital utilis (C) 121 552 968 139 223 180 127 649 357 Affaires trangres : 110 281 588

Commerce international : 27 935 326
136 399 103 170 921 493 172 881 668
Montant total des fonds non utiliss bruts (A moins C) 80 304 20 248 919 4 134 365 Affaires trangres : 3 644 637

Commerce international : 1 274 674
7 135 922 35 299 227 9 119 151
Montant total des fonds non utiliss nets 80 304 20 248 919 4 134 365 (0) (0) 29 559 227 2 984 151

 
GRC 2002–2003 2003–2004 2004–2005 2005–2006 2006–2007 2007–2008 2008–2009*
* N'est toujours pas affich dans les Comptes publics.
Montant total des crdits pour dpenses en capital disponibles (A) 195 511 000 216 547 676 210 455 510 203 547 373 292 555 155 328 459 786 390 787 158
Montant total des ABS (B)       20 000 000 20 000 000 73 000 000 20 000 000
Montant total du budget des dpenses en capital utilis (C) 192 181 882 206 892 135 204 930 267 201 220 561 225 392 498 233 681 595 289 150 480
Montant total des fonds non utiliss bruts (A moins C) 3 329 118 9 655 541 5 525 243 2 326 812 67 162 657 94 778 191 101 636 678
Montant total des fonds non utiliss nets 3 329 118 9 655 541 5 525 243 (0) 47 162 657 21 778 191 81 636 678


1. Les crdits permanents sont des autorisations de dpenser des sommes qui ne deviennent pas chues aprs la fin de l'exercice, le 31 mars.

2. Le MPO s'est joint au Projet pilote en 2007.

3. Les questions relatives au succs taient directement drives du modle logique du projet pilote.

4. Il faut noter que cette valuation a t conue avant la publication de la nouvelle Politique sur l'valuation du Secrtariat, qui est entre en vigueur le 1er avril 2009. Dans la nouvelle politique, les questions de mise en oeuvre et de conception, de succs, de solutions de rechange, ainsi que de pratiques exemplaires et de leons apprises sont toutes regroupes sous la rubrique Rendement de l'valuation dans la politique rvise.

5. Nota : Comme les rponses cette question avaient tendance faire rfrence aux leons apprises, elles sont donc incluses dans cette partie.

6. La ralisation des nombreuses entrevues auprs des informateurs cls a rvl que le mcanisme des CP est fondamentalement considr comme un mcanisme de gestion de trsorerie faisant en sorte que des fonds qui deviendraient normalement prims la fin d'un exercice puissent tre reports l'exercice suivant.

7. Mcanisme pour simuler des crdits permanents sur deux ans (11 fvrier 2009)

8. Le projet pilote a t conu pour simuler le report sur deux ans de crdits permanents pour les dpenses en capital. On a permis aux organisations participant au projet pilote de reporter la totalit de leurs crdits pour dpenses en capital non utiliss de l'exercice en cours l'exercice suivant. Il avait pour objectifs : i) d'amliorer l'efficacit globale des dpenses en capital; ii) de favoriser une approche d'investissement stratgique plus long terme; iii) d'assurer l'aptitude donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit d'exercice.

9. Le projet pilote a t conu pour simuler le report sur deux ans de crdits permanents pour les dpenses en capital. On a permis aux organisations participant au projet pilote de reporter la totalit de leurs crdits pour dpenses en capital non utiliss de l'exercice en cours l'exercice suivant. Il avait pour objectifs : i) d'amliorer l'efficacit globale des dpenses en capital; ii) de favoriser une approche d'investissement stratgique plus long terme; iii) d'assurer l'aptitude donner suite aux recommandations du BVG concernant la comptabilit d'exercice.