ARCHIVÉ - Gendarmerie royale du Canada

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Section III: Renseignements supplémentaires

3.1 Points saillants (finances)

Les points saillants figurant dans la présente sous-section visent à donner une vue d’ensemble de la situation financière et des coûts d’exploitation de la GRC. Ces points saillants, qui ont une orientation prospective, sont préparés selon la méthode de la comptabilité d’exercice afin de renforcer la responsabilisation et d’améliorer la transparence et la gestion financière. La GRC est l’un des dix organismes gouvernementaux qui participent à cette initiative pilote dirigée par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

Pour l’exercice se terminant le 31 mars 2010
(en millions de dollars)

État condensé des résultats	Orientation prospective 2009-2010
Dépenses	4 628 $
Revenus	1 840 $
Résultats d’exploitation nets	2 788 $

L’état prospectif et intégral des résultats et les documents financiers connexes se trouvent en ligne au www.tbs-sct.gc.ca/rpp/st-ts-fra.asp, de même que d’autres tableaux dont la liste figure dans la section 3.2 ci-dessous.

3.2 Liste des tableaux

Les tables suivantes sont situées sur le site Web de secrétariat de conseil de trésor à :

www.tbs-sct.gc.ca/rpp/st-ts-fra.asp

• Sommaire des paiements de transfert
• Achats écologiques
• Stratégie de développement durable
• Initiatives horizontales
• Vérifications internes
• Évaluations
• Source des recettes disponibles et non disponibles
• État d’avancement des grands projets de l’État
• Sommaire des principales dépenses d’immobilisations, selon le programme

3.3 Gouvernance et changement culturel

La GRC, qui a un mandat très vaste, est une organisation-phare essentielle pour l’atteinte des objectifs de sécurité et de sûreté du gouvernement fédéral. Pendant plus de 135 ans, la GRC a appuyé la paix et l’ordre au Canada, ce qu’elle continuera de faire à l’avenir.

En offrant des services à l’échelle internationale, fédérale, provinciale/territoriale et municipale, la GRC peut s’attaquer à la criminalité à tous les niveaux, fournir des approches intégrées aux questions de sécurité et assurer une présence fédérale d’un océan à l’autre.

Toutefois, la GRC fait face à d’imposants défis qui requièrent une action concrète et immédiate. À la fin de l’année 2007, le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC nommé par le gouvernement a produit un rapport comprenant 49 recommandations liées à la structure, à la surveillance, à la responsabilisation, au leadership, à la charge de travail, au mieux-être des employés ainsi qu’à la gouvernance et à la gestion de la GRC. Cette dernière avait déjà effectué un certain nombre d’études internes sur la gestion des ressources humaines, plus précisément le perfectionnement du leadership, le recrutement et la formation, mais le rapport du Groupe de travail a servi de catalyseur, en lui permettant d’entreprendre des changements significatifs à grande échelle.

En réponse au rapport du Groupe de travail et à d’autres rapports externes, la GRC a mis sur pied l’Équipe de gestion du changement, qui a pour mandat d’élaborer, de coordonner et de mettre en œuvre un plan de transformation visant à s’attaquer à ces problèmes importants. Ce plan présente un programme de transformation ambitieux et pluriannuel pour l’ensemble de l’organisation qui porte principalement sur trois priorités, soit la gouvernance, le leadership et la capacité. Afin de faciliter l’avancement de ce programme de transformation, l’État-major supérieur et l’Équipe de gestion du changement de la GRC sont guidés et appuyés par le Conseil de mise en œuvre de la réforme du gouvernement. Ce Conseil s’engage à aider le Ministre et le commissaire de la GRC à apporter des changements réels et durables ainsi qu’à rendre compte des progrès de la GRC au gouvernement.

Vision du changement

La transformation de la GRC repose sur une vision du changement, qui a été articulée par un groupe de leaders en mai 2008 comme suit :

« Une organisation capable de s’adapter, responsable et digne de confiance constituée d’employés pleinement motivés à exercer un leadership et à fournir des services de police de premier ordre ».

Cette vision et les six éléments correspondants – capacité d’adaptation, responsabilisation, confiance, employés motivés, leadership exceptionnel et services de police de premier ordre – guideront les activités liées au changement et serviront à choisir les changements à apporter, à les classer par ordre de priorité et à les évaluer.

Capacité d’adaptation : La GRC s’inspirera des leçons apprises et des pratiques exemplaires, favorisera l’innovation à tous les niveaux et s’engagera à continuellement s’améliorer de façon à être bien positionnée pour répondre aux exigences policières actuelles et futures.

Responsabilisation : La GRC établira des résultats réalistes et mesurables pour toutes les mesures entreprises, communiquera ouvertement les résultats, veillera à fournir un rendement à la hauteur des attentes réalistes, et rendra compte des décisions prises dans l’exécution des pouvoirs qui lui sont conférés.

Confiance : La confiance désigne la foi en la fiabilité et la force du leadership à l’échelle de l’organisation, ainsi qu’en la capacité de la GRC à fournir un service de haute qualité de manière efficace, compétente et cohérente.

Employés motivés : La GRC s’assurera de mobiliser le plus grand nombre d’employés possible en misant sur l’équité, les communications ouvertes, l’empathie, l’habilitation, la collaboration et le perfectionnement professionnel.

Leadership exceptionnel : Le leadership à la GRC est une question de comportement plutôt que d’hiérarchie. Les leaders font passer leurs équipes en premier et s’efforcent de gagner leur respect et leur confiance. Ils communiquent efficacement, s’adaptent aux défis du travail policier et veillent à ce que les employés aient les ressources et les compétences nécessaires.

Services de police de premier ordre : La GRC tentera d’offrir les meilleurs services de police au monde en répondant aux attentes raisonnables, en adoptant des systèmes ouverts de communications et de reddition de comptes et en établissant des relations constructives et coopératives avec des organismes partenaires et des groupes d’intervenants.

Phases de travail

La phase 1 du processus de transformation prévoit la mise en œuvre active d’initiatives clés se rapportant aux priorités que sont la gouvernance, le leadership et la capacité. Ces initiatives comportent des mesures concrètes liées au recrutement, au perfectionnement du leadership, à la charge de travail et à la mobilisation des partenaires contractuels et des employés, de même que de nouvelles études et analyses dans les domaines des réformes structurelles, de la santé et du bien-être des employés, de la gestion des ressources humaines et de l’efficacité opérationnelle. La phase 1 prévoit également l’élaboration d’un cadre efficace pour l’évaluation de la transformation.

En 2009-2010, la GRC entamera la phase 2 du processus de transformation. Dans cette phase, on passera progressivement à l’élaboration et à la mise en œuvre de stratégies fondées sur les recherches, les analyses et les consultations entreprises pendant la phase 1, on réalisera d’autres initiatives faisant suite aux recommandations du Groupe de travail qui n’étaient pas visées par la phase 1, et on poursuivra la mise en œuvre des activités de la phase 1.

Il importe de souligner que la transformation de la GRC est un processus évolutif. En effet, au fur et à mesure que les progrès réalisés seront évalués et que des lacunes seront décelées, la suite de la transformation sera adaptée en conséquence.

La réalisation de la vision du changement de la GRC sera un processus d’amélioration continue qui exigera constamment un solide leadership interne, la participation et le soutien des partenaires contractuels et l’appui du gouvernement. Les progrès seront évalués en temps utile à l’aide du tableau de bord prospectif de la GRC.