ARCHIVÉ - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial

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Chapitre 3 - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale : L'étude par sondage (suite)

Engagement et rétention des répondants

Les employés qui sont fortement engagés envers l'organisation travaillent plus fort, sont moins souvent absents et sont moins portés à quitter l'organisation. Quand un employé quitte, l'organisation doit faire face à des dépenses importantes pour recruter et former un successeur. Le nouvel employé est souvent moins productif au départ, ce qui peut avoir des répercussions sur ses collègues de travail. Des buts importants pour une organisation sont donc d'obtenir l'engagement des employés et de réduire les roulements de personnel.

Dans cet échantillon, seulement 32% des employés sont fortement engagés envers la fonction publique et 42% envers leur ministère (voir figure 3.12). Ces niveaux d'engagement sont nettement inférieurs à ce que d'autres études ont trouvé. Par exemple, un échantillon mixte des secteurs public et privé de Saskatchewan en 1998 a indiqué que 55% des répondants  étaient fortement engagés envers leur organisation, alors qu'un échantillon national dans les secteurs public et privé a donné 66% de répondants très engagés.⁽²⁶⁾ Ces données sont toutefois conformes aux intentions de répondants de partir. Soixante-quatorze pour cent des employés de l'échantillon ont songé à quitter la fonction publique et 21% ont eu des résultats élevés dans le test de mesure des intentions de quitter la fonction publique (27%, de quitter leur ministère, voir tableau 3.13). Dans cette récente étude en Saskatchewan, seulement 12% des employés songeaient à quitter.

Les employés qui ont été promus dans les cinq dernières années sont plus engagés envers l'organisation et moins enclins à vouloir quitter (voir tableau 3.34). Les différences sont particulièrement marquées en ce qui touche leur engagement envers leur ministère. Il convient toutefois de souligner que les résultats, même dans ce groupe qui a reçu une confirmation concrète de la valeur de sa contribution à l'organisation par une promotion, sont nettement inférieurs au degré d'engagement des groupes examinés dans des recherches antérieures.

Tableau 3.34
Engagement et rétention selon les promotions

Pourcentage de répondants dans chaque groupe qui :	Ceux promus	Ceux non promus
Ont songé à quitter la fonction publique	72%	77%
Sont fortement engagés envers la fonction publique	36%	28%
Quitteront probablement la fonction publique d'ici un an	18%	23%
Sont fortement engagés envers leur ministère	51%	35%
Quitteront probablement leur ministère d'ici un an	23%	30%

Les différences selon le sexe en termes d'engagement et de rétention sont résumées au tableau 3.35. Plus de femmes que d'hommes sont fortement engagées envers la fonction publique. Moins de femmes ont songé à quitter la fonction publique et moins de femmes ont obtenu des résultats élevés au test sur les intentions de quitter la fonction publique. On ne relève toutefois aucune différence selon le sexe quant à l'engagement et à la rétention envers le ministère.

Tableau 3.35
Engagement et rétention selon le sexe

Pourcentage de répondants dans chaque groupe qui :	Femmes	Hommes
Ont songé à quitter la fonction publique	70%	78%
Sont fortement engagés envers la fonction publique	36%	28%
Quitteront probablement la fonction publique d'ici un an	18%	24%
Sont fortement engagés envers leur ministère	44%	41%
Quitteront probablement leur ministère d'ici un an	26%	28%

Comme le montre le tableau 3.36, le genre de travail a également une incidence marquée sur l'engagement et la rétention. Les cadres sont plus fortement engagés envers leur ministère et envers la fonction publique, leurs niveaux d'engagement se rapprochant de ceux observés dans d'autres études. Toutefois, cette tendance ne diminue pas pour autant les intentions de ce groupe de quitter l'organisation. Les cadres sont aussi portés que les autres groupes à avoir de fortes intentions de partir et plus de cadres indiquent avoir songé à quitter la fonction publique (84%). Ce paradoxe apparent pourrait s'expliquer par le fait que les cadres de la fonction publique ont de plus grandes occasions de mobilité que les autres employés.

Table 3.36
Engagement et rétention selon le genre de travail

Pourcentage de répondants dans chaque groupe qui :	Cadres	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Ont songé à quitter la fonction publique	84%	71%	78%
Sont fortement engagés envers la fonction publique	50%	34%	23%
Quitteront probablement la fonction publique d'ici un an	20%	19%	24%
Sont fortement engagés envers leur ministère	63%	42%	39%
Quitteront probablement leur ministère d'ici un an	27%	26%	27%

On a demandé aux répondants qui ont songé à quitter d'indiquer où ils iraient s'ils quittaient la fonction publique. La figure 3.14 fait voir que les options les plus populaires sont le secteur privé (77%) ou sa propre entreprise (42%). Ces deux options sont les plus populaires parmi les trois groupes de travail. Le tableau 3.37 montre que les principales raisons pour lesquelles les employés de l'échantillon veulent quitter sont :

• pour gagner un meilleur salaire;

• parce qu'ils trouvent qu'ils manquent de reconnaissance;

• parce qu'ils sont frustrés par la bureaucratie; et

• parce qu'ils veulent faire un travail plus intéressant.

Tableau 3.37
Raisons invoquées pour quitter la fonction publique

Pourcentage des répondants ayant invoqué ces raisons pour quitter la fonction publique :	Tour les répond.
Pour gagner un meilleur salaire	46%
Pour faire un travail plus intéressant et stimulant	34%
Parce qu'à la fonction publique je sens qu'on ne reconnaît pas mon travail et qu'on ne respecte pas ce que je fais	38%
Parce que mon environnement de travail actuel ne m'appuie pas personnellement	17%
Parce que les chances d'avancement sont meilleures à l'extérieur de la fonction publique fédérale	28%
Manque de sécurité d'emploi à la fonction publique fédérale	9%
Frustration avec la bureaucratie et les chinoiseries administratives	37%
Raisons personnelles ou de famille	10%

Ce sont là les quatre principales raisons données par les trois groupes de travail, bien que le classement soit différent selon le groupe (voir tableau 3.38). Les cadres sont nettement moins portés à vouloir partir parce qu'ils ne reçoivent pas assez de reconnaissance pour leur réalisation. Il convient également de souligner que 21% des cadres ont invoqué des raisons autres que les quatre mentionnées pour justifier leur désir de quitter. Cette proportion est beaucoup plus élevée que dans les deux autres groupes et suggère qu'il y aurait lieu d'examiner plus à fond les raisons des cadres de vouloir quitter la fonction publique. Les seules autres différences entre groupes qui se dégagent quant aux raisons de vouloir quitter la fonction publique sont que les employés qui ont été promus sont plus portés que ceux qui ne l'ont pas été à dire qu'un milieu de travail non coopératif, de plus grandes possibilités d'avancement ailleurs et le manque de sécurité d'emploi pourraient les inciter à partir.

Tableau 3.38 Raisons invoquées pour quitter la fonction publique selon le genre de travail

Pourcentage des répondants ayant invoqué ces raisons pour quitter la fonction publique :	Cadres	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Pour gagner un meilleur salaire	61%	66%	55%
Pour faire un travail plus intéressant et stimulant	41%	47%	45%
Parce qu'à la fonction publique je sens qu'on ne reconnaît pas mon travail et qu'on ne respecte pas ce que je fais	29%	53%	53%
Parce que mon environnement de travail actuel ne m'appuie pas personnellement	17%	23%	25%
Parce que les chances d'avancement sont meilleures à l'extérieur de la fonction publique fédérale	24%	39%	37%
Manque de sécurité d'emploi à la fonction publique fédérale	1%	14%	11%
Frustration avec la bureaucratie et les chinoiseries administratives	42%	50%	51%
Raisons personnelles ou de famille	11%	13%	14%

Une dernière façon d'examiner la question de l'engagement et de la rétention consiste à évaluer l'identification psychologique des répondants avec l'organisation. La recherche antérieure indique que les personnes qui s'identifient fortement avec leur organisation sont moins portées à quitter, alors que les personnes qui ont une identification externe, avec leur profession par exemple, sont moins engagées à aider l'organisation à atteindre ses buts.²⁷ On a demandé aux répondants d'indiquer le groupe avec lequel ils s'identifiaient le plus : le ministère, la fonction publique, leur profession ou aucun de ces groupes. Comme le montre le tableau 3.15, un nombre à peu près égal de répondants s'identifient à leur ministère et à leur profession. Beaucoup moins d'entre eux s'identifie à la fonction publique dans l'ensemble.

On constate des différences significatives entre groupes en termes de groupe d'identification. Ceux qui ont été promus sont plus portés à s'identifier à leur ministère, alors que ceux qui n'ont pas été promus sont plus portés à s'identifier à leur profession. Les hommes sont plus portés que les femmes à s'identifier à leur profession. Le tableau 3.16, qui représente les différences selon le groupe de travail par rapport au groupe d'identification, montre que les scientifiques et les professionnels sont nettement plus portés à s'identifier à leur profession. Ces modèles d'identification peuvent contribuer aux divers degrés d'intégration à l'organisation et d'identification aux buts.

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Résumé et conclusions

Ce sondage s'était donné pour objectifs d'examiner ce que les employés espèrent accomplir dans leur carrière, les mesures qu'ils ont prises pour atteindre leurs buts, les appuis de carrière qui leur ont été fournis par l'organisation et leurs attitudes envers l'organisation. Voici d'abord un résumé des résultats concernant chacun de ces objectifs. Ensuite, nous passerons en revue les résultats spécifiques à chacun des groupes examinés. Nous présenterons, en terminant, quelques conclusions générales.

Ce que les employés espèrent réaliser

La plupart des répondants ont longuement réfléchi à ce qu'ils veulent de leur carrière. Ce que les employés mettent en valeur, c'est un travail plaisant qui fournit un sentiment d'avoir accompli quelque chose et qui constitue une occasion de croissance et de perfectionnement. Les répondants désirent gagner un salaire qui leur assure un mode de vie confortable, mais l'atteinte d'un juste équilibre entre leur vie de travail et le reste de leur vie est plus important que l'obtention de récompenses financières accrues. La plupart des répondants trouvent leur travail agréable, mais leurs réponses font ressortir de profonds écarts entre l'importance et l'accessibilité d'un sentiment personnel d'accomplissement au travail ainsi que d'un salaire satisfaisant.

Les occasions de travail que les employés recherchent sont de nouveaux défis, des projets spéciaux, des occasions de formation et d'avancement dans la carrière. Leur désir d'enrichir leurs expériences de carrière dépassent largement leur désir de réduire leur participation au travail sous forme de congés ou de réduction de la semaine de travail.

Ce que les employés ont fait pour atteindre leurs buts

La majorité des employés ont adopté divers comportements que les recherches antérieures associent à l'avancement de carrière. Plus particulièrement, la plupart des employés disent avoir fait preuve d'initiative, être allés au-delà de ce qu'on attendait d'eux et s'être efforcés de dépasser les attentes. Mais ces comportements n'ont pas démarqué ceux qui ont obtenu des promotions de ceux qui n'en ont pas eu. Les comportements qui distinguent ceux qui ont été promus de ceux qui ne l'ont pas été avaient plutôt affaire à porter attention au travail important, à élargir ses connaissances, à adopter un style avec lequel la haute direction est confortable et à chercher l'appui de carrière des autres. L'importance que l'organisation accorde à ces comportements se dégage implicitement du processus de promotion en place, mais tous les employés auraient avantage à mieux connaître ces valeurs de l'organisation. Donc, qu'on en fasse des valeurs explicites plutôt qu'implicites.

La plupart des employés ont suivi une formation au cours de la dernière année et plusieurs mentionnent avoir reçu l'aide d'un mentor, mais l'incidence des autres occasions de perfectionnement est beaucoup plus faible. Il convient de signaler tout particulièrement le fait que les répondants ont très peu d'occasions de s'attaquer à des affectations qui exigent un dépassement de soi ou à des projets spéciaux malgré leur désir intense de le faire.

Appui de carrière fourni par l'organisation

Une minorité de répondants fait état de niveaux élevés de soutien de l'organisation à leur carrière. Les surveillants fournissent plus d'appui que l'organisation. Ils fournissent également plus d'appui aux répondants que les ministères. Bien que les employés de l'échantillon croient que la responsabilité du perfectionnement professionnel devrait être partagée entre l'employeur et l'employé, très peu d'entre eux sont d'avis que, dans la pratique, l'employeur assure sa part de responsabilités.

Les initiatives de perfectionnement professionnel accessibles à la plupart des employés sont les affiches de concours, les informations sur les occasions futures, le remboursement des frais de scolarité, la formation interne, la formation externe et les programmes d'orientation des employés. Si la plupart des employés sont au courant de ces initiatives, leur utilisation varie considérablement. Les initiatives les plus utilisées sont les affiches de concours, la formation interne et la formation externe.

Attitudes des employés envers l'organisation

Près de la moitié des répondants se disent satisfaits de leur progrès de carrière, mais seulement un tiers d'entre eux croient qu'ils pourront atteindre leurs aspirations de carrière s'ils demeurent à la fonction publique pour le reste de leur carrière. Quarante-quatre pour cent sont très satisfaits de leur travail, surtout à cause de l'horaire de travail, du travail en général et des tâches accomplies au travail. La plus grande insatisfaction porte sur la rémunération et sur les possibilités d'avancement.

Les évaluations de l'environnement de travail sont très négatives. Les répondants considèrent que leur ministère fait un bon travail de gestion de l'ensemble de l'environnement de travail. Le stress, le moral, la charge de travail et la loyauté sont particulièrement inquiétants. L'identification à la fonction publique dans son ensemble est faible, bien que les répondants soient partagés également dans leur identification à leur ministère et à leur profession. L'engagement envers l'organisation est plus faible et l'intention de quitter est plus forte dans cette population que dans les autres populations étudiées dans des recherches antérieures.

La plupart des théories sur les besoins humains postulent que les besoins non satisfaits sont de puissants moteurs de comportement. Les résultats de ce sondage permettent d'établir ces rapports. Les écarts importants entre le désir et l'obtention d'un sentiment d'accomplir quelque chose et d'un salaire satisfaisant se répercutent sur deux des principales raisons invoquées par les employés pour justifier leur intention de quitter la fonction publique : le manque de reconnaissance du travail accompli et le désir de gagner un meilleur salaire. Les autres raisons majeures de départ des employés sont la frustration envers la bureaucratie et le désir de faire un travail plus stimulant.

Les employés qui ont été promus

Les employés qui ont été promus ont nettement plus d'occasions de réaliser leurs aspirations de carrière, de sorte que les écarts entre ce qu'ils désirent et ce qu'ils peuvent obtenir sont beaucoup moins grands qu'ils ne le sont pour les autres employés. Les répondants qui ont été promus indiquent que leur travail leur donne plus de possibilités de ressentir qu'ils accomplissent quelque chose, de se perfectionner et d'obtenir un salaire leur assurant un mode de vie confortable. Ils accordent de la valeur à ces réalisations et comptent avoir d'autres occasions de réaliser leurs objectifs.

Les employés qui ont été promus utilisent un ensemble de stratégies de carrière différent de ceux qui n'ont pas été promus. Tout comme leurs collègues, ils font preuve d'initiative et du désir de dépasser les attentes, mais ils travaillent également à élargir leurs connaissances, à soigner le travail important et à solliciter l'appui de carrière des autres. Ils ont reçu plus de formation, de conseils d'un mentor et d'occasions de perfectionnement, notamment des affectations exigeant un dépassement. Il semblerait, à partir de ces données, que ces expériences ont contribué à l'atteinte de leurs buts.

Les employés qui ont été promus indiquent avoir reçu plus d'appui de carrière que les autres, mais persistent à croire que leur employeur n'est pas un partenaire à part égale dans le perfectionnement professionnel des employés. Ils sont plus portés, cependant, à avoir plus facilement accès aux initiatives de perfectionnement professionnel, notamment le counselling individuel et les discussions au sujet de la carrière avec un supérieur. Ils ont aussi utilisé plus largement plusieurs des initiatives de perfectionnement.

Les répondants qui ont été promus sont plus satisfaits de leur progrès de carrière et sont plus optimistes quant aux perspectives d'avenir de leur carrière. Ils sont plus satisfaits de leur travail, surtout en ce qui a trait à la rémunération et aux possibilités d'avancement.

Ceux qui ont obtenu une promotion font une évaluation plus positive de leur environnement de travail, bien que ceux qui croient que leur ministère fait un bon travail de gestion de l'environnement de travail demeurent une petite minorité. Ceux qui ont été promus sont plus portés à s'identifier à leur ministère, à être fortement engagés envers leur organisation et à être moins enclins à songer à quitter.

Les employés qui n'ont pas été promus

Les employés qui n'ont pas été promus désirent les mêmes expériences de réalisation que ceux qui ont été promus, mais ont moins d'occasions de le faire. Par conséquent, l'écart entre ce qu'ils désirent accomplir et ce qu'ils obtiennent est plus grand. Cet écart est particulièrement marqué en ce qui a trait au fait de gagner un salaire assurant un mode de vie confortable et à l'apprentissage de nouvelles compétences. Néanmoins, ces employés continuent à désirer des affectations stimulantes et des projets spéciaux.

La majorité de ces employés indiquent avoir fait preuve d'initiative et avoir dépassé les attentes, mais avoir eu moins d'occasions d'élargir leurs connaissances, de travailler à des projets importants et de se doter des appuis de carrière des autres. Ils ont reçu moins de formation, moins de conseils d'un mentor et moins d'occasions de perfectionnement. Les données suggèrent que leur carrière peut en avoir subi les conséquences.

Les employés qui n'ont pas été promus ont reçu moins d'appui de carrière que les autres employés. Même s'ils étaient au courant de l'existence de ces initiatives de perfectionnement professionnels, ces initiatives leur étaient moins accessibles et ils en faisaient moins usage. La seule initiative de carrière que ces employés ont utilisé plus fréquemment que les autres groupes est l'atelier de planification de carrière.

Les répondants qui n'ont pas été promus constituent le groupe le moins satisfait de son progrès de carrière et le moins optimiste quant à ses perspectives d'avenir. Ils sont les moins satisfaits au travail et sont tout particulièrement insatisfaits de leur rémunération et de leurs possibilités d'avancement.

Les employés qui n'ont pas été promus sont les plus négatifs à l'égard de leur environnement de travail. Ils sont particulièrement durs dans leurs jugements à l'endroit de la qualité du travail et du processus de concours. Ils sont portés à s'identifier à leur profession plutôt qu'à leur ministère ou à la fonction publique et ils sont nettement moins engagés envers l'organisation. Ils sont également plus portés à songer à quitter et à citer un environnement de travail qui ne les appuie pas, des occasions d'avancement limitées et un manque de sécurité d'emploi comme raisons de leur départ.

Les femmes

Les femmes valorisent davantage l'acquisition de nouvelles compétences, l'avancement de carrière et l'obtention d'un juste équilibre. Elles recherchent davantage les occasions de perfectionnement tels les affectations exigeantes et les projets spéciaux, et les occasions de diminuer leur engagement de travail par une réduction de la semaine de travail ou la mutation à un environnement moins stressant. Ces deux groupes de priorités pourraient indiquer des valeurs conflictuelles entre le travail ou la famille ou la présence de deux groupes distincts de femmes dont les buts sont différents. Quoi qu'il en soit, ces résultats font ressortir l'importance de s'informer de ce que chaque employé désire plutôt que de supposer qu'on peut prédire ce qu'un employé veut accomplir selon son groupe d'appartenance.

Les femmes ont utilisé plus de stratégies de carrière que les hommes. Elles ont reçu plus de formation, plus d'encadrement d'un mentor et plus d'affectations exigeant un dépassement. Ces expériences semblent porter fruit puisque plus de femmes que d'hommes ont été promues.

Les femmes indiquent avoir reçu des appuis de carrière dans la moyenne. Dans l'ensemble, leur accès à des initiatives de perfectionnement professionnel était égal ou inférieur à celui des hommes. Par contre, elles étaient beaucoup plus portées que les hommes à utiliser ces programmes quand elles y avaient accès.

Les femmes sont plus satisfaites de leur progrès de carrière et plus positives quant à leurs perspectives d'avenir que les hommes. Les femmes sont également plus satisfaites de leur travail. Cette plus grande satisfaction au travail peut être le résultat que plus de femmes que d'hommes ont été promues.

Malgré leur plus grande satisfaction par rapport à leur carrière et à leur travail, les femmes sont aussi négatives que les autres groupes à l'égard de l'environnement de travail. Le seul point sur lequel elles étaient plus positives concerne la qualité du travail. Leurs degrés d'identification à la fonction publique et à leur ministère est comparable aux autres groupes. Leurs engagements et leurs intentions de partir sont comparables à ceux des autres groupes. Toutefois, elles sont plus engagées envers la fonction publique et moins portées à songer à quitter la fonction publique. Conformément à cette différence, les femmes qui pensent à quitter sont plus portées que les hommes à passer à l'emploi d'un autre niveau de gouvernement.

Les hommes

Les hommes accordent plus de valeur que les femmes à la capacité d'influencer la direction de l'organisation, même si ce désir n'est pas aussi important que celui d'obtenir le sentiment d'accomplir quelque chose et de gagner un salaire satisfaisant. Ils perçoivent que leur travail leur fournit moins d'occasion d'obtenir un sentiment d'accomplir quelque chose et d'acquérir de nouvelles compétences. Les écarts entre leurs buts et leurs occasions sont plus profonds. Les hommes aspirent, tout autant que les femmes, à l'avancement de carrière, mais ils sont moins portés à profiter des occasions qui se présentent à eux d'acquérir une expérience d'exécution, de relever de nouveaux défis ou d'accepter des affectations parallèles.

En moyenne, les hommes ont moins recours aux 20 stratégies de carrière. La seule stratégie associée aux promotions que les hommes utilisent plus que les femmes est celle de travailler à des projets visibles. Les hommes ont reçu moins de formation, moins de conseils d'un mentor et moins d'affectations exigeant un dépassement. La seule occasion de perfectionnement qu'ils ont utilisée davantage est celle d'établir des contacts à l'extérieur de leur ministère.

Les hommes rapportent un niveau moyen d'appui à leur carrière. Ils ont un meilleur accès à 3 des 12 initiatives de perfectionnement, mais sont beaucoup moins enclins à y recourir.

Les hommes sont moins satisfaits de leur progrès de carrière et plus pessimistes quant à leurs perspectives d'avenir. La satisfaction des hommes est, dans l'ensemble, inférieure, à l'exception de la charge de travail, de la rémunération et des possibilités d'avancement.

Bien qu'ils soient plus insatisfaits de leur carrière et de leur travail, les hommes donnent une évaluation semblable de leur milieu de travail. Les hommes sont plus portés que les femmes à s'identifier à leur profession. Bien que leur engagement envers leur ministère soit moyen, ils sont moins portés à s'engager envers la fonction publique et plus portés à vouloir quitter.

Les cadres

Les cadres partagent les frustrations des autres employés à l'égard de la réalisation d'un sentiment d'accomplir quelque chose. Ils accordent également beaucoup d'importance à la capacité d'influencer la direction de l'organisation et, bien qu'ils aient beaucoup plus de possibilités d'y parvenir, il n'en demeure pas moins qu'un écart important persiste entre leur désir d'exercer une influence et la réalisation de ce désir. Les cadres continuent à rechercher des occasions d'avancement, bien qu'ils soient également intéressés à aider les employés plus jeunes à se perfectionner.

Dans ce groupe, plusieurs ont de lourdes responsabilités de famille (ils sont plus portés que les autres groupes à avoir la charge des enfants et des personnes âgées), mais ils accordent moins d'importance que les autres groupes à la recherche d'un équilibre entre leur travail et les autres aspects de leur vie. Néanmoins, on relève un écart de 30% entre ceux qui désirent un meilleur équilibre et ceux qui croient que cet équilibre est possible compte tenu de leur travail.

Les cadres utilisent toutes les stratégies de carrière sauf celles de devenir des spécialistes. Ils ont reçu moins de formation que les autres groupes mais leur poste leur donne un meilleur accès à toutes les occasions de perfectionnement, notamment la possibilité d'acquérir une expérience d'exécution et d'entrer en contact avec de hauts fonctionnaires. Ils reçoivent également plus de conseils d'un mentor.

Le cadres indiquent avoir reçu plus d'appui que les autres groupes, bien que ceux qui indiquent avoir reçu beaucoup d'appui demeurent une minorité. Les cadres sont également plus portés que les autres à dire que la responsabilité du perfectionnement professionnel devrait être partagée mais que, en réalité, elle ne l'est pas. Donc, même si leur propre expérience est positive, ils reconnaissent que l'appui présentement donné au perfectionnement professionnel des employés est loin d'être idéal.

Les cadres sont plus portés à être conscients des initiatives de perfectionnement disponibles, mais moins portés à les utiliser. Les seules exceptions à cette règle concernent les évaluations des possibilités de carrière et les discussions au sujet de la carrière avec un supérieur que les cadres utilisent plus que les autres groupes.

La majorité des cadres sont satisfaits de leurs progrès à l'égard de leurs buts de carrière au sein de la fonction publique. Ils sont plus satisfaits que les autres groupes de leur travail en général, des choses qu'ils peuvent accomplir au travail, de la rémunération, de la sécurité d'emploi et de la possibilité d'avancement. Ils manifestent le plus d'insatisfaction à l'égard de leur charge de travail actuelle, du nombre d'heures qu'ils doivent travailler et de leur horaire de travail. Ces constatations coïncident avec le fait qu'ils font beaucoup plus d'heures supplémentaires que les autres groupes (une moyenne de 13,3 heures par semaine).

Les cadres accordent l'évaluation la plus positive de leur environnement de travail, bien que moins du quart d'entre eux considèrent que leur ministère fasse un bon travail dans la gestion de l'ensemble de l'environnement de travail. Ils s'identifient beaucoup plus fortement que les employés des autres groupes à leur ministère et à l'ensemble de la fonction publique. Ils sont nettement plus engagés envers leur ministère et envers la fonction publique que les autres groupes. Cependant, une plus forte proportion de cadres songe à quitter la fonction publique et les résultats qu'ils ont obtenu au test sur les intentions de partir sont semblables à ceux des autres groupes. Étant donné que ce groupe est relativement satisfait de son travail et de la reconnaissance qu'il en reçoit, ce désir de quitter la fonction publique peut venir du fait que les cadres ont beaucoup d'occasions sur le marché du travail.

Les employés des services administratifs et extérieurs

Les écarts entre ce que les employés veulent accomplir et ce qu'ils croient possible d'accomplir sont les plus profonds parmi les employés des services administratifs et extérieurs. La question des salaires et du sentiment personnel d'accomplir quelque chose sont des aspects très inquiétants au sein de ce groupe. Les employés de ce groupe sont vivement intéressés par les occasions de perfectionnement telles les affectations spéciales et la formation.

Les employés des services administratifs et extérieurs ont accès à plus de formation que les autres groupes, mais reçoivent une exposition moyenne aux autres occasions de perfectionnement. Leur utilisation de la plupart des stratégies de carrière se situait également dans la moyenne. Toutefois, deux stratégies sont nettement moins couramment utilisées dans ce groupe : travailler sur des projets visibles et faire une contribution unique.

L'appui de carrière aux employés des services administratifs et extérieurs était faible, comme pour les autres groupes. Ils indiquent une plus grande accessibilité aux programmes de remboursement des frais de scolarité, mais moins d'accessibilité aux discussions au sujet de la carrière avec un supérieur. Ils sont plus portés que les autres groupes à utiliser les affiches de postes et les ateliers de planification de carrière, mais moins portés à utiliser les évaluations des possibilités de carrière et les discussions au sujet de la carrière avec un supérieur quand ces occasions leur sont accessibles.

Le personnel des services administratifs et extérieurs sont modérément satisfaits de leurs progrès de carrière, mais seulement un tiers d'entre eux s'attendent à pouvoir réaliser leurs buts de carrière au sein de la fonction publique. Leur satisfaction au travail est dans la moyenne, mais ils sont nettement moins satisfaits de la rémunération que les employés des autres groupes de travail.

Les évaluations de l'environnement de travail par les employés des services administratifs et extérieurs sont aussi négatives que celles données par les autres groupes, sauf sur deux points : elles sont encore plus négatives que les deux autres groupes au sujet des pratiques de recrutement et de la gestion d'une main-d'oeuvre diversifiée. Les employés des services administratifs en extérieurs s'identifient plus fortement avec leur ministère qu'avec une profession ou qu'avec la fonction publique dans son ensemble. Leurs degrés d'engagement et d'intention de quitter sont moyens; bien qu'une plus faible proportion de ces employés déclarent avoir songé à quitter la fonction publique.

Les scientifiques et les professionnels

Les scientifiques et les professionnels sont moins intéressés que les autres employés à l'avancement de carrière et aux récompenses monétaires. Ils croient également que l'avancement de carrière leur est moins accessible. Cette perception concorde avec le fait qu'ils ont le plus faible taux de promotion des trois groupes d'emplois examinés. Les occasions qu'ils recherchent sont les projets spéciaux et la formation plutôt que l'avancement. Une minorité importante (29%) se dit intéressée à prendre un congé sabbatique.

Les scientifiques et les professionnels utilisent moins de stratégies de carrière. Ils sont nettement moins portés à : élaborer un style avec lequel la haute direction est confortable, poursuivre des occasions d'acquérir des expériences d'exécution, changer de ministère, montrer qu'ils aspirent à des responsabilités croissantes, aller au-delà de ce qu'on attend, indiquer qu'ils sont disposés à déménager ou faire preuve de confiance. Ils ont eu le moins d'occasions de perfectionnement. Ils ont reçu le moins de formation, le moins de conseils d'un mentor et le moins d'affectations exigeant de se dépasser.

Comme les autres employés, les scientifiques et les professionnels déclarent avoir reçu peu d'appui de carrière. Ils savaient avoir accès, comme les autres, à la plupart des initiatives de carrière à l'exception du remboursement des frais de scolarité. Leur degré d'utilisation des initiatives de carrière est moyen, sauf qu'ils sont moins portés à utiliser les informations sur les occasions futures.

En dépit du fait qu'ils ont reçu moins de promotions que les autres groupes, les scientifiques et les professionnels expriment un degré de satisfaction moyen quant à leur progrès de carrière et à leurs attentes de réaliser leurs buts de carrière. Leur degré de satisfaction par rapport au travail se compare à celui des autres groupes.

Les employés scientifiques et professionnels de l'échantillon rendent des évaluations négatives de leur environnement de travail et sont plus négatifs à l'égard des questions de charge de travail. Contrairement aux autres groupes, ils s'identifient plus fortement avec leur profession qu'avec leur ministère ou la fonction publique. Leur engagement envers la fonction publique est faible, bien que leur degré de désir de quitter ne soit pas très inférieur à la moyenne.

Conclusions générales

Il existe des différences marquées selon les groupes entre ce que les répondants désirent et ce qu'ils ont vécu sur le plan de leur carrière. Ceux qui ont été promus, les femmes et les cadres sont généralement plus satisfaits. Ceux qui n'ont pas été promus, les hommes et les employés des services administratifs et extérieurs ainsi que les scientifiques et les professionnels sont moins contents. Il convient cependant de faire deux mises en garde contre les généralisations au sujet de ces groupes. Premièrement, bien que les données établissent des différences marquées au niveau des groupes, on ne peut en déduire que chaque employé d'un groupe donné ait les même préférences que le groupe dont il fait partie. Les buts et expériences de chaque employé sont uniques et doivent être perçus comme tels pour que l'appui à fournir à leur carrière soit efficace. La seconde mise en garde concerne le fait que, bien qu'il soit tentant de concentrer ses efforts à améliorer la situation des groupes les plus mécontents, on ne doit pas négliger les autres groupes. Par exemple, si les employés qui ont été promus sont relativement satisfaits, il y a encore beaucoup de place à l'amélioration et l'organisation ne voudrait certainement pas courir le risque de perdre de précieux employés dans lesquels elle a déjà investi des ressources de perfectionnement considérables. Il faut donc tenir compte des préoccupations de tous les employés.

Dans l'ensemble, les résultats du sondage dépeignent un groupe d'employés qui aiment leur travail, qui sont désireux d'apprendre de nouvelles compétences et qui sont prêts à faire face à de nouveaux défis. Ils croient avoir fait du bon travail et être allés au-delà de ce qu'on exigeait d'eux. Cependant, ils sont frustrés par la perception que le travail qu'ils font n'est pas reconnu. L'insatisfaction générale à l'égard des salaires peut également indiquer, dans une certaine mesure, cette frustration quant au manque de reconnaissance. Ces frustrations contribuent à de faibles niveaux d'engagement et une forte disposition à envisager un autre emploi.

Les répondants ont longuement réfléchi à leurs buts de carrière, mais font état du peu de compréhension ou d'appui manifesté envers ces buts de la part de leurs surveillants. L'organisation est perçue comme donnant encore moins d'appui. Les répondants croient que la responsabilité du perfectionnement de carrière des employés devrait être partagée entre l'employé et l'employeur, mais ils sont d'avis qu'ils sont seuls à en faire la gestion. Ils veulent des occasions de croissance et de défis, mais peu d'entre eux ont eu de telles occasions. Ceux qui ont vécu d'importantes occasions de perfectionnement professionnel sont beaucoup plus satisfaits et beaucoup plus engagés envers l'organisation. L'organisation bénéficierait grandement d'un effort pour mieux comprendre les besoins de perfectionnement professionnels des employés et pour mieux y répondre.

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Chapitre 4 - Perfectionnement professionnel dans les organisations aux pratiques exemplaires

Introduction

L'un des moyens qu'ont cherché à utiliser les employeurs progressistes pour apporter des améliorations à la gestion de leurs ressources humaines est de faire une analyse comparative de leurs pratiques par rapport à celles d'autres entreprises. L'idée essentielle de ce « benchmarking » est qu'il est possible d'examiner les pratiques exemplaires d'autres organisations et d'apporter des changements en fonction de ces observations. Fitz-Enz⁽²⁸⁾, gourou de l'analyse comparative, la définit comme un « processus systématique et continu d'évaluation des pratiques des entreprises et des organisations qui sont reconnues comme les meilleures de leur catégorie au moyen de comparaisons organisationnelles ». Il voit l'analyse comparative comme un processus itératif d'enquête qui recherche les auteurs des meilleures performances afin d'apprendre comment ils ont pu arriver à ces résultats exceptionnels. Utilisée d'abord pour les procédés de fabrication, l'analyse comparative s'est rapidement étendue et est maintenant utilisée pour recueillir des données visant à améliorer de façon essentielle tout processus organisationnel, y compris l'administration et la prestation de services.

Le présent chapitre présente le profil de sept organisations canadiennes à la fine pointe du perfectionnement professionnel. Le but de cette étude sur les entreprises ayant les meilleures pratiques est de tirer profit de leur expérience. Nous espérons que les leçons tirées de ces entreprises ayant les meilleures pratiques de gestion de carrière et de perfectionnement professionnel dans leur catégorie aideront le secteur public à réfléchir à ses propres pratiques dans ce domaine. Elles devraient aussi permettre à ceux qui formulent les politiques de la fonction publique d'identifier, de définir et de réformer une série de pratiques et de processus de perfectionnement professionnel, contribuant ainsi à la réussite de l'organisation et à la croissance des employés.

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Méthodologie

Quatorze organisations ont été identifiées et des entrevues en profondeur ont été menées auprès des personnes responsables des programmes de gestion de carrière et de perfectionnement professionnel. Les employeurs présentés dans cette phase de l'étude ont été choisis en raison de leur réputation exceptionnelle au Canada en gestion de carrière. Les organisations ont été choisies en fonction de leur identification comme organisations progressistes et les « meilleures de leur catégorie » (par ex., l'une des cent entreprises où il est le plus agréable de travailler au Canada d'après le Financial Post ou un ministère réputé pour ses programmes innovateurs dans le domaine).

Les entrevues ont été menées par un seul chercheur afin d'assurer leur uniformité. L'information a été obtenue par des entrevues personnelles en profondeur et par la lecture de résumés-synthèses de politiques et d'autres documents fournis par nos personnes-contacts. Un questionnaire structuré comptant 26 questions avait été préparé pour les entrevues, mais les points de vue des organisations étaient si différents qu'on a cru pouvoir obtenir plus d'informations en ne limitant pas les répondants à des sujets particuliers, mais en les encourageant plutôt à explorer les questions qu'ils jugeaient essentielles. Chaque entrevue personnelle a duré en moyenne trois heures. Certaines des organisations ont été très généreuses de leur temps. Pour quelques-unes d'entre elles, plusieurs individus responsables de différents aspects du système de perfectionnement professionnel ont été interviewés, chacun allouant à l'intervieweur en moyenne deux à trois heures d'entretien. En plus d'être coopératifs, les participants ont été sincères et ouverts. Ils ont offert de l'information détaillée ainsi que beaucoup de documentation de référence.

Parmi les quatorze organisations rencontrées, huit viennent du secteur privé : Alcan Aluminium, la Banque de Montréal, Bell Canada, Hewlett-Packard Canada, IBM Canada, Pratt & Whitney, la Banque Royale et Xerox Canada. Une entreprise, la Banque de développement du Canada, est une société d'État et les cinq autres, Santé Canada, le Secrétariat du Conseil national de recherches du Canada, Statistique Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et la fonction publique de l'Ontario, sont des organisations du secteur public.

En raison de limites d'espace, ce chapitre ne présentera que le profil de sept organisations (Alcan, la Banque de Montréal, Santé Canada, Hewlett-Packard, IBM, la Banque Royale et Statistique Canada). Les profils des autres organisations seront présentés dans des rapports à venir. Cette étude tentera de fournir pour chacune des organisations : 1) un bref profil organisationnel, 2) des profils soulignant certaines des caractéristiques du système de perfectionnement professionnel qui rendent uniques chacune de ces organisations à meilleures pratique, et 3) les « facteurs critiques pour la réussite » et les facteurs de rendement qui ont pu contribuer à la réussite des initiatives de perfectionnement professionnel pour ces organisations et leurs employés. Le chapitre se termine par un sommaire des leçons à tirer de ces organisations ainsi que par une discussion des facteurs critiques pour la réussite.

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Alcan Aluminium Limitée

Alcan Aluminium Limitée, une société canadienne, est la société mère d'un groupe international engagé dans tous les aspects de l'industrie de l'aluminium. Par le biais de ses filiales et de ses sociétés apparentées partout dans le monde, les activités du groupe Alcan couvrent l'extraction de la bauxite, l'affinage de l'alumine, la production d'électricité, la production d'aluminium par électrolyse, la transformation, le recyclage ainsi que la recherche et la technologie. La compagnie emploie environ 33 000 employés directs ainsi que des milliers de personnes de plus dans ses sociétés apparentées. Avec des établissements d'exploitation et des bureaux de vente dans plus de 30 pays, le groupe Alcan est l'une des entreprises d'aluminium les plus répandues à l'échelle internationale et le plus grand producteur d'aluminium plat. Le nom et le symbole d'ALCAN sont des marques de commerce dans plus de 100 pays et sont synonymes d'aluminium partout dans le monde (Rapport annuel, 1997).

Gestion de la relève et perfectionnement des cadres à Alcan

Ayant reconnu que la compétence de ses employés est essentielle à sa viabilité et à son succès à long terme, Alcan a conçu un processus de gestion de la relève et de perfectionnement des dirigeants (GR/PC) dans toute l'entreprise afin d'acquérir avec le temps des dirigeants forts et de haute qualité. Ce processus étant considéré comme une priorité par l'entreprise, la haute direction a demandé aux gestionnaires à tous les niveaux de l'organisation de le prendre en charge et de promouvoir sa mise en oeuvre dans leur milieu respectif.

Une réduction du bassin de talent professionnel et du nombre de possibilités de perfectionnement en raison des programmes de désinvestissement et de réduction des coûts, un renouvellement important des cadres dirigeants dans les années à venir ainsi que les changements prévus dans l'industrie comptent parmi les « facteurs d'affaires » qui pointent vers la nécessité d'adopter une approche structurée et cohérente pour :

• former des dirigeants compétents, et
• veiller au remplacement opportun de personnes clés afin de satisfaire aux objectifs aux et stratégies futurs de l'entreprise.

Le processus de perfectionnement professionnel à ALCAN a pour but :

• d'identifier et de former les employés prometteurs afin de leur offrir des postes de direction;
• d'assurer la continuité du leadership;
• de garder les talents clés dans l'entreprise;
• de maximiser et de diversifier le bassin de candidats potentiels;
• d'aider les employés dans leur croissance personnelle et leur avancement professionnel, et
• de renforcer les capacités organisationnelles afin de répondre rapidement à l'évolution des besoins.

Ce processus, axé sur les besoins à court et à long terme de l'entreprise, a pour but de mettre en oeuvre ses stratégies commerciales.

Le processus

Le processus GR/PC comporte dix étapes :

1. Le perfectionnement des dirigeants et la gestion de la relève sont tous deux fondés sur un processus d'évaluation axé sur les compétences.

2. Le rendement de l'employé est évaluée par son supérieur immédiat au moins une fois par année en fonction d'un ensemble d'objectifs déterminés et d'un profil de compétences de base. Cette évaluation est considérée comme l'élément clé du processus et sert à constituer la base de données qui sera utilisée dans les autres composantes du système.

3. L'employé est tenu au courant de ses possibilités d'avancement et de ses perspectives de carrière.

4. L'employé fait connaître ses intérêts professionnels, ses aspirations, sa mobilité, etc. Au moins une fois par an, son superviseur aura avec lui une discussion officielle et écoutera ce que ce dernier a à dire quant à son perfectionnement professionnel.

5. Un plan de perfectionnement spécifique est alors déterminé en fonction de discussions antérieures sur la carrière de l'employé.

6. L'information provenant d'un examen de la gestion du rendement, mettant en valeur les employés prometteurs, est partagée lors de l'« exercice des groupes sur les aptitudes » qui se fait au niveau de l'unité ou de l'usine jusqu'au niveau de la direction.

   C'est là que le processus d'Alcan devient relativement unique. En accord avec son approche « ascendante-descendante » à la gestion de la relève, le « processus d'examen des compétences » d'Alcan est facilité par une structure de groupes sur les aptitudes (Tableau 4.1). À tous les niveaux, les gestionnaires se réunissent avec un représentant de la haute direction et partagent avec leurs collègues des renseignements sur le rendement de leurs subordonnés. Ce processus permet à des employés prometteurs d'être portés à l'attention de chaque échelon et même jusqu'au niveau du chef de la direction. Les groupes sur les aptitudes se rencontrent généralement une fois par année à cette fin précise, mais peuvent aussi parfois avoir des réunions plus fréquentes. L'organisation veut identifier les employés prometteurs le plus tôt possible (dès leur niveau d'entrée) et disposer ainsi du plus grand nombre possible de candidats afin de les former et de pouvoir leur offrir des postes de direction. (Deux des trois derniers directeurs généraux de l'entreprise ont été identifiés vers la fin de la vingtaine ou au début de la trentaine et ont été promus à des postes de direction au début de la quarantaine).

    

7. Les décisions sur les plans d'action en gestion de la relève et en formation des dirigeants sont prises dans le cadre du processus des groupes sur les aptitudes. Les gestionnaires peuvent soumettre un plan de perfectionnement pour un employé précis et le groupe sur les aptitudes discutera alors du cas et décidera de mesures particulières, d'un transfert à une date prédéterminée, d'un emploi à l'étranger, d'une inscription au prestigieux Programme de perfectionnement de la direction l'entreprise ou de tout autre activité de perfectionnement que le groupe sur les aptitudes juge pertinente. (Au niveau supérieur de la haute direction, les membres du groupe sur les aptitudes se situent à l'échelle internationale.)

8. Un processus informatique assure le suivi des employés au moyen de profils détaillés, d'un enregistrement de leurs réalisations et de leurs compétences, ainsi que d'un plan de perfectionnement. Les divisions d'Alcan de partout dans le monde ont accès à ces données. En accord avec le caractère international de l'entreprise, les perspectives de carrière des employés prometteurs et la planification de la relève sont souvent à l'échelle mondiale. Un employé nord-américain, par exemple, a la possibilité de prendre la relève d'un employé en Europe. L'ensemble du processus GR/PC est présenté en détail dans le réseau interne de l'entreprise (Intranet), accessible à l'échelle mondiale.

9. Un processus continu, au moins trimestriel, d'examen des ressources humaines de la haute direction est en place dans toutes les unités ou entreprises exploitées. Un « comité consultatif sur les ressources humaines » prend une journée par trimestre, pour faire le suivi des décisions prises et les mettre en oeuvre.

10. Dans le cadre de l'examen annuel du plan d'affaires quinquennal, un plan de développement des ressources humaines (DRH) est présenté au directeur général de l'entreprise et examiné avec lui. Ce plan est exigé de chaque secteur de l'entreprise et de chaque unité opérationnelle. Le plan de DRH est un document exhaustif qui comprend un schéma des aptitudes, une identification des compétences critiques essentielles dans différents domaines, un état des aptitudes disponibles et un rapport sur l'échange international de compétences. Ce document fournit, entre autres, un compte rendu des profils des employés, des mesures de recrutement, des activités de formation et de perfectionnement, des lacunes en personnel ou en compétences spécialisées, des plans de perfectionnement ainsi que des plans de relève. Le directeur général réunit alors les données des entreprises d'Alcan à l'échelle mondiale et, avec l'aide du vice-président aux ressources humaines, synthétise l'information de ces rapports afin de la présenter au Comité du personnel du conseil d'administration. Il présente aussi au Comité les plans de relève pour l'ensemble des postes sous st, avec l'aide du vice-président aux ressources humaines, synthétise l'information de ces rapports afin de la présenter au Comité du personnel du conseil d'administration. Il présente aussi au Comité les plans de relève pour l'ensemble des postes sous sa responsabilité directe. (Tableau 4.2)

Étant donné qu'Alcan, entreprise très décentralisée, est aussi « culturellement décentralisée », et que ses divisions étaient autrefois gérées de façon autonome, Alcan a donné à ses gestionnaires de partout dans le monde des lignes directrices à suivre quant aux processus GR/PC, afin de veiller à ce que tous les secteurs de l'entreprise utilisent des processus semblables tout en tenant compte de leur contexte culturel et organisationnel. Les employés sont entièrement informés du processus GR/PC et des responsabilités de chacun des intervenants au processus. Les rôles et responsabilités des cadres intermédiaires, des cadres du secteur RH, des employés et même du président et chef de la direction ont été énoncés de façon claire et détaillée. Chaque employé est le premier responsable de la planification et de la réalisation de son perfectionnement professionnel, mais ce sont les cadres intermédiaires qui prennent en charge et gèrent le processus puisqu'ils sont responsables du succès de sa mise en oeuvre et du suivi des activités de perfectionnement liées au processus GR/PC dans leur secteur ou dans leur domaine. Pour appuyer et souligner l'idée que le processus GR/PC est une priorité, les gestionnaires sont évalués et récompensés pour leurs efforts en développement des compétences. La prime de rendement est subordonnée au soutien à la planification de carrière et l'un des critères de base utilisés dans les décisions relatives à l'avancement est le suivant : le gestionnaire a-t-il bien appuyé le perfectionnement de son personnel ?

À Alcan, on appuie fortement les activités de perfectionnement. L'entreprise offre diverses possibilités et divers programmes de formation et de perfectionnement, destinés aux différentes catégories d'employés. Elle offre une variété de programmes de gestion intégrée ainsi que des programmes internes, externes et internationaux à l'intention des jeunes employés prometteurs aussi bien que des « citoyens exemplaires ». De plus, elle offre un excellent programme de mentorat.

On utilise diverses mesures pour évaluer le succès du processus GR/PC, notamment :

• Le pourcentage de postes supérieurs comblés à l'interne (valeur cible : 75% à 85%)

• Le pourcentage d'employés prometteurs ayant des plans de perfectionnement particuliers

• Parmi les employés identifiés comme prometteurs pour des postes supérieurs, combien ont quitté l'entreprise dans une année donnée et combien ont été promus

• Le « taux de réussite » (deux tiers des postes devraient être comblés à partir de la liste de réserve)

« Ce ne sont pas les machines qui feront la différence pour le succès de notre entreprise : nous pouvons toujours acheter des machines. Tous nos concurrents ont les mêmes machines. C'est le leadership qui fera la différence.»

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Banque de Montréal

La Banque de Montréal est une institution de services financiers hautement diversifiés qui offre un large éventail de services dans les trois pays de l'ALÉNA. Avec la Harris Bank, une société affiliée aux États-Unis, Nesbitt Burns ainsi qu'avec le Grupo Financiero Bancomer, son partenaire au Mexique, elle a développé une tribune continentale d'opérations bancaires qui offre des services bancaires personnels et commerciaux aux établissements et aux entreprises ainsi que d'investissements dans chacun des marchés. Elle compte en tout 45 secteurs d'activités et, dans l'ensemble, 1850 sites d'affaires. Elle emploie environ 40 000 personnes pour ses opérations canadiennes, américaines et internationales, si on exclut les filiales et le Mexique.

Perfectionnement des cadres et gestion de carrière

Il y a déjà plusieurs années que la Banque de Montréal s'efforce de repérer ses meilleurs talents. Au cours de la dernière année, elle a instauré une initiative appelée « gestion des employés prometteurs ». Cette structure a été mise en place pour :

• repérer les employés prometteurs (5% à 10% des employés les plus performants),

• gérer de façon plus active et prévisionnelle le perfectionnement et l'avancement professionnel de cette population.

La Banque reconnaît que ces personnes sont « une ressource pour l'entreprise » et croit qu'une plus grande concertation est nécessaire pour « les orienter et les guider dans l'entreprise ». La Banque comprend aussi que la gestion des meilleurs talents veut aussi dire « beaucoup d'attention » pour veiller à ce que ces personnes soient heureuses et se sentent appréciées.

« Nous ne voulons pas que ces éléments de valeur soient embauchés dans l'entreprise, soient forcés de tout faire par eux-mêmes, puis démissionnent& Nous devons les récompenser, leur offrir des possibilités... »

La Banque essaie aussi le plus possible de ne pas obéir à la tendance naturelle de s'en tenir aux niveaux supérieurs de direction et tente de « creuser plus profondément dans l'organisation et d'identifier les meilleurs talents en début de carrière afin d'accélérer leur progression et leur perfectionnement ».

Les employés prometteurs sont généralement repérés par le supérieur immédiat, sous réserve d'au moins une confirmation par un niveau supérieur et souvent par un comité de niveau supérieur. Les meilleurs talents d'une division sont généralement des cadres supérieurs. L'équipe consultative de la division examine alors les mises en candidature pour le groupe des meilleurs talents.

La Banque de Montréal croit fermement au principe de coresponsabilité quant au perfectionnement, au placement et à l'utilisation de ses ressources stratégiques clés. Les employés sont responsables de leur carrière, mais c'est à l'organisation de leur fournir les outils et le soutien nécessaires. Les cadres, par contre, « sont gérés de façon beaucoup plus directe et interventionniste& pour ce qui est des changements de carrière. ».

Les cadres sont évalués sur une base annuelle relativement à leur processus de planification de la relève, à leur rendement et à leur perfectionnement. Ils sont évalués plus particulièrement selon huit grandes catégories de compétences de direction, en plus des objectifs établis pour l'année. Les entrevues servent à discuter des aspirations professionnelles, des possibilités de placement ainsi que des options. Les besoins en perfectionnement sont traités en évaluant le meilleur plan d'action à adopter. Les options comprennent les cours réguliers, le programme de perfectionnement des gestionnaires, les affectations à un projet, les promotions latérales, les affectations à un groupe de travail ou toute autre expérience de perfectionnement.

Le Groupe des ressources de gestion, comme son nom l'indique, est le groupe de la Banque de Montréal qui est responsable du recrutement, des promotions et du placement des cadres. Ce groupe participe aux discussions sur le rendement et à l'identification des plans de perfectionnement. De plus, il est chargé de mettre en oeuvre le processus de planification de la relève au nom du président de la Banque et du président du conseil, en collaboration avec les cadres supérieurs, qui confirmeront ou non les résultats relatifs au rendement et à la relève. Cette évaluation se rend ensuite au président de la Banque qui prend la décision finale.

Outils de perfectionnement professionnel à la Banque de Montréal

Les employés de la Banque de Montréal ont accès à de nombreux outils pour les aider à saisir les possibilités qui leur sont offertes, à répondre aux exigences de perfectionnement et à obtenir le soutien nécessaire pour y satisfaire.

Les outils qui ont été créés pour des familles particulières d'emploi sont appelés les Guides de planification et d'évaluation du perfectionnement personnel, qui se divisent en quatre composantes. Il en existe un pour les 16 familles d'emplois (70 fonctions différentes) des Services financiers commerciaux et personnels. Certains de ces outils sont sur support papier tandis que d'autres sont graduellement transposés en format électronique. Chacun de ces quatre guides contient tous les emplois de la famille en question (sous la forme d'un modèle de cheminement de carrière). Les activités clés, le rendement et les exigences relatives aux compétences et aux connaissances y sont clairement définis pour chaque emploi, y compris un barème d'évaluation des exigences. L'employé peut voir les exigences de rendement minimales pour sa promotion à un échelon supérieur ainsi que les compétences comportementales nécessaires. Il peut aussi s'évaluer lui-même selon ces exigences et, de ce fait, mieux comprendre ce qu'on attend de lui et la façon d'y parvenir. Les plans de perfectionnement personnel fournissent un guide graphique pour toutes les attentes relatives au rendement inhérent à un poste, tout en aidant la personne à identifier ses forces et ses besoins de perfectionnement. De pair avec le modèle de cheminement, ces plans aident la personne à passer par le type d'évaluation suivant :

« Si je travaille ici et que mes aspirations professionnelles s'arrêtent là, je sais maintenant quelles sont les exigences de rendement et de perfectionnement& ».

Après avoir suivi le processus ci-dessus, la personne peut alors remplir un plan de perfectionnement personnel qui lui fournit un guide exhaustif des mesures de perfectionnement hautement prioritaires et à entreprendre. Ce processus d'évaluation et d'organisation de la carrière est essentiellement un exercice d'auto-évaluation, mais le gestionnaire ou le supérieur de l'employé y joue le rôle de mentor. On s'attend à ce que le mentor comprenne les attentes de la personne quant à son rendement, qu'il engage des conversations significatives continues avec le candidat, qu'il lui fournisse des possibilités d'apprentissage et qu'il reconnaisse et récompense les efforts de l'employé. Les dirigeants ont accès au Manuel d'évaluation sommaire à l'intention du dirigeant pour les aider à bien jouer leur rôle à cet égard.

Il y a un an et demi, la Banque a lancé une campagne de « communication en cascade » ou de transmission d'information pour s'assurer que les employés connaissent les outils offerts par la Banque pour appuyer le perfectionnement professionnel et comprennent ce que la Banque attend d'eux en matière de perfectionnement professionnel. Des ateliers d'une journée ou deux échelonnés sur une période de quatre mois ont été organisés partout au pays afin de présenter ces programmes. Un groupe d'animateurs à travers le Canada ont été formés à cet effet. L'Unité du perfectionnement de la main-d'oeuvre au secteur RH de l'Administration centrale a travaillé en collaboration avec les animateurs pour veiller à ce que chacun saisisse bien le même message. La Banque de Montréal n'offre pas uniquement des outils d'évaluation du perfectionnement professionnel. Elle offre aussi un grand nombre d'outils pour aider les employés dans leur perfectionnement professionnel : apprentissage théorique ou pratique, affectations, projets, conférences, ateliers et mentorat. De plus, la Banque a beaucoup investi dans la formation afin de permettre aux employés d'avoir accès à l'apprentissage continu, à l'enrichissement de leurs compétences et à l'avancement professionnel qu'ils recherchent. En 1997, la Banque a dépensé plus de 65 millions de dollars pour offrir à ses employés en moyenne 6,6 jours de formation par personne. Plus de 70 p. 100 de cette formation a été acquise à l'extérieur des salles de classe traditionnelles.

L'Institute for Learning (IFL) de la Banque à Toronto offre plus de 70 cours individuels dans quatre domaines majeurs: le leadership et le changement; la commercialisation, les ventes et les services; les marchés du crédit, ceux du financement des entreprises et les marchés financiers et la technologie. Tandis que l'IFL sert de centre d'apprentissage pour les employés de la Banque partout dans le monde, des activités de formation sont aussi organisées pour les employés de chaque région d'exploitation de la Banque. Grâce à ces programmes d'apprentissage échelonné, récemment complétés par des services d'apprentissage interactif, la Banque offre aussi aux employés un large éventail de ressources pour l'apprentissage interne et externe ainsi que pour le rendement, à l'endroit et au moment où ces ressources s'avèrent nécessaires.

La Banque utilise aussi d'autres méthodes pour satisfaire aux besoins d'apprentissage. En 1997, par exemple, deux programmes visant à appuyer l'établissement des compétences de base du Groupe d'exploitation ont été conçus en collaboration avec des partenaires externes. Des alliances ont aussi été formées avec des universités, comme l'Université de Boston et l'Université de Waterloo, afin d'offrir des programmes axés sur le développement de compétences essentielles à la gestion de projets et l'apprentissage rapide de nouvelles applications techniques (Rapport annuel, 1997). Au dernier recensement, 7 000 employés de la Banque étaient inscrits dans divers cours offerts à l'Institut des banquiers canadiens (IBC).

La Banque possède un « Centre de développement des possibilités », qui équivaut à un centre de gestion de carrière ou à un centre de ressources en cheminement de carrière. Ce centre emploie quatre conseillers et un gestionnaire, et est essentiellement un centre de diffusion d'information. Au moyen d'un numéro 1-800, il offre de l'information variée sur différents sujets, dont notamment la rédaction d'un curriculum vitae, le réseautage, l'entrevue, les programmes et les cours de l'IFL ainsi que de l'information sur « la direction que prend la banque ». Le centre trouve des renseignements spécifiques à la demande de l'individu ou dirige ce dernier vers les personnes ou les ressources pertinentes. On peut aussi y consulter des livres, des vidéocassettes et des audiocassettes traitant des questions portant sur le cheminement de carrière.

En ce moment, le processus « définitif » de perfectionnement professionnel est l'accréditation (c.-à-d. évaluation -- perfectionnement -- accréditation). L'accréditation représente la norme minimale du rendement qu'un employé doit fournir. C'est aussi par ce processus que la Banque confirme si un employé a acquis des connaissances ou non et s'il démontre de façon constante le savoir, les compétences et les comportements qui sont essentiels dans ses fonctions. Lorsqu'une personne se rend compte :

• qu'elle a comblé les lacunes déterminées à la phase d'évaluation,
• qu'elle a assisté à tous les cours exigés,
• qu'elle a maîtrisé tous les tests gérés par ordinateur, et
• qu'elle a eu la possibilité de mettre en pratique ses compétences, ses comportements et les notions nouvellement acquises.

Elle prépare alors la dernière entrevue pour l'accréditation professionnelle, axée sur le comportement, avec une personne d'un niveau supérieur à celui du supérieur hiérarchique et responsable de l'octroi de l'accréditation. Si l'entrevue est positive, la personne qui octroie l'accréditation recommande les mesures à prendre quant au salaire et au niveau de l'employé, ce qui signifie un événement important dans la carrière de la personne, qui est maintenant prête à passer à un autre cycle évaluation -- perfectionnement -- accréditation.

Il y a deux ans, on a décidé que ce cycle évaluation -- perfectionnement -- accréditation devrait être cohérent d'une famille d'emplois à l'autre. En d'autres termes, tous les employés utiliseront maintenant les mêmes méthodes et approches en perfectionnement professionnel : seul le contenu variera. Cette cohérence permet à la Banque de savoir, grâce aux niveaux d'accréditation, « qui est rendu où dans le processus ».

Un autre outil de gestion de carrière est le système d'affichage de postes. La Banque de Montréal possède un réseau très développé d'information sur les carrières, réparti dans tout son système. Tous les postes sont affichés, même ceux qui sont comblés, « afin que tout le monde puisse savoir ce qui ce passe à la Banque ». Les emplois pour lesquels des « candidats de premier ordre ont été identifiés » sont aussi affichés, ce qui signifie ainsi qu'il existe un concours pour un poste et que tout candidat qualifié intéressé pourra s'y présenter. La Banque croit que les gens doivent être informés à propos des emplois (c.-à-d. qu'ils doivent savoir quels sont les rôles et les responsabilités, les exigences d'apprentissage et les qualifications relatives aux divers emplois et quelles sont les possibilités offertes). Parallèlement aux outils d'évaluation, le système d'affichage des emplois fournit aux employés de la Banque des éléments de réflexion sur les mesures à prendre quant au perfectionnement professionnel ou au cheminement de carrière.

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Santé Canada

Santé Canada est un ministère fédéral dont la mission est d'aider les Canadiens à rester en santé ou à améliorer leur santé. Son mandat est de fournir un excellent service dans le domaine de la santé. Ses objectifs sont entre autres les suivants :

• favoriser les partenariats entre les systèmes de santé provinciaux, territoriaux et autres;

• développer un réseau de renseignements sur la santé plus efficace;

• améliorer la gestion et la diffusion des connaissances ainsi que la prise de décisions fondée sur les résultats;

• augmenter le niveau de priorité des initiatives visant à corriger les inégalités plus importantes dans le système de santé au Canada;

• développer une relation renouvelée avec les Premières Nations, et

• assumer la direction de la promotion de la santé, de la prévention des maladies et des stratégies relatives à la santé.

Santé Canada comprend sept directions générales (Promotion et programmes de la santé, Protection de la santé, Services médicaux, Politiques et consultation, Services de gestion, Développement des soins à domicile, Analyse et connectivité) et l'Agence de réglementation de la lutte antiparasitaire. Il est représenté dans quatre régions au Canada : l'Atlantique, le Québec, le Centre et l'Ouest. Santé Canada emploie 6 676 personnes dans ses nombreux bureaux (plus de 800) partout au Canada. Environ 54 p. cent de ces employés travaillent dans la Région de la capitale nationale.

La culture d'apprentissage à Santé Canada

Santé Canada considère que l'apprentissage et les activités de perfectionnement qui ont pour but d'accroître les connaissances et les compétences sont une priorité et un investissement d'affaires essentiel qui contribue à l'atteinte des buts du ministère et des objectifs professionnels de l'employé.

« Il est ressorti des efforts de restructuration et de remaniement des dernières années que les organisations doivent se concentrer davantage sur l'amélioration des compétences de l'employé afin d'atteindre des résultats escomptés. Même dans une économie faible, il est essentiel d'investir dans le perfectionnement des employés pour accroître leur productivité, parce qu'un rendement supérieur nécessite un apprentissage supérieur. » (Nouvelles orientations de l'apprentissage à Santé Canada, 1996)

Au début des années 1990, on a mis en place plusieurs éléments importants pour favoriser l'émergence d'une organisation intelligente et pour instaurer une culture d'apprentissage à Santé Canada. En 1993, Santé Canada a défini sa structure et sa vision d'un apprentissage continu dans une Politique stratégique sur l'apprentissage. Pour renforcer son engagement envers l'apprentissage et l'auto-perfectionnement, le ministère a présenté le concept de « journées d'apprentissage », concept qui reconnaît officiellement le besoin de perfectionnement des employés et encourage les cadres à appuyer plus ouvertement l'apprentissage et l'auto-perfectionnement. Dans sa dernière Politique stratégique de perfectionnement et d'apprentissage, lancée en 1998, Santé Canada a prévu en moyenne cinq jours de travail par année par employé pour les activités générales d'apprentissage et de perfectionnement. Ces activités comprennent la formation en cours d'emploi, la formation assistée par ordinateur, la formation en salle de classe, les conférences, les ateliers, les stages d'études et les affectations de perfectionnement. Ces cinq jours sont en plus du temps de déplacement, de la participation aux programmes obligatoires de formation en gestion et de la formation linguistique. Le nombre de jours de formation pour l'ensemble des ministères fédéraux est d'environ 3,5 jours par an.

Santé Canada reconnaît aussi que la direction et les employés sont conjointement responsables de l'identification, de la planification et du suivi des activités de perfectionnement et de formation et délimite clairement ces responsabilités pour les employés, les gestionnaires et les superviseurs. L'employé est responsable de sa propre formation et de son propre perfectionnement. Il doit donc :

• évaluer ses propres besoins de carrière et de formation et en discuter avec son superviseur;

• identifier et proposer des activités qui lui permettront d'atteindre ses objectifs de carrière et de perfectionnement;

• s'efforcer d'accroître continuellement ses compétences et ses connaissances, et de rechercher l'expertise et les possibilités de perfectionnement et de formation afin d'atteindre ses objectifs, et

• mettre en pratique les connaissances acquises dans son travail et les partager avec ses collègues.

Les superviseurs et les gestionnaires ont la responsabilité d'appuyer l'apprentissage et le perfectionnement de l'employé. En plus de discuter régulièrement avec ce dernier et d'identifier ses besoins en perfectionnement et en formation, ils doivent :

• établir pour lui un plan annuel d'apprentissage et de perfectionnement;

• joindre ce plan aux processus de discussion sur le rendement et de planification opérationnelle;

• trouver les fonds nécessaires à la formation et au perfectionnement et protéger les budgets approuvés pour la formation;

• créer des activités de formation et de perfectionnement dans l'organisation, et

• accorder aux employés le temps de participer aux activités d'apprentissage et de mettre en pratique leurs nouvelles connaissances à leur retour au travail.

Depuis la création, en 1993, des initiatives stratégiques d'apprentissage, d'importants cours ministériels ont été conçus et introduits à l'échelle nationale à Santé Canada. Le programme « Apprentissage vers le leadership » a été le projet pilote de la culture de l'apprentissage continu à Santé Canada. Ce programme obligatoire vise à développer les compétences de leadership partout dans le ministère. Pour le personnel non dirigeant, c'est le programme «Apprentissage vers l'avenir » qui a constitué le principal instrument de perfectionnement. Les programmes de gestion des changements, offerts à tous les employés, ont été conçus pour aider les gestionnaires et les employés à gérer les demandes et les exigences toujours changeantes du nouveau milieu de travail de la fonction publique. En 1997, huit domaines d'apprentissage (réflexion stratégique, gestion opérationnelle, nouvelles technologies, prestation de services de qualité, compétences exportables, direction du changement, leadership moderne et travail d'équipe efficace) ont été identifiés dans une nouvelle initiative intitulée Nouvelles orientations de l'apprentissage, ainsi que dans les programmes offerts.

L'une des réalisations majeures de Santé Canada a été la création de huit centres d'apprentissage régionaux, partout au pays, afin de promouvoir l'auto-perfectionnement des employés. Ce réseau national de centres d'apprentissage est probablement unique dans la fonction publique fédérale. Les clients ont accès à divers services, notamment à des centres de formation technologique, au prêt de matériel de formation, à des services de renseignements et à des collections modernes de matériel d'auto-apprentissage. Chaque centre peut aussi offrir des services particuliers selon les besoins de la région. Au cours de la dernière année, plus de 8 000 de ces ressources (livres, audiocassettes, vidéocassettes et logiciels d'enseignement) ont été utilisées par les employés de Santé Canada afin d'acquérir de nouvelles compétences.

Pour Santé Canada, le coût total des services et programmes liés à la formation continue s'élève à environ 3 millions de dollars par année (sans compter la formation technique et la formation acquise à l'extérieur du ministère par les gestionnaires et les employés), ce qui représente « un investissement raisonnable et rentable ». Le ministère dépense environ 3,1% de son budget salarial en formation et perfectionnement.

Gestion de carrière et perfectionnement

Santé Canada joue un rôle actif pour aider ses employés à gérer leur carrière. Son Centre de carrières travaille en partenariat avec les Centres d'apprentissage et constitue un centre de liaison pour les services de gestion de carrière. Après trois ans de service, il a été reconnu comme un précurseur dans le domaine de la gestion de carrière dans la fonction publique. Ce centre offre divers services en groupe ou individuels ainsi que des programmes qui ont été conçus pour aider les employés à faire des choix éclairés. Il offre aussi des services confidentiels d'orientation professionnelle pour aider à préciser les compétences, les intérêts et les valeurs d'un employé et pour l'aider à concevoir un plan d'action et des stratégies de recherche d'emploi. Les conseillers en orientation professionnelle se déplacent considérablement partout dans le pays afin d'offrir des services à toutes les régions, notamment aux régions éloignées. En 1997-1998, environ 700 employés de partout au Canada ont pu participer à 1 500 séances d'orientation. Le Centre présente aussi une variété d'ateliers portant notamment sur la planification professionnelle, la rédaction d'un curriculum vitae et la préparation d'une entrevue. Au cours de la dernière année, plus de 1 350 participants ont assisté aux ateliers de carrière. Une salle de documentation du Centre contient des livres, des vidéocassettes, des logiciels interactifs, des manuels et des outils d'évaluation que peuvent utiliser tous les employés de Santé Canada.

Programmes de perfectionnement professionnel

Santé Canada offre un large éventail de programmes officiels de perfectionnement. Certains sont offerts à l'ensemble des employés de la fonction publique tandis que plusieurs d'entre eux ont été conçus et mis en oeuvre au ministère.

Le programme de stagiaires en gestion (PSG)

Un programme de la Commission de la fonction publique visant la création d'un groupe de candidats susceptibles d'obtenir un poste de cadre intermédiaire. Ce programme d'une durée de quatre ans recrute des universitaires diplômés à la maîtrise ainsi que des candidats de la fonction publique qui ont un baccalauréat ou une maîtrise. Santé Canada forme généralement entre 13 à 14 stagiaires grâce à ce programme.

Le programme des cours et affectations de perfectionnement (CAP)

Qui peut durer jusqu'à quatre ans, est un programme de la Commission de la fonction publique. Ce programme intégré de perfectionnement en gestion couvre la sélection, l'éducation et les affectations. Il offre à un groupe représentatif d'employés, identifiés comme des gestionnaires potentiels, la possibilité d'accroître leur expérience, de démontrer leurs compétences en gestion et de développer une excellente vision ministérielle. Le CAP est offert aux candidats qui travaillent au niveau intermédiaire depuis cinq ans ou plus et désirent obtenir un poste de gestion. Actuellement, 15 employés de Santé Canada participent à ce programme.

Échanges Canada (ÉC)

Est un autre programme de perfectionnement de la Commission de la fonction publique offert aux employés de Santé Canada. Ce programme cherche à promouvoir et à faciliter l'échange d'employés entre la fonction publique et d'autres organisations canadiennes de divers secteurs : secteur privé, divers paliers du gouvernement, sociétés d'État, syndicats, établissements universitaires et organismes sans but lucratif. Il est offert à tous les fonctionnaires qui ont été nommés pour une période indéterminée (permanents) et qui ont obtenu l'engagement de leur ministère de les appuyer dans une affectation.

Santé Canada participe aussi à un programme gouvernemental pour les cadres supérieurs intitulé Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS).

En plus de ces programmes, Santé Canada offre aussi ses propres programmes de perfectionnement :

Pas de deux

Pas de deux, est un programme d'affectations spéciales du ministère qui fournit aux employés la possibilité d'élargir leurs horizons et d'acquérir des connaissances dans d'autres secteurs de Santé Canada. Il comporte deux composantes, le Jumelage et l'Échange, qui ont tous deux pour but d'aider les employés à acquérir de l'expérience, des connaissances et des compétences nouvelles.

Dans l'expérience de jumelage, l'employé suit son « hôte » dans sa routine quotidienne. De plus, il participe aux réunions et donne un coup de main au besoin. Cette expérience lui offre l'occasion unique d'échanger des idées, d'acquérir de nouvelles compétences et de se faire de nouvelles connaissances. Le jumelage peut durer entre un et cinq jours. Pour sa part, l'échange nécessite la participation de deux employés qui échangent temporairement leurs fonctions, ce qui leur permet de découvrir de nouvelles possibilités de carrière et d'accroître leur connaissance du ministère. La durée de cette expérience varie entre une semaine et trois mois.

Le mentorat

Le Mentorat est offert aux employés qui désirent explorer des choix de carrière de façon plus poussée. Ces employés peuvent ainsi obtenir l'aide d'un gestionnaire chevronné qui leur donnera des conseils sur les stratégies professionnelles, la formation et les expériences d'apprentissage qui peuvent appuyer leurs objectifs de carrière. De plus, les mentors partagent leurs propres expériences professionnelles et dénichent des possibilités de carrière dans l'organisation. Les employés doivent identifier clairement leurs attentes par rapport à leur relation avec un mentor afin de permettre l'identification de la personne appropriée. Après que le premier contact a été établi, l'employé devient responsable de la gestion continue de la relation. Les mentors ainsi que les mentors potentiels peuvent suivre un programme de formation qui leur apprend à jouer leur rôle et à assumer leurs responsabilités de façon efficace.

Congé d'études à long terme

Santé Canada appui le programme de Congé d'études à long terme, un élément important permettant l'apprentissage lié à des connaissances et des compétences spécialisées nécessaires pour répondre aux priorités stratégiques du ministère. Un congé autorisé des fonctions régulières se définit par une période variant entre 65 jours et trois ans et au cours de laquelle les dépenses, y compris le salaire de l'employé, sont supérieures à 25 000 $. Il a pour but de permettre aux employés d'assister à temps plein à des cours dans une université, un collège technique ou un institut d'apprentissage.

Pour appuyer une initiative du gouvernement fédéral appelée La Relève et inviter les gestionnaires des ressources humaines à agir et à s'engager, Santé Canada réalise présentement trois nouveaux programmes pour aider les employés à se perfectionner. Les employés qui réussissent à compléter ces programmes ne sont pas assurés d'obtenir automatiquement une promotion, mais leurs chances d'être prêts à se présenter à des postes supérieurs sont grandement accrues.

Le programme de perfectionnement des gestionnaires La Relève (PPGLR)

Le programme de perfectionnement des gestionnaires La Relève (PPGLR) est une extension à l'ensemble du Canada d'un programme établi il y a trois à la Direction générale de la promotion de la santé. Il a pour but de créer un cadre de gestion diversifié, hautement qualifié et compétent pour Santé Canada. En plus du perfectionnement des gestionnaires, ce programme vise à contribuer à l'atteinte d'une représentation équitable des groupes désignés et ce, dans les deux groupes de langues officielles. Un quart des places de ce programme seront prévues pour les employés faisant partie d'un groupe minoritaire visible. La participation de membres d'autres groupes désignés est également suivie de près..

Ce programme couvre la nomination, la sélection, l'apprentissage et les affectations. Il offrira en 1998-1999 des possibilités pour huit employés dans les catégories suivantes : emplois scientifiques et professionnels, échelon EX moins 2 dans la Région de la capitale nationale (RCN), et échelons EX moins 2 et EX moins 3 dans les régions. Une période de trois ans est accordée pour acquérir l'expérience et les compétences de gestion nécessaires à l'atteinte des postes de cadres ou de cadres supérieurs (EX).

La phase d'apprentissage est une phase nécessaire « d'apprentissage structuré ». Les participants doivent élaborer un plan d'apprentissage pour la durée totale du programme. Ce plan d'apprentissage doit inclure les compétences que le participant a l'intention d'améliorer, le genre d'affectation et sa durée; ainsi que d'autres activités d'apprentissage, officielles ou non. Les participants doivent faire partie du programme Apprentissage vers le leadership de Santé Canada et établir une relation de mentorat avec le gestionnaire de leur choix.

Le but de la phase d'affectations est que les participants acquièrent de l'expérience en gestion dans les divisions, les bureaux et les régions de Santé Canada. Ces affectations permettent aussi de mettre en valeur les compétences en gestion des employés. Les affectations auprès d'autres organisations de la fonction publique ou du secteur privé sont aussi prises en considération. Diverses affectations de tâches significatives et bien assorties permettent aux participants de ce programme de mettre en pratique, de tester et d'étendre leurs connaissances et leurs compétences en gestion.

Le Programme de perfectionnement La Relève pour le personnel de niveau intermédiaire

a pour but de perfectionner les personnes occupant des postes intermédiaires et qui ont manifesté un potentiel d'avancement, en leur offrant la possibilité d'améliorer leurs compétences, d'accroître leur expérience, d'avoir une perspective ministérielle et de commencer à maîtriser des techniques d'encadrement par une série d'affectations de tâches stimulantes et une formation didactique.

L'objectif de ce programme, d'une durée maximale de deux ans, est de perfectionner des compétences comme l'innovation, le leadership, la responsabilisation, la résolution de problèmes, l'attention au client, l'éthique, la souplesse, le travail d'équipe et la communication. Il est offert aux employés de niveau intermédiaire nommés pour une durée indéterminée. La phase d'apprentissage inclut le cours obligatoire Apprentissage vers le leadership. Chaque personne peut inclure dans son propre plan de perfectionnement d'autres programmes d'apprentissage qui traitent de la résolution de problèmes, de la réflexion stratégique, de la gestion du personnel, etc. Tous les participants à ce programme sont jumelés à un mentor désigné par le programme de mentorat de Santé Canada et ont accès aux services de gestion de carrière.

La phase d'affectations offre un maximum de deux affectations d'un an ou de quatre affectations de six mois dans les diverses directions générales du ministère ou dans d'autres organisations de la fonction publique ou du secteur privé.

Le Programme de perfectionnement La Relève pour le personnel subalterne

a pour but de perfectionner les compétences des employés subalternes qui démontrent un potentiel d'avancement. Ce programme d'un an a été conçu pour offrir aux participants la possibilité d'acquérir davantage de compétences monnayables par des activités d'apprentissage et des affectations. Il permet aussi aux participants de perfectionner les compétences qui ont été identifiées dans le programme Nouvelles orientations de l'apprentissage (p. ex., travail d'équipe, communication, attention au client et compétences techniques).

Les employés de la catégorie du soutien administratif ou les fonctionnaires de premier échelon peuvent s'inscrire à ce programme. La phase d'apprentissage du programme offre la possibilité d'apprendre de façon structurée ou non structurée. Les participants doivent suivre le programme Apprentissage vers l'avenir qui leur fait connaître la culture, les valeurs et les compétences clés du ministère. Ce programme a aussi été conçu pour accroître les compétences et les connaissances relatives aux partenariats stratégiques, à la communication, à l'analyse et à l'auto-perfectionnement. D'autres programmes d'apprentissage fondés sur un plan de perfectionnement personnel pourraient inclure des aptitudes de rédaction, des cours en finances et en gestion de contrats, des ateliers sur la gestion de carrière, des cours en informatique, etc. Tous les participants ont un mentor et ont accès aux services de gestion des carrière.

La phase d'affectations accorde une affectation de tâches d'un an ou deux affectations de six mois dans diverses directions générales du ministère, au cours desquelles les participants peuvent mettre en pratique, tester et perfectionner leurs connaissances et leurs compétences. Les demandes des participants dans les régions pour une affectation dans la fonction publique ou dans le secteur privé sont examinées.

En 1998-1999, les deux programmes de perfectionnement pour les employés subalternes ou intermédiaires seront dirigés par la Direction de la promotion et des programmes de la santé.

Autres initiatives.

Grâce à l'engagement et au soutien de sa haute direction, Santé Canada a joué un rôle important dans la création d'un partenariat avec les autres ministères fédéraux et d'autres paliers gouvernementaux intéressés à travailler en commun dans les domaines de l'apprentissage et du perfectionnement. Le nombre de ces partenariats s'élève maintenant à plus de cinquante dans l'ensemble du Canada. Cette collaboration a permis aux organisations en question d'offrir des « services améliorés aux employés, et ce, à un coût moindre ». De plus, elle a facilité la conception de programmes et de systèmes communs (comme le système régional d'inscription aux cours et la prestation d'une formation technique au niveau régional) ainsi que l'échange d'information et de ressources.

« Dans une organisation autodidacte, le perfectionnement des compétences et l'accroissement des connaissances doivent se faire sous diverses formes afin que l'apprentissage devienne omniprésent et qu'il fasse partie de la culture de l'organisation. »

Santé Canada a présenté diverse méthodes d'apprentissage pour veiller à ce que l'apprentissage s'étende au delà des classes et s'effectue quotidiennement, par des déjeuners causeries sur divers sujets, des affectations, de l'encadrement ou de l'orientation individualisée, de l'auto-apprentissage, la présentation de vidéos, l'apprentissage décloisonné, de la formation en informatique et de la formation sur les langues officielles et internationales. Des séances méthodiques de discussion sur la carrière avec la haute direction peuvent s'avérer très instructives. Pour lancer ces séances, la sous-ministre a été invitée à discuter de sa carrière avec les employés, « du genre d'emplois qu'elle a eus, des obstacles qu'elle a rencontrés et de la facilité ou de la difficulté qu'elle a eue à trouver son emploi actuel ». Cette approche a très bien fonctionné et on présente actuellement trois ou quatre séances de ce genre par année au cours desquelles des cadres supérieurs de la RCN discutent de leur carrière avec leurs employés. Les gestionnaires bénéficient autant de ces séances que leurs employés puisqu'ils sont ainsi davantage engagés dans les activités de carrière et de perfectionnement. Les gestionnaires maintiennent une relation avec leurs employés et voient les avantages reliés aux initiatives d'apprentissage et de perfectionnement.

Pour assurer l'accessibilité de ces programmes, particulièrement pour les employés des régions éloignées, on offre le répertoire des cours en format papier ou électronique ainsi que le répertoire des documents d'auto- apprentissage. Des versions informatisées des cours ministériels importants comme Apprentissage vers l'avenir ont aussi été conçues. De plus, le ministère a testé des méthodes novatrices comme l'établissement, à titre d'essai, d'un réseau de caméras en direct entre le Centre d'apprentissage et les organisations associées afin de mieux servir les clients des deux régions.

Il est à noter que les régions ont souvent des initiatives qui connaissent du succès. L'une des principales réalisations au Québec, par exemple, a été le lancement d'une nouvelle initiative sur la gestion de carrière intitulée « Défi Carrière : je prends la relève ». L'objectif de cette initiative est de donner aux employés des commentaires sur leurs possibilités de carrière, de promouvoir leur éducation et leur perfectionnement, d'accroître leur mobilité professionnelle et de les aider à prendre leur carrière en main. À l'automne 1997, l'Ontario a aussi mis en service un centre d'apprentissage virtuel qui permet aux employés de Santé Canada de partout dans la province d'identifier par ordinateur leurs besoins d'apprentissage et d'avoir accès aux divers services et ressources liés à l'apprentissage et au perfectionnement professionnel.

Comme on peut le constater, Santé Canada se profile comme le chef de file de la fonction publique en matière d'apprentissage de perfectionnement. Les nombreux programmes et services qu'il offre ont :

« contribué à faire de Santé Canada un employeur de choix dans la fonction publique ainsi qu'un précurseur de l'initiative La Relève. »

L'une des principales raisons de sa réussite dans le domaine de l'apprentissage et du perfectionnement est la vision et l'appui de la haute direction.

« ...Le ministère a toujours encouragé le perfectionnement des employés, non seulement en disant que celui-ci est important, mais aussi en lui allouant des fonds& Nous avons été très chanceux pour ce qui est des ressources offertes et du soutien de la part de la haute direction& »

Les ateliers sont financés,

« alors les gens n'ont rien à payer & s'ils n'étaient pas financés, les gestionnaires devraient alors débourser pour les employés qui participent à ces cours et le taux de participation ne serait pas aussi élevé qu'il l'est actuellement... c'est simplement un congé autorisé pour les employés& »

Une perspective d'apprentissage continu ne peut être maintenue si elle n'est pas soutenue.