ARCHIVÉ - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial

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Un message de Peter Harder

Il semble de mise que la fonction publique canadienne partage un défi commun avec la nation qu'elle dessert - le défi posé par la croissance et le développement humains. Tout comme les Canadiens et les Canadiennes, les fonctionnaires cherchent à s'épanouir et à se préparer à relever les défis qui se poseront. Ils comprennent instinctivement que seuls l'apprentissage et la croissance leur permettront d'assurer la pertinence de leurs services et leur capacité de continuer de servir les Canadiens et les Canadiennes avec honneur et distinction. Dans cette publication, la voix collective des fonctionnaires fédéraux aborde cette question et nous renseigne sur les priorités à envisager afin de relever le défi.

Les gens sont la pierre angulaire de toute organisation. Sans eux, il est impossible de réaliser des aspirations ou de bâtir un héritage. Il incombe donc aux employeurs responsables d'apprendre à écouter et à répondre aux besoins des individus. Fort de cette conviction, un partenariat a été établi dans le but d'écouter les hommes et les femmes de la fonction publique et de se familiariser avec leurs expériences, avec ce qui leur a permis de réussir et avec ce qui, à leur avis, doit être changé. Nous espérons que cette information aidera d'autres personnes au Canada à déterminer comment répondre aux besoins des membres de leurs organisations et, de ce fait, à assurer le maintien d'effectifs productifs et florissants, qui sont le fondement de la prospérité collective du Canada.

Grâce à des fonds de la Banque royale, du Secrétariat du Conseil du Trésor et de l'Université de Carleton, des chercheurs du Centre for Education on Women and Work ont procédé à une étude de recherche sur le perfectionnement professionnel. L'objectif visé est de fournir les données nécessaires pour aider la fonction publique à constituer un effectif de calibre mondial. Les résultats d'une enquête menée auprès de plus de 2500 hommes et femmes fonctionnaires et de plus de 250 interviews en profondeur sont présentés dans cette publication. Les données fournies par cette recherche sont riches et révélatrices. Elles permettent au gouvernement et à d'autres employeurs de mieux comprendre ce qui doit être fait pour préparer nos gens et nos organisations pour l'avenir.

En tant que président invité de la Banque royale du programme de recherche sur les femmes et le travail, je suis fier d'avoir participé, avec d'autres personnes, à la publication de cette recherche. En tant que secrétaire du Conseil du Trésor, j'invite les fonctionnaires, leurs gestionnaires et les intervenants du secteur des ressources humaines à examiner cette recherche et à en saisir la portée. Je lance en outre un défi-non pas seulement écouter et apprendre - mais aussi agir. J'affirme en outre ma responsabilité et mon engagement à utiliser ce que nous avons appris des fonctionnaires afin d'élaborer des politiques et des pratiques qui répondront aux défis présentés dans les données de cette recherche.

Je désire enfin remercier nos partenaires, la Banque royale et l'Université de Carleton, ainsi que tous ceux et celles qui ont contribué à la préparation et à la publication de cette recherche. Je désire surtout remercier les fonctionnaires qui ont généreusement donné de leur temps pour nous fournir l'information nécessaire à cette étude.

V. Peter Harder
Secrétaire du Conseil du Trésor et président invité de la Banque royale du programme de recherche sur les femmes et le travail

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Remerciements

Nous aimerions reconnaître et remercier les groupes et personnes suivantes, sans l'aide desquels la présente recherche n'aurait pas été possible.

• Le Conseil consultatif du projet (Karen Brown, Doreen Steidle, Carole Swan, Cathy Downes, Kay Stanley, le docteur Fellegi)

• Les personnes contacts des ministères pour les enquêtes par entrevue et par sondage (Environnement - Ron Duval et Lynne Houde; MDN - George Domandzki et Michelle Richardson; Santé - Patricia Jaton et Carmen Rule; MAEIT - Doreen Séguin; Revenu Canada - Tracy Lyall et Christine Dumoulin; CFP - Douglas Booker; Justice - Zina Glinski; Conseil du Trésor/Finances - Mariette Ledo et Nicole McMullen; Industrie - Jo-Ann Williamson; DRHC - George Thwaites et Julie Desjardins; Statistique Canada - Lee Reid, Eve Simpson, Diane Snowball et Martin Hiltz; Ressources naturelles Canada - Robert Levis, Direction des ressources humaines).

• Les personnes contacts des ministères et des organisations pour les entrevues sur les pratiques exemplaires (Xerox Canada - Jocelyne Traub; Pratt & Whitney Canada - Michel Gagné; Banque Royale - Frank McAuley, Mike J. Kavanagh, Blair Pollard, directeur, Sharon Wingfelder, Shelley Lockhart, Miro G. Scrivanic; Hewlett-Packard (Canada) - Sherry Adams, Clare Norman; Bell Canada - Denis Coderre, Stephanie L. Sykes; Banque de Montréal - Dennis F. Arnold, Gabriella R. Zillmer; IBM Canada - Terry J. F. Whittam, Donna M. Marks, Sheri G. Stewart, Bob Willard, Cathy Poulin, Susan Williams; Alcan Aluminium Ltée - Clermont Le Breton; Banque de développement du Canada - Pauline Rochefort; Statistique Canada - Eve Simpson; Conseil national de recherches - Estelle Vincent-Fleurs; Santé Canada - Patricia Jaton; Secrétariat du Conseil du Trésor - Dawn Nicholson-O'Brien, Hélène Charlebois et Mariette Ledo; fonction publique de l'Ontario - Murray Le Masurier, Rita Greenidge, Gwen Strachan).

• Les personnes qui ont participé aux entrevues et celles qui ont rempli le sondage.

• Nos adjoints de recherche (Les Szamosi, qui s'occupait de la saisie et de l'analyse des données; Carole Campbell, qui était responsable, entre autres, de l'envoi des questionnaires; Donna Coghill, Parise Cote et Karen Johnson, qui ont mené les entrevues et encodé leurs résultats; Karen Johnson, qui a élaboré le schéma de codage et nous a empêché de nous égarer).

• L'équipe du rapport (Karen Johnson, qui a travaillé au sommaire et a fait un excellent travail de correction du rapport final, et Vivian Proulx, de chez Ryan/Smith Design pour la conception et mise en pages.)

• Janet Weichel McKenzie du ministère des Communications à l'Université de Carleton, qui a organisé la diffusion du rapport auprès des médias.

• La Banque Royale, qui a financé la Chaire de la Banque Royale sur les femmes et le travail à l'École d'administration de l'Université de Carleton.

• Paula Bennett du Secrétariat du Conseil du Trésor, qui a joué un rôle de premier plan dans l'organisation de la conférence.

• Pam LeBlanc du Secrétariat du Conseil du Trésor qui a aidé à orienter la recherche dans la bonne direction.

• Nos familles, qui nous ont appuyé (surtout pendant la phase de rédaction !)

• Le Dr Ivan Fellegi, de Statistique Canada, qui a aidé à la conception de l'enquête et de la base de sondage.

Nous voudrions enfin remercier Peter Harder pour son leadership pendant toutes les phases du projet. L'étude n'aurait pas pu être réalisée sans son intérêt et sa participation active.

Merci.

Linda Duxbury, Ph.D " Lorraine Dyke, Ph.D " Natalie Lam, Ph.D

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Résumé de l'étude

Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale: Constituer en effectif de qualité mondiale

par

Linda Duxbury, Ph. D.,
École de commerce, Université Carleton

Lorraine Dyke, Ph. D.,
École de commerce, Université Carleton

Natalie Lam, Ph. D.,
Facultè d'administration, Université d'Ottawa

CONTEXTE

Dans le climat d'incertitude d'aujourd'hui, le recrutement, le maintien en poste et la motivation des employés, en particulier dans des secteurs de toute première importance comme les domaines scientifique, professionnel et informatique, suscitent un défi de plus en plus grand. Cependant, l'un des éléments fondamentaux à assurer aux fins de la conception et de l'évaluation d'un programme et d'une politique de perfectionnement professionnel est de bien connaître les débouchés professionnels actuellement offerts et les facteurs qui y font obstacle, du point de vue de l'employé.

Le présent rapport expose les résultats d'une étude qui a été effectuée récemment au sujet des perceptions du perfectionnement professionnel recueillies auprès des travailleurs du savoir de la fonction publique fédérale (FP). Le sujet de la recherche a été choisi par Peter Harder, secrétaire du Conseil du Trésor du Canada, dans le cadre de son mandat de président invité du programme «Les femmes et le travail» de l'École de commerce de l'Université Carleton. L'étude a été effectuée au cours de l'été et de l'automne de 1998 par des chercheurs associés au Centre for Research and Education on Women and Work de l'Université Carleton.

Les objectifs de l'étude sont les suivants :

1. examiner diverses stratégies et possibilités de perfectionnement professionnel dans le milieu des travailleurs du savoir de la fonction publique fédérale et diverses contraintes qui y font obstacle, dans le but de mieux saisir les perceptions des employés visés et les expériences vécues par eux;
2. suggérer des moyens de nature à permettre à la FP fédérale de faciliter à ses travailleurs du savoir l'atteinte de leurs objectifs professionnels.

La méthode utilisée aux fins de la collecte des données comprenait les trois étapes suivantes :

1. une série d'entrevues, menées auprès d'un petit groupe choisi de travailleurs du savoir de l'administration fédérale afin de permettre l'exécution d'une analyse en profondeur des opinions, des préoccupations et des intuitions des employés;
2. une enquête "papier et crayon", menée auprès d'un échantillon plus vaste de travailleurs du savoir de l'administration fédérale afin de permettre aux chercheurs d'effectuer un examen plus structuré des facteurs associés au perfectionnement professionnel, notamment les antécédents et le milieu de travail, les aspirations professionnelles et les attitudes et comportements au travail;
3. une analyse de rentabilisation des «pratiques exemplaires»en usage dans un échantillon d'organismes canadiens à la fine pointe du perfectionnement professionnel afin de permettre aux décisionnaires fédéraux de réfléchir sur leurs propres pratiques de gestion des ressources humaines et de les aider à cerner un ensemble de pratiques de perfectionnement professionnel susceptibles de contribuer à la réussite de l'organisation et à l'épanouissement des employés.

Les échantillons utilisés aux fins des entrevues et de l'enquête ont été sélectionnés de manière à représenter les principaux groupes de travailleurs du savoir de la fonction publique fédérale. À la recommandation d'un conseil consultatif de la recherche constitué de cadres de la fonction publique, on a échantillonné les trois catégories d'employés suivantes: la catégorie de la direction, la catégorie scientifique et professionnelle et la catégorie de l'administration et du service extérieur.

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LA SÉRIE D'ENTREVUES

Objectifs

La série d'entrevues visait à étudier les perspectives des employés et les expériences vécues par eux, des points de vue suivants :

• la définition qu'ils se font de la réussite dans leur vie professionnelle et leur vie personnelle
• leurs objectifs de carrière et leurs stratégies professionnelles
• les perceptions qu'ils se font des facteurs associés aux promotions
• les récompenses, les déceptions et leurs intentions de mouvement
• le soutien de l'organisation à leur perfectionnement professionnel

Chacun des aspects ci-dessus a été examiné en fonction du sexe des intéressés, du type d'emploi occupé par eux et de leur participation ou de leur non-participation à un programme (tenant compte du fait que l'employé visé participait ou non à l'un des quatre programmes officiels de perfectionnement professionnel (PPP) - le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS), le Groupe des sous-ministres adjoints, le Programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP) ou le Programme des stagiaires en gestion (PSG).

Méthode

Une série d'entrevues téléphoniques semi-structurées ont été effectuées par des interviewers expérimentés et enregistrées sur ruban magnétique avec la permission des intéressés. Les antécédents professionnels et les données démographiques nécessaires aux fins des entrevues ont été recueillis au moyen d'un questionnaire supplémentaire à réponse automatique par télécopieur.

Échantillon

L'échantillon utilisé aux fins des entrevues a été constitué de 254 employés représentant 19ministères du gouvernement fédéral et 48 classifications des emplois. L'échantillon était réparti de la façon suivante :

L'employé «type» faisant partie de l'échantillon utilisé aux fins des entrevues était marié et titulaire d'au moins un diplôme universitaire, se trouvait en milieu ou en fin de carrière et appartenait à la «génération intermédiaire». Il faisait partie de la fonction publique depuis au moins 10 ans (le tiers des personnes interviewées comptaient plus de 20 ans de service), avait occupé au moins quatre postes différents et possédait une expérience professionnelle très variée, acquise aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de la fonction publique. Cet échantillon était très mobile (plus de la moitié des employés ayant fait l'objet de mutations; et les trois quarts d'entre eux ayant obtenu une promotion au cours des cinq dernières années), ce qui permet de conclure que les personnes interviewées constituaient un échantillon «de choix» et étaient susceptibles de posséder plusieurs stratégies efficaces de perfectionnement professionnel dont elles pourraient faire part.

Définitions du terme "réussite"

Les répondants ont défini la réussite professionnelle en fonction des éléments suivants :

• agrément et satisfaction au travail proprement dit (51% de l'échantillon)
• estime de soi, valorisation et plénitude (34%)
• avancement professionnel (32%)
• reconnaissance et récompenses explicites (28%)
• apprentissage (27%)
• capacité de contribuer et d'exercer une influence (25%)

Presque tous les répondants ont défini la réussite personnelle en fonction de leur vie familiale, de leur mode de vie et de leurs loisirs. Une imposante majorité (les deux tiers) d'entre eux ont fait observer que si la réussite professionnelle constituait un important facteur de la réussite personnelle, elle n'en était néanmoins qu'un aspect.

Objectifs professionnels

À la question de savoir de quelle façon ils entrevoyaient leur carrière au cours des cinq prochaines années, quelques répondants ont indiqué qu'ils aspiraient à un poste particulier et d'autres ont défini leurs objectifs en fonction de la récompense intrinsèque attendue. Les objectifs mentionnés ont été les suivants :

• un poste de sous-ministre ou de sous-ministre adjoint (10%)
• un poste de «gestionnaire» (29%)
• un emploi procurant de la satisfaction, de l'estime de soi, un sentiment de plénitude ou de l'apprentissage (27%)
• un emploi qui manifeste un avancement, qui est une nette «ascension» (18%)
• un emploi à l'extérieur de la FP fédérale (11%)
• un emploi où je peux changer les choses/apporter une contribution (11%)
• «J'ai déjà atteint mon objectif» (14%)

À la question de savoir où leur carrière aboutirait «en bout de ligne», les répondants ont eu davantage tendance à indiquer qu'ils aspiraient à des postes particuliers de haut niveau de l'administration fédérale ou qu'ils désiraient élargir leurs horizons en passant à un autre secteur de gouvernement, ou quitter la FP pour travailler dans un autre secteur. Les objectifs à long terme mentionnés sont les suivants:

• un poste de SM ou de SMA (21%)
• un emploi procurant de la satisfaction, de l'estime de soi, un sentiment de plénitude ou un apprentissage (21%)
• un poste de «gestionnaire» (18%)
• un déplacement vers un autre secteur de la FP fédérale (18%)
• un emploi à l'extérieur de la FP offrant une rémunération supérieure/plus de chances de faire reconnaître ses mérites (18%)

Stratégies professionnelles

On a demandé aux répondants quelles mesures ils avaient prises au cours des trois dernières années afin d'améliorer leurs chances d'atteindre leurs objectifs. Moins de 5% des personnes constituant l'échantillon ont émis l'avis qu'elles n'avaient «rien» fait personnellement pour faire avancer leur carrière. La stratégie utilisée par le plus grand nombre d'entre elles a été de prendre les mesures pour accroître l'envergure de leurs connaissances et de leur expérience, notamment l'obtention d'une mutation au sein du ministère ou le passage à un nouveau secteur riche en défis à l'extérieur du gouvernement. Les réponses obtenues sont les suivantes :

• j'ai accru mon bagage d'expérience (62%)
• j'ai suivi des cours de formation (p. ex. cours de langue, RH, finances; 28%)
• j'ai participé à un programme particulier de perfectionnement professionnel (p. ex. CAP, PPACS; 28%)
• j'ai accru ma visibilité (je me suis placé sur «l'écran radar»; 21%)
• j'ai scruté l'horizon pour m'enquérir des tendances qui se manifestent et des questions qui se font jour (16%)
• je me suis créé un réseau d'amis ou j'ai trouvé un mentor (16%)

Facteurs associés aux promotions

Les entrevues ont également cherché à déterminer de quelle façon les employés interprétaient les expériences qu'ils avaient vécues dans le domaine des promotions/des concours. Plus de 90% des personnes faisant partie de l'échantillon avaient obtenu au moins une promotion au cours de leur carrière dans la FP. À la question de savoir pourquoi ils estimaient qu'ils avaient réussi à obtenir leur promotion, les répondants ont, de façon générale, attribué leur réussite à leurs qualités personnelles:

• j'étais le candidat le mieux qualifié (50%)
• j'avais un dossier de rendement impressionnant (45%)

Les deux tiers des personnes faisant partie de l'échantillon se sont remémoré au moins un cas où leur candidature n'avait pas été retenue. À l'inverse de leurs réussites, leur échec a été attribué aussi bien à leur expérience qu'à des facteurs externes qui échappaient en grande partie à leur maîtrise:

• je ne possédais pas assez d'expérience, quelqu'un d'autre était mieux qualifié (42%)
• je «cadrais» mal avec les valeurs des personnes qui ont effectué la sélection (16%)
• quelqu'un d'autre avait été préparé pour le poste (15%)
• facteurs liés à l'équité/à la diversité (je ne faisais pas partie du «groupe cible» du groupe de vieux amis; 14%)

Récompenses, déceptions et intentions de déplacement

Pour évaluer dans quelle mesure les répondants étaient susceptibles de songer à faire carrière ailleurs que dans la FP, on a demandé aux employés d'indiquer les gratifications et les déceptions associées au travail au sein de la fonction publique fédérale. Dans le cas de la plupart des répondants, la possibilité d'apporter une contribution au fonctionnement de la société a été mentionnée comme l'aspect le plus gratifiant de leur travail :

• capacité d'apporter une contribution (59%)
• profusion des tâches stimulantes offertes au sein de la FP (19%)
• le travail procure un sentiment de plénitude et d'estime de soi (16%)
• contact de collègues stimulants (15%)

La plus grande déception indiquée a été la bureaucratie et une atmosphère de travail caractérisée par des conflits intergroupes et de forts volumes de travail:

• bureaucratie (liée aux procédés, à la dotation en personnel ou aux résultats; 75%)
• atmosphère de travail/culture/valeurs (21%)
• ingérence politique (entre mes besoins, les besoins de la population, les besoins des agents: 16%)

Une forte majorité des répondants (75%) avaient songé à quitter la FP, à un moment ou à un autre, dans la plupart des cas, pour se diriger vers le secteur privé (58%) ou pour créer leur propre entreprise (25%).

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

Les entrevues se sont penchées sur les trois sources de soutien organisationnel suivantes du perfectionnement professionnel des employés: le soutien offert par les surveillants, le soutien offert par le ministère et le soutien offert par la FP dans son ensemble. À la question de savoir ce que chacun de ces trois niveaux de l'organisation a fait pour aider les employés à atteindre leurs objectifs, les personnes interviewées ont offert des réponses correspondant à leurs stratégies personnelles de perfectionnement professionnel: les mesures organisationnelles qui ont enrichi le bagage d'expérience des employés et élargi leur contact avec les possibilités d'avancement ont été celles qui ont obtenu la cote la plus élevée. Les surveillants ont été la source de soutien ayant exercé la plus forte influence (pas plus de 17% des répondants ont indiqué que leurs surveillants n'ont rien fait pour les aider à faire progresser leur carrière), la perception de soutien diminuant au fur et à mesure de l'ascension de la pyramide organisationnelle (25% estimaient que leur ministère n'avait rien fait, 30% estimaient que la FP n'avait rien fait). Comme il fallait s'y attendre, les relations interpersonnelles étroites et les discussions explicites sur la carrière ont joué un rôle important au niveau des surveillants, alors que les participants ont mentionné des initiatives plus officielles au niveau du ministère et de la FP:

Soutien des surveillants

• bonnes techniques de gestion des personnes, s'est intéressé sincèrement à moi (39%)
• a enrichi mon bagage d'expérience, ma sphère d'engagement (34%)
• bon communicateur, me tient au courant (24%)
• me confère de l'autonomie (24%)
• s'intéresse ouvertement à ma carrière (22%)

Soutien ministériel

• élargit mon bagage d'expérience, mon contact avec les possibilités d'avancement (28%)
• favorise la formation et l'éducation (24%)
• offre des programmes officiels de perfectionnement professionnel (18%)
• centre ses efforts sur les aptitudes en relations humaines et la gestion des personnes (15%)

Soutien de la FP

• offre des programmes officiels de perfectionnement professionnel (48%)
• élargit mon bagage d'expérience, mon contact avec les possibilités d'avancement (17%)
• favorise la formation et l'éducation (17%)

Différences entre les groupes

La configuration des réponses aux questions d'entrevue a été différente selon le sexe et le type d'emploi du répondant et selon que ce dernier participait ou non à un programme. Les principales différences constatées entre les groupes ont été les suivantes :

Selon le sexe

Par comparaison avec les femmes, les hommes ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• définir la réussite professionnelle en fonction de la reconnaissance des mérites
• considérer leurs objectifs professionnels en fonction de leur départ de la FP
• être déçus de l'ingérence politique active
• indiquer que leur surveillant leur a conféré de l'autonomie

Par comparaison avec les hommes, les femmes ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• définir la réussite professionnelle en fonction de l'estime de soi
• considérer leurs objectifs professionnels d'un point de vue intrinsèque
• être déçues du milieu de travail
• indiquer que leur surveillant avait de bonnes aptitudes en relations humaines

En fonction du type d'emploi

Le groupe des cadres supérieurs et le groupe des chercheurs scientifiques se sont nettement démarqués des autres groupes à de nombreux points de vue. Par comparaison avec les employés faisant partie des autres catégories d'emploi,

Les cadres supérieurs ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• définir la réussite professionnelle en fonction de l'estime de soi
• considérer leurs objectifs professionnels des points de vue de l'influence exercée et de la contribution apportée
• avoir scruté l'horizon, à titre de stratégie professionnelle
• attribuer leurs promotions à l'expérience, au rendement et à une bonne «correspondance» avec les visées des personnes responsables de la sélection
• trouver des gratifications dans la diversité du travail et le défi qui y est inhérent
• être déçus de l'ingérence politique active
• avoir pensé à quitter la FP
• indiquer que le surveillant leur a assuré l'autonomie
• penser que le ministère n'a rien fait dans le domaine du soutien

Les chercheurs scientifiques ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• définir la réussite professionnelle en fonction de la satisfaction procurée et de la reconnaissance de leurs mérites
• décrire leurs objectifs de carrière d'un point de vue intrinsèque
• indiquer qu'ils occupaient déjà le poste auquel ils aspiraient
• attribuer leurs promotions au respect d'une exigence officielle ou aux «bons résultats» obtenus au concours
• trouver leurs gratifications dans la sensation de plénitude et dans la diversité du travail et les défis qui y sont inhérents
• avoir pensé à quitter la FP
• mentionner que leur surveillant les a encouragés en leur accordant de la latitude
• indiquer que leur surveillant les a gênés dans l'exécution de leur travail en connaissant mal les travaux qu'ils devaient accomplir
• penser que la FP n'avait rien fait en matière de soutien

Les gestionnaires ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• trouver leurs gratifications dans la possibilité d'apprendre qui leur était donnée

Les agents ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• définir la réussite professionnelle en fonction de la satisfaction procurée et de la reconnaissance de leurs mérites
• décrire leurs objectifs en fonction de l'avancement
• avoir choisi comme stratégies professionnelles la participation à des cours de formation et l'accroissement de leur visibilité
• trouver des gratifications dans le contact avec leurs collègues de travail

Les analystes ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• attribuer leurs promotions au «déroulement automatique de leur programme»
• trouver leurs gratifications dans le contact avec leurs collègues
• indiquer que leur surveillant les avait aidés en les encadrant

Selon la participation ou la non- participation à un programme de perfectionnement

Les employés qui participaient à des programmes officiels de perfectionnement professionnel (PPACS, Groupe des SMA, CAP ou PSG) se sont démarqués des employés qui ne participaient à aucun programme de la façon suivante:

Les employés participant à un programme ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• définir la réussite professionnelle en fonction de l'apprentissage et de la contribution à la vie de la société
• considérer leurs objectifs professionnels en fonction de l'obtention d'un poste de SM ou de SMA
• attribuer leurs promotions à leur dossier de rendement personnel
• adopter comme stratégie de perfectionnement professionnel la décision de s'inscrire à un programme officiel, de scruter l'horizon ou d'élargir leur domaine d'expérience
• trouver leur gratification dans la diversité du travail et dans les défis qui y sont inhérents
• avoir pensé à quitter la FP
• indiquer que leur surveillant possédait de bonnes aptitudes en relations humaines, les avait encadrés et avait accru leur visibilité
• penser que leur ministère les avait aidés en leur offrant des programmes officiels de perfectionnement professionnel et en leur communiquant les renseignements pertinents

Les employés qui ne participaient à aucun programme de perfectionnement professionnel ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• indiquer qu'ils occupaient déjà le poste auquel ils aspiraient
• choisir comme stratégie professionnelle l'inscription à des cours de formation
• attribuer leurs promotions au respect d'une exigence officielle
• trouver leurs gratifications dans la sensation de plénitude personnelle et dans le contact avec leurs collègues
• penser que leur ministère n'avait rien fait pour les aider
• penser que la FP n'avait rien fait pour les aider

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L'ENQUÊTE

Objectifs

L'enquête visait à analyser le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale selon un mode de présentation plus structuré en s'adressant à un groupe plus vaste de répondants. Il avait pour principaux objectifs d'examiner ce qui suit:

• les éléments auxquels les employés accordaient de la valeur dans une carrière et les objectifs qu'ils espéraient atteindre
• les mesures qu'ils avaient prises pour atteindre leurs objectifs
• la façon dont ils percevaient le soutien professionnel fourni par l'organisation
• leurs attitudes et leurs comportements au travail

Chacun des aspects ci-dessus a été examiné en fonction du sexe, de la catégorie d'emploi (direction, scientifique et professionnelle, administration et service extérieur) et du dossier de promotion des intéressés (selon que le répondant avait obtenu au moins une promotion au cours de sa carrière au sein de l'administration fédérale).

Méthode

On a demandé à chacun des 13ministères participants de constituer un échantillon au hasard de 20% de leurs employés appartenant à la catégorie de la direction, à la catégorie scientifique et professionnelle et à la catégorie de l'administration et du service extérieur. Cette démarche a permis de mettre sur pied un échantillon initial de 6 908 fonctionnaires fédéraux appartenant aux catégories d'emploi cibles. Des questionnaires rédigés dans les deux langues officielles ont été distribués par voie de courrier interne par un agent de liaison ministériel et renvoyés dans des enveloppes scellées pour en protéger la confidentialité. Au total, 2 350 questionnaires utilisables ont été renvoyés avant la date limite, ce qui équivaut à un taux de réponse définitif de 40% (sans compter les questionnaires non distribuables et les envois en retard).

Échantillon

L'échantillon utilisé aux fins de l'enquête a été réparti comme il suit:

L'enquêté «type» était semblable au répondant type de la série d'entrevues sous de nombreux rapports (marié, titulaire d'un diplôme universitaire, en milieu ou en fin de carrière, ayant à sa charge des enfants et des parents âgés). Les répondants comptaient en moyenne 17ans de service au sein de l'administration fédérale, pendant lesquels ils avaient travaillé en moyenne dans deux ministères différents. Presque la moitié des répondants (44%) travaillaient à des emplacements situés à l'extérieur de la région de la capitale nationale.

Valeurs professionnelles

La structure de l'enquête a permis aux chercheurs de mettre en contraste les éléments auxquels les employés accordaient de la valeur dans leur carrière et la réalité vécue dans le milieu de travail de la fonction publique fédérale. À partir d'une liste de 15 réalisations possibles, on a demandé aux répondants d'indiquer le degré d'importance de chacun des éléments visés par rapport à sa définition de la réussite professionnelle et dans quelle mesure les réalisations en question étaient à leur portée dans l'exercice de leurs fonctions. Les résultats du questionnaire ont révélé un écart considérable entre les «rêves» et la «réalité». Voici quelques-uns des écarts qui méritent d'être retenus:

Ayant de l'importance	À mes yeux	À ma portée
Effectuer des travaux agréables	97%	75%
Un sentiment de réalisation personnelle	96%	59%
Apprentissage et perfectionnement de compétences	89%	62%
Un salaire permettant un mode de vie confortable	86%	51%
Un juste équilibre entre les obligations professionnelles et les obligations personnelles	85%	63%
Être entouré de collègues stimulants	78%	45%
Contribuer à la vie de la société	71%	50%
Exercer une influence sur l'orientation de l'organisation	54%	22%
Accroître les récompenses financières	53%	25%

Objectifs et stratégies professionnels

De nombreux fonctionnaires fédéraux avaient beaucoup réfléchi aux objectifs qu'ils désiraient atteindre dans leur carrière: 68% s'étaient fixés des objectifs professionnels précis; 51% ont obtenu des cotes élevées selon une échelle de mesure de la planification de leur carrière. Pour avoir une idée des mesures relatives à la carrière que les répondants aimeraient entreprendre, on leur a demandé dans quelle mesure ils étaient susceptibles de se prévaloir de 13 possibilités qui pourraient leur être offertes au cours des deux années suivantes. La majorité des répondants ont indiqué qu'ils se prévaudraient vraisemblablement des possibilités susceptibles de les enrichir ou de les stimuler sur le plan professionnel:

• une nouvelle affectation stimulante (71%)
• la promotion à un poste de niveau plus élevé (67%)
• une possibilité d'emploi spécial ou un projet spécial (66%)
• une formation intensive financée par l'employeur (56%)
• la possibilité d'aider des employés plus jeunes à se perfectionner sur le plan professionnel (51%)

Une minorité seulement d'employés ont indiqué qu'ils se prévaudraient vraisemblablement de possibilités qui les retireraient du milieu de travail ou réduiraient leur rémunération. Les options les moins fréquemment retenues ont été les suivantes:

• un congé non rémunéré (15%)
• un congé sabbatique (20%)
• une semaine de travail réduite comportant une rémunération et des avantages proportionnels (23%)

Pour examiner les mesures que les employés avaient prises pour faire progresser leur carrière, on a demandé aux enquêtés d'indiquer dans quelle mesure ils avaient adopté des comportements faisant partie d'une liste de 20 stratégies possibles. Les quatre stratégies suivantes ont été adoptées dans une grande mesure par au moins les trois quarts des répondants:

• faire preuve d'initiative (85%)
• dépasser constamment les attentes en matière de rendement (73%)
• effectuer avec grande qualité les tâches auxquelles les supérieurs accordent de l'attention (73%)
• effectuer des tâches qui vont bien au-delà des exigences de l'emploi (73%)

Par contre, moins du quart des répondants ont utilisé les stratégies suivantes:

• manifester la volonté d'être réinstallé (25%)
• changer de ministère (13%)
• nourrir des liens avec un guide influant (11%)

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

La structure de l'enquête a également permis d'établir une comparaison entre les «rêves» et la «réalité» en ce qui a trait à la responsabilité relative au perfectionnement professionnel. À la question de savoir qui, selon eux, devrait être responsable du perfectionnement professionnel des employés, 71% des répondants ont indiqué que cette responsabilité devrait être assumée solidairement par l'employeur et l'employé. Cependant, 17% seulement des répondants ont émis l'avis que la responsabilité en question était partagée dans la fonction publique fédérale: de l'avis de la plupart des fonctionnaires (73%), le perfectionnement professionnel est laissé à l'initiative de l'employé.

Les questions visant à mesurer le soutien fourni par le surveillant et le ministère au perfectionnement professionnel des employés ont fourni des résultats correspondant à ceux des entrevues: les surveillants ont obtenu une cote plus élevée que le ministère relativement au soutien fourni (37% des surveillants ont obtenu une cote très élevée relativement au soutien fourni, alors que cette cote a été de 18% dans le cas des ministères). Cependant, le niveau perçu de soutien fourni par les uns et les autres a été plutôt faible.

Attitudes et comportements au travail

Satisfaction professionnelle: Moins de la moitié des enquêtés (49%) ont indiqué qu'ils étaient très satisfaits de leur avancement professionnel à ce jour. Ils ont même eu une évaluation moins positive au sujet de leurs perspectives d'avenir: 35% seulement d'entre eux ont émis l'avis qu'ils seraient vraisemblablement en mesure d'atteindre leurs objectifs professionnels s'ils passaient le reste de leur carrière au sein de la FP (30% ont estimé qu'ils n'y arriveraient vraisemblablement pas).

Satisfaction au travail: L'incapacité d'atteindre ses objectifs de carrière peut être une source d'insatisfaction qui risque de déborder sur les attitudes affichées à l'égard de l'emploi proprement dit. Aux questions visant à évaluer la satisfaction générale à l'égard de l'emploi, 44% seulement des répondants se sont dits très satisfaits de leur emploi. Il s'agit là d'un niveau de satisfaction moins élevé que celui dont ont fait état des études semblables menées auprès d'autres groupes d'employés.

Les niveaux de satisfaction les plus élevés ont été associés à ce qui suit:

• l'horaire de travail
• l'emploi en général
• les types de fonctions exercées dans le cadre de l'emploi

Les taux de satisfaction les moins élevés ont été exprimés relativement à ce qui suit:

• la capacité de progresser
• la rémunération

Engagement: Les employés fortement attachés à l'organisation travaillent avec acharnement, s'absentent moins souvent et sont moins susceptibles de quitter leur poste pour un nouvel emploi. Par conséquent, le souci de susciter l'engagement des employés est un important objectif de l'organisation. L'enquête a révélé que 32% seulement des employés étaient fortement attachés à la fonction publique fédérale, proportion beaucoup plus faible que celle dont avaient fait état les enquêtes menées auprès d'autres groupes d'employés (cette proportion se situant généralement entre 55% et 66%). Le sentiment d'allégeance était plus prononcé à l'égard du ministère: 42% des employés ont indiqué qu'ils étaient fortement attachés à leurs ministères.

Intentions de mouvement: Les trois quarts des enquêtés (74%) avaient songé à quitter la fonction publique à un moment ou à un autre, proportion très semblable à celle que l'on avait obtenue dans le cas des entrevues (75%). De façon générale, les répondants étaient pour la plupart portés à penser qu'ils pourraient quitter la fonction publique pour passer au secteur privé ou pour lancer leur propre entreprise, rejoignant encore là les réponses données par les personnes interviewées. Le sondage a également permis de déterminer cependant la proportion des répondants qui songeaient à quitter la fonction publique au moment de l'enquête: 21% des répondants ont accordé une cote élevée à leurs intentions de déplacement, à la question de savoir s'ils songeaient à quitter la FP au cours de l'année suivante. Encore là, il s'agissait d'un niveau plus élevé d'intentions de déplacement que le niveau dont avaient fait état d'autres analyses.

Différences entre les groupes

La configuration des réponses au questionnaire a été diversifiée selon le sexe et la catégorie d'emploi des répondants et selon que ces derniers avaient obtenu ou non une promotion. Les principales différences constatées entre les groupes ont été les suivantes:

Selon le sexe

Par comparaison avec les femmes, les hommes ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• accorder de la valeur à la capacité d'exercer une influence sur l'orientation de l'organisation
• déplorer des écarts plus prononcés entre leurs objectifs et les possibilités qui leur étaient offertes
• avoir pour stratégies professionnelles d'être à l'affût des projets ayant une grande visibilité pour devenir chefs de leur groupe de collègues
• être insatisfaits de leur avancement professionnel et croire qu'ils n'atteindraient vraisemblablement pas leurs objectifs professionnels s'ils demeuraient dans la FP
• être insatisfaits de leurs emplois en ce qui a trait en particulier à la charge de travail, à la rémunération et à la capacité de progresser
• avoir un faible niveau d'attachement à la FP
• songer à quitter la FP au cours de l'année qui suivait

Par comparaison avec les hommes, les femmes ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• accorder de la valeur à la capacité de réaliser un juste équilibre entre leurs responsabilités professionnelles et leurs responsabilités personnelles, à l'acquisition de nouvelles compétences et à la capacité d'accéder à des postes comportant des responsabilités accrues
• désirer obtenir des possibilités de perfectionnement, notamment une affectation spéciale ou de nouvelles fonctions stimulantes
• désirer adopter la semaine de travail réduite ou prendre un congé non payé
• adopter comme stratégies professionnelles de dépasser les attentes en matière de rendement et de ne pas s'en tenir aux exigences de l'emploi
• avoir eu un guide
• s'être dotées d'un vaste bagage d'expérience en exerçant toute une gamme de fonctions
• avoir obtenu des promotions au cours des cinq dernières années
• être insatisfaites de leur avancement professionnel et envisager de façon plus positive leurs perspectives d'avenir si elles demeuraient au sein de la FP
• être satisfaites de leurs emplois
• être attachées à la FP et moins enclines à songer à quitter la FP au cours de l'année ultérieure

Selon la catégorie d'emploi

Par comparaison avec les employés appartenant à d'autres catégories d'emploi,

Les cadres de direction on eu davantage tendance à ce qui suit:

• accorder de la valeur à la capacité d'exercer une influence sur l'orientation de leur organisation et à l'avantage d'être entourés par des collègues stimulants
• indiquer qu'ils aimeraient avoir l'occasion de passer à un organisme central ou de contribuer au perfectionnement d'employés plus jeunes
• avoir utilisé une vaste gamme de stratégies, y compris l'acquisition d'une expérience des services hiérarchiques, l'acquisition d'une expérience des services fonctionnels, des affectations de perfectionnement, des possibilités de travail spécial, et des possibilités d'interaction avec des cadres supérieurs
• n'avoir pas eu de guide
• avoir l'impression d'avoir obtenu des niveaux plus prononcés de soutien de la part de leurs surveillants et du ministère
• être insatisfaits de leur avancement professionnel et croire qu'ils pourraient atteindre leurs objectifs au sein de la FP
• être plus satisfaits de leur emploi de façon générale, mais moins satisfaits du volume de travail et du nombre d'heures de travail ainsi que des horaires
• être attachés à la FP

Les employés de la catégorie de l'administration et du service extérieur ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• accorder une valeur moindre à la possibilité d'apporter une contribution à la vie de la société
• déplorer des écarts plus importants entre leurs objectifs et les possibilités qui leur étaient offertes
• désirer accéder à un poste de niveau supérieur, obtenir une mutation, un transfert vers un organisme central ou obtenir des possibilités de perfectionnement, notamment une affectation spéciale ou des cours de formation
• avoir eu accès à des cours de formation
• croire qu'ils ne seront peut-être pas en mesure d'atteindre leurs objectifs professionnels au sein de la FP
• être insatisfaits de leur rémunération

Les employés de la catégorie scientifique et professionnelle ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• accorder une valeur moindre au désir d'accéder à des postes comportant des responsabilités accrues ou d'obtenir des récompenses financières plus fortes
• obtenir un taux plus faible de promotions
• désirer prendre un congé sabbatique ou un congé non payé
• avoir un niveau moindre d'attachement à la FP

Selon les promotions obtenues

Les employés qui avaient obtenu des promotions ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• percevoir des écarts moindres entre leurs objectifs et les possibilités qui leur étaient offertes
• signaler que leurs emplois leur procuraient un sentiment personnel d'épanouissement, de croissance et de perfectionnement et un salaire leur permettant un mode de vie confortable
• désirer accéder à un poste de niveau supérieur ou passer à une affectation parallèle
• s'être dotés d'un vaste bagage d'expérience (travaillé dans de nombreux secteurs), avoir fixé leur attention sur les tâches qui revêtaient de l'importance aux yeux de leurs supérieurs et sollicité un soutien professionnel auprès d'autres personnes, à titre de stratégies professionnelles
• avoir eu un guide
• avoir l'impression d'avoir reçu des niveaux supérieurs de soutien de leurs surveillants et de leur ministère
• bénéficier d'une orientation professionnelle personnelle et de discussions officielles sur leur carrière avec un supérieur
• être satisfaits de leur avancement professionnel à ce jour et avoir une vision plus optimiste en ce qui a trait à leur capacité d'atteindre leurs objectifs de carrière dans la FP
• être satisfaits de leur emploi de façon générale, en particulier, des points de vue de leur rémunération et de leur capacité de progresser
• être attachés à la FP

Les employés qui n'avaient pas obtenu de promotion ont eu davantage tendance à ce qui suit:

• déplorer des écarts plus prononcés entre leurs objectifs et les possibilités qui leur étaient offertes
• signaler que leurs emplois ne leur procuraient pas un salaire confortable ni des possibilités d'apprentissage et d'acquisition de compétences
• avoir participé à des ateliers de planification de la carrière
• désirer prendre un congé sabbatique
• être insatisfaits de leur avancement professionnel à ce jour et avoir une vision davantage négative de leur capacité d'atteindre leurs objectifs au sein de la FP
• être insatisfaits de leurs emplois de façon générale, et, en particulier, de leur rémunération et de leur capacité de progresser
• avoir des niveaux inférieurs d'attachement à la FP
• songer à quitter la FP au cours de l'année ultérieure

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Les «PRATIQUES EXEMPLAIRES» Étude de cas

Objectifs

On a entrepris l'étude des pratiques exemplaires afin d'effectuer une «analyse comparative» des pratiques de gestion des RH en usage dans des organisations considérées comme ayant atteint un niveau d'excellence dans le domaine du perfectionnement professionnel. La notion d'analyse comparative évoque l'idée de la possibilité pour les décisionnaires d'examiner les pratiques exemplaires en usage dans les autres organisations, de s'interroger sur la pertinence de ces pratiques dans le contexte qui est le leur et de procéder à des changements à partir de leurs observations. On espérait que les enseignements retenus des organisations faisant figure de proue aideraient la fonction publique à cerner, à définir et à peaufiner ses propres pratiques de perfectionnement professionnel de façon à mieux contribuer à la réussite organisationnelle et à la croissance des employés.

Méthode

Après avoir choisi 14organisations canadiennes, on a mené des entrevues en profondeur avec les personnes chargées des programmes de gestion de la carrière et du perfectionnement professionnel au sein de chacune d'elles. Les employeurs qui ont fait l'objet de cette étape de l'étude ont été choisis en raison de leur réputation d'excellence dans le secteur canadien de la gestion de la carrière (p. ex. une entreprise ayant figuré dans la liste des 100meilleurs employeurs du Financial Post, un ministère ayant la réputation d'administrer des programmes novateurs dans ce domaine). Les renseignements à cette fin ont été obtenus à l'aide d'entrevues personnelles en profondeur, de synthèses de politiques et de lignes directrices écrites ainsi que d'autres documents fournis par nos agents de liaison. Les entrevues ont duré en moyenne trois heures.

Échantillon

Parmi les 14 organisations retenues, 8étaient des entreprises privées: Alcan Aluminum Ltée, la Banque de Montréal, Hewlett-Packard Canada, IBM Canada, Pratt & Whitney, la Banque Royale, Bell Canada et Xerox Canada; l'une d'entre elles était une société d'État, notamment la Banque de développement du Canada; et cinq étaient des organisations du secteur public, c'est-à-dire Santé Canada, le Conseil national de recherches du Canada, Statistique Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et la fonction publique de l'Ontario. En raison du manque d'espace, nous n'avons tracé le profil que de 7 des organisations en question dans le présent rapport; le reste d'entre elles feront l'objet de rapports ultérieurs.

Les organisations qui ont été retenues en dernière analyse aux fins du présent rapport sont les suivantes:

• Alcan
• la Banque de Montréal
• Santé Canada
• Hewlett-Packard
• IBM Canada
• la Banque Royale
• Statistique Canada

Enseignements retenus

Bien que, compte tenu de la diversité des organisations visées, on ait été en présence d'une vaste gamme d'approches dans le domaine du perfectionnement professionnel, on a également constaté quelques similitudes frappantes. Les paragraphes qui suivent présentent la synthèse de quelques-unes des principales similitudes constatées et des «facteurs cruciaux de réussite» associés à la gestion exemplaire du perfectionnement professionnel.

Les organisations qui excellent dans le domaine de la gestion du perfectionnement professionnel des employés:

1. bénéficient de l'engagement et du soutien intégraux de la haute directionÉtant donné que ce sont les cadres supérieurs qui donnent le ton à la culture de l'organisation, en l'absence de cette force motrice, les procédés les plus judicieux ne procureront pas les avantages qu'ils peuvent fournir.
2. investissent dans le perfectionnement professionnelLes organisations qui utilisent des pratiques exemplaires appuient leurs vision à l'aide d'un engagement véritable de ressources financières, humaines et techniques.
3. harmonisent le perfectionnement avec les objectifs de l'entreprise ainsi qu'avec les objectifs personnelsTous ont reconnu qu'il est de la plus haute importance d'établir des liens entre les objectifs professionnels et les stratégies, les orientations et les besoins de l'entreprise si l'on veut que les deux parties soient gagnantes.
4. se dotent d'une culture qui met en valeur, appuie et récompense l'apprentissageLes systèmes de perfectionnement professionnel se développent bien au sein d'une culture qui appuie et récompense l'apprentissage et la participation.
5. partagent la responsabilité relative au perfectionnement professionnelAu sein des organisations visées, le perfectionnement professionnel est approprié par l'employé, coordonné par le gestionnaire et appuyé par l'organisation.
6. intègrent la responsabilisation au systèmeL'obligation du gestionnaire de rendre compte du perfectionnement de ses employés est particulièrement cruciale au sein des organisations visées, étant donné que les gestionnaires jouent un rôle de premier plan au regard de l'encadrement des employés, de la récompense de leurs efforts et de l'évaluation de leur rendement.
7. offrent à leurs gestionnaires la formation nécessaire relativement aux compétences dont ils ont besoin pour appuyer le perfectionnement professionnel de leurs employésLes organisations qui se sont dotées de pratiques exemplaires reconnaissent que pour que les gestionnaires s'acquittent avec aisance et compétence des rôles qui leur sont dévolus relativement au perfectionnement professionnel, ils ont besoin d'obtenir une formation dans le domaine de diverses techniques, notamment l'encadrement et la prestation d'une rétroaction sur le rendement.
8. fournissent à leurs employés les processus, les renseignements, les instruments et les ressources dont ils ont besoinSi les organisations veulent confier aux employés la responsabilité relative à leur propre carrière, ces derniers doivent être dotés des ressources dont ils ont besoin à cette fin. La plupart des organisations qui ont fait l'objet de la présente étude ont fourni tout un bagage de renseignements et de ressources pour faciliter la planification de la carrière et le perfectionnement professionnel (p. ex. des instruments d'autoévaluation, des catalogues des cours de formation offerts, des ateliers).
9. sont de bons communicateursSi les employés ne sont pas au courant des possibilités de perfectionnement professionnel qui leur sont offertes, les initiatives sont vaines. De nombreuses organisations se sont servies des systèmes de communication existants pour diffuser les renseignements concernant le perfectionnement professionnel (p. ex. en utilisant le système d'affichage des avis d'emploi non seulement pour annoncer les emplois, mais également pour communiquer les priorités et les activités de l'organisation, ainsi que les possibilités offertes dans d'autres secteurs de l'organisation.
10. offrent aux employés plusieurs possibilités de perfectionnementToute une gamme de possibilités de perfectionnement sont généralement offertes, notamment des cours réguliers, des séminaires, des ateliers, des services de mentorat et un apprentissage en direct à progression autocontrôlée.
11. mettent l'accent sur l'apprentissage par l'expérienceL'apprentissage en cours d'emploi au moyen de déplacements, d'affectations et de participation à des projets répond aux besoins de l'organisation dans les secteurs de pointe, tout en élargissant la sphère de compétences des employés.
12. intègrent les processus de gestion de carrière aux autres principaux processus de gestion des RHLes bons gestionnaires de la carrière reconnaissent les interrelations qui existent entre les divers processus et savent intégrer le perfectionnement professionnel aux systèmes existants, notamment le système de gestion du rendement, le système de planification de la relève, le système de recrutement, le système de dotation en personnel et, dans certains cas, le système de rémunération et de récompense.
13. décèlent et éduquent les éléments prometteursLes organisations où l'on trouve des pratiques exemplaires savent déceler les éléments prometteurs et les cibler dès les premiers stades de leur carrière en vue de leur assurer un perfectionnement systématique et un contact avec les possibilités d'avancement, ainsi que des cheminements de carrière planifiés.
14. centrent leurs efforts sur l'identification des chefs dans tous les secteurs de l'organisationIl ne suffit pas de fixer l'attention sur les éléments prometteurs -- les organisations doivent également s'occuper de leurs «plombiers», les bons collaborateurs qui ne sont peut-être pas des «éléments prometteurs», mais dont l'apport est crucial pour la réussite de l'organisation.
15. évaluent régulièrement leur système de perfectionnement professionnelBien que de nombreuses organisations faisant usage de pratiques exemplaires investissent dans le perfectionnement professionnel, parce qu'elles sont absolument persuadées de l'importance des personnes, les bons gestionnaires du perfectionnement professionnel savent également suivre de près l'utilisation des programmes de formation, les coûts de ces programmes et la satisfaction qu'ils suscitent.

Le succès des approches ci-dessus est largement tributaire de la culture. Il se peut qu'une formule efficace au sein d'une organisation ne donne pas les mêmes résultats dans une autre, mais il reste qu'on peut retenir des enseignements des stratégies utilisées et les adapter. Les organisations désireuses de devenir de meilleurs gestionnaires de la carrière doivent d'abord examiner leur culture et leur engagement à l'égard du perfectionnement professionnel de leurs employés afin de déterminer quels sont les facteurs de réussite énoncés ci-dessus qui seront efficaces dans chacun de leurs milieux.

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RECOMMANDATIONS

La recherche a donné lieu à la formulation de 43 recommandations touchant 18 domaines différents.

Définitions des expressions «réussite professionnelle» et «aspirations professionnelles»

Pour assurer aux employés le soutien dont ils ont besoin en matière de perfectionnement professionnel, il est important de bien saisir la façon dont les employés définissent l'expression «réussite professionnelle» et les liens qui existent entre cette définition de la réussite et les aspirations professionnelles. Les conclusions de la recherche révèlent que les travailleurs du savoir de l'administration fédérale n'ont pas tous la même façon de percevoir la réussite professionnelle. De plus, les travailleurs du savoir n'ont pas tous les mêmes aspirations. Environ 40% des participants à la recherche se rallient aux définitions «classiques» de la réussite professionnelle (c.-à-d. qu'ils définissent la réussite en fonction de l'avancement professionnel, de la reconnaissance du mérite et de l'augmentation des récompenses financières), alors que le reste d'entre eux épousent des définitions nouvelles, davantage holistiques (c.-à-d. qu'ils définissent la réussite des points de vue de la satisfaction que procurent les fonctions exercées, d'un sentiment personnel d'accomplissement, de la possibilité qui leur est offerte d'apporter une contribution ainsi que d'apprendre et de perfectionner de nouvelles techniques). Malheureusement, les données obtenues laissent entendre que les pratiques de perfectionnement professionnel actuellement en usage dans la FP ne correspondent à aucune de ces définitions de la réussite professionnelle. De plus, elles n'aident les employés d'aucun des deux groupes à satisfaire à leurs aspirations professionnelles. Ces données donnent lieu à la formulation des recommandations suivantes:

1. Que la FP redéfinisse l'expression «réussite professionnelle» de façon à y inclure les cheminements professionnels et les aspirations professionnelles classiques et non classiques. Cette nouvelle définition devra comprendre des changements à apporter au régime de rémunération.

2. Que la FP mette sur pied des catégories différentes de programmes de perfectionnement professionnel afin de tenir compte de ces nouvelles définitions des expressions «réussite professionnelle» et «aspirations professionnelles».

Sentiment de plénitude

Presque la moitié des personnes constituant les deux échantillons ont défini la réussite professionnelle comme «un sentiment de plénitude». Malheureusement, les données recueillies révèlent que dans le cas de nombreux travailleurs du savoir de l'administration fédérale la culture de l'entreprise et la bureaucratie de la FP réduisent leur capacité de tirer un sentiment de plénitude des fonctions exercées. Les recommandations ci-après ont pour objet ce sentiment de plénitude:

3. Que la FP trouve des moyens d'accroître le sentiment personnel de plénitude chez ses travailleurs du savoir. À cette fin, il lui faudra en particulier:

• garantir à ses travailleurs du savoir une autonomie accrue
• trouver de nouveaux moyens de fournir une marque de reconnaissance à l'égard des réalisations professionnelles

En ce qui a trait au souci d'assurer une reconnaissance accrue des mérites des employés, nous recommandons que le gouvernement examine les pistes de solution ci-après:

• améliorer les traitements, en particulier au niveau des cadres (les préoccupations exprimées au sujet des traitements touchent souvent la reconnaissance du mérite autant que la rémunération)

• dispenser aux gestionnaires des cours de formation sur la façon de donner et de recevoir de la rétroaction

• chercher de nouveaux moyens de faire connaître la qualité des travaux effectuées par la FP (les données obtenues révèlent que le dénigrement général de la fonction publique dans les médias et ailleurs démoralise les employés du secteur du savoir de la FP)

• tenir les employés davantage au courant des programmes actuels de reconnaissance du mérite et de récompenses

• restructurer les programmes de reconnaissance du mérite et de récompenses afin d'harmoniser l'objet des récompenses avec les éléments auxquels les différents groupes d'employés accordent de la valeur (selon les données recueillies, la FP «n'utilise pas les bonnes carottes» dans le cas des employés qui n'ont pas une perception classique de la réussite).

Contribution à la vie de la société

Les données recueillies révèlent qu'un nombre considérable de travailleurs du savoir de la FP sont d'avis que l'une des principales gratifications inhérentes au fait de travailler dans le secteur public est la possibilité qui est offerte d'apporter une contribution à la vie de la société. La possibilité de contribuer à la vie de la société est particulièrement importante dans le cas des personnes qui occupent un poste de cadre d'administration. Malheureusement, les données recueillies tendent à laisser croire que la bureaucratie et la culture institutionnelle de la FP empêchent de nombreux fonctionnaires d'avoir l'impression qu'ils apportent une contribution à la vie de la société. Les recommandations ci-après concernant la contribution à la vie de la société sont formulées:

4. Que la FP trouve des moyens qui lui permettent d'indiquer aux travailleurs du savoir dans quelle mesure leurs travaux ont été utilisés par d'autres intervenants.

5. Que la FP examine des moyens de récompenser publiquement les «contributions à la vie de la société canadienne».

Le problème de l'équilibre entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles

Les données recueillies révèlent que l'établissement d'un juste équilibre entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles est une question cruciale qui se pose au sein de la population des travailleurs du savoir de l'administration fédérale. La plupart des employés faisant partie des deux échantillons en étaient encore à l'étape du «nid plein» de leur cycle de vie et avaient d'importantes responsabilités familiales (c.-à-d. soin d'enfants et soin de parents âgés). De plus, presque tous les répondants aux entrevues indiquent que la réussite professionnelle et la réussite personnelle sont étroitement liées et commandent un équilibre. Selon les données que les deux études ont permis de recueillir, les questions liées à l'équilibre entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles posent davantage de problèmes aux travailleuses du savoir de la FP qu'à leurs homologues masculins.

Il est difficile de gérer la question de l'équilibre entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles aussi bien du point de vue de l'organisation que du point de vue personnel, mais si les conditions actuelles sont un indice quelconque des tendances qui se dessinent à long terme (et les données concernant le soin des parents âgés laissent entendre que tel est le cas), la FP peut être certaine que ce «problème» ne s'effacera pas. Les recommandations suivantes concernant l'équilibre à établir entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles sont formulées:

6. Que la FP examine les motifs pour lesquels la maternité et l'avancement professionnel sont perçus par de nombreuses travailleuses du savoir de la FP comme des objectifs incompatibles.

7. Que les futures initiatives en matière de développement professionnel soient élaborées dans la perspective de «l'équilibre entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles».

8. Que la FP élabore des politiques explicites concernant le perfectionnement professionnel des parents ayant une double carrière.

Quelles sont les stratégies professionnelles liées à la possibilité d'avancement?

Les promotions constituent l'une des manifestations les plus concrètes de l'avancement professionnel. La présente étude révèle que les travailleurs du savoir de la FP qui ont obtenu des promotions ont eu recours à une série de stratégies professionnelles distinctes de celles qu'ont utilisées les employés n'ayant pas obtenu de promotion (voir le tableau récapitulatif ci-dessus concernant les écarts associés à l'obtention ou à la non-obtention d'une promotion). Les recommandations ci-après concernant les stratégies professionnelles sont formulées dans le rapport:

9. Que la FP restructure ses ateliers de planification de la carrière afin de les rendre plus pertinents pour l'effectif d'aujourd'hui.

10. Que la FP indique de façon explicite les critères qui seront utilisés aux fins des diverses décisions en matière de promotion et d'avancement.

11. Que le «nombre de promotions obtenues par un employé à l'intérieur d'un échéancier déterminé» soit partie intégrante d'un ensemble de critères de mesure des résultats utilisés par les ministères pour évaluer officiellement l'efficacité de leurs initiatives et processus de perfectionnement professionnel.

12. Que la FP facilite l'accès aux possibilités et aux initiatives en matière de perfectionnement professionnel, notamment les affectations de perfectionnement, les possibilités d'exercer des fonctions spéciales, l'orientation professionnelle personnelle et les discussions officielles sur la carrière avec un supérieur, aux travailleurs du savoir intéressés et qualifiés.

Le rôle de chaque employé relativement à son perfectionnement professionnel

Selon les données recueillies, la plupart des travailleurs du savoir de la FP ont pris des mesures pour faire progresser leur carrière. Malheureusement, les données recueillies laissent également entendre qu'un grand nombre de fonctionnaires utilisent des stratégies qui n'ont aucun lien avec l'avancement professionnel et n'adoptent pas de stratégies ayant un lien avec cet objectif! En conséquence, nous recommandons ce qui suit:

13. Que la FP mette les fonctionnaires davantage au courant de chacune des stratégies de perfectionnement professionnel qui sont associées à l'avancement professionnel.

14. Que la FP donne aux employés intéressés la possibilité de créer des liens avec des employés de niveau plus élevé de l'organisation.

15. Que la FP élabore et mette en oeuvre des programmes officiels et officieux de mentorat.

16. Que la FP dispense aux gestionnaires les cours de formation nécessaires sur la façon de guider efficacement les subalternes.

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

La recherche suggère plusieurs façons dont les gestionnaires, les ministères et la FP peuvent jouer un rôle plus actif dans le perfectionnement de leurs travailleurs du savoir. Étant donné que la plus grande partie du soutien vient du surveillant immédiat de l'intéressé, il est de toute première importance que la FP aide ses gestionnaires à devenir de meilleurs agents de perfectionnement de leurs employés. Nous recommandons que la FP songe à prendre les mesures ci-après:

17. Évaluer les surveillants en fonction de leurs compétences en gestion des personnes et en perfectionnement des employés.

18. Dispenser aux gestionnaires la formation nécessaire sur la façon d'avoir des rapports efficaces avec les personnes (c.-à-d. les techniques de communication, la négociation, la rétroaction, le règlement des conflits).

19. Céder la responsabilité relative au perfectionnement professionnel au surveillant immédiat des employés. Cette mesure permettra aux gestionnaires d'adapter les possibilités de perfectionnement aux besoins et aux valeurs de chacun et d'éviter l'approche «universelle» dans le domaine du perfectionnement professionnel.

20. Dispenser aux surveillants des cours de formation qui leur indiquent la raison d'être institutionnelle qui sous-tend le perfectionnement professionnel et leur confèrent les techniques et les instruments dont ils ont besoin pour être pour leurs subalternes un «partenaire» du perfectionnement professionnel.

21. Tenir les surveillants au courant des futurs débouchés professionnels afin de leur permettre de dispenser des services d'orientation professionnelle aux employés intéressés.

22. Rajuster les volumes de travail afin de permettre aux surveillants d'avoir le temps d'appuyer le perfectionnement professionnel des employés (c.-à-d. le reconnaître concrètement comme un élément crucial de l'emploi de gestionnaire).

23. Obliger les gestionnaires à rendre compte du perfectionnement professionnel de leurs subalternes.

24. Obliger les ministères à rendre compte du perfectionnement professionnel de leurs travailleurs du savoir.

25. Faciliter aux employés intéressés l'accès à des expériences efficaces de perfectionnement. Les données que l'enquête et les entrevues ont permis de recueillir relèvent plusieurs expériences de perfectionnement de ce genre, notamment les discussions sur la carrière avec le surveillant, l'orientation professionnelle individuelle, les ateliers de planification de la carrière, la rotation des postes de travail, l'encadrement officiel et le mentorat, les évaluations des possibilités de carrière, les affectations parallèles, la possibilité d'acquérir de l'expérience de l'exercice de fonctions hiérarchiques, la possibilité d'encadrer des employés plus jeunes, la possibilité de suivre des cours intensifs financés par la FP, de nouvelles affectations stimulantes, la possibilité d'exercer des fonctions spéciales et des affectations de perfectionnement.

26. Faire participer les employés à l'élaboration d'expériences et de programmes appropriés de perfectionnement professionnel.

Bagage de connaissances et d'expérience

La recherche indique que le «bagage de connaissances et d'expérience» est l'un des facteurs déterminants les plus importants de l'avancement professionnel et de la réussite professionnelle dans le secteur du savoir. Vu l'importance que revêt le «bagage de connaissances et d'expérience» pour le perfectionnement professionnel des employés du secteur du savoir, il est recommandé que la FP:

27. Fasse connaître à grande échelle l'importance du bagage d'expérience et de connaissances (conformément à la définition donnée dans le rapport).

28. Facilite aux employés la possibilité de déplacements latéraux en indiquant quelques-uns des mouvements latéraux les plus susceptibles de se présenter, aussi bien à l'intérieur des ministères que d'un ministère à l'autre.

29. Élabore de nouvelles stratégies visant à aider les travailleurs du savoir à enrichir leur bagage de connaissances et d'expérience dans la perspective de l'équilibre entre «les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles» (c.-à-d. la manière dont les employés peuvent enrichir leur bagage d'expérience et de connaissances sans changer de ville, de ministère et autres).

30. Élabore un régime de rémunération qui tienne compte de l'envergure et de la profondeur de l'expérience et des connaissances qu'il récompense (la FP a besoin de l'un et de l'autre dans son secteur du savoir).

Visibilité

Si l'envergure de l'expérience et des connaissances est peut-être cruciale pour le perfectionnement professionnel, un grand nombre d'employés sont d'avis que la visibilité est indispensable pour l'avancement professionnel. Compte tenu de l'importance accordée à la «visibilité» pour l'avancement professionnel des employés du secteur du savoir, il est recommandé que la FP:

31. Fasse connaître à grande échelle l'importance de la «visibilité».

32. Facilite aux employés l'interaction et le réseautage avec la haute direction.

Scolarité/Formation

En ce qui concerne la scolarité et la formation, nous recommandons ce qui suit:

33. Que la FP indique de façon explicite dans quelle mesure les titres et qualités en matière de formation et de scolarité sont utilisés aux fins de diverses décisions en matière de promotion et d'avancement (c.-à-d. les titres et qualités en question sont-ils considérés comme une exigence pour l'emploi, un indice de l'envergure de l'expérience et des connaissances, un indice de la profondeur de l'expérience et des connaissances ou sont-ils entièrement ignorés?).

34. Que la FP restructure ses programmes de formation afin de les adapter davantage aux réalités de l'effectif d'aujourd'hui (c.-à-d. l'apprentissage expérimental, la formation en cours d'emploi, le mentorat).

Questions liées à l'équité

La recherche révèle qu'il se peut que les politiques du gouvernement concernant l'équité en emploi et la diversité donnent lieu à un certain mouvement de ressac. Ce mouvement de ressac semble être axé sur des questions de langue, de sexe et d'âge. Ces données donnent lieu à certaines préoccupations. Afin de faire contrepoids à ces perceptions, la FP devra:

35. Fournir aux fonctionnaires des renseignements sur les motifs qui rendent nécessaires les initiatives concernant l'équité en emploi et la diversité.

36. Rendre transparentes les décisions en matière de recrutement, d'embauche et de promotion.

Programmes fédéraux de perfectionnement professionnel

La recherche indique que la FP devra réexaminer la conception et l'exécution de ses PPP. Nous recommandons en particulier ce qui suit:

37. Que la FP offre une gamme plus vaste de programmes fédéraux de perfectionnement professionnel afin de répondre aux besoins de l'effectif plus diversifié d'aujourd'hui (c.-à-d. les employés qui se rallient aux définitions classiques de la réussite ainsi que ceux qui épousent des points de vue davantage «holistiques»).

Pratiques de gestion des RH

En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, les recommandations ci-après ont été formulées dans le rapport:

38. Il est nécessaire que la FP restructure la méthode des concours. Il y aurait lieu de solliciter la participation des employés aux fins de cette restructuration.

39. Il est nécessaire d'adapter les politiques et pratiques en matière de gestion des RH aux données démographiques de l'effectif de la FP (c.-à-d. l'équilibre entre les responsabilités professionnelles et les responsabilités personnelles, la génération intermédiaire, le soin des parents âgés, les couples à double revenu).

40. Il est nécessaire de restructurer les politiques et les pratiques de gestion des RH pour les rendre plus souples et plus conviviales.

41. Il est nécessaire d'intégrer les politiques et pratiques de gestion des RH à la mission de chaque ministère (les données recueillies révèlent qu'il n'existe aucun ensemble de programmes ou de politiques capables de satisfaire aux besoins de tous).

42. Les ministères devraient mesurer chaque année ou deux fois par an la «bonne santé de l'organisation». Les critères de mesure de la bonne santé de l'organisation devraient comprendre (de façon non restrictive) le stress professionnel, la satisfaction au travail, l'attachement à l'organisation, la volonté d'obtenir un déplacement et la motivation ainsi que la satisfaction vis-à-vis de l'avancement professionnel. Les ministères peuvent utiliser ces critères de mesure pour évaluer de façon officielle l'efficacité de leurs initiatives et méthodes de perfectionnement professionnel. On peut également les utiliser aux fins du processus de responsabilisation.

Moyens de communication

La recherche indique que le gouvernement ne devrait pas se contenter de centrer ses efforts sur la création et la mise en úuvre de nouvelles possibilités de perfectionnement professionnel. Il faudrait en outre :

43. Que la FP cherche de nouveaux moyens de diffuser les renseignements pertinents sur le perfectionnement professionnel aux employés intéressés.

44. Que la FP s'efforce, dans la mesure du possible, de faire participer les employés à la conception des programmes et initiatives futurs de perfectionnement professionnel (c.-à-d. d'établir des voies facilitant la communication ascendante).

Tenir compte des différences qui existent entre les catégories d'emploi

Les PPP fédéraux actuels ont été conçus de façon à tenir compte des étapes différentes de la vie professionnelle (p.ex. le PSG, le programme CAP, le programme PPACS, le groupe des SMA). Les données recueillies révèlent que les différences qui caractérisent les catégories d'emploi sont également des facteurs déterminants importants des aspirations professionnelles, des stratégies professionnelles et autres. En conséquence, nous recommandons ce qui suit :

45. Que la FP élabore des PPP tenant compte des différences qui caractérisent les aspirations professionnelles et les définitions de l'expression «réussite professionnelle» selon la catégorie d'emploi.

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Chapitre 1 - Introduction

La planification de carrière et le perfectionnement professionnel attirent de plus en plus l'attention des organismes des secteurs public et privé. Un nombre croissant de gestionnaires et d'employés professionnels aspirent à une meilleure emprise sur leur vie de travail. Par suite de la réduction ou de la restructuration des effectifs, les employés ont moins confiance dans la sécurité d'emploi que leur procure l'organisation dont ils font partie. « Les employés ne veulent pas d'une carrière qui se déroule "au petit bonheur" et ils désirent jouer un rôle actif dans la planification et la gestion de leur carrière. C'est surtout le cas pour les femmes, les employés à mi-carrière et les recrues universitaires qui demandent de plus en plus d'aide dans la planification de leur carrière. D'autre part, les organisations misent de plus en plus sur leur "capital intellectuel." Les organisations qui offrent à leurs membres des occasions de planification et de perfectionnement professionnel sont mieux en mesure de recruter et de conserver des travailleurs qualifiés et compétents.⁽¹⁾ »

La documentation de recherche indique que le perfectionnement professionnel bénéficie tant aux employés qu'aux employeurs. Sur le plan individuel, la théorie du capital humain prédit que l'éducation, la formation et le perfectionnement sont des investissements rentables qui rapportent en termes de revenus plus élevés, d'une plus grande sécurité d'emploi et d'une plus grande satisfaction au travail. Les tendances économiques et démographiques mondiales se conjuguent pour exercer encore plus de pression sur ceux qui n'ont pas de compétences de base ou de compétences en demande.

Au point de vue de l'organisation, le rôle du perfectionnement professionnel va du simple objectif de fournir aux employés les connaissances et les compétences nécessaires à l'exécution d'un travail selon des normes acceptables jusqu'à la délégation aux employés des pouvoirs de prendre des décisions, de résoudre des problèmes, de participer avec la gestion à la modification de l'entreprise, d'assurer la qualité (qualité des services ou qualité de la production), de devenir plus compétitifs et de mettre à profit rapidement et équitablement les avantages du changement technologique.

On peut considérer également comment la formation et le perfectionnement peuvent contribuer à l'efficacité de l'organisation. La documentation de recherche indique que le perfectionnement de la gestion permet aux entreprises de recruter des employés à haut rendement, de retenir les employés qui valorisent les occasions de croissance et d'avancement, d'améliorer les relations interpersonnelles au sein de l'organisation, d'augmenter la capacité de l'organisation à s'adapter au changement, d'améliorer les relations avec les employés et de réduire les roulements de personnel.

Les programmes et procédés de perfectionnement professionnel jouent un rôle critique dans la reconstruction de la fonction publique fédérale (FP), dans « la mise en place d'une institution dynamique et créatrice qui est pertinente aux besoins des Canadiens - d'une institution capable d'attirer et de conserver les talents dont elle a besoin en fournissant à ses fonctionnaires des carrières satisfaisantes et stimulantes. »⁽²⁾ Des années de réduction d'effectif et de gel des salaires, de critiques, de recrutement insuffisant et de départs prématurés de fonctionnaires expérimentés ont rendu plus ardue la tâche de retenir, de motiver et d'attirer le personnel essentiel au fonctionnement de la fonction publique⁽³⁾. Dans un tel contexte, la planification et le perfectionnement professionnel sont cruciaux.

Dans le rapport annuel de 1997-1998 de la Commission de la fonction publique, les commissaires mentionnent l'importance du perfectionnement professionnel et de la gestion des ressources humaines (GRH) dans le processus de rajeunissement de la FP fédérale.

« Nous sommes tout à fait conscients qu'il faudra déployer de grands efforts et qu'il faudra notamment amorcer une importante réorientation de la culture, de la mentalité et du comportement de l'organisation. Nous nous sommes engagés à devenir un organisme fondé sur le savoir. Nous offrirons à nos employés et employées les conditions et les encouragements nécessaires pour qu'ils acquièrent les connaissances, les compétences et les capacités dont nous avons besoin pour atteindre nos objectifs. Notre avenir passe par nos membres et, comme le disait Benjamin Franklin : «l'investissement dans la connaissance est celui qui rapporte le plus d'intérêts.» » (Ginette Steward, p. 4)

« À mesure que les nations ont à faire des choix de plus en plus cruciaux et complexes, il devient fondamentalement nécessaire d'accroître la compétence des personnes qui gouvernent, y compris, notamment, des fonctionnaires ... nous devons nous assurer d'offrir à notre personnel ce dont il aura besoin pour définir ses besoins et les combler, pour améliorer ses compétences et ses capacités, de même que pour refaire le plein d'énergie. Ainsi, le savoir devient un des éléments stratégiques puisqu'il constitue un véhicule important de l'augmentation rapide des compétences et de l'efficacité de notre fonction publique. » (Mary Gusella, p. 5)

« Nous devons faire tout notre possible pour garder ceux et celles qui ont pris l'engagement de servir et qui font preuve d'excellence dans leur travail, en nous assurant qu'ils continuent d'apprendre et de se perfectionner. » (Ruth Hubbard, p. 4)

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Les objectifs de la recherche

Le présent rapport résume les résultats d'une vaste étude entreprise en mai 1998 sur le perfectionnement professionnel des travailleurs⁽⁴⁾ du savoir au sein de la fonction publique (FP) fédérale canadienne. Voici les objectifs de cette recherche :

1. Identifier les buts et les aspirations de carrière des travailleurs axés sur la connaissance au sein de la FP fédérale
2. Identifier les stratégies de perfectionnement professionnel présentement en usage au sein de la fonction publique
3. Identifier les moyens utilisés par l'organisation (surveillant, ministère, FP) :
   • appuyer les buts de perfectionnement professionnel des travailleurs du savoir de la FP
   • nuisent à l'atteinte des buts de perfectionnement professionnel des travailleurs du savoir de la FP
4. Identifier les changements qui permettraient aux travailleurs axés sur la connaissance de la FP d'atteindre plus facilement leurs buts de perfectionnement professionnel
5. Utiliser divers indices de mesure des résultats critiques pour évaluer le succès de l'organisation en termes de perfectionnement professionnel (c.-à-d. degré de satisfaction quant à la possibilité d'atteindre les buts de perfectionnement professionnel, satisfaction professionnelle, engagement envers l'organisation, intention de partir)
6. Examiner comment ces questions varient selon :
   • sexe,
   • le genre de travail,
   • le fait qu'une personne ait été promue ou non au cours des cinq dernières années et
   • la participation à un programme fédéral de perfectionnement professionnel (c.-à-d., groupe des SMA, PPACD, PAC, PSG).
7. Dégager les pratiques les plus évoluées en matière de perfectionnement professionnel par une série d'études de cas des systèmes de perfectionnement professionnel au sein des organisations ayant les meilleures pratiques.
8. rendre plus pertinents aux fonctionnaires les programmes et initiatives fédéraux de perfectionnement professionnel, nous devons d'abord bien comprendre les buts et aspirations de carrière des fonctionnaires et leurs stratégies de gestion de carrière. Nous devons reconnaître les stratégies qui réussissent et celles qui échouent. Nous devons savoir si les aspirations de carrière varient selon le groupe d'employés. Le résumé de recherche présenté dans ce rapport marque un pas important dans ces directions. Les données recueillies dans le cadre de cette recherche devraient s'avérer très utiles à tous les intervenants dans le perfectionnement professionnel des fonctionnaires fédéraux : gestionnaires, employés, ministères, la FP, les institutions gouvernementales, les représentants élus et nommés et le public canadien.

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La démarche adoptée

Pour atteindre les objectifs susmentionnés, on a entrepris trois études de recherche :

• On a effectué des entrevues semi-structurées avec 254 employés de la FP dont le travail est axé sur la connaissance. Un peu moins de la moitié des membres de cet échantillon participaient à un programme fédéral de perfectionnement professionnel. Les résultats de cette étude par entrevues sont présentés et décrits au chapitre 2 du présent rapport.

• On a effectué un sondage concernant les aspirations de carrière, les stratégies de carrière, les attitudes et comportements au travail et les antécédents professionnels d'un échantillon aléatoire de 2 350 employés du savoir dans la FP représentant 13 ministères gouvernementaux. Les résultats de ce sondage sont exposés et décrits au chapitre 3 du présent rapport.

• On a effectué des études de cas dans sept organismes des secteurs public et privé dont on considère les pratiques comme étant les meilleures en termes de programmes et de pratiques de perfectionnement professionnel. Ces études de cas sont présentées au chapitre 4.

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Aperçu du présent chapitre

Le présent chapitre comporte cinq autres sections. La section 3 examine les raisons de l'intérêt accru pour le perfectionnement professionnel au sein des institutions des secteurs public et privé. L'élan donné à la gestion de carrière peut venir de l'une ou l'autre ou des deux sources suivantes : (1) les employeurs s'efforcent de conserver et d'utiliser efficacement leurs ressources humaines, (2) les employés qui désirent un travail satisfaisant et une occasion d'épanouissement personnel (Stone et Meltz, 1993). Les sections quatre et cinq résument les théories actuelles sur les rôles des deux partenaires en perfectionnement professionnel : l'employé et l'organisation. La section six fournit une brève description de quelques programmes fédéraux de perfectionnement professionnel. Le chapitre se termine par une brève description de l'organisation de l'ensemble du rapport.

Dans le cadre de cette recherche, on a procédé à une revue de divers articles de revues spécialisées et de textes sur la gestion de carrière. Plusieurs des idées, des approches et des perspectives présentées dans ces documents se recoupent. Pour alléger la lecture du présent document, les références ont été tenues au minimum. La liste complète des documents sources est fournie à l'annexe A.

Encadré 1.1 Définitions CARRIÈRE : Le mot carrière peut être envisagé dans diverses perspectives. Une façon de voir une carrière est comme une séquence de postes détenus par une personne au cours d'une vie. Il s'agit d'une définition objective de la carrière. Selon une autre perspective, une carrière se compose de tous les changements de valeurs, d'attitudes et de motivations qui surviennent au cours du vieillissement d'une personne. Il s'agit d'une définition subjective de la carrière. BUTS DE CARRIÈRE : les postes que quelqu'un s'efforce d'atteindre dans sa carrière. Ces buts servent de jalons dans le cheminement de carrière d'une personne. PLANIFICATION DE CARRIÈRE : le processus par lequel on choisit des buts de carrière et le chemin qui conduit à ces buts. La planification de carrière est importante parce que les conséquences de la réussite ou de l'échec dans la carrière sont intimement liées à l'image de soi, à l'identité et à la satisfaction dérivée de la vie professionnelle et personnelle. PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL : le processus par lequel on entreprend des améliorations personnelles afin d'atteindre des plans ou buts personnels de carrière. L'effort délibéré d'une personne pour devenir plus consciente de ses habiletés, de ses intérêts, de ses valeurs, de ses possibilités, de ses contraintes, de ses choix et de ses conséquences. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES : le processus de prévision des besoins de ressources humaines d'une organisation de manière à ce que les mesures nécessaires soient prises pour satisfaire à ces besoins. Cela signifie éviter les pénuries et les surplus de main d'oeuvre.

Pourquoi cet intérêt accru pour le perfectionnement professionnel?

Des changements profonds dans le climat d'affaires au Canada exigent que les organisations accordent plus d'attention que dans le passé à la planification des ressources humaines et au perfectionnement professionnel. Ces changements comprennent les défis de la mondialisation et de la concurrence internationale, les effets de la technologie, la législation gouvernementale sur l'équité en matière d'emploi, la redéfinition des notions de prestation de services selon les demandes des clients et les déplacements démographiques. Les stratégies d'adaptation utilisées par le secteur public fédéral comprennent la revue des programmes, la réforme de la fonction publique, la réduction des effectifs, la restructuration, La Relève et l'amélioration des services aux clients. Ces stratégies exigent une nouvelle façon de penser et d'agir de la part des employés et des gestionnaires. Le perfectionnement professionnel joue un rôle extrêmement important dans le succès de la mise en oeuvre de ces stratégies parce qu'il : (1) fournit aux employés les connaissances et les compétences nécessaires pour apporter des changements dans l'organisation, (2) peut servir à communiquer aux employés le besoin de changement et à leur vendre l'idée.

Les organisations entreprennent des activités de perfectionnement professionnel pour diverses raisons (voir l'encadré B). Les motivations les plus critiques sont exposées à la page suivante.

Encadré 1.2 Pourquoi se préoccuper de la gestion de carrière? La documentation de recherche montre que les compagnies qui pratiquent la gestion de carrière et la planification de carrière le font parce qu'elles sont poussées par : " un désir de développer et de faire avancer les employés de l'intérieur " une pénurie de candidats ayant les talents nécessaires à une promotion " un intérêt marqué de la part des employés " un désir d'augmenter la productivité et d'améliorer le service à la clientèle " une inquiétude au sujet du roulement de personnel " un intérêt personnel de la part des gestionnaires " un désir de présenter une image positive du recrutement " la législation en matière d'équité en emploi et les pressions de la planification " l'accroissement des niveaux d'éducation et des aspirations professionnelles " le ralentissement de la croissance économique et la réduction des occasions d'avancement Sources: Stone et Meltz (1993); Cascio et Thacker (1994)

Les changements démographiques au sein de la population active

Les changements démographiques au sein de la population active canadienne sont un facteur qui contribue de façon marquée à l'importance accrue accordée au perfectionnement professionnel. Les démographes ont prédit qu'à l'aube du nouveau millénaire le vieillissement de notre population active et l'arrivée à l'âge de la retraite de nombreux employés entraîneraient des pénuries de main-d'oeuvre instruite et qualifiée. Le taux de croissance de la population active a baissé de près de la moitié par rapport aux années 1960 (Stone et Meltz, 1993). Le nombre de Canadiens âgés de 15 à 24 ans (le groupe d'âges d'entrée normale dans la population active rémunérée) a baissé de 28% entre 1980 et 1990. L'âge moyen des employés est supérieur à tout ce qu'on a connu dans l'histoire récente. L'éducation et les compétences de plusieurs parmi ceux qui se cherchent un emploi sont souvent insuffisantes pour les postes vacants (c.-à-d. exigences de compétences spécialisées). Dans le contexte gouvernemental, on s'attend à ce que environ 300 cadres quittent la fonction publique au cours de chacune des cinq prochaines années compte tenu du profil d'âge de ces cadres. On estime également qu'en l'an 2000, environ 80% des nouveaux arrivants sur le marché du travail seront des femmes, des membres des minorités visibles et des immigrants (Cascio et Thacker, 1994). Ces tendances ont deux conséquences majeures sur les gestionnaires :

• à cause de la rareté relative des travailleurs au niveau d'entrée, la tâche de trouver, de garder et de développer des travailleurs compétents sera la priorité au cours des années à venir

• la tâche de développer et de gérer une main-d'oeuvre culturellement diversifiée présentera aux gestionnaires l'un des plus grands défis du nouveau millénaire

Une autre transformation démographique majeure, les changements d'attitude au travail, a été dégagée par Arnold Deutsche dans son ouvrage intitulé The Human Resource Revolution: Communicate or Litigate. Les changements d'attitude clés qu'il constate comprennent des attentes plus fortes envers une carrière satisfaisante, des expériences de travail plus humaines et une plus grande «démocratisation» du milieu de travail. À l'heure actuelle, de nombreux employés, surtout mais non exclusivement les plus instruits, veulent une carrière et non simplement un travail et plusieurs désirent fortement trouver de la satisfaction dans leur travail actuel et futur. Les travailleurs veulent de plus en plus avoir un mot à dire dans les décisions qui touchent leur travail et leur emploi. Ces employés ont des attentes plus élevées en ce qui touche les programmes et les expériences de perfectionnement professionnel.

La FP fédérale a répondu à ces changements démographiques de diverses façons, notamment : (1) la Norme générale de classification (NGC) qui a opéré une refonte et une simplification du système de classification; (2) de nouvelles stratégies de recrutement afin de palier aux pénuries de compétences; (3) de nouveaux programmes de développement d'entreprise y compris ceux à l'intention des cadres; et (4) le renouvellement des collectivités fonctionnelles telles TI, sciences et technologie, communications, gestion intermédiaire et spécialistes d'élaboration des politiques.

La réduction des effectifs et la restructuration

Au début des années 1990, les milieux d'affaires canadiens ont été secoués par un ensemble de facteurs qui ont produit des niveaux records de faillites, de baisses d'emploi et de hausse du chômage. Les facteurs qui ont eu un effet négatif sur l'économie comprennent (entre autres) les taux d'intérêt élevés, le taux de change élevé du dollar canadien par rapport au dollar américain, l'introduction de l'Accord canado-américain sur le libre échange et le ralentissement de l'économie américaine (Stone et Meltz, 1993). Ces changements dans l'économie canadienne et le besoin de faire face à la concurrence mondiale ont poussé plusieurs organisations à réduire leurs effectifs et à restructurer leur main-d'oeuvre afin d'abaisser leurs coûts d'exploitation. Pour les employés, cette réduction des effectifs et cette restructuration ont eu pour effet de réduire le moral et la satisfaction au travail et d'augmenter l'insécurité et le stress. Dans le domaine des ressources humaines, les réductions d'effectif ont eu une incidence profonde sur la rémunération et les fonctions telles le recrutement, le recyclage, les avantages sociaux et les mises à pied. L'autre aspect d'un ralentissement de la croissance économique et des réductions des effectifs, c'est que la mobilité ascendante cesse d'être une option pour plusieurs. Dans un tel contexte, la planification de carrière et le perfectionnement professionnel deviennent plus importants comme moyens de satisfaire aux demandes des employés pour un travail plus satisfaisant et une plus grande sécurité d'emploi.

Au cours des dernières années, la fonction publique fédérale a fait l'objet de restructuration et de réduction d'effectif considérables. L'Examen des programmes annoncé dans le budget de 1994 prescrivait une revue approfondie des programmes et des services du gouvernement fédéral. Son but était de redéfinir plus clairement les rôles et les responsabilités du gouvernement, de veiller à ce que les ressources soient utilisées par ordre de priorité et de réaliser l'engagement du gouvernement à assurer une gouvernance plus efficace, plus accessible et moins coûteuse. L'Examen des programmes, qui devait d'abord prendre fin le 31 mars 1998, a par la suite été prolongé de 12 autres mois et se terminera officiellement le 31 mars 1999. Jusqu'à maintenant, le programme a réussi à rationaliser les programmes et les services gouvernementaux et à réduire les dépenses du gouvernement fédéral. Par suite de cette initiative majeure, la FP a vu ses effectifs baisser de 17%.⁽⁵⁾

Dans ce contexte de réduction des effectifs et de restructuration, les programmes de perfectionnement professionnel ne sont pas seulement possibles, ils sont cruciaux. La restructuration peut entraîner des redondances ou des erreurs de placement des employés, de sorte qu'une bonne stratégie de carrière qui met l'accent sur le placement judicieux des employés joue un rôle critique⁽⁶⁾.

Le changement technologique

Les progrès technologiques ont modifié fondamentalement la nature du travail. Ils ont changé le lieu et l'horaire de notre travail, ils ont estompé les lignes de démarcation entre le travail et le non travail, ils ont accéléré le rythme du travail et modifié la prestation des services. Le changement technologique crée et détruit des emplois à un rythme effarant. Les employés doivent apprendre de nouvelles compétences et connaissances. Quand le travail changeait radicalement dans le passé, de nombreux employeurs se contentaient de licencier les employés plus âgés déclarés «redondants» et d'embaucher de nouveaux travailleurs généralement plus jeunes. La structure démographique de la population active des années 1990 rend l'application de cette stratégie des ressources humaines beaucoup plus difficile.

Les changements technologiques sont liés au perfectionnement professionnel et à la gestion des ressources humaines de deux façons : (1) ils ont augmenté le besoin de recyclage de manière à conserver les employés existants, et (2) la nécessité de recruter et de conserver les employés qui ont des compétences en technologie de l'information (TI) est devenue critique. À cet égard, il convient de noter qu'alors que les besoins technologiques augmentent au sein de la FP et que la demande de professionnels de la TI est constamment à la hausse, le problème de l'An 2000 vient compliquer encore davantage la tâche de recruter des travailleurs qualifiés dans ce groupe.

La législation gouvernementale

L'expansion des programmes réglementés par le gouvernement, notamment l'équité en matière d'emploi, la parité salariale et les autres normes d'embauche ont eu également de profondes répercussions sur le développement et la gestion des carrières en termes de responsabilités et d'activités. Dans un récent sondage, on a relevé qu'un tiers des cadres supérieurs des RH au Canada considèrent que l'équité en matière d'emploi et de rémunération est cruciale dans l'atteinte des objectifs d'affaires et de ressources humaines (Stone et Meltz, 1993). L'attention accordée par le groupe de travail La Relève aux questions de gestion des ressources humaines a fait ressortir l'importance d'une main-d'oeuvre diversifiée et des défis qui se posent au niveau des ressources humaines pour y parvenir. Malgré un engagement soutenu à l'équité en matière d'emploi, la FP n'a pas encore des effectifs représentatifs.

Le capital humain

Un autre facteur qui contribue à une prise de conscience de l'importance du perfectionnement professionnel, c'est le besoin des organisations de tirer le meilleur parti possible de leurs ressources les plus précieuses, leurs ressources humaines, à une époque de changement et de croissance rapides de la technologie. L'arrivée de la concurrence mondiale a fait ressortir les possibilités énormes qu'offre une main-d'oeuvre hautement instruite, formée et motivée. Les gens sont ce qui fait tourner les rouages d'une organisation. Or, c'est la formation et le perfectionnement de ces personnes qui déterminent, dans une large mesure, le degré de succès d'une organisation. En préparant ses employés à occuper de futurs postes, une organisation s'assure une source d'employés qualifiés et engagés en relève aux employés des niveaux supérieurs qui quittent ou sont promus. Cette méthode simplifie la dotation à l'interne de l'organisation et réduit les coûts de recrutement et de sélection à l'extérieur. De plus, une stratégie de planification et de perfectionnement professionnel permet à l'organisation de développer et de placer ses employés dans des postes qui sont compatibles avec les intérêts, les besoins et les buts des employés et d'obtenir ainsi des employés satisfaits dont les aptitudes sont optimalisées.

La négociation collective

La Loi sur la rémunération du secteur public (LRSP) a présenté un certain nombre de défis uniques aux initiatives de gestion et de perfectionnement professionnel au sein de la FP fédérale. Environ 88% des employés de la FP fédérale sont syndiqués. En octobre 1991, le gouvernement adoptait la Loi sur la rémunération du secteur public (LRSP) qui suspendait les négociations collectives et les augmentations salariales. Cette loi fut par la suite prolongée et son application fut élargie. Le gouvernement la percevait comme un élément important dans l'atteinte de ses objectifs financiers. En 1996-1997, le président du Conseil du Trésor, Marcel Masse annonçait que la LRSP ne serait pas prolongée et expirerait à la date prévue. À partir de juin de 1996, la suspension de deux ans des augmentations annuelles (imposée dans le budget de 1994) fut levée. Au même moment, la rémunération au rendement, l'équivalent des augmentations de traitement des employés supérieurs qui avait été suspendue en 1991, fut rétablie. Le gouvernement a affirmé son engagement à revenir à une formule de négociation collective qui serait équitable pour les employés et les contribuables. En 1996, le gouvernement a adopté une loi qui suspend l'arbitrage exécutoire pour une période de trois ans. Tous les groupes seront soumis au processus de conciliation décrit dans la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) si les parties ne parviennent pas à s'entendre.