ARCHIVÉ - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale
constituer un effectif de calibre mondial

Janvier 1999

Table des mati�res

Un message de Peter Harder

Peter Harder Il semble de mise que la fonction publique canadienne partage un d�fi commun avec la nation qu'elle dessert - le d�fi pos� par la croissance et le d�veloppement humains. Tout comme les Canadiens et les Canadiennes, les fonctionnaires cherchent � s'�panouir et � se pr�parer � relever les d�fis qui se poseront. Ils comprennent instinctivement que seuls l'apprentissage et la croissance leur permettront d'assurer la pertinence de leurs services et leur capacit� de continuer de servir les Canadiens et les Canadiennes avec honneur et distinction. Dans cette publication, la voix collective des fonctionnaires f�d�raux aborde cette question et nous renseigne sur les priorit�s � envisager afin de relever le d�fi.

Les gens sont la pierre angulaire de toute organisation. Sans eux, il est impossible de r�aliser des aspirations ou de b�tir un h�ritage. Il incombe donc aux employeurs responsables d'apprendre � �couter et � r�pondre aux besoins des individus. Fort de cette conviction, un partenariat a �t� �tabli dans le but d'�couter les hommes et les femmes de la fonction publique et de se familiariser avec leurs exp�riences, avec ce qui leur a permis de r�ussir et avec ce qui, � leur avis, doit �tre chang�. Nous esp�rons que cette information aidera d'autres personnes au Canada � d�terminer comment r�pondre aux besoins des membres de leurs organisations et, de ce fait, � assurer le maintien d'effectifs productifs et florissants, qui sont le fondement de la prosp�rit� collective du Canada.

Gr�ce � des fonds de la Banque royale, du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et de l'Universit� de Carleton, des chercheurs du Centre for Education on Women and Work ont proc�d� � une �tude de recherche sur le perfectionnement professionnel. L'objectif vis� est de fournir les donn�es n�cessaires pour aider la fonction publique � constituer un effectif de calibre mondial. Les r�sultats d'une enqu�te men�e aupr�s de plus de 2500 hommes et femmes fonctionnaires et de plus de 250 interviews en profondeur sont pr�sent�s dans cette publication. Les donn�es fournies par cette recherche sont riches et r�v�latrices. Elles permettent au gouvernement et � d'autres employeurs de mieux comprendre ce qui doit �tre fait pour pr�parer nos gens et nos organisations pour l'avenir.

En tant que pr�sident invit� de la Banque royale du programme de recherche sur les femmes et le travail, je suis fier d'avoir particip�, avec d'autres personnes, � la publication de cette recherche. En tant que secr�taire du Conseil du Tr�sor, j'invite les fonctionnaires, leurs gestionnaires et les intervenants du secteur des ressources humaines � examiner cette recherche et � en saisir la port�e. Je lance en outre un d�fi-non pas seulement �couter et apprendre - mais aussi agir. J'affirme en outre ma responsabilit� et mon engagement � utiliser ce que nous avons appris des fonctionnaires afin d'�laborer des politiques et des pratiques qui r�pondront aux d�fis pr�sent�s dans les donn�es de cette recherche.

Je d�sire enfin remercier nos partenaires, la Banque royale et l'Universit� de Carleton, ainsi que tous ceux et celles qui ont contribu� � la pr�paration et � la publication de cette recherche. Je d�sire surtout remercier les fonctionnaires qui ont g�n�reusement donn� de leur temps pour nous fournir l'information n�cessaire � cette �tude.

V. Peter Harder
Secr�taire du Conseil du Tr�sor et pr�sident invit� de la Banque royale du programme de recherche sur les femmes et le travail

Remerciements

Nous aimerions reconna�tre et remercier les groupes et personnes suivantes, sans l'aide desquels la pr�sente recherche n'aurait pas �t� possible.

Le Conseil consultatif du projet (Karen Brown, Doreen Steidle, Carole Swan, Cathy Downes, Kay Stanley, le docteur Fellegi)
Les personnes contacts des minist�res pour les enqu�tes par entrevue et par sondage (Environnement - Ron Duval et Lynne Houde; MDN - George Domandzki et Michelle Richardson; Sant� - Patricia Jaton et Carmen Rule; MAEIT - Doreen S�guin; Revenu Canada - Tracy Lyall et Christine Dumoulin; CFP - Douglas Booker; Justice - Zina Glinski; Conseil du Tr�sor/Finances - Mariette Ledo et Nicole McMullen; Industrie - Jo-Ann Williamson; DRHC - George Thwaites et Julie Desjardins; Statistique Canada - Lee Reid, Eve Simpson, Diane Snowball et Martin Hiltz; Ressources naturelles Canada - Robert Levis, Direction des ressources humaines).
Les personnes contacts des minist�res et des organisations pour les entrevues sur les pratiques exemplaires (Xerox Canada - Jocelyne Traub; Pratt & Whitney Canada - Michel Gagn�; Banque Royale - Frank McAuley, Mike J. Kavanagh, Blair Pollard, directeur, Sharon Wingfelder, Shelley Lockhart, Miro G. Scrivanic; Hewlett-Packard (Canada) - Sherry Adams, Clare Norman; Bell Canada - Denis Coderre, Stephanie L. Sykes; Banque de Montr�al - Dennis F. Arnold, Gabriella R. Zillmer; IBM Canada - Terry J. F. Whittam, Donna M. Marks, Sheri G. Stewart, Bob Willard, Cathy Poulin, Susan Williams; Alcan Aluminium Lt�e - Clermont Le Breton; Banque de d�veloppement du Canada - Pauline Rochefort; Statistique Canada - Eve Simpson; Conseil national de recherches - Estelle Vincent-Fleurs; Sant� Canada - Patricia Jaton; Secr�tariat du Conseil du Tr�sor - Dawn Nicholson-O'Brien, H�l�ne Charlebois et Mariette Ledo; fonction publique de l'Ontario - Murray Le Masurier, Rita Greenidge, Gwen Strachan).
Les personnes qui ont particip� aux entrevues et celles qui ont rempli le sondage.
Nos adjoints de recherche (Les Szamosi, qui s'occupait de la saisie et de l'analyse des donn�es; Carole Campbell, qui �tait responsable, entre autres, de l'envoi des questionnaires; Donna Coghill, Parise Cote et Karen Johnson, qui ont men� les entrevues et encod� leurs r�sultats; Karen Johnson, qui a �labor� le sch�ma de codage et nous a emp�ch� de nous �garer).
L'�quipe du rapport (Karen Johnson, qui a travaill� au sommaire et a fait un excellent travail de correction du rapport final, et Vivian Proulx, de chez Ryan/Smith Design pour la conception et mise en pages.)
Janet Weichel McKenzie du minist�re des Communications � l'Universit� de Carleton, qui a organis� la diffusion du rapport aupr�s des m�dias.
La Banque Royale, qui a financ� la Chaire de la Banque Royale sur les femmes et le travail � l'�cole d'administration de l'Universit� de Carleton.
Paula Bennett du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, qui a jou� un r�le de premier plan dans l'organisation de la conf�rence.
Pam LeBlanc du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor qui a aid� � orienter la recherche dans la bonne direction.
Nos familles, qui nous ont appuy� (surtout pendant la phase de r�daction !)
Le Dr Ivan Fellegi, de Statistique Canada, qui a aid� � la conception de l'enqu�te et de la base de sondage.

Nous voudrions enfin remercier Peter Harder pour son leadership pendant toutes les phases du projet. L'�tude n'aurait pas pu �tre r�alis�e sans son int�r�t et sa participation active.

Merci.

Linda Duxbury, Ph.D " Lorraine Dyke, Ph.D " Natalie Lam, Ph.D

R�sum� de l'�tude

Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale: Constituer en effectif de qualit� mondiale

par

Linda Duxbury, Ph. D.,
�cole de commerce, Universit� Carleton

Lorraine Dyke, Ph. D.,
�cole de commerce, Universit� Carleton

Natalie Lam, Ph. D.,
Facult� d'administration, Universit� d'Ottawa

CONTEXTE

Dans le climat d'incertitude d'aujourd'hui, le recrutement, le maintien en poste et la motivation des employ�s, en particulier dans des secteurs de toute premi�re importance comme les domaines scientifique, professionnel et informatique, suscitent un d�fi de plus en plus grand. Cependant, l'un des �l�ments fondamentaux � assurer aux fins de la conception et de l'�valuation d'un programme et d'une politique de perfectionnement professionnel est de bien conna�tre les d�bouch�s professionnels actuellement offerts et les facteurs qui y font obstacle, du point de vue de l'employ�.

Le pr�sent rapport expose les r�sultats d'une �tude qui a �t� effectu�e r�cemment au sujet des perceptions du perfectionnement professionnel recueillies aupr�s des travailleurs du savoir de la fonction publique f�d�rale (FP). Le sujet de la recherche a �t� choisi par Peter Harder, secr�taire du Conseil du Tr�sor du Canada, dans le cadre de son mandat de pr�sident invit� du programme �Les femmes et le travail� de l'�cole de commerce de l'Universit� Carleton. L'�tude a �t� effectu�e au cours de l'�t� et de l'automne de 1998 par des chercheurs associ�s au Centre for Research and Education on Women and Work de l'Universit� Carleton.

Les objectifs de l'�tude sont les suivants :

examiner diverses strat�gies et possibilit�s de perfectionnement professionnel dans le milieu des travailleurs du savoir de la fonction publique f�d�rale et diverses contraintes qui y font obstacle, dans le but de mieux saisir les perceptions des employ�s vis�s et les exp�riences v�cues par eux;
sugg�rer des moyens de nature � permettre � la FP f�d�rale de faciliter � ses travailleurs du savoir l'atteinte de leurs objectifs professionnels.

La m�thode utilis�e aux fins de la collecte des donn�es comprenait les trois �tapes suivantes :

une s�rie d'entrevues, men�es aupr�s d'un petit groupe choisi de travailleurs du savoir de l'administration f�d�rale afin de permettre l'ex�cution d'une analyse en profondeur des opinions, des pr�occupations et des intuitions des employ�s;
une enqu�te "papier et crayon", men�e aupr�s d'un �chantillon plus vaste de travailleurs du savoir de l'administration f�d�rale afin de permettre aux chercheurs d'effectuer un examen plus structur� des facteurs associ�s au perfectionnement professionnel, notamment les ant�c�dents et le milieu de travail, les aspirations professionnelles et les attitudes et comportements au travail;
une analyse de rentabilisation des �pratiques exemplaires�en usage dans un �chantillon d'organismes canadiens � la fine pointe du perfectionnement professionnel afin de permettre aux d�cisionnaires f�d�raux de r�fl�chir sur leurs propres pratiques de gestion des ressources humaines et de les aider � cerner un ensemble de pratiques de perfectionnement professionnel susceptibles de contribuer � la r�ussite de l'organisation et � l'�panouissement des employ�s.

Les �chantillons utilis�s aux fins des entrevues et de l'enqu�te ont �t� s�lectionn�s de mani�re � repr�senter les principaux groupes de travailleurs du savoir de la fonction publique f�d�rale. � la recommandation d'un conseil consultatif de la recherche constitu� de cadres de la fonction publique, on a �chantillonn� les trois cat�gories d'employ�s suivantes: la cat�gorie de la direction, la cat�gorie scientifique et professionnelle et la cat�gorie de l'administration et du service ext�rieur.

LA S�RIE D'ENTREVUES

Objectifs

La s�rie d'entrevues visait � �tudier les perspectives des employ�s et les exp�riences v�cues par eux, des points de vue suivants :

la d�finition qu'ils se font de la r�ussite dans leur vie professionnelle et leur vie personnelle
leurs objectifs de carri�re et leurs strat�gies professionnelles
les perceptions qu'ils se font des facteurs associ�s aux promotions
les r�compenses, les d�ceptions et leurs intentions de mouvement
le soutien de l'organisation � leur perfectionnement professionnel

Chacun des aspects ci-dessus a �t� examin� en fonction du sexe des int�ress�s, du type d'emploi occup� par eux et de leur participation ou de leur non-participation � un programme (tenant compte du fait que l'employ� vis� participait ou non � l'un des quatre programmes officiels de perfectionnement professionnel (PPP) - le Programme de perfectionnement acc�l�r� des cadres sup�rieurs (PPACS), le Groupe des sous-ministres adjoints, le Programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP) ou le Programme des stagiaires en gestion (PSG).

M�thode

R�sum� du tableau 1: �chantillon de l'entrevue Une s�rie d'entrevues t�l�phoniques semi-structur�es ont �t� effectu�es par des interviewers exp�riment�s et enregistr�es sur ruban magn�tique avec la permission des int�ress�s. Les ant�c�dents professionnels et les donn�es d�mographiques n�cessaires aux fins des entrevues ont �t� recueillis au moyen d'un questionnaire suppl�mentaire � r�ponse automatique par t�l�copieur.

�chantillon

L'�chantillon utilis� aux fins des entrevues a �t� constitu� de 254 employ�s repr�sentant 19minist�res du gouvernement f�d�ral et 48 classifications des emplois. L'�chantillon �tait r�parti de la fa�on suivante :

L'employ� �type� faisant partie de l'�chantillon utilis� aux fins des entrevues �tait mari� et titulaire d'au moins un dipl�me universitaire, se trouvait en milieu ou en fin de carri�re et appartenait � la �g�n�ration interm�diaire�. Il faisait partie de la fonction publique depuis au moins 10 ans (le tiers des personnes interview�es comptaient plus de 20 ans de service), avait occup� au moins quatre postes diff�rents et poss�dait une exp�rience professionnelle tr�s vari�e, acquise aussi bien � l'int�rieur qu'� l'ext�rieur de la fonction publique. Cet �chantillon �tait tr�s mobile (plus de la moiti� des employ�s ayant fait l'objet de mutations; et les trois quarts d'entre eux ayant obtenu une promotion au cours des cinq derni�res ann�es), ce qui permet de conclure que les personnes interview�es constituaient un �chantillon �de choix� et �taient susceptibles de poss�der plusieurs strat�gies efficaces de perfectionnement professionnel dont elles pourraient faire part.

D�finitions du terme "r�ussite"

Les r�pondants ont d�fini la r�ussite professionnelle en fonction des �l�ments suivants :

agr�ment et satisfaction au travail proprement dit (51% de l'�chantillon)
estime de soi, valorisation et pl�nitude (34%)
avancement professionnel (32%)
reconnaissance et r�compenses explicites (28%)
apprentissage (27%)
capacit� de contribuer et d'exercer une influence (25%)

Presque tous les r�pondants ont d�fini la r�ussite personnelle en fonction de leur vie familiale, de leur mode de vie et de leurs loisirs. Une imposante majorit� (les deux tiers) d'entre eux ont fait observer que si la r�ussite professionnelle constituait un important facteur de la r�ussite personnelle, elle n'en �tait n�anmoins qu'un aspect.

Objectifs professionnels

� la question de savoir de quelle fa�on ils entrevoyaient leur carri�re au cours des cinq prochaines ann�es, quelques r�pondants ont indiqu� qu'ils aspiraient � un poste particulier et d'autres ont d�fini leurs objectifs en fonction de la r�compense intrins�que attendue. Les objectifs mentionn�s ont �t� les suivants :

un poste de sous-ministre ou de sous-ministre adjoint (10%)
un poste de �gestionnaire� (29%)
un emploi procurant de la satisfaction, de l'estime de soi, un sentiment de pl�nitude ou de l'apprentissage (27%)
un emploi qui manifeste un avancement, qui est une nette �ascension� (18%)
un emploi � l'ext�rieur de la FP f�d�rale (11%)
un emploi o� je peux changer les choses/apporter une contribution (11%)
�J'ai d�j� atteint mon objectif� (14%)

� la question de savoir o� leur carri�re aboutirait �en bout de ligne�, les r�pondants ont eu davantage tendance � indiquer qu'ils aspiraient � des postes particuliers de haut niveau de l'administration f�d�rale ou qu'ils d�siraient �largir leurs horizons en passant � un autre secteur de gouvernement, ou quitter la FP pour travailler dans un autre secteur. Les objectifs � long terme mentionn�s sont les suivants:

un poste de SM ou de SMA (21%)
un emploi procurant de la satisfaction, de l'estime de soi, un sentiment de pl�nitude ou un apprentissage (21%)
un poste de �gestionnaire� (18%)
un d�placement vers un autre secteur de la FP f�d�rale (18%)
un emploi � l'ext�rieur de la FP offrant une r�mun�ration sup�rieure/plus de chances de faire reconna�tre ses m�rites (18%)

Strat�gies professionnelles

On a demand� aux r�pondants quelles mesures ils avaient prises au cours des trois derni�res ann�es afin d'am�liorer leurs chances d'atteindre leurs objectifs. Moins de 5% des personnes constituant l'�chantillon ont �mis l'avis qu'elles n'avaient �rien� fait personnellement pour faire avancer leur carri�re. La strat�gie utilis�e par le plus grand nombre d'entre elles a �t� de prendre les mesures pour accro�tre l'envergure de leurs connaissances et de leur exp�rience, notamment l'obtention d'une mutation au sein du minist�re ou le passage � un nouveau secteur riche en d�fis � l'ext�rieur du gouvernement. Les r�ponses obtenues sont les suivantes :

j'ai accru mon bagage d'exp�rience (62%)
j'ai suivi des cours de formation (p. ex. cours de langue, RH, finances; 28%)
j'ai particip� � un programme particulier de perfectionnement professionnel (p. ex. CAP, PPACS; 28%)
j'ai accru ma visibilit� (je me suis plac� sur �l'�cran radar�; 21%)
j'ai scrut� l'horizon pour m'enqu�rir des tendances qui se manifestent et des questions qui se font jour (16%)
je me suis cr�� un r�seau d'amis ou j'ai trouv� un mentor (16%)

Facteurs associ�s aux promotions

Les entrevues ont �galement cherch� � d�terminer de quelle fa�on les employ�s interpr�taient les exp�riences qu'ils avaient v�cues dans le domaine des promotions/des concours. Plus de 90% des personnes faisant partie de l'�chantillon avaient obtenu au moins une promotion au cours de leur carri�re dans la FP. � la question de savoir pourquoi ils estimaient qu'ils avaient r�ussi � obtenir leur promotion, les r�pondants ont, de fa�on g�n�rale, attribu� leur r�ussite � leurs qualit�s personnelles:

j'�tais le candidat le mieux qualifi� (50%)
j'avais un dossier de rendement impressionnant (45%)

Les deux tiers des personnes faisant partie de l'�chantillon se sont rem�mor� au moins un cas o� leur candidature n'avait pas �t� retenue. � l'inverse de leurs r�ussites, leur �chec a �t� attribu� aussi bien � leur exp�rience qu'� des facteurs externes qui �chappaient en grande partie � leur ma�trise:

je ne poss�dais pas assez d'exp�rience, quelqu'un d'autre �tait mieux qualifi� (42%)
je �cadrais� mal avec les valeurs des personnes qui ont effectu� la s�lection (16%)
quelqu'un d'autre avait �t� pr�par� pour le poste (15%)
facteurs li�s � l'�quit�/� la diversit� (je ne faisais pas partie du �groupe cible� du groupe de vieux amis; 14%)

R�compenses, d�ceptions et intentions de d�placement

Pour �valuer dans quelle mesure les r�pondants �taient susceptibles de songer � faire carri�re ailleurs que dans la FP, on a demand� aux employ�s d'indiquer les gratifications et les d�ceptions associ�es au travail au sein de la fonction publique f�d�rale. Dans le cas de la plupart des r�pondants, la possibilit� d'apporter une contribution au fonctionnement de la soci�t� a �t� mentionn�e comme l'aspect le plus gratifiant de leur travail :

capacit� d'apporter une contribution (59%)
profusion des t�ches stimulantes offertes au sein de la FP (19%)
le travail procure un sentiment de pl�nitude et d'estime de soi (16%)
contact de coll�gues stimulants (15%)

La plus grande d�ception indiqu�e a �t� la bureaucratie et une atmosph�re de travail caract�ris�e par des conflits intergroupes et de forts volumes de travail:

bureaucratie (li�e aux proc�d�s, � la dotation en personnel ou aux r�sultats; 75%)
atmosph�re de travail/culture/valeurs (21%)
ing�rence politique (entre mes besoins, les besoins de la population, les besoins des agents: 16%)

Une forte majorit� des r�pondants (75%) avaient song� � quitter la FP, � un moment ou � un autre, dans la plupart des cas, pour se diriger vers le secteur priv� (58%) ou pour cr�er leur propre entreprise (25%).

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

Les entrevues se sont pench�es sur les trois sources de soutien organisationnel suivantes du perfectionnement professionnel des employ�s: le soutien offert par les surveillants, le soutien offert par le minist�re et le soutien offert par la FP dans son ensemble. � la question de savoir ce que chacun de ces trois niveaux de l'organisation a fait pour aider les employ�s � atteindre leurs objectifs, les personnes interview�es ont offert des r�ponses correspondant � leurs strat�gies personnelles de perfectionnement professionnel: les mesures organisationnelles qui ont enrichi le bagage d'exp�rience des employ�s et �largi leur contact avec les possibilit�s d'avancement ont �t� celles qui ont obtenu la cote la plus �lev�e. Les surveillants ont �t� la source de soutien ayant exerc� la plus forte influence (pas plus de 17% des r�pondants ont indiqu� que leurs surveillants n'ont rien fait pour les aider � faire progresser leur carri�re), la perception de soutien diminuant au fur et � mesure de l'ascension de la pyramide organisationnelle (25% estimaient que leur minist�re n'avait rien fait, 30% estimaient que la FP n'avait rien fait). Comme il fallait s'y attendre, les relations interpersonnelles �troites et les discussions explicites sur la carri�re ont jou� un r�le important au niveau des surveillants, alors que les participants ont mentionn� des initiatives plus officielles au niveau du minist�re et de la FP:

Soutien des surveillants

bonnes techniques de gestion des personnes, s'est int�ress� sinc�rement � moi (39%)
a enrichi mon bagage d'exp�rience, ma sph�re d'engagement (34%)
bon communicateur, me tient au courant (24%)
me conf�re de l'autonomie (24%)
s'int�resse ouvertement � ma carri�re (22%)

Soutien minist�riel

�largit mon bagage d'exp�rience, mon contact avec les possibilit�s d'avancement (28%)
favorise la formation et l'�ducation (24%)
offre des programmes officiels de perfectionnement professionnel (18%)
centre ses efforts sur les aptitudes en relations humaines et la gestion des personnes (15%)

Soutien de la FP

offre des programmes officiels de perfectionnement professionnel (48%)
�largit mon bagage d'exp�rience, mon contact avec les possibilit�s d'avancement (17%)
favorise la formation et l'�ducation (17%)

Diff�rences entre les groupes

La configuration des r�ponses aux questions d'entrevue a �t� diff�rente selon le sexe et le type d'emploi du r�pondant et selon que ce dernier participait ou non � un programme. Les principales diff�rences constat�es entre les groupes ont �t� les suivantes :

Selon le sexe

Par comparaison avec les femmes, les hommes ont eu davantage tendance � ce qui suit:

d�finir la r�ussite professionnelle en fonction de la reconnaissance des m�rites
consid�rer leurs objectifs professionnels en fonction de leur d�part de la FP
�tre d��us de l'ing�rence politique active
indiquer que leur surveillant leur a conf�r� de l'autonomie

Par comparaison avec les hommes, les femmes ont eu davantage tendance � ce qui suit:

d�finir la r�ussite professionnelle en fonction de l'estime de soi
consid�rer leurs objectifs professionnels d'un point de vue intrins�que
�tre d��ues du milieu de travail
indiquer que leur surveillant avait de bonnes aptitudes en relations humaines

En fonction du type d'emploi

Le groupe des cadres sup�rieurs et le groupe des chercheurs scientifiques se sont nettement d�marqu�s des autres groupes � de nombreux points de vue. Par comparaison avec les employ�s faisant partie des autres cat�gories d'emploi,

Les cadres sup�rieurs ont eu davantage tendance � ce qui suit:

d�finir la r�ussite professionnelle en fonction de l'estime de soi
consid�rer leurs objectifs professionnels des points de vue de l'influence exerc�e et de la contribution apport�e
avoir scrut� l'horizon, � titre de strat�gie professionnelle
attribuer leurs promotions � l'exp�rience, au rendement et � une bonne �correspondance� avec les vis�es des personnes responsables de la s�lection
trouver des gratifications dans la diversit� du travail et le d�fi qui y est inh�rent
�tre d��us de l'ing�rence politique active
avoir pens� � quitter la FP
indiquer que le surveillant leur a assur� l'autonomie
penser que le minist�re n'a rien fait dans le domaine du soutien

Les chercheurs scientifiques ont eu davantage tendance � ce qui suit:

d�finir la r�ussite professionnelle en fonction de la satisfaction procur�e et de la reconnaissance de leurs m�rites
d�crire leurs objectifs de carri�re d'un point de vue intrins�que
indiquer qu'ils occupaient d�j� le poste auquel ils aspiraient
attribuer leurs promotions au respect d'une exigence officielle ou aux �bons r�sultats� obtenus au concours
trouver leurs gratifications dans la sensation de pl�nitude et dans la diversit� du travail et les d�fis qui y sont inh�rents
avoir pens� � quitter la FP
mentionner que leur surveillant les a encourag�s en leur accordant de la latitude
indiquer que leur surveillant les a g�n�s dans l'ex�cution de leur travail en connaissant mal les travaux qu'ils devaient accomplir
penser que la FP n'avait rien fait en mati�re de soutien

Les gestionnaires ont eu davantage tendance � ce qui suit:

trouver leurs gratifications dans la possibilit� d'apprendre qui leur �tait donn�e

Les agents ont eu davantage tendance � ce qui suit:

d�finir la r�ussite professionnelle en fonction de la satisfaction procur�e et de la reconnaissance de leurs m�rites
d�crire leurs objectifs en fonction de l'avancement
avoir choisi comme strat�gies professionnelles la participation � des cours de formation et l'accroissement de leur visibilit�
trouver des gratifications dans le contact avec leurs coll�gues de travail

Les analystes ont eu davantage tendance � ce qui suit:

attribuer leurs promotions au �d�roulement automatique de leur programme�
trouver leurs gratifications dans le contact avec leurs coll�gues
indiquer que leur surveillant les avait aid�s en les encadrant

Selon la participation ou la non- participation � un programme de perfectionnement

Les employ�s qui participaient � des programmes officiels de perfectionnement professionnel (PPACS, Groupe des SMA, CAP ou PSG) se sont d�marqu�s des employ�s qui ne participaient � aucun programme de la fa�on suivante:

Les employ�s participant � un programme ont eu davantage tendance � ce qui suit:

d�finir la r�ussite professionnelle en fonction de l'apprentissage et de la contribution � la vie de la soci�t�
consid�rer leurs objectifs professionnels en fonction de l'obtention d'un poste de SM ou de SMA
attribuer leurs promotions � leur dossier de rendement personnel
adopter comme strat�gie de perfectionnement professionnel la d�cision de s'inscrire � un programme officiel, de scruter l'horizon ou d'�largir leur domaine d'exp�rience
trouver leur gratification dans la diversit� du travail et dans les d�fis qui y sont inh�rents
avoir pens� � quitter la FP
indiquer que leur surveillant poss�dait de bonnes aptitudes en relations humaines, les avait encadr�s et avait accru leur visibilit�
penser que leur minist�re les avait aid�s en leur offrant des programmes officiels de perfectionnement professionnel et en leur communiquant les renseignements pertinents

Les employ�s qui ne participaient � aucun programme de perfectionnement professionnel ont eu davantage tendance � ce qui suit:

indiquer qu'ils occupaient d�j� le poste auquel ils aspiraient
choisir comme strat�gie professionnelle l'inscription � des cours de formation
attribuer leurs promotions au respect d'une exigence officielle
trouver leurs gratifications dans la sensation de pl�nitude personnelle et dans le contact avec leurs coll�gues
penser que leur minist�re n'avait rien fait pour les aider
penser que la FP n'avait rien fait pour les aider

L'ENQU�TE

Objectifs

L'enqu�te visait � analyser le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale selon un mode de pr�sentation plus structur� en s'adressant � un groupe plus vaste de r�pondants. Il avait pour principaux objectifs d'examiner ce qui suit:

les �l�ments auxquels les employ�s accordaient de la valeur dans une carri�re et les objectifs qu'ils esp�raient atteindre
les mesures qu'ils avaient prises pour atteindre leurs objectifs
la fa�on dont ils percevaient le soutien professionnel fourni par l'organisation
leurs attitudes et leurs comportements au travail

Chacun des aspects ci-dessus a �t� examin� en fonction du sexe, de la cat�gorie d'emploi (direction, scientifique et professionnelle, administration et service ext�rieur) et du dossier de promotion des int�ress�s (selon que le r�pondant avait obtenu au moins une promotion au cours de sa carri�re au sein de l'administration f�d�rale).

M�thode

R�sum� du tableau 2: �chantillon de l'enqu�te On a demand� � chacun des 13minist�res participants de constituer un �chantillon au hasard de 20% de leurs employ�s appartenant � la cat�gorie de la direction, � la cat�gorie scientifique et professionnelle et � la cat�gorie de l'administration et du service ext�rieur. Cette d�marche a permis de mettre sur pied un �chantillon initial de 6 908 fonctionnaires f�d�raux appartenant aux cat�gories d'emploi cibles. Des questionnaires r�dig�s dans les deux langues officielles ont �t� distribu�s par voie de courrier interne par un agent de liaison minist�riel et renvoy�s dans des enveloppes scell�es pour en prot�ger la confidentialit�. Au total, 2 350 questionnaires utilisables ont �t� renvoy�s avant la date limite, ce qui �quivaut � un taux de r�ponse d�finitif de 40% (sans compter les questionnaires non distribuables et les envois en retard).

�chantillon

L'�chantillon utilis� aux fins de l'enqu�te a �t� r�parti comme il suit:

L'enqu�t� �type� �tait semblable au r�pondant type de la s�rie d'entrevues sous de nombreux rapports (mari�, titulaire d'un dipl�me universitaire, en milieu ou en fin de carri�re, ayant � sa charge des enfants et des parents �g�s). Les r�pondants comptaient en moyenne 17ans de service au sein de l'administration f�d�rale, pendant lesquels ils avaient travaill� en moyenne dans deux minist�res diff�rents. Presque la moiti� des r�pondants (44%) travaillaient � des emplacements situ�s � l'ext�rieur de la r�gion de la capitale nationale.

Valeurs professionnelles

La structure de l'enqu�te a permis aux chercheurs de mettre en contraste les �l�ments auxquels les employ�s accordaient de la valeur dans leur carri�re et la r�alit� v�cue dans le milieu de travail de la fonction publique f�d�rale. � partir d'une liste de 15 r�alisations possibles, on a demand� aux r�pondants d'indiquer le degr� d'importance de chacun des �l�ments vis�s par rapport � sa d�finition de la r�ussite professionnelle et dans quelle mesure les r�alisations en question �taient � leur port�e dans l'exercice de leurs fonctions. Les r�sultats du questionnaire ont r�v�l� un �cart consid�rable entre les �r�ves� et la �r�alit�. Voici quelques-uns des �carts qui m�ritent d'�tre retenus:

Ayant de l'importance	� mes yeux	� ma port�e
Effectuer des travaux agr�ables	97%	75%
Un sentiment de r�alisation personnelle	96%	59%
Apprentissage et perfectionnement de comp�tences	89%	62%
Un salaire permettant un mode de vie confortable	86%	51%
Un juste �quilibre entre les obligations professionnelles et les obligations personnelles	85%	63%
�tre entour� de coll�gues stimulants	78%	45%
Contribuer � la vie de la soci�t�	71%	50%
Exercer une influence sur l'orientation de l'organisation	54%	22%
Accro�tre les r�compenses financi�res	53%	25%

Objectifs et strat�gies professionnels

De nombreux fonctionnaires f�d�raux avaient beaucoup r�fl�chi aux objectifs qu'ils d�siraient atteindre dans leur carri�re: 68% s'�taient fix�s des objectifs professionnels pr�cis; 51% ont obtenu des cotes �lev�es selon une �chelle de mesure de la planification de leur carri�re. Pour avoir une id�e des mesures relatives � la carri�re que les r�pondants aimeraient entreprendre, on leur a demand� dans quelle mesure ils �taient susceptibles de se pr�valoir de 13 possibilit�s qui pourraient leur �tre offertes au cours des deux ann�es suivantes. La majorit� des r�pondants ont indiqu� qu'ils se pr�vaudraient vraisemblablement des possibilit�s susceptibles de les enrichir ou de les stimuler sur le plan professionnel:

une nouvelle affectation stimulante (71%)
la promotion � un poste de niveau plus �lev� (67%)
une possibilit� d'emploi sp�cial ou un projet sp�cial (66%)
une formation intensive financ�e par l'employeur (56%)
la possibilit� d'aider des employ�s plus jeunes � se perfectionner sur le plan professionnel (51%)

Une minorit� seulement d'employ�s ont indiqu� qu'ils se pr�vaudraient vraisemblablement de possibilit�s qui les retireraient du milieu de travail ou r�duiraient leur r�mun�ration. Les options les moins fr�quemment retenues ont �t� les suivantes:

un cong� non r�mun�r� (15%)
un cong� sabbatique (20%)
une semaine de travail r�duite comportant une r�mun�ration et des avantages proportionnels (23%)

Pour examiner les mesures que les employ�s avaient prises pour faire progresser leur carri�re, on a demand� aux enqu�t�s d'indiquer dans quelle mesure ils avaient adopt� des comportements faisant partie d'une liste de 20 strat�gies possibles. Les quatre strat�gies suivantes ont �t� adopt�es dans une grande mesure par au moins les trois quarts des r�pondants:

faire preuve d'initiative (85%)
d�passer constamment les attentes en mati�re de rendement (73%)
effectuer avec grande qualit� les t�ches auxquelles les sup�rieurs accordent de l'attention (73%)
effectuer des t�ches qui vont bien au-del� des exigences de l'emploi (73%)

Par contre, moins du quart des r�pondants ont utilis� les strat�gies suivantes:

manifester la volont� d'�tre r�install� (25%)
changer de minist�re (13%)
nourrir des liens avec un guide influant (11%)

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

La structure de l'enqu�te a �galement permis d'�tablir une comparaison entre les �r�ves� et la �r�alit� en ce qui a trait � la responsabilit� relative au perfectionnement professionnel. � la question de savoir qui, selon eux, devrait �tre responsable du perfectionnement professionnel des employ�s, 71% des r�pondants ont indiqu� que cette responsabilit� devrait �tre assum�e solidairement par l'employeur et l'employ�. Cependant, 17% seulement des r�pondants ont �mis l'avis que la responsabilit� en question �tait partag�e dans la fonction publique f�d�rale: de l'avis de la plupart des fonctionnaires (73%), le perfectionnement professionnel est laiss� � l'initiative de l'employ�.

Les questions visant � mesurer le soutien fourni par le surveillant et le minist�re au perfectionnement professionnel des employ�s ont fourni des r�sultats correspondant � ceux des entrevues: les surveillants ont obtenu une cote plus �lev�e que le minist�re relativement au soutien fourni (37% des surveillants ont obtenu une cote tr�s �lev�e relativement au soutien fourni, alors que cette cote a �t� de 18% dans le cas des minist�res). Cependant, le niveau per�u de soutien fourni par les uns et les autres a �t� plut�t faible.

Attitudes et comportements au travail

Satisfaction professionnelle: Moins de la moiti� des enqu�t�s (49%) ont indiqu� qu'ils �taient tr�s satisfaits de leur avancement professionnel � ce jour. Ils ont m�me eu une �valuation moins positive au sujet de leurs perspectives d'avenir: 35% seulement d'entre eux ont �mis l'avis qu'ils seraient vraisemblablement en mesure d'atteindre leurs objectifs professionnels s'ils passaient le reste de leur carri�re au sein de la FP (30% ont estim� qu'ils n'y arriveraient vraisemblablement pas).

Satisfaction au travail: L'incapacit� d'atteindre ses objectifs de carri�re peut �tre une source d'insatisfaction qui risque de d�border sur les attitudes affich�es � l'�gard de l'emploi proprement dit. Aux questions visant � �valuer la satisfaction g�n�rale � l'�gard de l'emploi, 44% seulement des r�pondants se sont dits tr�s satisfaits de leur emploi. Il s'agit l� d'un niveau de satisfaction moins �lev� que celui dont ont fait �tat des �tudes semblables men�es aupr�s d'autres groupes d'employ�s.

Les niveaux de satisfaction les plus �lev�s ont �t� associ�s � ce qui suit:

l'horaire de travail
l'emploi en g�n�ral
les types de fonctions exerc�es dans le cadre de l'emploi

Les taux de satisfaction les moins �lev�s ont �t� exprim�s relativement � ce qui suit:

la capacit� de progresser
la r�mun�ration

Engagement: Les employ�s fortement attach�s � l'organisation travaillent avec acharnement, s'absentent moins souvent et sont moins susceptibles de quitter leur poste pour un nouvel emploi. Par cons�quent, le souci de susciter l'engagement des employ�s est un important objectif de l'organisation. L'enqu�te a r�v�l� que 32% seulement des employ�s �taient fortement attach�s � la fonction publique f�d�rale, proportion beaucoup plus faible que celle dont avaient fait �tat les enqu�tes men�es aupr�s d'autres groupes d'employ�s (cette proportion se situant g�n�ralement entre 55% et 66%). Le sentiment d'all�geance �tait plus prononc� � l'�gard du minist�re: 42% des employ�s ont indiqu� qu'ils �taient fortement attach�s � leurs minist�res.

Intentions de mouvement: Les trois quarts des enqu�t�s (74%) avaient song� � quitter la fonction publique � un moment ou � un autre, proportion tr�s semblable � celle que l'on avait obtenue dans le cas des entrevues (75%). De fa�on g�n�rale, les r�pondants �taient pour la plupart port�s � penser qu'ils pourraient quitter la fonction publique pour passer au secteur priv� ou pour lancer leur propre entreprise, rejoignant encore l� les r�ponses donn�es par les personnes interview�es. Le sondage a �galement permis de d�terminer cependant la proportion des r�pondants qui songeaient � quitter la fonction publique au moment de l'enqu�te: 21% des r�pondants ont accord� une cote �lev�e � leurs intentions de d�placement, � la question de savoir s'ils songeaient � quitter la FP au cours de l'ann�e suivante. Encore l�, il s'agissait d'un niveau plus �lev� d'intentions de d�placement que le niveau dont avaient fait �tat d'autres analyses.

Diff�rences entre les groupes

La configuration des r�ponses au questionnaire a �t� diversifi�e selon le sexe et la cat�gorie d'emploi des r�pondants et selon que ces derniers avaient obtenu ou non une promotion. Les principales diff�rences constat�es entre les groupes ont �t� les suivantes:

Selon le sexe

Par comparaison avec les femmes, les hommes ont eu davantage tendance � ce qui suit:

accorder de la valeur � la capacit� d'exercer une influence sur l'orientation de l'organisation
d�plorer des �carts plus prononc�s entre leurs objectifs et les possibilit�s qui leur �taient offertes
avoir pour strat�gies professionnelles d'�tre � l'aff�t des projets ayant une grande visibilit� pour devenir chefs de leur groupe de coll�gues
�tre insatisfaits de leur avancement professionnel et croire qu'ils n'atteindraient vraisemblablement pas leurs objectifs professionnels s'ils demeuraient dans la FP
�tre insatisfaits de leurs emplois en ce qui a trait en particulier � la charge de travail, � la r�mun�ration et � la capacit� de progresser
avoir un faible niveau d'attachement � la FP
songer � quitter la FP au cours de l'ann�e qui suivait

Par comparaison avec les hommes, les femmes ont eu davantage tendance � ce qui suit:

accorder de la valeur � la capacit� de r�aliser un juste �quilibre entre leurs responsabilit�s professionnelles et leurs responsabilit�s personnelles, � l'acquisition de nouvelles comp�tences et � la capacit� d'acc�der � des postes comportant des responsabilit�s accrues
d�sirer obtenir des possibilit�s de perfectionnement, notamment une affectation sp�ciale ou de nouvelles fonctions stimulantes
d�sirer adopter la semaine de travail r�duite ou prendre un cong� non pay�
adopter comme strat�gies professionnelles de d�passer les attentes en mati�re de rendement et de ne pas s'en tenir aux exigences de l'emploi
avoir eu un guide
s'�tre dot�es d'un vaste bagage d'exp�rience en exer�ant toute une gamme de fonctions
avoir obtenu des promotions au cours des cinq derni�res ann�es
�tre insatisfaites de leur avancement professionnel et envisager de fa�on plus positive leurs perspectives d'avenir si elles demeuraient au sein de la FP
�tre satisfaites de leurs emplois
�tre attach�es � la FP et moins enclines � songer � quitter la FP au cours de l'ann�e ult�rieure

Selon la cat�gorie d'emploi

Par comparaison avec les employ�s appartenant � d'autres cat�gories d'emploi,

Les cadres de direction on eu davantage tendance � ce qui suit:

accorder de la valeur � la capacit� d'exercer une influence sur l'orientation de leur organisation et � l'avantage d'�tre entour�s par des coll�gues stimulants
indiquer qu'ils aimeraient avoir l'occasion de passer � un organisme central ou de contribuer au perfectionnement d'employ�s plus jeunes
avoir utilis� une vaste gamme de strat�gies, y compris l'acquisition d'une exp�rience des services hi�rarchiques, l'acquisition d'une exp�rience des services fonctionnels, des affectations de perfectionnement, des possibilit�s de travail sp�cial, et des possibilit�s d'interaction avec des cadres sup�rieurs
n'avoir pas eu de guide
avoir l'impression d'avoir obtenu des niveaux plus prononc�s de soutien de la part de leurs surveillants et du minist�re
�tre insatisfaits de leur avancement professionnel et croire qu'ils pourraient atteindre leurs objectifs au sein de la FP
�tre plus satisfaits de leur emploi de fa�on g�n�rale, mais moins satisfaits du volume de travail et du nombre d'heures de travail ainsi que des horaires
�tre attach�s � la FP

Les employ�s de la cat�gorie de l'administration et du service ext�rieur ont eu davantage tendance � ce qui suit:

accorder une valeur moindre � la possibilit� d'apporter une contribution � la vie de la soci�t�
d�plorer des �carts plus importants entre leurs objectifs et les possibilit�s qui leur �taient offertes
d�sirer acc�der � un poste de niveau sup�rieur, obtenir une mutation, un transfert vers un organisme central ou obtenir des possibilit�s de perfectionnement, notamment une affectation sp�ciale ou des cours de formation
avoir eu acc�s � des cours de formation
croire qu'ils ne seront peut-�tre pas en mesure d'atteindre leurs objectifs professionnels au sein de la FP
�tre insatisfaits de leur r�mun�ration

Les employ�s de la cat�gorie scientifique et professionnelle ont eu davantage tendance � ce qui suit:

accorder une valeur moindre au d�sir d'acc�der � des postes comportant des responsabilit�s accrues ou d'obtenir des r�compenses financi�res plus fortes
obtenir un taux plus faible de promotions
d�sirer prendre un cong� sabbatique ou un cong� non pay�
avoir un niveau moindre d'attachement � la FP

Selon les promotions obtenues

Les employ�s qui avaient obtenu des promotions ont eu davantage tendance � ce qui suit:

percevoir des �carts moindres entre leurs objectifs et les possibilit�s qui leur �taient offertes
signaler que leurs emplois leur procuraient un sentiment personnel d'�panouissement, de croissance et de perfectionnement et un salaire leur permettant un mode de vie confortable
d�sirer acc�der � un poste de niveau sup�rieur ou passer � une affectation parall�le
s'�tre dot�s d'un vaste bagage d'exp�rience (travaill� dans de nombreux secteurs), avoir fix� leur attention sur les t�ches qui rev�taient de l'importance aux yeux de leurs sup�rieurs et sollicit� un soutien professionnel aupr�s d'autres personnes, � titre de strat�gies professionnelles
avoir eu un guide
avoir l'impression d'avoir re�u des niveaux sup�rieurs de soutien de leurs surveillants et de leur minist�re
b�n�ficier d'une orientation professionnelle personnelle et de discussions officielles sur leur carri�re avec un sup�rieur
�tre satisfaits de leur avancement professionnel � ce jour et avoir une vision plus optimiste en ce qui a trait � leur capacit� d'atteindre leurs objectifs de carri�re dans la FP
�tre satisfaits de leur emploi de fa�on g�n�rale, en particulier, des points de vue de leur r�mun�ration et de leur capacit� de progresser
�tre attach�s � la FP

Les employ�s qui n'avaient pas obtenu de promotion ont eu davantage tendance � ce qui suit:

d�plorer des �carts plus prononc�s entre leurs objectifs et les possibilit�s qui leur �taient offertes
signaler que leurs emplois ne leur procuraient pas un salaire confortable ni des possibilit�s d'apprentissage et d'acquisition de comp�tences
avoir particip� � des ateliers de planification de la carri�re
d�sirer prendre un cong� sabbatique
�tre insatisfaits de leur avancement professionnel � ce jour et avoir une vision davantage n�gative de leur capacit� d'atteindre leurs objectifs au sein de la FP
�tre insatisfaits de leurs emplois de fa�on g�n�rale, et, en particulier, de leur r�mun�ration et de leur capacit� de progresser
avoir des niveaux inf�rieurs d'attachement � la FP
songer � quitter la FP au cours de l'ann�e ult�rieure

Les �PRATIQUES EXEMPLAIRES� �tude de cas

Objectifs

On a entrepris l'�tude des pratiques exemplaires afin d'effectuer une �analyse comparative� des pratiques de gestion des RH en usage dans des organisations consid�r�es comme ayant atteint un niveau d'excellence dans le domaine du perfectionnement professionnel. La notion d'analyse comparative �voque l'id�e de la possibilit� pour les d�cisionnaires d'examiner les pratiques exemplaires en usage dans les autres organisations, de s'interroger sur la pertinence de ces pratiques dans le contexte qui est le leur et de proc�der � des changements � partir de leurs observations. On esp�rait que les enseignements retenus des organisations faisant figure de proue aideraient la fonction publique � cerner, � d�finir et � peaufiner ses propres pratiques de perfectionnement professionnel de fa�on � mieux contribuer � la r�ussite organisationnelle et � la croissance des employ�s.

M�thode

Apr�s avoir choisi 14organisations canadiennes, on a men� des entrevues en profondeur avec les personnes charg�es des programmes de gestion de la carri�re et du perfectionnement professionnel au sein de chacune d'elles. Les employeurs qui ont fait l'objet de cette �tape de l'�tude ont �t� choisis en raison de leur r�putation d'excellence dans le secteur canadien de la gestion de la carri�re (p. ex. une entreprise ayant figur� dans la liste des 100meilleurs employeurs du Financial Post, un minist�re ayant la r�putation d'administrer des programmes novateurs dans ce domaine). Les renseignements � cette fin ont �t� obtenus � l'aide d'entrevues personnelles en profondeur, de synth�ses de politiques et de lignes directrices �crites ainsi que d'autres documents fournis par nos agents de liaison. Les entrevues ont dur� en moyenne trois heures.

�chantillon

Parmi les 14 organisations retenues, 8�taient des entreprises priv�es: Alcan Aluminum Lt�e, la Banque de Montr�al, Hewlett-Packard Canada, IBM Canada, Pratt & Whitney, la Banque Royale, Bell Canada et Xerox Canada; l'une d'entre elles �tait une soci�t� d'�tat, notamment la Banque de d�veloppement du Canada; et cinq �taient des organisations du secteur public, c'est-�-dire Sant� Canada, le Conseil national de recherches du Canada, Statistique Canada, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada et la fonction publique de l'Ontario. En raison du manque d'espace, nous n'avons trac� le profil que de 7 des organisations en question dans le pr�sent rapport; le reste d'entre elles feront l'objet de rapports ult�rieurs.

Les organisations qui ont �t� retenues en derni�re analyse aux fins du pr�sent rapport sont les suivantes:

Alcan
la Banque de Montr�al
Sant� Canada
Hewlett-Packard
IBM Canada
la Banque Royale
Statistique Canada

Enseignements retenus

Bien que, compte tenu de la diversit� des organisations vis�es, on ait �t� en pr�sence d'une vaste gamme d'approches dans le domaine du perfectionnement professionnel, on a �galement constat� quelques similitudes frappantes. Les paragraphes qui suivent pr�sentent la synth�se de quelques-unes des principales similitudes constat�es et des �facteurs cruciaux de r�ussite� associ�s � la gestion exemplaire du perfectionnement professionnel.

Les organisations qui excellent dans le domaine de la gestion du perfectionnement professionnel des employ�s:

b�n�ficient de l'engagement et du soutien int�graux de la haute direction�tant donn� que ce sont les cadres sup�rieurs qui donnent le ton � la culture de l'organisation, en l'absence de cette force motrice, les proc�d�s les plus judicieux ne procureront pas les avantages qu'ils peuvent fournir.
investissent dans le perfectionnement professionnelLes organisations qui utilisent des pratiques exemplaires appuient leurs vision � l'aide d'un engagement v�ritable de ressources financi�res, humaines et techniques.
harmonisent le perfectionnement avec les objectifs de l'entreprise ainsi qu'avec les objectifs personnelsTous ont reconnu qu'il est de la plus haute importance d'�tablir des liens entre les objectifs professionnels et les strat�gies, les orientations et les besoins de l'entreprise si l'on veut que les deux parties soient gagnantes.
se dotent d'une culture qui met en valeur, appuie et r�compense l'apprentissageLes syst�mes de perfectionnement professionnel se d�veloppent bien au sein d'une culture qui appuie et r�compense l'apprentissage et la participation.
partagent la responsabilit� relative au perfectionnement professionnelAu sein des organisations vis�es, le perfectionnement professionnel est appropri� par l'employ�, coordonn� par le gestionnaire et appuy� par l'organisation.
int�grent la responsabilisation au syst�meL'obligation du gestionnaire de rendre compte du perfectionnement de ses employ�s est particuli�rement cruciale au sein des organisations vis�es, �tant donn� que les gestionnaires jouent un r�le de premier plan au regard de l'encadrement des employ�s, de la r�compense de leurs efforts et de l'�valuation de leur rendement.
offrent � leurs gestionnaires la formation n�cessaire relativement aux comp�tences dont ils ont besoin pour appuyer le perfectionnement professionnel de leurs employ�sLes organisations qui se sont dot�es de pratiques exemplaires reconnaissent que pour que les gestionnaires s'acquittent avec aisance et comp�tence des r�les qui leur sont d�volus relativement au perfectionnement professionnel, ils ont besoin d'obtenir une formation dans le domaine de diverses techniques, notamment l'encadrement et la prestation d'une r�troaction sur le rendement.
fournissent � leurs employ�s les processus, les renseignements, les instruments et les ressources dont ils ont besoinSi les organisations veulent confier aux employ�s la responsabilit� relative � leur propre carri�re, ces derniers doivent �tre dot�s des ressources dont ils ont besoin � cette fin. La plupart des organisations qui ont fait l'objet de la pr�sente �tude ont fourni tout un bagage de renseignements et de ressources pour faciliter la planification de la carri�re et le perfectionnement professionnel (p. ex. des instruments d'auto�valuation, des catalogues des cours de formation offerts, des ateliers).
sont de bons communicateursSi les employ�s ne sont pas au courant des possibilit�s de perfectionnement professionnel qui leur sont offertes, les initiatives sont vaines. De nombreuses organisations se sont servies des syst�mes de communication existants pour diffuser les renseignements concernant le perfectionnement professionnel (p. ex. en utilisant le syst�me d'affichage des avis d'emploi non seulement pour annoncer les emplois, mais �galement pour communiquer les priorit�s et les activit�s de l'organisation, ainsi que les possibilit�s offertes dans d'autres secteurs de l'organisation.
offrent aux employ�s plusieurs possibilit�s de perfectionnementToute une gamme de possibilit�s de perfectionnement sont g�n�ralement offertes, notamment des cours r�guliers, des s�minaires, des ateliers, des services de mentorat et un apprentissage en direct � progression autocontr�l�e.
mettent l'accent sur l'apprentissage par l'exp�rienceL'apprentissage en cours d'emploi au moyen de d�placements, d'affectations et de participation � des projets r�pond aux besoins de l'organisation dans les secteurs de pointe, tout en �largissant la sph�re de comp�tences des employ�s.
int�grent les processus de gestion de carri�re aux autres principaux processus de gestion des RHLes bons gestionnaires de la carri�re reconnaissent les interrelations qui existent entre les divers processus et savent int�grer le perfectionnement professionnel aux syst�mes existants, notamment le syst�me de gestion du rendement, le syst�me de planification de la rel�ve, le syst�me de recrutement, le syst�me de dotation en personnel et, dans certains cas, le syst�me de r�mun�ration et de r�compense.
d�c�lent et �duquent les �l�ments prometteursLes organisations o� l'on trouve des pratiques exemplaires savent d�celer les �l�ments prometteurs et les cibler d�s les premiers stades de leur carri�re en vue de leur assurer un perfectionnement syst�matique et un contact avec les possibilit�s d'avancement, ainsi que des cheminements de carri�re planifi�s.
centrent leurs efforts sur l'identification des chefs dans tous les secteurs de l'organisationIl ne suffit pas de fixer l'attention sur les �l�ments prometteurs -- les organisations doivent �galement s'occuper de leurs �plombiers�, les bons collaborateurs qui ne sont peut-�tre pas des ��l�ments prometteurs�, mais dont l'apport est crucial pour la r�ussite de l'organisation.
�valuent r�guli�rement leur syst�me de perfectionnement professionnelBien que de nombreuses organisations faisant usage de pratiques exemplaires investissent dans le perfectionnement professionnel, parce qu'elles sont absolument persuad�es de l'importance des personnes, les bons gestionnaires du perfectionnement professionnel savent �galement suivre de pr�s l'utilisation des programmes de formation, les co�ts de ces programmes et la satisfaction qu'ils suscitent.

Le succ�s des approches ci-dessus est largement tributaire de la culture. Il se peut qu'une formule efficace au sein d'une organisation ne donne pas les m�mes r�sultats dans une autre, mais il reste qu'on peut retenir des enseignements des strat�gies utilis�es et les adapter. Les organisations d�sireuses de devenir de meilleurs gestionnaires de la carri�re doivent d'abord examiner leur culture et leur engagement � l'�gard du perfectionnement professionnel de leurs employ�s afin de d�terminer quels sont les facteurs de r�ussite �nonc�s ci-dessus qui seront efficaces dans chacun de leurs milieux.

RECOMMANDATIONS

La recherche a donn� lieu � la formulation de 43 recommandations touchant 18 domaines diff�rents.

D�finitions des expressions �r�ussite professionnelle� et �aspirations professionnelles�

Pour assurer aux employ�s le soutien dont ils ont besoin en mati�re de perfectionnement professionnel, il est important de bien saisir la fa�on dont les employ�s d�finissent l'expression �r�ussite professionnelle� et les liens qui existent entre cette d�finition de la r�ussite et les aspirations professionnelles. Les conclusions de la recherche r�v�lent que les travailleurs du savoir de l'administration f�d�rale n'ont pas tous la m�me fa�on de percevoir la r�ussite professionnelle. De plus, les travailleurs du savoir n'ont pas tous les m�mes aspirations. Environ 40% des participants � la recherche se rallient aux d�finitions �classiques� de la r�ussite professionnelle (c.-�-d. qu'ils d�finissent la r�ussite en fonction de l'avancement professionnel, de la reconnaissance du m�rite et de l'augmentation des r�compenses financi�res), alors que le reste d'entre eux �pousent des d�finitions nouvelles, davantage holistiques (c.-�-d. qu'ils d�finissent la r�ussite des points de vue de la satisfaction que procurent les fonctions exerc�es, d'un sentiment personnel d'accomplissement, de la possibilit� qui leur est offerte d'apporter une contribution ainsi que d'apprendre et de perfectionner de nouvelles techniques). Malheureusement, les donn�es obtenues laissent entendre que les pratiques de perfectionnement professionnel actuellement en usage dans la FP ne correspondent � aucune de ces d�finitions de la r�ussite professionnelle. De plus, elles n'aident les employ�s d'aucun des deux groupes � satisfaire � leurs aspirations professionnelles. Ces donn�es donnent lieu � la formulation des recommandations suivantes:

1. Que la FP red�finisse l'expression �r�ussite professionnelle� de fa�on � y inclure les cheminements professionnels et les aspirations professionnelles classiques et non classiques. Cette nouvelle d�finition devra comprendre des changements � apporter au r�gime de r�mun�ration.

2. Que la FP mette sur pied des cat�gories diff�rentes de programmes de perfectionnement professionnel afin de tenir compte de ces nouvelles d�finitions des expressions �r�ussite professionnelle� et �aspirations professionnelles�.

Sentiment de pl�nitude

Presque la moiti� des personnes constituant les deux �chantillons ont d�fini la r�ussite professionnelle comme �un sentiment de pl�nitude�. Malheureusement, les donn�es recueillies r�v�lent que dans le cas de nombreux travailleurs du savoir de l'administration f�d�rale la culture de l'entreprise et la bureaucratie de la FP r�duisent leur capacit� de tirer un sentiment de pl�nitude des fonctions exerc�es. Les recommandations ci-apr�s ont pour objet ce sentiment de pl�nitude:

3. Que la FP trouve des moyens d'accro�tre le sentiment personnel de pl�nitude chez ses travailleurs du savoir. � cette fin, il lui faudra en particulier:

garantir � ses travailleurs du savoir une autonomie accrue
trouver de nouveaux moyens de fournir une marque de reconnaissance � l'�gard des r�alisations professionnelles

En ce qui a trait au souci d'assurer une reconnaissance accrue des m�rites des employ�s, nous recommandons que le gouvernement examine les pistes de solution ci-apr�s:

am�liorer les traitements, en particulier au niveau des cadres (les pr�occupations exprim�es au sujet des traitements touchent souvent la reconnaissance du m�rite autant que la r�mun�ration)
dispenser aux gestionnaires des cours de formation sur la fa�on de donner et de recevoir de la r�troaction
chercher de nouveaux moyens de faire conna�tre la qualit� des travaux effectu�es par la FP (les donn�es obtenues r�v�lent que le d�nigrement g�n�ral de la fonction publique dans les m�dias et ailleurs d�moralise les employ�s du secteur du savoir de la FP)
tenir les employ�s davantage au courant des programmes actuels de reconnaissance du m�rite et de r�compenses
restructurer les programmes de reconnaissance du m�rite et de r�compenses afin d'harmoniser l'objet des r�compenses avec les �l�ments auxquels les diff�rents groupes d'employ�s accordent de la valeur (selon les donn�es recueillies, la FP �n'utilise pas les bonnes carottes� dans le cas des employ�s qui n'ont pas une perception classique de la r�ussite).

Contribution � la vie de la soci�t�

Les donn�es recueillies r�v�lent qu'un nombre consid�rable de travailleurs du savoir de la FP sont d'avis que l'une des principales gratifications inh�rentes au fait de travailler dans le secteur public est la possibilit� qui est offerte d'apporter une contribution � la vie de la soci�t�. La possibilit� de contribuer � la vie de la soci�t� est particuli�rement importante dans le cas des personnes qui occupent un poste de cadre d'administration. Malheureusement, les donn�es recueillies tendent � laisser croire que la bureaucratie et la culture institutionnelle de la FP emp�chent de nombreux fonctionnaires d'avoir l'impression qu'ils apportent une contribution � la vie de la soci�t�. Les recommandations ci-apr�s concernant la contribution � la vie de la soci�t� sont formul�es:

4. Que la FP trouve des moyens qui lui permettent d'indiquer aux travailleurs du savoir dans quelle mesure leurs travaux ont �t� utilis�s par d'autres intervenants.

5. Que la FP examine des moyens de r�compenser publiquement les �contributions � la vie de la soci�t� canadienne�.

Le probl�me de l'�quilibre entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles

Les donn�es recueillies r�v�lent que l'�tablissement d'un juste �quilibre entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles est une question cruciale qui se pose au sein de la population des travailleurs du savoir de l'administration f�d�rale. La plupart des employ�s faisant partie des deux �chantillons en �taient encore � l'�tape du �nid plein� de leur cycle de vie et avaient d'importantes responsabilit�s familiales (c.-�-d. soin d'enfants et soin de parents �g�s). De plus, presque tous les r�pondants aux entrevues indiquent que la r�ussite professionnelle et la r�ussite personnelle sont �troitement li�es et commandent un �quilibre. Selon les donn�es que les deux �tudes ont permis de recueillir, les questions li�es � l'�quilibre entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles posent davantage de probl�mes aux travailleuses du savoir de la FP qu'� leurs homologues masculins.

Il est difficile de g�rer la question de l'�quilibre entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles aussi bien du point de vue de l'organisation que du point de vue personnel, mais si les conditions actuelles sont un indice quelconque des tendances qui se dessinent � long terme (et les donn�es concernant le soin des parents �g�s laissent entendre que tel est le cas), la FP peut �tre certaine que ce �probl�me� ne s'effacera pas. Les recommandations suivantes concernant l'�quilibre � �tablir entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles sont formul�es:

6. Que la FP examine les motifs pour lesquels la maternit� et l'avancement professionnel sont per�us par de nombreuses travailleuses du savoir de la FP comme des objectifs incompatibles.

7. Que les futures initiatives en mati�re de d�veloppement professionnel soient �labor�es dans la perspective de �l'�quilibre entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles�.

8. Que la FP �labore des politiques explicites concernant le perfectionnement professionnel des parents ayant une double carri�re.

Quelles sont les strat�gies professionnelles li�es � la possibilit� d'avancement?

Les promotions constituent l'une des manifestations les plus concr�tes de l'avancement professionnel. La pr�sente �tude r�v�le que les travailleurs du savoir de la FP qui ont obtenu des promotions ont eu recours � une s�rie de strat�gies professionnelles distinctes de celles qu'ont utilis�es les employ�s n'ayant pas obtenu de promotion (voir le tableau r�capitulatif ci-dessus concernant les �carts associ�s � l'obtention ou � la non-obtention d'une promotion). Les recommandations ci-apr�s concernant les strat�gies professionnelles sont formul�es dans le rapport:

9. Que la FP restructure ses ateliers de planification de la carri�re afin de les rendre plus pertinents pour l'effectif d'aujourd'hui.

10. Que la FP indique de fa�on explicite les crit�res qui seront utilis�s aux fins des diverses d�cisions en mati�re de promotion et d'avancement.

11. Que le �nombre de promotions obtenues par un employ� � l'int�rieur d'un �ch�ancier d�termin� soit partie int�grante d'un ensemble de crit�res de mesure des r�sultats utilis�s par les minist�res pour �valuer officiellement l'efficacit� de leurs initiatives et processus de perfectionnement professionnel.

12. Que la FP facilite l'acc�s aux possibilit�s et aux initiatives en mati�re de perfectionnement professionnel, notamment les affectations de perfectionnement, les possibilit�s d'exercer des fonctions sp�ciales, l'orientation professionnelle personnelle et les discussions officielles sur la carri�re avec un sup�rieur, aux travailleurs du savoir int�ress�s et qualifi�s.

Le r�le de chaque employ� relativement � son perfectionnement professionnel

Selon les donn�es recueillies, la plupart des travailleurs du savoir de la FP ont pris des mesures pour faire progresser leur carri�re. Malheureusement, les donn�es recueillies laissent �galement entendre qu'un grand nombre de fonctionnaires utilisent des strat�gies qui n'ont aucun lien avec l'avancement professionnel et n'adoptent pas de strat�gies ayant un lien avec cet objectif! En cons�quence, nous recommandons ce qui suit:

13. Que la FP mette les fonctionnaires davantage au courant de chacune des strat�gies de perfectionnement professionnel qui sont associ�es � l'avancement professionnel.

14. Que la FP donne aux employ�s int�ress�s la possibilit� de cr�er des liens avec des employ�s de niveau plus �lev� de l'organisation.

15. Que la FP �labore et mette en oeuvre des programmes officiels et officieux de mentorat.

16. Que la FP dispense aux gestionnaires les cours de formation n�cessaires sur la fa�on de guider efficacement les subalternes.

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

La recherche sugg�re plusieurs fa�ons dont les gestionnaires, les minist�res et la FP peuvent jouer un r�le plus actif dans le perfectionnement de leurs travailleurs du savoir. �tant donn� que la plus grande partie du soutien vient du surveillant imm�diat de l'int�ress�, il est de toute premi�re importance que la FP aide ses gestionnaires � devenir de meilleurs agents de perfectionnement de leurs employ�s. Nous recommandons que la FP songe � prendre les mesures ci-apr�s:

17. �valuer les surveillants en fonction de leurs comp�tences en gestion des personnes et en perfectionnement des employ�s.

18. Dispenser aux gestionnaires la formation n�cessaire sur la fa�on d'avoir des rapports efficaces avec les personnes (c.-�-d. les techniques de communication, la n�gociation, la r�troaction, le r�glement des conflits).

19. C�der la responsabilit� relative au perfectionnement professionnel au surveillant imm�diat des employ�s. Cette mesure permettra aux gestionnaires d'adapter les possibilit�s de perfectionnement aux besoins et aux valeurs de chacun et d'�viter l'approche �universelle� dans le domaine du perfectionnement professionnel.

20. Dispenser aux surveillants des cours de formation qui leur indiquent la raison d'�tre institutionnelle qui sous-tend le perfectionnement professionnel et leur conf�rent les techniques et les instruments dont ils ont besoin pour �tre pour leurs subalternes un �partenaire� du perfectionnement professionnel.

21. Tenir les surveillants au courant des futurs d�bouch�s professionnels afin de leur permettre de dispenser des services d'orientation professionnelle aux employ�s int�ress�s.

22. Rajuster les volumes de travail afin de permettre aux surveillants d'avoir le temps d'appuyer le perfectionnement professionnel des employ�s (c.-�-d. le reconna�tre concr�tement comme un �l�ment crucial de l'emploi de gestionnaire).

23. Obliger les gestionnaires � rendre compte du perfectionnement professionnel de leurs subalternes.

24. Obliger les minist�res � rendre compte du perfectionnement professionnel de leurs travailleurs du savoir.

25. Faciliter aux employ�s int�ress�s l'acc�s � des exp�riences efficaces de perfectionnement. Les donn�es que l'enqu�te et les entrevues ont permis de recueillir rel�vent plusieurs exp�riences de perfectionnement de ce genre, notamment les discussions sur la carri�re avec le surveillant, l'orientation professionnelle individuelle, les ateliers de planification de la carri�re, la rotation des postes de travail, l'encadrement officiel et le mentorat, les �valuations des possibilit�s de carri�re, les affectations parall�les, la possibilit� d'acqu�rir de l'exp�rience de l'exercice de fonctions hi�rarchiques, la possibilit� d'encadrer des employ�s plus jeunes, la possibilit� de suivre des cours intensifs financ�s par la FP, de nouvelles affectations stimulantes, la possibilit� d'exercer des fonctions sp�ciales et des affectations de perfectionnement.

26. Faire participer les employ�s � l'�laboration d'exp�riences et de programmes appropri�s de perfectionnement professionnel.

Bagage de connaissances et d'exp�rience

La recherche indique que le �bagage de connaissances et d'exp�rience� est l'un des facteurs d�terminants les plus importants de l'avancement professionnel et de la r�ussite professionnelle dans le secteur du savoir. Vu l'importance que rev�t le �bagage de connaissances et d'exp�rience� pour le perfectionnement professionnel des employ�s du secteur du savoir, il est recommand� que la FP:

27. Fasse conna�tre � grande �chelle l'importance du bagage d'exp�rience et de connaissances (conform�ment � la d�finition donn�e dans le rapport).

28. Facilite aux employ�s la possibilit� de d�placements lat�raux en indiquant quelques-uns des mouvements lat�raux les plus susceptibles de se pr�senter, aussi bien � l'int�rieur des minist�res que d'un minist�re � l'autre.

29. �labore de nouvelles strat�gies visant � aider les travailleurs du savoir � enrichir leur bagage de connaissances et d'exp�rience dans la perspective de l'�quilibre entre �les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles� (c.-�-d. la mani�re dont les employ�s peuvent enrichir leur bagage d'exp�rience et de connaissances sans changer de ville, de minist�re et autres).

30. �labore un r�gime de r�mun�ration qui tienne compte de l'envergure et de la profondeur de l'exp�rience et des connaissances qu'il r�compense (la FP a besoin de l'un et de l'autre dans son secteur du savoir).

Visibilit�

Si l'envergure de l'exp�rience et des connaissances est peut-�tre cruciale pour le perfectionnement professionnel, un grand nombre d'employ�s sont d'avis que la visibilit� est indispensable pour l'avancement professionnel. Compte tenu de l'importance accord�e � la �visibilit� pour l'avancement professionnel des employ�s du secteur du savoir, il est recommand� que la FP:

31. Fasse conna�tre � grande �chelle l'importance de la �visibilit�.

32. Facilite aux employ�s l'interaction et le r�seautage avec la haute direction.

Scolarit�/Formation

En ce qui concerne la scolarit� et la formation, nous recommandons ce qui suit:

33. Que la FP indique de fa�on explicite dans quelle mesure les titres et qualit�s en mati�re de formation et de scolarit� sont utilis�s aux fins de diverses d�cisions en mati�re de promotion et d'avancement (c.-�-d. les titres et qualit�s en question sont-ils consid�r�s comme une exigence pour l'emploi, un indice de l'envergure de l'exp�rience et des connaissances, un indice de la profondeur de l'exp�rience et des connaissances ou sont-ils enti�rement ignor�s?).

34. Que la FP restructure ses programmes de formation afin de les adapter davantage aux r�alit�s de l'effectif d'aujourd'hui (c.-�-d. l'apprentissage exp�rimental, la formation en cours d'emploi, le mentorat).

Questions li�es � l'�quit�

La recherche r�v�le qu'il se peut que les politiques du gouvernement concernant l'�quit� en emploi et la diversit� donnent lieu � un certain mouvement de ressac. Ce mouvement de ressac semble �tre ax� sur des questions de langue, de sexe et d'�ge. Ces donn�es donnent lieu � certaines pr�occupations. Afin de faire contrepoids � ces perceptions, la FP devra:

35. Fournir aux fonctionnaires des renseignements sur les motifs qui rendent n�cessaires les initiatives concernant l'�quit� en emploi et la diversit�.

36. Rendre transparentes les d�cisions en mati�re de recrutement, d'embauche et de promotion.

Programmes f�d�raux de perfectionnement professionnel

La recherche indique que la FP devra r�examiner la conception et l'ex�cution de ses PPP. Nous recommandons en particulier ce qui suit:

37. Que la FP offre une gamme plus vaste de programmes f�d�raux de perfectionnement professionnel afin de r�pondre aux besoins de l'effectif plus diversifi� d'aujourd'hui (c.-�-d. les employ�s qui se rallient aux d�finitions classiques de la r�ussite ainsi que ceux qui �pousent des points de vue davantage �holistiques�).

Pratiques de gestion des RH

En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, les recommandations ci-apr�s ont �t� formul�es dans le rapport:

38. Il est n�cessaire que la FP restructure la m�thode des concours. Il y aurait lieu de solliciter la participation des employ�s aux fins de cette restructuration.

39. Il est n�cessaire d'adapter les politiques et pratiques en mati�re de gestion des RH aux donn�es d�mographiques de l'effectif de la FP (c.-�-d. l'�quilibre entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles, la g�n�ration interm�diaire, le soin des parents �g�s, les couples � double revenu).

40. Il est n�cessaire de restructurer les politiques et les pratiques de gestion des RH pour les rendre plus souples et plus conviviales.

41. Il est n�cessaire d'int�grer les politiques et pratiques de gestion des RH � la mission de chaque minist�re (les donn�es recueillies r�v�lent qu'il n'existe aucun ensemble de programmes ou de politiques capables de satisfaire aux besoins de tous).

42. Les minist�res devraient mesurer chaque ann�e ou deux fois par an la �bonne sant� de l'organisation�. Les crit�res de mesure de la bonne sant� de l'organisation devraient comprendre (de fa�on non restrictive) le stress professionnel, la satisfaction au travail, l'attachement � l'organisation, la volont� d'obtenir un d�placement et la motivation ainsi que la satisfaction vis-�-vis de l'avancement professionnel. Les minist�res peuvent utiliser ces crit�res de mesure pour �valuer de fa�on officielle l'efficacit� de leurs initiatives et m�thodes de perfectionnement professionnel. On peut �galement les utiliser aux fins du processus de responsabilisation.

Moyens de communication

La recherche indique que le gouvernement ne devrait pas se contenter de centrer ses efforts sur la cr�ation et la mise en �uvre de nouvelles possibilit�s de perfectionnement professionnel. Il faudrait en outre :

43. Que la FP cherche de nouveaux moyens de diffuser les renseignements pertinents sur le perfectionnement professionnel aux employ�s int�ress�s.

44. Que la FP s'efforce, dans la mesure du possible, de faire participer les employ�s � la conception des programmes et initiatives futurs de perfectionnement professionnel (c.-�-d. d'�tablir des voies facilitant la communication ascendante).

Tenir compte des diff�rences qui existent entre les cat�gories d'emploi

Les PPP f�d�raux actuels ont �t� con�us de fa�on � tenir compte des �tapes diff�rentes de la vie professionnelle (p.ex. le PSG, le programme CAP, le programme PPACS, le groupe des SMA). Les donn�es recueillies r�v�lent que les diff�rences qui caract�risent les cat�gories d'emploi sont �galement des facteurs d�terminants importants des aspirations professionnelles, des strat�gies professionnelles et autres. En cons�quence, nous recommandons ce qui suit :

45. Que la FP �labore des PPP tenant compte des diff�rences qui caract�risent les aspirations professionnelles et les d�finitions de l'expression �r�ussite professionnelle� selon la cat�gorie d'emploi.

Chapitre 1 - Introduction

La planification de carri�re et le perfectionnement professionnel attirent de plus en plus l'attention des organismes des secteurs public et priv�. Un nombre croissant de gestionnaires et d'employ�s professionnels aspirent � une meilleure emprise sur leur vie de travail. Par suite de la r�duction ou de la restructuration des effectifs, les employ�s ont moins confiance dans la s�curit� d'emploi que leur procure l'organisation dont ils font partie. � Les employ�s ne veulent pas d'une carri�re qui se d�roule "au petit bonheur" et ils d�sirent jouer un r�le actif dans la planification et la gestion de leur carri�re. C'est surtout le cas pour les femmes, les employ�s � mi-carri�re et les recrues universitaires qui demandent de plus en plus d'aide dans la planification de leur carri�re. D'autre part, les organisations misent de plus en plus sur leur "capital intellectuel." Les organisations qui offrent � leurs membres des occasions de planification et de perfectionnement professionnel sont mieux en mesure de recruter et de conserver des travailleurs qualifi�s et comp�tents.⁽¹⁾ �

La documentation de recherche indique que le perfectionnement professionnel b�n�ficie tant aux employ�s qu'aux employeurs. Sur le plan individuel, la th�orie du capital humain pr�dit que l'�ducation, la formation et le perfectionnement sont des investissements rentables qui rapportent en termes de revenus plus �lev�s, d'une plus grande s�curit� d'emploi et d'une plus grande satisfaction au travail. Les tendances �conomiques et d�mographiques mondiales se conjuguent pour exercer encore plus de pression sur ceux qui n'ont pas de comp�tences de base ou de comp�tences en demande.

Au point de vue de l'organisation, le r�le du perfectionnement professionnel va du simple objectif de fournir aux employ�s les connaissances et les comp�tences n�cessaires � l'ex�cution d'un travail selon des normes acceptables jusqu'� la d�l�gation aux employ�s des pouvoirs de prendre des d�cisions, de r�soudre des probl�mes, de participer avec la gestion � la modification de l'entreprise, d'assurer la qualit� (qualit� des services ou qualit� de la production), de devenir plus comp�titifs et de mettre � profit rapidement et �quitablement les avantages du changement technologique.

On peut consid�rer �galement comment la formation et le perfectionnement peuvent contribuer � l'efficacit� de l'organisation. La documentation de recherche indique que le perfectionnement de la gestion permet aux entreprises de recruter des employ�s � haut rendement, de retenir les employ�s qui valorisent les occasions de croissance et d'avancement, d'am�liorer les relations interpersonnelles au sein de l'organisation, d'augmenter la capacit� de l'organisation � s'adapter au changement, d'am�liorer les relations avec les employ�s et de r�duire les roulements de personnel.

Les programmes et proc�d�s de perfectionnement professionnel jouent un r�le critique dans la reconstruction de la fonction publique f�d�rale (FP), dans � la mise en place d'une institution dynamique et cr�atrice qui est pertinente aux besoins des Canadiens - d'une institution capable d'attirer et de conserver les talents dont elle a besoin en fournissant � ses fonctionnaires des carri�res satisfaisantes et stimulantes. �⁽²⁾ Des ann�es de r�duction d'effectif et de gel des salaires, de critiques, de recrutement insuffisant et de d�parts pr�matur�s de fonctionnaires exp�riment�s ont rendu plus ardue la t�che de retenir, de motiver et d'attirer le personnel essentiel au fonctionnement de la fonction publique⁽³⁾. Dans un tel contexte, la planification et le perfectionnement professionnel sont cruciaux.

Dans le rapport annuel de 1997-1998 de la Commission de la fonction publique, les commissaires mentionnent l'importance du perfectionnement professionnel et de la gestion des ressources humaines (GRH) dans le processus de rajeunissement de la FP f�d�rale.

� Nous sommes tout � fait conscients qu'il faudra d�ployer de grands efforts et qu'il faudra notamment amorcer une importante r�orientation de la culture, de la mentalit� et du comportement de l'organisation. Nous nous sommes engag�s � devenir un organisme fond� sur le savoir. Nous offrirons � nos employ�s et employ�es les conditions et les encouragements n�cessaires pour qu'ils acqui�rent les connaissances, les comp�tences et les capacit�s dont nous avons besoin pour atteindre nos objectifs. Notre avenir passe par nos membres et, comme le disait Benjamin Franklin : �l'investissement dans la connaissance est celui qui rapporte le plus d'int�r�ts.� � (Ginette Steward, p. 4)

� � mesure que les nations ont � faire des choix de plus en plus cruciaux et complexes, il devient fondamentalement n�cessaire d'accro�tre la comp�tence des personnes qui gouvernent, y compris, notamment, des fonctionnaires ... nous devons nous assurer d'offrir � notre personnel ce dont il aura besoin pour d�finir ses besoins et les combler, pour am�liorer ses comp�tences et ses capacit�s, de m�me que pour refaire le plein d'�nergie. Ainsi, le savoir devient un des �l�ments strat�giques puisqu'il constitue un v�hicule important de l'augmentation rapide des comp�tences et de l'efficacit� de notre fonction publique. � (Mary Gusella, p. 5)

� Nous devons faire tout notre possible pour garder ceux et celles qui ont pris l'engagement de servir et qui font preuve d'excellence dans leur travail, en nous assurant qu'ils continuent d'apprendre et de se perfectionner. � (Ruth Hubbard, p. 4)

Les objectifs de la recherche

Le pr�sent rapport r�sume les r�sultats d'une vaste �tude entreprise en mai 1998 sur le perfectionnement professionnel des travailleurs⁽⁴⁾ du savoir au sein de la fonction publique (FP) f�d�rale canadienne. Voici les objectifs de cette recherche :

Identifier les buts et les aspirations de carri�re des travailleurs ax�s sur la connaissance au sein de la FP f�d�rale
Identifier les strat�gies de perfectionnement professionnel pr�sentement en usage au sein de la fonction publique
Identifier les moyens utilis�s par l'organisation (surveillant, minist�re, FP) :
- appuyer les buts de perfectionnement professionnel des travailleurs du savoir de la FP
- nuisent � l'atteinte des buts de perfectionnement professionnel des travailleurs du savoir de la FP
Identifier les changements qui permettraient aux travailleurs ax�s sur la connaissance de la FP d'atteindre plus facilement leurs buts de perfectionnement professionnel
Utiliser divers indices de mesure des r�sultats critiques pour �valuer le succ�s de l'organisation en termes de perfectionnement professionnel (c.-�-d. degr� de satisfaction quant � la possibilit� d'atteindre les buts de perfectionnement professionnel, satisfaction professionnelle, engagement envers l'organisation, intention de partir)
Examiner comment ces questions varient selon :
- sexe,
- le genre de travail,
- le fait qu'une personne ait �t� promue ou non au cours des cinq derni�res ann�es et
- la participation � un programme f�d�ral de perfectionnement professionnel (c.-�-d., groupe des SMA, PPACD, PAC, PSG).
D�gager les pratiques les plus �volu�es en mati�re de perfectionnement professionnel par une s�rie d'�tudes de cas des syst�mes de perfectionnement professionnel au sein des organisations ayant les meilleures pratiques.
rendre plus pertinents aux fonctionnaires les programmes et initiatives f�d�raux de perfectionnement professionnel, nous devons d'abord bien comprendre les buts et aspirations de carri�re des fonctionnaires et leurs strat�gies de gestion de carri�re. Nous devons reconna�tre les strat�gies qui r�ussissent et celles qui �chouent. Nous devons savoir si les aspirations de carri�re varient selon le groupe d'employ�s. Le r�sum� de recherche pr�sent� dans ce rapport marque un pas important dans ces directions. Les donn�es recueillies dans le cadre de cette recherche devraient s'av�rer tr�s utiles � tous les intervenants dans le perfectionnement professionnel des fonctionnaires f�d�raux : gestionnaires, employ�s, minist�res, la FP, les institutions gouvernementales, les repr�sentants �lus et nomm�s et le public canadien.

La d�marche adopt�e

Pour atteindre les objectifs susmentionn�s, on a entrepris trois �tudes de recherche :

On a effectu� des entrevues semi-structur�es avec 254 employ�s de la FP dont le travail est ax� sur la connaissance. Un peu moins de la moiti� des membres de cet �chantillon participaient � un programme f�d�ral de perfectionnement professionnel. Les r�sultats de cette �tude par entrevues sont pr�sent�s et d�crits au chapitre 2 du pr�sent rapport.
On a effectu� un sondage concernant les aspirations de carri�re, les strat�gies de carri�re, les attitudes et comportements au travail et les ant�c�dents professionnels d'un �chantillon al�atoire de 2 350 employ�s du savoir dans la FP repr�sentant 13 minist�res gouvernementaux. Les r�sultats de ce sondage sont expos�s et d�crits au chapitre 3 du pr�sent rapport.
On a effectu� des �tudes de cas dans sept organismes des secteurs public et priv� dont on consid�re les pratiques comme �tant les meilleures en termes de programmes et de pratiques de perfectionnement professionnel. Ces �tudes de cas sont pr�sent�es au chapitre 4.

Aper�u du pr�sent chapitre

Le pr�sent chapitre comporte cinq autres sections. La section 3 examine les raisons de l'int�r�t accru pour le perfectionnement professionnel au sein des institutions des secteurs public et priv�. L'�lan donn� � la gestion de carri�re peut venir de l'une ou l'autre ou des deux sources suivantes : (1) les employeurs s'efforcent de conserver et d'utiliser efficacement leurs ressources humaines, (2) les employ�s qui d�sirent un travail satisfaisant et une occasion d'�panouissement personnel (Stone et Meltz, 1993). Les sections quatre et cinq r�sument les th�ories actuelles sur les r�les des deux partenaires en perfectionnement professionnel : l'employ� et l'organisation. La section six fournit une br�ve description de quelques programmes f�d�raux de perfectionnement professionnel. Le chapitre se termine par une br�ve description de l'organisation de l'ensemble du rapport.

Dans le cadre de cette recherche, on a proc�d� � une revue de divers articles de revues sp�cialis�es et de textes sur la gestion de carri�re. Plusieurs des id�es, des approches et des perspectives pr�sent�es dans ces documents se recoupent. Pour all�ger la lecture du pr�sent document, les r�f�rences ont �t� tenues au minimum. La liste compl�te des documents sources est fournie � l'annexe A.

Encadr� 1.1 D�finitions

CARRI�RE : Le mot carri�re peut �tre envisag� dans diverses perspectives. Une fa�on de voir une carri�re est comme une s�quence de postes d�tenus par une personne au cours d'une vie. Il s'agit d'une d�finition objective de la carri�re. Selon une autre perspective, une carri�re se compose de tous les changements de valeurs, d'attitudes et de motivations qui surviennent au cours du vieillissement d'une personne. Il s'agit d'une d�finition subjective de la carri�re.

BUTS DE CARRI�RE : les postes que quelqu'un s'efforce d'atteindre dans sa carri�re. Ces buts servent de jalons dans le cheminement de carri�re d'une personne.

PLANIFICATION DE CARRI�RE : le processus par lequel on choisit des buts de carri�re et le chemin qui conduit � ces buts. La planification de carri�re est importante parce que les cons�quences de la r�ussite ou de l'�chec dans la carri�re sont intimement li�es � l'image de soi, � l'identit� et � la satisfaction d�riv�e de la vie professionnelle et personnelle.

PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL : le processus par lequel on entreprend des am�liorations personnelles afin d'atteindre des plans ou buts personnels de carri�re. L'effort d�lib�r� d'une personne pour devenir plus consciente de ses habilet�s, de ses int�r�ts, de ses valeurs, de ses possibilit�s, de ses contraintes, de ses choix et de ses cons�quences.

PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES : le processus de pr�vision des besoins de ressources humaines d'une organisation de mani�re � ce que les mesures n�cessaires soient prises pour satisfaire � ces besoins. Cela signifie �viter les p�nuries et les surplus de main d'oeuvre.

Pourquoi cet int�r�t accru pour le perfectionnement professionnel?

Des changements profonds dans le climat d'affaires au Canada exigent que les organisations accordent plus d'attention que dans le pass� � la planification des ressources humaines et au perfectionnement professionnel. Ces changements comprennent les d�fis de la mondialisation et de la concurrence internationale, les effets de la technologie, la l�gislation gouvernementale sur l'�quit� en mati�re d'emploi, la red�finition des notions de prestation de services selon les demandes des clients et les d�placements d�mographiques. Les strat�gies d'adaptation utilis�es par le secteur public f�d�ral comprennent la revue des programmes, la r�forme de la fonction publique, la r�duction des effectifs, la restructuration, La Rel�ve et l'am�lioration des services aux clients. Ces strat�gies exigent une nouvelle fa�on de penser et d'agir de la part des employ�s et des gestionnaires. Le perfectionnement professionnel joue un r�le extr�mement important dans le succ�s de la mise en oeuvre de ces strat�gies parce qu'il : (1) fournit aux employ�s les connaissances et les comp�tences n�cessaires pour apporter des changements dans l'organisation, (2) peut servir � communiquer aux employ�s le besoin de changement et � leur vendre l'id�e.

Les organisations entreprennent des activit�s de perfectionnement professionnel pour diverses raisons (voir l'encadr� B). Les motivations les plus critiques sont expos�es � la page suivante.

Encadr� 1.2 Pourquoi se pr�occuper de la gestion de carri�re?

La documentation de recherche montre que les compagnies qui pratiquent la gestion de carri�re et la planification de carri�re le font parce qu'elles sont pouss�es par :

" un d�sir de d�velopper et de faire avancer les employ�s de l'int�rieur
" une p�nurie de candidats ayant les talents n�cessaires � une promotion
" un int�r�t marqu� de la part des employ�s
" un d�sir d'augmenter la productivit� et d'am�liorer le service � la client�le
" une inqui�tude au sujet du roulement de personnel
" un int�r�t personnel de la part des gestionnaires
" un d�sir de pr�senter une image positive du recrutement
" la l�gislation en mati�re d'�quit� en emploi et les pressions de la planification
" l'accroissement des niveaux d'�ducation et des aspirations professionnelles
" le ralentissement de la croissance �conomique et la r�duction des occasions d'avancement

Sources: Stone et Meltz (1993); Cascio et Thacker (1994)

Les changements d�mographiques au sein de la population active

Les changements d�mographiques au sein de la population active canadienne sont un facteur qui contribue de fa�on marqu�e � l'importance accrue accord�e au perfectionnement professionnel. Les d�mographes ont pr�dit qu'� l'aube du nouveau mill�naire le vieillissement de notre population active et l'arriv�e � l'�ge de la retraite de nombreux employ�s entra�neraient des p�nuries de main-d'oeuvre instruite et qualifi�e. Le taux de croissance de la population active a baiss� de pr�s de la moiti� par rapport aux ann�es 1960 (Stone et Meltz, 1993). Le nombre de Canadiens �g�s de 15 � 24 ans (le groupe d'�ges d'entr�e normale dans la population active r�mun�r�e) a baiss� de 28% entre 1980 et 1990. L'�ge moyen des employ�s est sup�rieur � tout ce qu'on a connu dans l'histoire r�cente. L'�ducation et les comp�tences de plusieurs parmi ceux qui se cherchent un emploi sont souvent insuffisantes pour les postes vacants (c.-�-d. exigences de comp�tences sp�cialis�es). Dans le contexte gouvernemental, on s'attend � ce que environ 300 cadres quittent la fonction publique au cours de chacune des cinq prochaines ann�es compte tenu du profil d'�ge de ces cadres. On estime �galement qu'en l'an 2000, environ 80% des nouveaux arrivants sur le march� du travail seront des femmes, des membres des minorit�s visibles et des immigrants (Cascio et Thacker, 1994). Ces tendances ont deux cons�quences majeures sur les gestionnaires :

� cause de la raret� relative des travailleurs au niveau d'entr�e, la t�che de trouver, de garder et de d�velopper des travailleurs comp�tents sera la priorit� au cours des ann�es � venir
la t�che de d�velopper et de g�rer une main-d'oeuvre culturellement diversifi�e pr�sentera aux gestionnaires l'un des plus grands d�fis du nouveau mill�naire

Une autre transformation d�mographique majeure, les changements d'attitude au travail, a �t� d�gag�e par Arnold Deutsche dans son ouvrage intitul� The Human Resource Revolution: Communicate or Litigate. Les changements d'attitude cl�s qu'il constate comprennent des attentes plus fortes envers une carri�re satisfaisante, des exp�riences de travail plus humaines et une plus grande �d�mocratisation� du milieu de travail. � l'heure actuelle, de nombreux employ�s, surtout mais non exclusivement les plus instruits, veulent une carri�re et non simplement un travail et plusieurs d�sirent fortement trouver de la satisfaction dans leur travail actuel et futur. Les travailleurs veulent de plus en plus avoir un mot � dire dans les d�cisions qui touchent leur travail et leur emploi. Ces employ�s ont des attentes plus �lev�es en ce qui touche les programmes et les exp�riences de perfectionnement professionnel.

La FP f�d�rale a r�pondu � ces changements d�mographiques de diverses fa�ons, notamment : (1) la Norme g�n�rale de classification (NGC) qui a op�r� une refonte et une simplification du syst�me de classification; (2) de nouvelles strat�gies de recrutement afin de palier aux p�nuries de comp�tences; (3) de nouveaux programmes de d�veloppement d'entreprise y compris ceux � l'intention des cadres; et (4) le renouvellement des collectivit�s fonctionnelles telles TI, sciences et technologie, communications, gestion interm�diaire et sp�cialistes d'�laboration des politiques.

La r�duction des effectifs et la restructuration

Au d�but des ann�es 1990, les milieux d'affaires canadiens ont �t� secou�s par un ensemble de facteurs qui ont produit des niveaux records de faillites, de baisses d'emploi et de hausse du ch�mage. Les facteurs qui ont eu un effet n�gatif sur l'�conomie comprennent (entre autres) les taux d'int�r�t �lev�s, le taux de change �lev� du dollar canadien par rapport au dollar am�ricain, l'introduction de l'Accord canado-am�ricain sur le libre �change et le ralentissement de l'�conomie am�ricaine (Stone et Meltz, 1993). Ces changements dans l'�conomie canadienne et le besoin de faire face � la concurrence mondiale ont pouss� plusieurs organisations � r�duire leurs effectifs et � restructurer leur main-d'oeuvre afin d'abaisser leurs co�ts d'exploitation. Pour les employ�s, cette r�duction des effectifs et cette restructuration ont eu pour effet de r�duire le moral et la satisfaction au travail et d'augmenter l'ins�curit� et le stress. Dans le domaine des ressources humaines, les r�ductions d'effectif ont eu une incidence profonde sur la r�mun�ration et les fonctions telles le recrutement, le recyclage, les avantages sociaux et les mises � pied. L'autre aspect d'un ralentissement de la croissance �conomique et des r�ductions des effectifs, c'est que la mobilit� ascendante cesse d'�tre une option pour plusieurs. Dans un tel contexte, la planification de carri�re et le perfectionnement professionnel deviennent plus importants comme moyens de satisfaire aux demandes des employ�s pour un travail plus satisfaisant et une plus grande s�curit� d'emploi.

Au cours des derni�res ann�es, la fonction publique f�d�rale a fait l'objet de restructuration et de r�duction d'effectif consid�rables. L'Examen des programmes annonc� dans le budget de 1994 prescrivait une revue approfondie des programmes et des services du gouvernement f�d�ral. Son but �tait de red�finir plus clairement les r�les et les responsabilit�s du gouvernement, de veiller � ce que les ressources soient utilis�es par ordre de priorit� et de r�aliser l'engagement du gouvernement � assurer une gouvernance plus efficace, plus accessible et moins co�teuse. L'Examen des programmes, qui devait d'abord prendre fin le 31 mars 1998, a par la suite �t� prolong� de 12 autres mois et se terminera officiellement le 31 mars 1999. Jusqu'� maintenant, le programme a r�ussi � rationaliser les programmes et les services gouvernementaux et � r�duire les d�penses du gouvernement f�d�ral. Par suite de cette initiative majeure, la FP a vu ses effectifs baisser de 17%.⁽⁵⁾

Dans ce contexte de r�duction des effectifs et de restructuration, les programmes de perfectionnement professionnel ne sont pas seulement possibles, ils sont cruciaux. La restructuration peut entra�ner des redondances ou des erreurs de placement des employ�s, de sorte qu'une bonne strat�gie de carri�re qui met l'accent sur le placement judicieux des employ�s joue un r�le critique⁽⁶⁾.

Le changement technologique

Les progr�s technologiques ont modifi� fondamentalement la nature du travail. Ils ont chang� le lieu et l'horaire de notre travail, ils ont estomp� les lignes de d�marcation entre le travail et le non travail, ils ont acc�l�r� le rythme du travail et modifi� la prestation des services. Le changement technologique cr�e et d�truit des emplois � un rythme effarant. Les employ�s doivent apprendre de nouvelles comp�tences et connaissances. Quand le travail changeait radicalement dans le pass�, de nombreux employeurs se contentaient de licencier les employ�s plus �g�s d�clar�s �redondants� et d'embaucher de nouveaux travailleurs g�n�ralement plus jeunes. La structure d�mographique de la population active des ann�es 1990 rend l'application de cette strat�gie des ressources humaines beaucoup plus difficile.

Les changements technologiques sont li�s au perfectionnement professionnel et � la gestion des ressources humaines de deux fa�ons : (1) ils ont augment� le besoin de recyclage de mani�re � conserver les employ�s existants, et (2) la n�cessit� de recruter et de conserver les employ�s qui ont des comp�tences en technologie de l'information (TI) est devenue critique. � cet �gard, il convient de noter qu'alors que les besoins technologiques augmentent au sein de la FP et que la demande de professionnels de la TI est constamment � la hausse, le probl�me de l'An 2000 vient compliquer encore davantage la t�che de recruter des travailleurs qualifi�s dans ce groupe.

La l�gislation gouvernementale

L'expansion des programmes r�glement�s par le gouvernement, notamment l'�quit� en mati�re d'emploi, la parit� salariale et les autres normes d'embauche ont eu �galement de profondes r�percussions sur le d�veloppement et la gestion des carri�res en termes de responsabilit�s et d'activit�s. Dans un r�cent sondage, on a relev� qu'un tiers des cadres sup�rieurs des RH au Canada consid�rent que l'�quit� en mati�re d'emploi et de r�mun�ration est cruciale dans l'atteinte des objectifs d'affaires et de ressources humaines (Stone et Meltz, 1993). L'attention accord�e par le groupe de travail La Rel�ve aux questions de gestion des ressources humaines a fait ressortir l'importance d'une main-d'oeuvre diversifi�e et des d�fis qui se posent au niveau des ressources humaines pour y parvenir. Malgr� un engagement soutenu � l'�quit� en mati�re d'emploi, la FP n'a pas encore des effectifs repr�sentatifs.

Le capital humain

Un autre facteur qui contribue � une prise de conscience de l'importance du perfectionnement professionnel, c'est le besoin des organisations de tirer le meilleur parti possible de leurs ressources les plus pr�cieuses, leurs ressources humaines, � une �poque de changement et de croissance rapides de la technologie. L'arriv�e de la concurrence mondiale a fait ressortir les possibilit�s �normes qu'offre une main-d'oeuvre hautement instruite, form�e et motiv�e. Les gens sont ce qui fait tourner les rouages d'une organisation. Or, c'est la formation et le perfectionnement de ces personnes qui d�terminent, dans une large mesure, le degr� de succ�s d'une organisation. En pr�parant ses employ�s � occuper de futurs postes, une organisation s'assure une source d'employ�s qualifi�s et engag�s en rel�ve aux employ�s des niveaux sup�rieurs qui quittent ou sont promus. Cette m�thode simplifie la dotation � l'interne de l'organisation et r�duit les co�ts de recrutement et de s�lection � l'ext�rieur. De plus, une strat�gie de planification et de perfectionnement professionnel permet � l'organisation de d�velopper et de placer ses employ�s dans des postes qui sont compatibles avec les int�r�ts, les besoins et les buts des employ�s et d'obtenir ainsi des employ�s satisfaits dont les aptitudes sont optimalis�es.

La n�gociation collective

La Loi sur la r�mun�ration du secteur public (LRSP) a pr�sent� un certain nombre de d�fis uniques aux initiatives de gestion et de perfectionnement professionnel au sein de la FP f�d�rale. Environ 88% des employ�s de la FP f�d�rale sont syndiqu�s. En octobre 1991, le gouvernement adoptait la Loi sur la r�mun�ration du secteur public (LRSP) qui suspendait les n�gociations collectives et les augmentations salariales. Cette loi fut par la suite prolong�e et son application fut �largie. Le gouvernement la percevait comme un �l�ment important dans l'atteinte de ses objectifs financiers. En 1996-1997, le pr�sident du Conseil du Tr�sor, Marcel Masse annon�ait que la LRSP ne serait pas prolong�e et expirerait � la date pr�vue. � partir de juin de 1996, la suspension de deux ans des augmentations annuelles (impos�e dans le budget de 1994) fut lev�e. Au m�me moment, la r�mun�ration au rendement, l'�quivalent des augmentations de traitement des employ�s sup�rieurs qui avait �t� suspendue en 1991, fut r�tablie. Le gouvernement a affirm� son engagement � revenir � une formule de n�gociation collective qui serait �quitable pour les employ�s et les contribuables. En 1996, le gouvernement a adopt� une loi qui suspend l'arbitrage ex�cutoire pour une p�riode de trois ans. Tous les groupes seront soumis au processus de conciliation d�crit dans la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) si les parties ne parviennent pas � s'entendre.

Chapitre 1 - Introduction (suite)

La gestion de carri�re par l'employeur

La nature des organisations et, par cons�quent, des carri�res dans les organisations sont en voie de transformation. Quand l'environnement �tait relativement stable, le fonctionnement d'une organisation �tait relativement pr�visible et les employ�s qui fournissaient un bon rendement pouvaient s'attendre � conserver leur poste et � progresser. Mais ces r�gles ne s'appliquent plus aux organisations et aux employ�s. De nos jours, les organisations ont besoin de souplesse afin de pouvoir s'adapter rapidement aux circonstances, ce qui signifie que les contrats d'embauche doivent �tre plus souples. Plut�t que d'offrir la s�curit� d'emploi, les organisations essaient maintenant d'offrir la s�curit� d'employabilit�. Plut�t que de leur offrir un emploi pour la vie, elles offrent aux employ�s de les aider � acqu�rir les comp�tences qui rehausseront leurs perspectives d'emploi. Malheureusement, ce qu'on entend par la s�curit� d'employabilit� n'est pas toujours tr�s clair dans la pratique. Comme le pr�cise Barbara Moses, il y a une diff�rence entre ce que disent les organisations et ce qu'entendent les employ�s.

L'organisation dit : �Vous �tes responsables de votre propre employabilit�. Nous vous fournirons un travail concret, exigeant et apte � d�velopper vos comp�tences ce qui rehaussera votre curriculum vitae tant que vous continuerez � apporter une valeur ajout�e.�

Mais les employ�s entendent : �Nous n'offrons aucune s�curit� d'emploi. Nous vous cong�dierons d�s que nous n'aurons plus besoin de vous. Nous allons vous faire travailler jusqu'� l'�puisement. Nous ne payons pas tr�s bien. Et nous allons vous dire que vous �tes notre ressource la plus importante.�

La s�curit� d'employabilit� est intangible et la nouvelle carri�re est beaucoup moins pr�visible que ne l'�tait l'ancien contrat d'emploi. Le nouveau contrat d'emploi, conjugu� aux pressions sur l'organisation de produire davantage avec moins de moyens, est une source importante de stress. Mme Moses affirme : �aujourd'hui, le travailleur moyen produit environ 30% de produits ou de services de plus qu'il y a une g�n�ration pour un salaire r�el inf�rieur, moins de s�curit� d'emploi et des perspectives d'avenir plus sombres�. Le stress et la frustration v�cus par les employ�s par suite de leur nouvelle carri�re peuvent contribuer � abaisser la productivit�, � appauvrir la qualit� des d�cisions, � augmenter l'absent�isme et les roulements de personnel et � augmenter l'incidence des demandes d'indemnit�s en cas d'invalidit� attribuable au stress.

La recherche montre que les organisations peuvent att�nuer certaines des cons�quences n�gatives de la nouvelle carri�re par une bonne gestion de carri�re. La gestion de carri�re se rapporte aux politiques et pratiques �tablies par l'organisation dans le but d'aider les employ�s � planifier et � d�velopper efficacement leurs carri�res. Une gestion de carri�re efficace exige que l'organisation :

red�finisse ses responsabilit�s envers les carri�res de ses employ�s;
r�vise ses mod�les de gestion de carri�re; et
r�oriente les aspirations de carri�re de ses employ�s.

Selon les anciennes r�gles, l'organisation avait la responsabilit� du perfectionnement professionnel et du cheminement de carri�re de ses employ�s. La gestion de carri�re �tait un peu comme une partie d'�chec -- en mettant les bonnes pi�ces (c'est-�-dire les personnes) au bon endroit et au bon moment, on avait une strat�gie gagnante. La valeur que les organisations accordaient aux contributions de leurs employ�s �tait mesur�e par le nombre de promotions qui leur �taient donn�es de sorte que les aspirations de nombreux employ�s consistaient � gravir les �chelons.

Selon les nouvelles r�gles, l'employ� est responsable de sa propre carri�re. L'organisation a la responsabilit� de fournir des renseignements sur les possibilit�s d'emploi � venir et sur les exp�riences de d�veloppement. Plut�t que de d�finir le succ�s par une mobilit� ascendante au sein de l'organisation, on laisse � l'employ� le soin de d�finir lui-m�me ce qu'il entend par succ�s. Le nouveau mod�le de gestion de carri�re ressemble au travail d'un courtier en immeubles. L'organisation pr�sente les options aux employ�s et les aide � �valuer les co�ts et les avantages des diverses options, mais la responsabilit� ultime de la d�cision est entre les mains de l'employ�.

Aujourd'hui, une gestion de carri�re efficace exige que l'on comprenne :

redefine their responsibilities regarding employees' careers;
revise their models of career management; and
redirect employees' career aspirations.

Les pratiques de gestion de carri�re

Il existe quatre principaux genres de pratiques de gestion de carri�re :

les pratiques d'�valuation des employ�s;
les pratiques de planification de carri�re;
les pratiques de perfectionnement professionnel; et
les pratiques sous-jacentes de GRH qui appuient la gestion de carri�re.

Les pratiques d'�valuation des employ�s permettent de d�gager les comp�tences, les valeurs et les int�r�ts des employ�s. Il existe deux genres de pratiques d'�valuation des employ�s :

la prestation des outils aidant les employ�s � s'auto-�valuer tels les logiciels, manuels et cours; et
les �valuations par l'organisation des capacit�s des employ�s par des centres d'�valuation ou de d�veloppement.

On utilisait g�n�ralement les centres d'�valuation comme un outil de s�lection sous le contr�le de l'organisation qui ne visait aucunement � satisfaire aux besoins des employ�s, qui fournissait tr�s peu d'appui dans le d�veloppement des employ�s et qui avait un effet d�moralisant sur les employ�s jug�s inaptes � exercer des fonctions de gestion. Dans les syst�mes de gestion de carri�re, les centres d'�valuation deviennent des centres qui utilisent une d�marche plus coop�rative, qui fournissent des �valuations pertinentes aux buts de carri�re des employ�s, qui recommandent des interventions en mati�re de d�veloppement et qui aident les employ�s � �laborer un plan de d�veloppement personnalis�.

La planification de carri�re est le processus par lequel les particuliers d�finissent leurs buts de carri�re et les cheminements permettant d'atteindre ces buts. Les organisations peuvent appuyer la planification de carri�re des employ�s en fournissant des ateliers de planification de carri�re, des services d'orientation de carri�re et des services d'information. Les ateliers de planification de carri�re aident les employ�s � articuler leurs buts de carri�re et � identifier les occasions pertinentes � leurs buts dans un contexte de groupe. Les services d'orientation de carri�re offerts aux particuliers donnent des renseignements sur les occasions de carri�re et des commentaires sur les plans de carri�re �labor�s. Les services d'orientation sont souvent offerts par des consultants de l'ext�rieur (notamment dans le cadre d'activit�s de placement � l'ext�rieur); cependant, l'orientation de carri�re est surtout offerte par les surveillants dans le cadre des �valuations de rendement et du processus de d�veloppement. Les services d'information fournis pour la gestion de carri�re peuvent comprendre divers outils tels les manuels de planification de carri�re, les vid�os ou une biblioth�que de livres de r�f�rence. Le service le plus courant consiste en un syst�me d'affichage d'emplois.

Les pratiques de perfectionnement professionnel sont des initiatives offertes aux employ�s dans le but d'aider les employ�s � acqu�rir les comp�tences dont ils ont besoin pour atteindre leurs buts de carri�re. Les programmes de d�veloppement efficaces s'appuient sur une �valuation des besoins de l'employ�, permettent aux employ�s de participer au processus d'apprentissage, utilisent diverses m�thodes p�dagogiques, fournissent des occasions de mettre les nouvelles comp�tences en pratique et int�grent au travail le plus grand nombre possible d'activit�s. L'activit� de d�veloppement la plus courante est la formation. Les programmes de rotation d'emploi et d'encadrement sont d'autres initiatives du genre qui ont �t� appliqu�es avec succ�s dans diverses organisations. Les organisations peuvent aider les employ�s � �tablir leurs besoins de d�veloppement et � identifier les programmes qui permettront de r�pondre � ces besoins en int�grant la planification du d�veloppement au syst�me d'examen du rendement. La d�marche susmentionn�e par l'entremise d'un centre de perfectionnement est une fa�on plus formelle de faciliter le perfectionnement des employ�s.

Les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) qui soutiennent un perfectionnement professionnel efficace comprennent la planification des ressources humaines, l'analyse des postes et le trac� d'un cheminement de carri�re. La planification des ressources humaines comprend l'analyse de l'offre et de la demande de diverses comp�tences et l'�laboration de plans d'action pour satisfaire aux besoins pr�vus. L'analyse du contenu d'un poste et des comp�tences requises sert de d�nominateur commun aux diverses pratiques de GRH (par ex., s�lection, �valuation et perfectionnement), et constitue le fondement du trac� de cheminement de carri�re. Les cheminements de carri�re illustrent les directions possibles d'une carri�re. Les cheminements de carri�re classiques tendent � �tre d�finis en termes de mobilit� ascendante dans une seule unit� de l'organisation. De plus en plus, les organisations identifient des passerelles permettant des mouvements lat�raux ou vers le haut entre fonctions. On r�duit ainsi les risques de mouvements lat�raux non planifi�s.

Chaque organisation doit mettre au point un syst�me de gestion de carri�re qui r�pond � ses besoins. Il existe cependant des composantes cl�s qui devraient faire partie de tout syst�me de gestion de carri�re :

l'analyse des postes afin d'identifier les comp�tences requises et les cheminements de carri�re possibles;
les outils d'�valuation des employ�s;
les services de communication des renseignements au sujet des carri�res;
des surveillants ayant re�u une formation en d�veloppement des employ�s; et
des occasions de formation et de d�veloppement qui correspondent aux besoins des employ�s.

Pour mettre sur pied un syst�me de gestion de carri�re efficace, les organisations doivent :

comprendre les raisons organisationnelles et fonctionnelles de la gestion de carri�re;
encourager une participation de la base � la conception du syst�me;
communiquer les d�tails du programme � tous les employ�s;
d�velopper les comp�tences des surveillants en gestion de carri�re par la formation et le d�veloppement; et
soutenir l'�lan par l'�valuation et la formation continues.

Les probl�mes les plus fr�quents qui ont entrav� l'efficacit� de certains syst�mes de gestion de carri�re comprennent :

les employ�s croient que les surveillants ne sont pas int�ress�s � leur perfectionnement professionnel;
ni l'employ� ni l'organisation ne sont vraiment conscients des besoins de l'employ� et (ou) des contraintes de l'organisation;
les plans de carri�re sont �labor�s sans tenir compte des syst�mes de soutien n�cessaires � l'ex�cution de ces plans; ou
les employ�s ont des attentes irr�alistes par rapport au programme.

L'exp�rience v�cue dans d'autres organisations indique qu'il est possible de b�tir un syst�me de gestion de carri�re efficace. La recherche montre que les employ�s qui font partie d'organisations o� ont lieu des activit�s de gestion de carri�re sont plus satisfaits de leur carri�re, plus satisfaits de l'organisation et moins port�s � se chercher un emploi ailleurs. Ces r�sultats indiquent que la gestion de carri�re est un bon placement. Mais la raison peut-�tre la plus convaincante de l'importance d'aider les employ�s � g�rer leur carri�re, c'est la n�cessit� de demeurer dans la course -- les pratiques de gestion de carri�re contribuent � d�velopper des employ�s plus avis�s et plus s�rs d'eux-m�mes.

Le perfectionnement professionnel : le r�le de l'employ�

Les r�gles du jeu des carri�res sont en pleine �volution. Or, chaque fois qu'on change les r�gles d'un jeu, on observe passablement de confusion, de frustration et de d�ception. L'employ� qui s'efforce de saisir cette notion de �nouvelle carri�re�, peut parfois se sentir d�pass� par les �v�nements. Les documents de recherche sugg�rent cependant certaines mesures concr�tes que les employ�s peuvent adopter pour augmenter leurs possibilit�s de carri�re. Voici six strat�gies cl�s :

Prenez la responsabilit� de votre propre carri�re.

Voil� certainement le premier conseil que la plupart des conseillers d'orientation donnent � leurs clients. Jadis, les organisations �taient suffisamment stables pour pouvoir d�finir des cheminements de carri�re clairs et nets et offrir p�riodiquement des promotions aux employ�s fournissant un bon rendement. Les employ�s qui excellaient pouvaient s'attendre � une progression en termes de responsabilit�s, de reconnaissance et de r�mun�ration tout au long de leur carri�re. Mais le milieu de travail est devenu tellement dynamique que les organisations ne peuvent plus promettre que les comp�tences que poss�dent les employ�s seront celles dont l'employeur aura besoin dans 10 ans, dans 5 ans, voire m�me dans 2 ans. Il n'est pas facile de tracer un cheminement de carri�re quand l'employeur ne sait pas quelles comp�tences seront critiques au succ�s futur. Le principal constat de cette situation, c'est que les employ�s doivent poursuivre leur propre cheminement � l'int�rieur de ce labyrinthe.

Prendre la responsabilit� de votre propre carri�re signifie plusieurs choses :

s'informer des comp�tences que l'organisation recherche et �valuer comment vous pouvez contribuer � la strat�gie de l'organisation.
penser � vos buts de carri�re, �valuer vos forces et vos besoins de d�veloppement et �laborer un plan pour vous pr�parer � affronter les d�fis que vous voulez relever (cet exercice doit �tre repris constamment, non pas une fois dans votre carri�re, mais une fois par ann�e!)
communiquer vos buts et plans de carri�re � votre gestionnaire (en discutant de vos buts avec votre gestionnaire, vous manifestez votre int�r�t et vous aidez votre gestionnaire � planifier les occasions de perfectionnement pour vous).
s'informer des occasions de perfectionnement telles les affectations par int�rim, les collaborations � des projets sp�ciaux ou des groupes de travail. Les employ�s qui demandent ces affectations sp�ciales augmentent beaucoup plus leur probabilit� de trouver des occasions d'avancement que ceux qui ne font pas conna�tre leurs int�r�ts.

Recherchez les d�fis et les occasions d'apprendre.

L'un des facteurs les plus d�terminants du progr�s dans une carri�re, c'est le fait d'avoir relev� des d�fis. Ceux qui s'attaquent � des projets difficiles et qui r�ussissent ont plus de chance d'�tre remarqu�s et r�compens�s que ceux qui se contentent de la routine. Une t�che difficile donne � l'employ� plus de latitude pour d�montrer ses talents et faire preuve de son initiative. Elle est �galement une excellente occasion d'apprendre. �tant donn� que les organisations changent constamment ce qu'elles font et leur fa�on de faire les choses, le d�sir d'apprendre constamment est particuli�rement important dans l'environnement actuel. Une autre fa�on de montrer votre d�sir d'apprendre, c'est d'�largir vos exp�riences et comp�tences. Les mouvements lat�raux, par exemple, constituent un excellent moyen d'acqu�rir une perspective plus large de l'organisation et de vous rendre plus utile comme employ�.

Constituez-vous un dossier d'ant�c�dents cr�dible.

Contrairement � ce que d�peignent les bandes dessin�es, on y gagne � faire un bon travail. Mais un bon r�sultat ne suffit pas � d�cider de toute une carri�re. Les employ�s qui font un bon travail re�oivent des f�licitations. Ce qui distingue ceux qui re�oivent des f�licitations pour un travail bien fait de ceux qui re�oivent une promotion, c'est la cr�dibilit�. La cr�dibilit� vient d'ant�c�dents de bon rendement au travail. Elle s'obtient quand on a d�montr� qu'on tient ses promesses, ce qui demande du temps! Le gestionnaire qui confie des responsabilit�s suppl�mentaires � un employ� veut avoir l'assurance que ces responsabilit�s seront entre bonnes mains. Il doit pouvoir faire confiance � l'employ� auquel il confie un travail important. C'est pour cette raison que l'employ� doit se cr�er des ant�c�dents de bon rendement s'il veut se gagner la confiance de la gestion.

Rendez votre travail plus visible.

Les gestionnaires sont souvent aux prises avec des conflits de t�ches et des demandes urgentes. Souvent, le seul moyen que les gestionnaires peuvent utiliser pour s'acquitter de leur charge de travail consiste � ne se pr�occuper que des exceptions. Les employ�s qui font un travail comp�tent ne re�oivent que tr�s peu d'attention de leur gestionnaire qui s'occupe de toutes sortes de probl�mes. Or, pour que votre travail soit r�compens�, encore faut-il que quelqu'un le remarque! Une cl� du succ�s dans la carri�re consiste donc � rendre votre travail plus visible.

Rendre votre travail plus visible ne signifie pas qu'on exag�re son importance, qu'on se vante, ou qu'on s'accorde le cr�dit pour le travail des autres. Cela signifie que vous tenez votre gestionnaire au courant de votre travail et de toute r�alisation sp�ciale. Cela signifie, par exemple, prendre l'initiative de r�diger un rapport plut�t que de se contenter de fournir vos donn�es pour sa r�daction ou �tre dispos� � pr�senter ses propres id�es � une r�union de groupe. Si votre gestionnaire n'est pas conscient de vos contributions, comment peut-il vous r�compenser?

Il importe �galement de rendre votre travail plus visible � des cadres plus �lev�s. Si votre surveillant imm�diat a de la difficult� � se tenir au fait de vos r�alisations, son sup�rieur en est encore moins conscient. �tant donn� que la recherche indique que les cadres sup�rieurs peuvent fournir un appui indispensable dans un cheminement de carri�re et que les gestionnaires n'accordent que rarement une promotion � quelqu'un qu'ils n'ont jamais rencontr� en personne, il est important de saisir les occasions qui se pr�sentent pour rencontrer les cadres sup�rieurs.

Cherchez � �tablir des relations qui appuient votre perfectionnement. La recherche a d�montr� que les personnes qui ont un mentor ont plus de chance d'�tre promues que celles qui ne b�n�ficient pas de tels conseils. Les mentors sont des employ�s plus exp�riment�s qui s'int�ressent personnellement � votre carri�re et qui vous aident � apprendre les valeurs de l'organisation et � faire votre travail plus efficacement. Normalement, un mentor fournit une r�troaction, des trucs et des conseils au sujet de la carri�re. Il peut aussi ouvrir des portes pour que son prot�g� ait acc�s � des affectations sp�ciales et � des occasions de se rendre plus visible. L'appui et les encouragements d'un mentor peuvent �tre extr�mement utiles au perfectionnement de votre carri�re.

Quand on pense au mentoring, on pense le plus souvent � un employ� a�n� qui s'int�resse � la carri�re d'un employ� plus jeune. Pourtant, dans la r�alit�, plusieurs situations de mentoring ne correspondent pas � cette image. Les r�les de mentor peuvent �tre exerc�s par diverses personnes. C'est ainsi que les pairs peuvent fournir les conseils pratiques, l'orientation de carri�re et les appuis d'un mentor. Les subalternes peuvent fournir une r�troaction et un appui pr�cieux. Les occasions de carri�re viennent parfois d'employ�s sup�rieurs qui ne s'int�ressent pas n�cessairement � votre carri�re. Les employ�s qui n'ont pas de mentor, au sens propre du terme, ne doivent pas sous-estimer les appuis importants qu'ils peuvent obtenir des gens de l'organisation. Les relations favorables au d�veloppement se pr�sentent de diverses fa�ons, mais toutes peuvent �tre enrichissantes.

Cette esquisse des relations de d�veloppement fait ressortir l'importance de la constitution de r�seaux. Apprendre � conna�tre les gens de votre organisation et de votre profession peut vous aider � d�velopper votre carri�re de diverses fa�ons. Le fait d'avoir les nombreux contacts qu'offrent les r�seaux peut vous aider � fournir un meilleur rendement parce que vous avez acc�s � plus de sources de renseignements et d'expertise. La participation � un r�seau augmente votre visibilit� et vos occasions d'apprendre. Vous �tablissez �galement des relations avec un bassin plus large de personnes qui peuvent vous conseiller et vous appuyer dans votre carri�re.

D�veloppez vos possibilit�s de carri�re. Si les employ�s ne contr�lent pas tous les facteurs qui d�termineront leur progression de carri�re, ils peuvent n�anmoins poser des gestes concrets qui am�lioreront leurs probabilit�s de succ�s. La premi�re �tape consiste � comprendre vos buts de carri�re et � prendre l'enti�re responsabilit� de leur r�alisation. La recherche d'occasions de d�velopper de nouvelles comp�tences et de d�montrer vos talents fera de vous un employ� plus pr�cieux. En rendant votre travail plus visible et en gagnant l'appui des autres, vous augmentez les chances que votre contribution soit reconnue. On a tout avantage � �tre proactif dans son perfectionnement professionnel.

Les programmes f�d�raux de perfectionnement professionnel

Comme le mentionnait Mme Bourgon dans son cinqui�me rapport annuel au premier ministre (1998) (p. 15) �L'apprentissage est un levier essentiel au renouvellement de la fonction publique�. D'ailleurs, la pr�sidente de la Commission de la fonction publique, Ruth Hubbard, d�clare⁽⁷⁾:

�.... pour b�tir une fonction publique professionnelle non partisane � la fois moderne et �nergique, il faut engager autant de temps et d'�nergie � la gestion des ressources humaines qu'� l'�laboration de politiques ou � la prestation de services. Il faut reconna�tre que, pour conserver, motiver et attirer un groupe de fonctionnaires talentueux et d�vou�s, il faut proc�der � des changements en profondeur. La fonction publique doit �tre en mesure de fournir � ses employ�s le plein �ventail de connaissances et d'exp�riences n�cessaires pour fournir des conseils et des services pertinents dans un environnement moderne et mondial.�

La Commission de la fonction publique (CFP), le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) et le Centre canadien de gestion (CCG) travaillent ensemble � fa�onner et � appuyer les occasions de perfectionnement professionnel au sein de la FP. Le CCG est le seul centre d'apprentissage au Canada qui s'int�resse exclusivement au perfectionnement et � la formation des hauts fonctionnaires f�d�raux du Canada. Parmi les programmes offerts par le CCG, on rel�ve le Programme de stagiaires en gestion (PSG), le Programme d'affectations de carri�re (PAC), le Programme de perfectionnement acc�l�r� des cadres de direction (PPACD) et le Programme de perfectionnement de la haute direction (SEMP).

Les programmes de d�veloppement ont jou� un r�le important au sein de la FP pendant de nombreuses ann�es. La Rel�ve, dont le point de mire est le renouveau, a donn� lieu � l'introduction de nouveaux programmes et � la refonte de programmes existants afin de constituer un continuum des programmes de d�veloppement administr�s de fa�on centralis�e afin d'encadrer le d�veloppement du point d'entr�e � la mi-carri�re et du premier �chelon de cadre jusqu'au niveau de sous-ministre adjoint (SMA). Les programmes de perfectionnement professionnel suivants sont examin�es dans la pr�sente recherche :

Le Programme de stagiaires en gestion (PSG) fut institu� en 1990-1991 dans le but de recruter et de d�velopper des personnes ayant les aptitudes, la vision et le leadership pour la gestion afin de les pr�parer � devenir les gestionnaires de l'avenir au sein de la FP. Le PSG est offert aux r�cents dipl�m�s au niveau de la ma�trise et aux fonctionnaires f�d�raux des minist�res et organismes participants qui ont obtenu r�cemment un dipl�me au moins au niveau du baccalaur�at. Tout au long du programme, les participants acqui�rent une exp�rience pratique en situation de travail et un suivi p�dagogique qui vient compl�ter et rehausser l'exp�rience de travail. Lorsqu'ils ont termin� ce programme d'introduction qui dure normalement quatre ans, les participants sont inscrits sur une liste de candidats comp�tents � des postes au niveau de gestionnaire interm�diaire.

Le Programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP) forme avec succ�s depuis trente ans des leaders au sein de la FP. Le CAP est un programme int�gr� de d�veloppement des gestionnaires ayant des aptitudes de cadres sup�rieurs. Il s'adresse aux gestionnaires interm�diaires et aux sp�cialistes qui ont d�montr� les aptitudes n�cessaires pour faire partie du groupe des cadres sup�rieurs. L'objectif du PAC consiste � fournir � un groupe d'employ�s repr�sentatif l'occasion d'�largir leur exp�rience, de prouver leurs aptitudes pour la gestion et de d�velopper une vision claire afin d'enrichir le r�servoir o� sont choisis les cadres sup�rieurs. En r�ponse aux suggestions faites au fil des ans par les participants, les participantes, les gestionnaires et des groupes consultatifs, le CAP a �t� modifi� pour que les fonctionnaires aient un meilleur acc�s aux possibilit�s de perfectionnement qui am�liorent leurs aptitudes et comp�tences. C'est une �tape importante en vue de relever le d�fi de La Rel�ve, soit renouveler le personnel faisant partie des niveaux des groupes de la rel�ve.

Deux programmes ont �t� cr��s en 1997-1998 afin de faciliter l'identification des futurs cadres sup�rieurs au sein de la FP. On a mis sur pied un nouveau processus pour les SMA, afin de cr�er un r�pertoire des cadres qui sont pr�ts � prendre en main des fonctions de SMA. On a institu� le Programme de perfectionnement acc�l�r� des cadres de direction (PPACD), afin d'appuyer le perfectionnement des cadres qui font preuve des aptitudes n�cessaires pour des affectations au niveau sup�rieur.

L'objectif du PPACD est d'identifier des membres des niveaux EX-1 � EX-3 qui d�montrent les qualit�s requises pour devenir SMA et d'acc�l�rer leur d�veloppement et leur progression de carri�re. Il vise les EX dou�s qui sont parvenus � un point dans leur carri�re o� une progression rapide vers des niveaux sup�rieurs serait � l'avantage du sujet et de la FP. Le processus repose sur la pr�sentation de sa propre candidature. Les cadres connaissent leurs capacit�s et leurs aspirations et peuvent choisir de nouvelles orientations de carri�re en y participant.

Au cours de cette m�me p�riode, la CFP, le SCT, le Bureau du Conseil priv� et le Comit� des hauts fonctionnaires ont jou� un r�le cl� dans l'�laboration d'un syst�me de gestion collective des SMA. Cette gestion collective par partenariat s'efforce d'�quilibrer les besoins des SMA, des SM et de la FP dans son ensemble. En vertu de cette gestion collective, les SMA font partie d'un groupe centralis� (le groupe des SMA) qui les rend plus visibles, qui leur donne la possibilit� de mieux faire conna�tre leurs int�r�ts et leurs aspirations de carri�re et d'avoir acc�s � une plus large gamme de possibilit�s d'affectations.

L'aper�u du rapport

Le rapport compte quatre autres chapitres. Le chapitre deux expose et examine les donn�es recueillies lors de la recherche par entrevues. Le chapitre trois examine les r�sultats du sondage. Le chapitre quatre fournit des d�tails sur les �tudes de cas de sept organisations des secteurs public et priv� du Canada dont on reconna�t les pratiques en mati�re de d�veloppement et de planification de carri�re. Pour faciliter la lecture du pr�sent rapport, chaque chapitre a �t� r�dig� de mani�re � constituer un tout pouvant �tre lu s�par�ment. Chaque chapitre d�bute par un aper�u des objectifs de l'�tude et un expos� des m�thodes utilis�es pour r�aliser cette phase de la recherche. Une discussion compl�te des r�sultats suit. Chaque chapitre se termine par une conclusion o� sont r�sum�s les constats de cette phase de la recherche et o� sont pr�sent�es les conclusions pertinentes.

Chapitre 2 – Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale : L'�tude par entrevues

Dans le rapport annuel de 1997-1998 de la Commission de la fonction publique, Mary Gusella �met l'observation suivante (p. 5) : �la fonction publique du Canada s'est engag�e � apporter des changements en profondeur. Les d�fis que posent la mondialisation, les r�percussions de la technologie, la red�finition des concepts de la prestation de services ax�s sur la client�le et les d�placements d�mographiques orientent les changements au niveau de la nature du travail au sein de la fonction publique, changements li�s aux m�thodes et aux partenaires de travail et changements quant au lien du travail avec les citoyens et les citoyennes. � Afin de pouvoir attirer, motiver et conserver les personnes essentielles au travail de la fonction publique (FP), le gouvernement doit �tre en mesure de reconna�tre, d'utiliser pleinement et de r�compenser les talents de ses gens puisque �les personnes sont la cl� du succ�s de la r�forme du secteur public.�⁽⁸⁾

La recherche a d�montr� que les programmes de perfectionnement et de gestion de carri�re sont essentiels en cette p�riode de restructuration, de r�duction des effectifs, de croissance technologique et de changement. La FP devra faire face � la question du perfectionnement professionnel si elle esp�re r�aliser les buts qui lui ont �t� fix�s par La Rel�ve. Pour r�pondre � cette question, le gouvernement devra d'abord comprendre ce que les fonctionnaires pensent des divers aspects du perfectionnement de carri�re qui les concernent. La pr�sente phase de la recherche a �t� con�ue de mani�re � :

donner au gouvernement une meilleure compr�hension des pr�occupations et des opinions des employ�s dans ces domaines,
sensibiliser les employ�s aux genres de strat�gies donnant acc�s � une carri�re ascendante au sein de la FP.

La recherche vise donc � r�pondre plus sp�cifiquement aux questions suivantes :

Comment les travailleurs du savoir au sein de la FP d�finissent-ils la r�ussite professionnelle? Quelle distinction �tablissent-ils entre la r�ussite professionnelle et la r�ussite personnelle?
Quels sont les buts et aspirations de carri�re des travailleurs du savoir au sein de la FP?
Quels facteurs les travailleurs du savoir de la FP consid�rent-ils comme favorables aux probabilit�s d'obtenir une promotion? Comme d�favorables aux probabilit�s d'obtenir une promotion?
Quels genres de strat�gies de carri�re les travailleurs du savoir de la FP utilisent-ils? Quelles strat�gies semblent r�ussir? Lesquelles semblent �chouer?
Comment l'organisation (c.-�-d. le surveillant imm�diat, le minist�re, la fonction publique) rend-elle l'atteinte des buts de perfectionnement professionnel plus facile aux travailleurs du savoir au sein de la FP?
Comment l'organisation (c.-�-d. le surveillant imm�diat, le minist�re, la fonction publique) rend-elle l'atteinte des buts de perfectionnement professionnel plus difficile aux travailleurs du savoir au sein de la FP?
Quel est le degr� de satisfaction des travailleurs f�d�raux du savoir quant � leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re?
Quels facteurs sont li�s � la r�tention et au d�part des travailleurs du savoir au sein de la FP?
Quels changements rendraient plus facile aux travailleurs du savoir au sein de la FP l'atteinte de leurs buts de carri�re?
Comment le sexe, le genre de travail et la participation aux programmes f�d�raux de perfectionnement de carri�re ont-ils un effet sur les points pr�c�dents?

La m�thodologie

Pour cette phase de la recherche, on a utilis� la m�thodologie de recherche suivante.

a. L'interview

On a �labor� un questionnaire d'entrevue semi-structur�e afin d'explorer les questions susmentionn�es. Le perfectionnement professionnel est un processus complexe qui peut d�pendre de plusieurs variables. Les interviews ont fourni l'occasion de recueillir des renseignements approfondis et d�taill�s sur des sujets complexes, en donnant aux chercheurs la possibilit� de demander des �claircissements sur certains aspects d'une r�ponse et de poser des questions plus pr�cises. Cette m�thode permet l'examen approfondi d'un sujet complexe. Cette formule permet aussi de ne pas limiter les analyses aux cat�gories d�finies � priori.

Apr�s avoir compl�t� les 20 premi�res interviews, on a fait une �tude des bandes sonores afin d'�tablir un syst�me de codage d'analyse de contenu, c'est-�-dire la mesure du contenu s�mantique des renseignements. Le syst�me de codage consistait � pr�voir des cat�gories de r�ponse pour chacune des questions en termes de pr�sence ou d'absence de contenu pertinent donn� par chaque r�pondant. Un codeur a alors appliqu� le syst�me de codage pr�liminaire � 30 interviews. Dans les cas ambigus, le codeur notait les r�ponses mot pour mot et demandait l'avis d'un des charg�s de l'enqu�te. Les ambigu�t�s furent tranch�es par clarification des r�gles de d�cision au codage. On a ensuite proc�d� au codage des autres interviews enregistr�es. Le travail des codeurs a �t� suivi par des rencontres p�riodiques, un contr�le al�atoire des bandes sonores et des consultations suivies en cas de difficult�s.

b. Le sondage

On a pr�par� un court sondage (quatre pages) pour recueillir les donn�es d�mographiques (�ge, sexe, �tat matrimonial, �ducation, etc.) et les ant�c�dents de carri�res (minist�re, genre de travail, classification, promotions, d�tachements, postes int�rimaires, etc.) des r�pondants. Ce sondage fut envoy� aux participants avant les entrevues. Les r�pondants avaient le choix de retourner leurs r�ponses au sondage par t�l�copieur ou par la poste. Pour prot�ger la confidentialit� des participants, on a utilis� des num�ros d'identification pour relier les r�ponses du sondage aux interviews.

c. L'�chantillon

Au d�but de ce projet de recherche, Peter Harder a �tabli un conseil consultatif de cadres sup�rieurs de la FP charg� de nous aider dans la conception de cette recherche. Les objectifs de la recherche, le budget, les d�lais et les discussions avec le conseil consultatif ont permis de pr�ciser le cadre d'�chantillonnage suivant pour les interviews :

l'�chantillon devrait viser les travailleurs du savoir au sein de la FP (c.-�-d. les employ�s faisant partie des cat�gories Cadre, Scientifique et professionnel, Administratif et Service ext�rieur)
l'�chantillon devrait �tre choisi de mani�re � nous permettre de :
- comparer les r�ponses donn�es par les employ�s faisant partie d'un programme f�d�ral de perfectionnement de carri�re (PPC) aux r�ponses donn�es par des employ�s ne faisant partie d'aucun programme du genre
- comparer les r�ponses donn�es par les femmes � celles donn�es par les hommes
- examiner comment le genre de travail influe sur le perfectionnement professionnel

L'�chantillon PPC a �t� constitu� comme suit. Premi�rement, nous avons obtenu la liste de tous les employ�s participant pr�sentement au PPACD (n = 53), au groupe des SMA (n= 126), au CAP et au PSG. Peter Harder a fait parvenir � tous les membres sur ces listes une lettre expliquant le but de la recherche. Un �chantillon al�atoire de 15 hommes et 15 femmes fut tir� de ces listes et les membres de l'�chantillon furent contact�s par les chercheurs. Tous, sauf huit, accept�rent de participer � l'�tude.

L'�chantillon non PPC a �t� obtenu comme suit. Premi�rement, nous avons stratifi� les minist�res gouvernementaux par fonction et par taille. Nous avons ensuite choisi au hasard une liste de 13 minist�res gouvernementaux de cette stratification desquels serait tir� l'�chantillon. Les sous-ministres de ces minist�res ont re�u une lettre de Peter Harder leur expliquant l'objet de la recherche et leur demandant de participer aux phases de sondage et d'interview de la recherche. Les 13 minist�res ont accept� de participer. La liste des minist�res gouvernementaux participants appara�t dans l'encadr� 1. Chaque minist�re d�signa une personne contact. La personne contact de chaque minist�re nous fournit les noms et num�ros de t�l�phone de 20 hommes et 20 femmes de leur minist�re faisant partie des cat�gories Cadre, Scientifique et professionnel, Administratif et Service ext�rieur, mais ne faisant partie d'aucun PPC f�d�ral. Nous avons choisi au hasard 10 noms de chacune de ces listes et nous avons communiqu� par t�l�phone avec ces personnes, leur demandant de participer � la recherche. Seulement 5 des personnes contact�es ont refus� de participer � la recherche.

ENCADR� 2.1 - Les minist�res participants

minist�re de la D�fense (civils seulement)
minist�re des Finances
minist�re de la Sant�
minist�re de la Justice
MAECI
Environnement Canada
Industrie Canada
D�veloppement des ressources humaines Canada
Ressources naturelles Canada
Commission de la fonction publique
Revenu Canada (Informatique seulement)
Statistique Canada
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor

d. La d�marche

Trois �tudiants dipl�m�s ayant au moins un baccalaur�at et une formation et une exp�rience ant�rieure en interview ont effectu� les interviews par t�l�phone. Le codage des bandes audio fut effectu� par trois �tudiants dipl�m�s et sp�cialement form�s. Les entrevues duraient en moyenne 40 minutes.

e. L'analyse des donn�es

Une fois cod�, le contenu des bandes fut entr� dans l'ordinateur et analys� au moyen de SPSS. Dans un premier temps, on a fait le compte de la proportion des r�pondants ayant fourni des r�ponses dans chacune des cat�gories de codage. Seules les cat�gories de r�ponses ayant re�u au moins 10% des r�ponses de l'�chantillon sont comment�es dans le pr�sent rapport.

Le pr�sent chapitre pr�sente et d�crit les genres de donn�es suivants :

Les r�sultats bas�s sur l'ensemble de l'�chantillon
Une comparaison des r�ponses selon le sexe du r�pondant
Une comparaison des r�ponses selon le genre de travail du r�pondant (on a op�rationnalis� les genres de travail par regroupements des r�pondants dans des postes de cadre, de gestionnaire, d'agent, d'analyste et de scientifique)
Une comparaison des r�ponses en fonction de la participation � un PPC (c.-�-d. qu'on a compar� les r�ponses des participants � un PPC aux r�ponses des non participants � un PPC)
Une comparaison des r�ponses selon la nature du PPC (PPACD, groupe des SMA, CAP, PSG)

Dans l'expos� des r�sultats comparatifs, le rapport s'en tiendra � ne pr�senter que les diff�rences significatives sur des aspects importants. Au cours de cette phase de la recherche, nous avons �tabli que, pour �tre significative, une diff�rence entre groupes devait �tre de 10% ou plus. Lorsque le rapport ne fait �tat d'aucune diff�rence entre groupes, le lecteur pourra en d�duire que les r�sultats entre les sous-�chantillons (hommes, femmes, groupe) sont essentiellement les m�mes que pour l'ensemble de l'�chantillon.

Aper�u du pr�sent chapitre

Le reste du pr�sent chapitre comporte dix sections. La premi�re section d�crit l'�chantillon d'interview. La section deux examine les d�finitions de la r�ussite professionnelle et de la r�ussite personnelle donn�es par les travailleurs du savoir de la FP. Dans la section trois, on aborde la question des buts et aspirations de carri�re des travailleurs du savoir de la FP. La section quatre examine les facteurs relatifs aux promotions alors que la section cinq d�gage les strat�gies personnelles de carri�re. Les activit�s de perfectionnement de carri�re de l'organisation (tant positives que n�gatives) sont d�crites � la section six. La section sept examine la satisfaction des employ�s quant � l'atteinte de leurs buts de carri�re. On pr�sente � la section huit les questions relatives � la r�tention ou au d�part des employ�s. La section neuf envisage les changements qui pourraient �tre apport�s dans les pratiques de perfectionnement professionnel au sein de la FP pour rendre plus facile la r�alisation des buts de carri�re des travailleurs du savoir. La section dix dresse un bilan des r�sultats et pr�sente les conclusions pertinentes.

Pour faciliter la lecture du pr�sent rapport, chaque question d'entrevue des sections trois � neuf est pr�sent�e dans une sous-section autonome. On donne d'abord les r�sultats pour l'ensemble de l'�chantillon et ensuite une ventilation par sexe, genre de travail et participation � un PPC. On pr�sente ensuite les citations pertinentes. Cette structure permet au lecteur de parcourir et d'analyser seulement les questions qui l'int�ressent.

1. Les caract�ristiques de l'�chantillon

Deux cent cinquante-quatre personnes ont fait l'objet d'une interview et d'un sondage dans le cadre de cette phase de l'enqu�te. La pr�sente section dresse le profil d�mographique de ces personnes. Les donn�es sont pr�sent�es en deux parties. La premi�re partie d�crit le r�pondant (sexe, langue maternelle, �ge, �tat matrimonial, responsabilit�s de personnes � charge, scolarit�). La seconde partie d�crit les ant�c�dents de travail des membres de l'�chantillon (genre de travail, minist�re, participation � un programme de perfectionnement de carri�re, responsabilit�s de gestion, ann�es d'exp�rience � l'int�rieur et � l'ext�rieur de la fonction publique, historique de carri�re). Sauf avis contraire, les donn�es pr�sent�es dans cette section du rapport ont �t� recueillies par court sondage envoy� aux r�pondants � l'interview avant la tenue de l'interview.

Un profil personelles des r�pondants

Le sexe

Le sexe des r�pondants est une variable critique dans une �tude sur le perfectionnement professionnel parce que la recherche a d�montr� que le sexe peut influer sur les aspirations de carri�re, les strat�gies de perfectionnement professionnel et les occasions de carri�re. Un peu plus de la moiti� des r�pondants au sondage (56% des r�pondants) sont des femmes (voir tableau 2.1a). Pour remettre les choses en perspective, les donn�es r�centes indiquent que les femmes occupent maintenant 51% de tous les postes de la fonction publique f�d�rale et que plus de 48% des femmes de la FP travaillent maintenant dans les cat�gories Cadre, Scientifique et professionnel, Administratif et Service ext�rieur (soit le groupe cible de la pr�sente recherche).⁽⁹⁾

L'�ge

Tableau 2.1- B - �ge L'�ge adulte comporte diff�rents stages. Chaque stage apporte des probl�mes et des possibilit�s qui lui sont propres et qui peuvent avoir une incidence sur la carri�re. Levinson⁽¹⁰⁾ a articul� les p�riodes de d�veloppement de l'�ge adulte autour de trois points de transition : la transition du d�but de l'�ge adulte, la transition au milieu de l'�ge adulte et la transition � la fin de l'�ge adulte. Le passage au d�but de l'�ge adulte est la p�riode au cours de laquelle le sujet termine ses �tudes, entre sur le march� du travail, se marie et a des enfants. Vers la fin de la trentaine et le d�but de la quarantaine, lors de la transition au milieu de l'�ge adulte, la carri�re rev�t une importance pr�pond�rante. Les difficult�s familiales peuvent contrarier cette orientation et provoquer une situation de crise personnelle. Certaines frustrations li�es � la carri�re peuvent se produire et remettre en question les buts et les motifs. La p�riode de transition � la fin de l'�ge adulte commence vers l'�ge de 50 ans. Au cours de cette phase, les pr�occupations se tournent vers le d�sir de cr�er un impact au travail, d'�tre un mentor et de faire la part des choses entre les buts et les r�alit�s. La prochaine �tape est la retraite et, peut-�tre, une nouvelle carri�re!

Les donn�es sur l'�ge des membres de l'�chantillon sont pr�sent�es au tableau 2.1b. La majorit� des r�pondants ont entre 36 et 45 ans (c.-�-d. en phase de transition au milieu de l'�ge adulte) et plus de 45 ans (milieu et fin de l'�ge adulte). Les femmes de l'�chantillon sont plus jeunes que les hommes et plus pr�s de la phase de transition au milieu de l'�ge adulte.

La langue maternelle

Tableau 2.1 - C - Langue maternalle La ventilation de l'�chantillon selon la langue maternelle est pr�sent�e au tableau 2.1c. Les deux tiers de l'�chantillon ont r�pondu que l'anglais est leur langue maternelle, 27% donnent le fran�ais comme langue maternelle et 6% une langue autre que le fran�ais ou l'anglais. Cette distribution linguistique est � toutes fins pratiques identique � ce qu'on observe dans l'ensemble de la FP. On n'a d�gag� aucune corr�lation significative de la langue avec les autres variables de l'�tude (c.-�-d. le sexe, l'�tat matrimonial, la situation parentale, la scolarit�, la participation � des programmes de perfectionnement de carri�re).

La situation familiale

Il y a trente ans, la plupart des familles canadiennes ne comptaient qu'un seul employ� salari�. Aujourd'hui, la proportion est invers�e puisque les familles � deux salari�s o� les conjoints cherchent tous deux la satisfaction dans leur carri�re et dans leur travail constituent maintenant la majorit�. En 1995, les deux conjoints de 64% des familles mari et femme �taient employ�s, soit presque le double des 33% des familles en 1967.⁽¹¹⁾

La famille � deux revenus est un ph�nom�ne contemporain d'une tr�s grande importance. Les probl�mes et perspectives de carri�re sont accentu�s pour les parents employ�s � cause du d�fi de conjuguer les carri�res et les responsabilit�s parentales des deux conjoints. Les responsabilit�s de famille, notamment pour les jeunes enfants et les parents �g�s, compliquent la vie de travail et le perfectionnement professionnel. Les jeunes couples, les travailleurs en situation monoparentale et ceux qui doivent prendre soin de parents �g�s ont des d�fis particuliers parce qu'ils doivent s'efforcer de composer avec les demandes de soins des personnes � charge et les exigences et occasions de carri�re.⁽¹²⁾

a. L'�tat matrimonial

Les donn�es sur l'�tat matrimonial des r�pondants � l'interview se trouvent au tableau 2.1d. Les trois quarts des r�pondants � ce sondage sont pr�sentement mari�s ou l'�quivalent, 11% sont s�par�s ou divorc�s et 14% sont c�libataires. La proportion de c�libataires est plus �lev�e chez les femmes. Cette diff�rence par sexe dans l'�tat matrimonial est coh�rente avec le fait que les femmes de l'�chantillon sont plus jeunes que les hommes et avec le fait rapport� par la recherche que de nombreuses femmes croient que la r�ussite professionnelle et la responsabilit� d'�lever une famille sont deux buts incompatibles.

b. L'�tat parental

Plusieurs recherches �tablissent une relation entre les responsabilit�s parentales des couples employ�s et l'incidence de conflits entre le travail et la famille. Les employ�s sans enfants peuvent agir plus ind�pendamment parce qu'ils n'ont pas les contraintes de soins � prodiguer � des personnes � charge. L'ajout du r�le de parent peut compliquer le perfectionnement et la progression de carri�re d'un employ� parce que des pressions viennent s'ajouter en m�me temps que des contraintes. Tableau 2.1 E - �tat parental

La majorit� des r�pondants � l'entrevue (69%) ont des enfants (voir tableau 2.1e). Les probabilit�s que les hommes de l'�chantillon aient des enfants sont plus �lev�es que pour les femmes de l'�chantillon (77% des hommes ont des enfants et 62% des femmes). Comme on le voit � la figure 2.1.f, cette diff�rence par sexe de l'�tat parental est particuli�rement marqu�e dans les rangs des cadres. Ces donn�es concordent avec les donn�es sur l'�tat matrimonial pr�sent�es ci-dessus et avec la recherche effectu�e par Catalyst qui rapporte que � de nombreuses femmes ax�es sur une carri�re ont le sentiment de devoir mettre leur vie personnelle en veilleuse afin de pouvoir se concentrer sur leur carri�re �.⁽¹³⁾ Ces diff�rences de sexe dans l'�tat parental peuvent aussi �tre attribuables au fait que les femmes ayant une �ducation universitaire retardent souvent la venue des enfants jusqu'� ce que leur carri�re soit �tablie.

c. L'�ge des enfants

La notion de stage dans le cycle de vie est utilis�e pour examiner les variations dans les demandes des r�les au travail et dans la famille durant l'�ge adulte. Il est bien connu que le conflit entre les demandes de la carri�re et les obligations familiales augmente avec le mariage et l'arriv�e des enfants. D'autres recherches connexes indiquent toutefois que plusieurs de ces conflits s'att�nuent � mesure que l'�ge du plus jeune enfant augmente. Comme l'indiquent les donn�es du tableau 2.1g, une proportion relativement faible des membres de l'�chantillon ont de jeunes enfants � la maison (12% ont des enfants de trois ans et moins; 9% ont des enfants de moins de 4 et 5 ans). Un quart des r�pondants ont des enfants de plus de 18 ans. La plupart des enfants de ce groupe d'�ge ne vivent plus � la maison (seulement 3% des r�pondants ayant des enfants de plus de 18 ans d�clarent que ces enfants vivent encore � la maison). Une bonne proportion des membres de l'�chantillon ont des enfants �g�s Tableau 2.1 G - �ge des enfants de 6 � 18 ans (42%) et sont dans ce qu'on appelle la phase du � nid plein �. Il n'y a pas de relation entre le sexe du r�pondant et l'�ge des enfants. Les r�pondants qui sont gestionnaires et cadres ont plus souvent des enfants plus �g�s que les r�pondants des autres types de travail.

d. Responsabilit�s de soins des a�n�s

Le soin des personnes � charge ne concerne pas uniquement les enfants. Les pr�occupations quant aux soins aux a�n�s augmentent. Tableau 2.1 H - Responsabilit�s de personnes �g�es On d�finit ces soins comme l'apport d'une aide quelconque dans les activit�s quotidiennes d'un parent �g� qui est chroniquement malade, fr�le ou invalide. Le nombre de travailleurs ayant des responsabilit�s de soins aux adultes augmente rapidement � mesure que les parents de la g�n�ration du baby-boom atteignent les 60, 70 et 80 ans. Le recensement canadien de 1995 estime que 17% des Canadiens ont pr�sentement des responsabilit�s de soins aux a�n�s. Comme le montre le tableau 2.1h, la proportion de cet �chantillon ayant des responsabilit�s de soins aux a�n�es (66%) est beaucoup plus �lev�e que ce qu'on a observ� dans le recensement de 1995. Les responsabilit�s de soins aux personnes �g�es sont r�parties �galement entre les hommes et les femmes de cet �chantillon.

Les ant�c�dents d'�tudes

La recherche a d�montr� une corr�lation positive entre l'�ducation et la progression de carri�re. Comme le montre le tableau 2.1a, l'employ� caract�ristique de l'�chantillon est tr�s scolaris�. Environ 80% des membres de l'�chantillon ont une formation universitaire (33% ont un dipl�me de premier cycle, 47% ont au moins un dipl�me d'�tudes sup�rieures et un tiers des membres de l'�chantillon ont plusieurs dipl�mes d'�tudes sup�rieures). Il n'y a pas de diff�rence selon le sexe dans le degr� de scolarit�. Les r�pondants qui participent � un programme f�d�ral de perfectionnement de carri�re (PPC) ont plus d'�ducation institutionnelle que ceux qui ne participent pas � ces programmes.

Tableau 2.1
�chantillon des entrevues : niveau de scolarit�
NOTE: environ un tiers de l'�chantillon avait plusieurs dipl�mes d'�tudes sup�rieures
1a:	Ensemble de l'�chantillon
	Dipl�me d'�tudes secondaires	6%
	�tudes coll�giales/universitaires	9%
	Dipl�me coll�gial	6%
	Dipl�me universitaire	33%
	Dipl�me d'�tudes sup�rieures	47%
1b:	�chantillon des entrevues : premier dipl�me
	Affaires, Comptabilit�, Commerce, �conomique	22%
	Sociologie/Sciences sociales	25%
	Informatique, G�nie, Syst�mes d'information	12%
	Sciences: sant�, naturelles, appliqu�es, physique, math�matiques	22%
	Arts et humanit�s	20%
1c:	Dipl�me d'�tudes sup�rieures
	Affaires, Comptabilit�, Commerce, �conomique	27%
	Sociologie/Sciences sociales	42%
	Informatique, G�nie, Syst�mes d'information	4%
	Sciences: sant�, naturelles, appliqu�es, physique, math�matiques	19%
	Arts et humanit�s	12%

La recherche semble indiquer que l'apprentissage pendant toute la vie est � la fois une responsabilit� et un pr�requis de la r�ussite professionnelle. Il est int�ressant de noter que la moiti� des r�pondants ont obtenu leur dipl�me depuis 1990 (17% depuis 1994). Ces r�sultats sugg�rent que la majorit� des personnes interview�es ont poursuivi des �tudes dans le cadre d'une strat�gie de perfectionnement professionnel.

On a demand� aux r�pondants qui ont une formation universitaire d'indiquer la discipline de leur premier dipl�me et de leurs dipl�mes subs�quents. Ces donn�es sont pr�sent�es aux tableaux 2.1b (Discipline du dipl�me de premier cycle) et 2.1c (Discipline du dipl�me d'�tudes sup�rieures) Le sexe joue un facteur d�terminant dans le choix de la discipline du dipl�me. En ce qui touche les dipl�mes de premier et de deuxi�me cycles :

Les hommes sont plus port�s vers les dipl�mes en administration des affaires, comptabilit�, commerce, �conomique, informatique, ing�nierie et syst�mes d'information
Les femmes sont plus port�es vers les dipl�mes en sociologie et sciences sociales et en sciences (sciences de la sant�, sciences naturelles, sciences appliqu�es, physique, math�matiques)

Un profil professionnel des r�pondants

Le genre de travail et la classification

Les cheminements de carri�re repr�sentent des s�quences logiques et possibles de postes occup�s en fonction de ce que les personnes accomplissent au sein d'une organisation⁽¹⁴⁾. La recherche sugg�re que les cheminements de carri�re et les possibilit�s de progression sont fortement li�s au genre de travail. Les questions ouvertes de la phase du sondage demandaient aux r�pondants : Quel est le titre de votre emploi actuel? Quelle est votre classification actuelle? Dans la pr�sente phase de la recherche, les r�pondants ont �t� group�s par genre de travail comme suit :

Cadres (SMA, DG, directeurs ex�cutifs)
Gestionnaires (directeurs, gestionnaires, chefs, chefs de section)
Agents
Analystes (non informatique)
Scientifiques (scientifiques, ing�nieurs, informaticiens, IS, IT)

Le nombre de r�pondants dans chacun de ces regroupements est indiqu� au tableau 2.2. Comme l'indiquent ces donn�es, le genre de travail n'est pas li� au sexe dans l'�chantillon, ce qui n'est pas surprenant �tant donn� la m�thode de s�lection de l'�chantillon.

Tableau 2.2
�chantillon des entrevues : genre de travail
	Cadre	Gestionnaires	Agents	Analystes	Scientifiques
% de l'�chantillon	21%	35%	12%	18%	12%
	44% hommes	49% hommes	49% hommes	44% hommes	44% hommes
	56% femmes	51% femmes	51% femmes	56% femmes	56% femmes

Les r�pondants aux entrevues appartiennent � 48 classifications diff�rentes. Les classifications les plus courantes sont indiqu�es au tableau 2.3. Un peu plus du quart des r�pondants sont de la classification EX. Ce r�sultat est coh�rent avec les donn�es sur le genre de travail d�j� pr�sent�es. Il n'y avait pas de diff�rence selon le sexe dans les donn�es sur la classification.

Tableau 2.3
�chantillon des entrevues : Classification (les plus fr�quentes seulement)
Classification	% de l'�chantillon
EX	27%
AS	10%
ES	9%
CS	8%
MM	7%
PE	6%
PM	6%
CR	4%
IS	3%
PC	3%
CO	3%

Les responsabilit�s de gestion

Tableau 2.2 - Sph�re de direction La majorit� des participants aux interviews (69%) surveillent le travail d'autres employ�s. La sph�re de direction (c.-�-d. le nombre d'employ�s sous la supervision directe du titulaire) varie d'un minimum de 1 � un maximum de 1 200. La majorit� des r�pondants surveillaient le travail de 3 � 10 employ�s (voir figure 2.2). Il n'y avait pas de diff�rence selon le sexe dans le r�le de supervision ou la sph�re de direction.

Le minist�re

On a interview� des personnes de 19 minist�res diff�rents. La participation par minist�re est donn�e au tableau 2.4. Il n'y avait pas de diff�rence selon le sexe pour ces donn�es.

**Tableau 2.4 �chantillon des entrevues : minist�re**
Agriculture Canada	2%
Environnement Canada	7%
Finances	5%
P�ches et Oc�ans	3%
Affaires ext�rieures	5%
Sant� Canada	7%
DRHC	6%
Affaires indiennes et du Nord	3%
Industrie Canada	8%
Justice	4%
D�fense nationale	7%
Ressources naturelles Canada	8%
Conseil priv�	4%
CFP	8%
Travaux publics	3%
Revenu Canada	5%
Statistique Canada	4%
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor	10%
Anciens combattants	2%

La participation � un programme f�d�ral de perfectionnement de carri�re (PPC)

Le perfectionnement de la gestion est une formation visant sp�cifiquement � am�liorer les comp�tences et les connaissances d'une personne dans les rudiments de la gestion. Les programmes de formation qui pr�parent les employ�s � exercer de futures fonctions au sein d'une compagnie sont ce qu'on appelle des programmes de d�veloppement ou de perfectionnement. La participation aux PPC est pr�sent�e au tableau 2.3. Un peu plus de la moiti� de l'�chantillon (56%) ne participe � aucun PPC f�d�ral. Le reste de l'�chantillon avait �t� choisi de mani�re � inclure des employ�s participant aux programmes de perfectionnement de carri�re suivants : PPACD (10% de l'�chantillon), groupe des SMA (10% de l'�chantillon), CAP (11% de l'�chantillon) et PSG (13% de l'�chantillon). Le processus de s�lection de l'�chantillon veillait � ce que des nombres � peu pr�s �gaux d'hommes et de femmes fassent partie de chacun de ces cinq groupes.

La description de carri�re

Les carri�res peuvent prendre plusieurs formes. Les employ�s peuvent entrer sur le march� du travail et travailler sans arr�t jusqu'� leur retraite ou interrompre leur carri�re pour poursuivre leurs �tudes ou avoir des enfants. Les interruptions de carri�re pour cong� d'�tude sont per�ues g�n�ralement comme ayant une incidence positive sur la progression de la carri�re. Par contre, les cong�s de maternit� sont cit�s comme donnant lieu � des d�cisions difficiles (quand retourner au travail, r�duire ses heures de travail) et occasionnant des retards dans la progression de la carri�re. Les donn�es pr�sent�es au tableau 2.4 permettent de tirer les observations suivantes :

Les hommes sont plus port�s que les femmes � travailler sans interruption de carri�re (75% et 44% respectivement)
Les femmes sont plus port�es que les hommes � prendre un cong� parental (45% des femmes et seulement 1% des hommes!)
Les hommes sont plus port�s que les femmes � prendre un cong� d'�tude (16% contre 9%)

L'historique de carri�re

La recherche en ressources humaines �tablit des rapports entre des facteurs tels les ann�es d'exp�rience, la diversit� des exp�riences de travail et la mobilit� et le d�veloppement et la r�ussite professionnelle. Les promotions, souvent utilis�es pour mesurer le succ�s, sont aussi incluses dans les donn�es de l'historique de carri�re.

a. Les ann�es d'exp�rience de travail

Les ann�es d'exp�rience de travail ont des effets positifs et n�gatifs sur la carri�re. Du c�t� positif, les employ�s ayant le plus d'exp�rience sont per�us comme �tant mieux �socialis�s� (c.-�-d. qu'ils se sentent partie int�grante de l'organisation, qu'ils savent comment on fait les choses et qu'ils sont mieux pr�par�s � ex�cuter les t�ches et les fonctions li�es � leur r�le) et comme mieux qualifi�s que les employ�s moins exp�riment�s pour faire le travail et des travaux subs�quents le long du parcours de Tableau 2.5 - Exp�rience de travail - A-Ann��s dans la fonction publique f�d�rale leur cheminement de carri�re. Du c�t� n�gatif, d'autres �tudes ont constat� que les travailleurs qui sont en poste dans une m�me organisation depuis plusieurs ann�es o� ils exercent les m�mes fonctions risquent l'obsolescence et la stagnation de carri�re.

Dans cette phase de l'�tude, on a recueilli quatre donn�es de mesure de l'exp�rience de travail : (1) nombre d'ann�es dans la population active, (2) dur�e de l'emploi dans la FP f�d�rale, (3) dur�e de l'emploi dans leur minist�re actuel et (4) dur�e de l'emploi � leur poste actuel.

Les donn�es sur les ann�es dans la population active sont pr�sent�es au tableau 2.5; les ann�es � l'emploi de la FP au tableau 2.5a. Ces donn�es sont tr�s semblables � celles sur l'�ge des r�pondants pr�sent�es plus t�t et appuient le fait que la plupart des r�pondants sont aux stades de transition en milieu de carri�re et de fin de carri�re du cycle de vie.

Tableau 2.5
Exp�rience de travail
P�riode	% de l'�chantillon	Nombre moyen d'ann�es d'emploi
Ann�e d'entr�e au travail
1956-1966	6%	37 ans
1967-1977	38%	26 ans
1978-1988	35%	15 ans
1989-1998	21%	5 ans

Tableau 2.5 - B-Ann�es dans le minist�re actuel Les femmes ont moins d'exp�rience de travail que les hommes. Cette diff�rence selon le sexe vient du fait que les femmes de l'�chantillon sont plus jeunes que les hommes et ont plus tendance que les hommes � interrompre leur carri�re pour avoir des enfants. Les hommes ont travaill� dans la FP plus longtemps que les femmes (39% des hommes ont plus de 20 ans d'exp�rience � la FP contre 27% des femmes).

Le tableau 2.5b pr�sente les donn�es sur les dur�es de travail au minist�re actuel et le tableau 2.5c sur les ann�es au poste actuel. Bien qu'un peu plus de la moiti� des membres de l'�chantillon (53%) ont travaill� dans leur minist�re actuel pendant plus de cinq ans, seulement 23% des r�pondants sont � leur poste actuel depuis plus de trois ans. La majorit� des r�pondants (55%) occupent Tableau 2.5 - C-Ann�es dans le poste actuel leur poste actuel depuis 1 � 3 ans. Pr�s du quart de l'�chantillon est titulaire de son poste depuis moins d'un an. Ces donn�es indiquent que la majorit� des participants � cette phase de l'�tude sont relativement mobiles au sein de leur minist�re. Il n'y avait aucune diff�rence selon le sexe quant � la p�riode de travail dans le minist�re actuel et au poste actuel.

b. La diversit� des exp�riences

La documentation sur le perfectionnement des ressources humaines souligne l'importance des exp�riences de travail des employ�s dans tous les aspects du travail comme moyen de bien se pr�parer � exercer des fonctions au niveau de cadre. L'exp�rience dans d'autres minist�res est vue comme une importante occasion de croissance et de d�veloppement. Elle permet d'enrichir son exp�rience, d'acqu�rir de nouvelles comp�tences et de se familiariser avec de nouveaux domaines, donc de favoriser le perfectionnement de carri�re. On a �valu� la diversit� des exp�riences de travail dans cette phase de l'�tude en demandant aux r�pondants d'indiquer dans combien de minist�res hi�rarchiques et d'organismes centraux ils avaient travaill� au cours de leur carri�re � la FP (voir tableau 2.6) ainsi que le nombre de postes qu'ils y avaient d�tenus (voir tableau 2.6).

Tableau 2.6
Nombre de minist�res d'emploi
a. Minist�res d'ex�cution
Z�ro	0%
Un	33%
Deux	28%
Trois	19%
Plus de trois	20%
b. Organismes centraux
Z�ro	30%
Un	49%
Deux	15%
Plus de deux	6%

Tableau 2.6 - Nombre de postes diff�rents d�tenus Ces donn�es indiquent que la majorit� des participants aux interviews jouissent d'exp�riences de travail diversifi�es au sein de la FP. Tous ceux qui ont �t� interview�s ont pass� au moins une partie de leur carri�re dans un minist�re hi�rarchique; pr�s de 40% des r�pondants ont travaill� dans au moins trois minist�res hi�rarchiques. Alors que 30% des membres de l'�chantillon n'ont jamais travaill� pour un organisme central (c.-�-d. Finances, SCT, CFP et BCP), pr�s d'un quart ont travaill� dans au moins deux de ces organismes. Quatre-vingt pour cent des membres de l'�chantillon ont eu au moins quatre postes au cours de leur carri�re dans la FP; pr�s de la moiti� des membres de l'�chantillon ont occup� au moins sept postes diff�rents. On n'a relev� aucune diff�rence significative par sexe dans ces r�sultats. Les r�pondants de la cat�gorie Cadre et les r�pondants qui participent � un PPC ont travaill� dans plus de minist�res et ont occup� plus de postes que les autres.

c. Les mouvements lat�raux

Les mouvements lat�raux sont des mouvements vers d'autres fonctions ou unit�s au m�me niveau au sein de l'organisation. Il ne s'agit pas, � proprement parler, d'une progression dans la carri�re, mais d'une occasion de diversification et de croissance. Les mouvements lat�raux sont particuli�rement utiles quand les chances d'avancement au sein d'une organisation sont limit�es ou bloqu�es. On a �valu� le mouvement lat�ral dans cette phase de la recherche en demandant aux r�pondants d'indiquer le nombre de d�tachements, d'affectations provisoires et de mouvements lat�raux qu'ils avaient faits au cours de leur carri�re � la FP (tableau 2.7a). On leur a demand� �galement d'indiquer � quand remontait leur dernier mouvement lat�ral visant � rehausser leurs comp�tences de travail (tableau 2.8).

Tableau 2.7
Mouvement lat�raux
# Affectations				# Postes int�rimaires			# Mouvements lat�raux
	Total	Hommes	Femmes	Total	Hommes	Femmes	Total	Hommes	Femmes
Aucun	40%	37%	42%	28%	25%	31%	35%	28%	40%
Un	27%	28%	26%	28%	33%	24%	18%	23%	14%
Deux	18%	19%	17%	22%	24%	21%	16%	17%	14%
Plus de 2	15%	16%	15%	21%	18%	24%
Trois							14%	19%	10%
Plus de trois							19%	13%	22%

**Tableau 2.8 Ann�e du dernier mouvement lat�ral pour rehausser les comp�tences**
1998	16%
1997	18%
1996	10%
1995	10%
Avant 1995	19%
Avant 1985	5%
Jamais	27%

Les donn�es sur les d�tachements, les affectations provisoires et les mouvements lat�raux viennent appuyer l'id�e que les r�pondants � l'interview sont tr�s mobiles � l'int�rieur de leur minist�re et entre minist�res du gouvernement. Un tiers des membres de l'�chantillon ont eu deux d�tachements ou plus, un tiers ont fait trois mouvements lat�raux ou plus et un peu moins de la moiti� (43%) ont accept� deux affectations provisoires ou plus. Le fait qu'un peu plus de la moiti� (54%) des membres de l'�chantillon ont fait un mouvement lat�ral au cours des quatre derni�res ann�es afin de rehausser leurs comp�tences porte � croire que la forte mobilit� de carri�re observ�e dans l'�chantillon s'inscrit dans une strat�gie de perfectionnement de carri�re. Cette hypoth�se est appuy�e par le fait que les r�pondants qui font partie d'un PPC f�d�ral sont plus port�s � changer de minist�re, � changer de poste, � faire des mouvements lat�raux pour rehausser leurs comp�tences et � accepter des affectations provisoires.

L'examen des donn�es du tableau 2.7 indique une relation int�ressante entre le sexe et les mouvements lat�raux. Les femmes ont plus tendance que les hommes � ne jamais faire de mouvements lat�raux (28% des hommes et 40% des femmes n'ont jamais fait de mouvements lat�raux) et � ne jamais exercer des fonctions par int�rim (25% des hommes et 31% des femmes n'ont jamais exerc� de fonctions par int�rim). Par contre, sur ce m�me point, on note que les femmes sont plus port�es que les hommes � faire un plus grand nombre de mouvements lat�raux (13% des hommes et 22% des femmes ont fait plus de 3 mouvements lat�raux) et � accepter un plus grand nombre de postes int�rimaires (18% des hommes et 24% des femmes ont entrepris plus de deux affectations provisoires). Ces donn�es concordent avec les donn�s pr�c�dentes (c.-�-d. le pourcentage de femmes qui ont pris des cong�s de maternit� et le nombre de femmes sans enfant) et indiquent que l'�chantillon pourrait contenir deux groupes distincts de femmes : celles qui ont peu de responsabilit�s de famille (ce qui pourrait �tre une strat�gie de carri�re) et celles qui ont un conflit travail-famille plus intense.

d. L'exp�rience � l'ext�rieur du gouvernement

Jocelyne Bourgon note dans son cinqui�me Rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada la n�cessit� de faire de la FP une institution sans fronti�res. Elle entend par l� une institution qui s'engage � enlever les obstacles � la libre circulation des id�es et des informations � l'int�rieur des organismes du secteur public et entre ceux-ci (p. 20). Mme Bourgon affirme qu'une institution sans fronti�res encourage la mobilit� de ses gens � l'int�rieur et � l'ext�rieur de la FP comme moyen d'�largir ses exp�riences et ses comp�tences et de se pr�parer � l'avenir (p. 21). On a �valu� l'exp�rience des r�pondants � l'ext�rieur de la FP en leur demandant s'ils avaient d�j� occup� des postes � temps complet � l'ext�rieur de la FP f�d�rale. On a demand� � ceux qui ont r�pondu dans l'affirmative de pr�ciser o� ils avaient travaill� et pendant combien de temps.

Pr�s des deux tiers (62%) des interview�s ont travaill� � l'ext�rieur de la FP f�d�rale. Un peu plus de la moiti� de ceux qui ont travaill� � l'ext�rieur de la FP avaient un emploi dans le secteur priv�. Un tiers des r�pondants on travaill� pour une ONG ou dans le secteur semi-public, 22% pour des gouvernements municipaux ou provinciaux et 7% pour des soci�t�s d'�tat. Un peu plus de la moiti� de l'�chantillon (51%) comptait deux ans ou plus d'exp�rience de travail � l'ext�rieur de la FP; 32% des r�pondants y avaient pass� un an et 17% moins d'un an. Il n'y avait pas de diff�rence selon le sexe dans ces donn�es.

e. La r�ussite professionnelle : les promotions

Les employ�s promus prennent habituellement plus de responsabilit�s et d'autorit� en retour d'un meilleur ensemble de r�mun�ration, d'avantages et de privil�ges. Les promotions constituent une mesure du succ�s des strat�gies de perfectionnement professionnel. Nous avons recueilli deux ensembles de donn�es sur les promotions au cours de cette phase de la recherche. Le sondage contenait trois questions � l'�gard des promotions : (1) le nombre de promotions obtenues au cours de la carri�re (tableau 2.9)⁽¹⁵⁾, (2) la date de la derni�re candidature en vue de l'obtention d'une promotion (tableau 2.10) et (3) et la date de l'obtention de la derni�re promotion (tableau 2.10). Dans l'entrevue, nous avons demand� aux r�pondants de nous donner leur opinion sur les raisons de leur promotion et de leur non promotion.

**Tableau 2.9 Nombre de promotions**
	Total	Hommes	Femmes
Aucune	16%	11%	20%
Une	21%	20%	20%
Deux	14%	12%	15%
Trois	16%	21%	10%
Quatre	15%	21%	10%
Plus de quatre	19%	15%	25%

Tableau 2.10
Ann�e de la derni�re demande et obtention d'une promotion
Derni�re demande d'une promotion		Derni�re obtention d'une promotion
	Total	Total	Hommes	Femmes
1998	27%	18%	13%	20%
1997	28%	26%	28%	22%
1996	13%	14%	10%	15%
1995	5%	5%	3%	5%
Avant 1995	27%	37%	45%	36%
Avant 1985	4%	7%	8%	5%

Les donn�es du sondage sur les promotions indiquent que les membres de l'�chantillon poursuivent des strat�gies de carri�re qui r�ussissent. Seulement 10% des r�pondants aux interviews n'ont jamais re�u de promotion. Par contre, la moiti� de l'�chantillon a re�u trois promotions ou plus. Un peu plus de la moiti� des r�pondants (54%) avaient pos� leur candidature en vue d'une promotion au cours des deux ann�es pr�c�dentes. Un peu moins de la moiti� de l'�chantillon (43%) avait obtenu une promotion au cours de cette p�riode. Les trois quarts des membres de l'�chantillon avaient �t� promus au cours des cinq derni�res ann�es.

Les femmes ont plus de chances que les hommes de ne jamais avoir �t� promues (20% des femmes et 11% des hommes n'ont jamais eu de promotion). Elles ont aussi plus de chances que les hommes d'avoir re�u plus de quatre promotions (25% des femmes et 15% des hommes avaient re�u plus de quatre promotions). Ces donn�es sont tr�s semblables � celles observ�es � l'�gard des affectations int�rimaires et des mouvements lat�raux et renforcent l'id�e que l'�chantillon des femmes contient divers sous-groupes.

2. La r�ussite professionnelle, comment se distingue-t-elle de la r�ussite personnelle?

L'interview a commenc� par une s�rie de question portant sur la r�ussite professionnelle et personnelle. On a demand� aux r�pondants :

Comment ils d�finissaient la r�ussite professionnelle
Comment ils d�finissaient la r�ussite personnelle
Comment ils distinguaient entre la r�ussite personnelle et la r�ussite professionnelle

Les r�ponses � chacune de ces questions sont pr�sent�es ci-apr�s.

Comment d�finissez-vous la r�ussite professionnelle?

Les r�ponses � cette question sont donn�es au tableau 2.11. Ces donn�es indiquent que :

Plus de la moiti� de l'�chantillon (54%) d�finit la r�ussite professionnelle comme li�e d'une certaine fa�on � la satisfaction (j'aime mon travail, je suis heureux de mon poste, j'aime venir travailler le matin, ma carri�re est quelque chose que j'aime faire),
Un tiers des r�pondants trouvent que la r�ussite professionnelle se rapporte � l'estime de soi (le sentiment personnel d'accomplir quelque chose, la r�alisation, la r�compense, quelque chose qui r�pond � un besoin personnel, concorde avec l'image que j'ai de moi-m�me),
Un tiers des r�pondants trouvent que la r�ussite professionnelle se rapporte au progr�s dans la carri�re (responsabilit�s accrues, me rapprocher constamment de mes buts, suite logique de progression dans la hi�rarchie, suite de postes qui s'appuient les uns sur les autres).
Un peu plus du quart des membres de l'�chantillon (28%) d�finissent la r�ussite professionnelle en termes de reconnaissance (c.-�-d. r�compenses de l'ext�rieur -- argent, notori�t�, les autres reconnaissent le bon travail accompli)
Un peu plus du quart de l'�chantillon (27%) d�finit la r�ussite professionnelle en rapport avec l'apprentissage (quelque chose qui m'oblige � me d�passer, travailler � mon plein potentiel, d�velopper mes capacit�s, surmonter des d�fis, toujours apprendre quelque chose de nouveau)
Un quart de l'�chantillon d�finit la r�ussite professionnelle en termes de contribution/influence (j'ai fait une diff�rence, j'apporte une contribution, je peux diriger et influencer les autres).

Tableau 2.11
Ce qu'est la r�ussite professionnelle
Comment d�finissez-vous la r�ussite professionnelle?
* R�ponses multiples consign�es
	Total	Hommes	Femmes
li�e � la satisfaction	51%	50%	49%
li�e � l'estime	34%	28%	38%
li�e au progr�s	32%	34%	31%
li�e � la reconnaissance	28%	40%	20%
li�e � l'apprentissage	27%	26%	26%
li�e � la contribution/ influence	25%	24%	26%

Les diff�rences selon le sexe

Pour les femmes comme pour les homme, la r�ussite professionnelle est plus souvent conceptualis�e en rapport avec la satisfaction. Les femmes associent davantage le succ�s dans la carri�re avec l'estime de soi (40% des femmes et 28% des hommes); les hommes associent plut�t le succ�s dans la carri�re avec la reconnaissance (40% des hommes et 20% des femmes).

Les diff�rences selon le genre de travail

Comme on peut le voir dans les donn�es contenues dans l'encadr� 2, les d�finitions de la r�ussite professionnelle varient consid�rablement selon le genre de travail. Ceux du groupe des cadres d�finissent rarement la r�ussite professionnelle en termes de satisfaction ou de reconnaissance. Leurs d�finitions du succ�s sont plut�t tourn�es vers l'estime (41%), la contribution (36%) et l'apprentissage (37%). Par ailleurs, dans les cat�gories des scientifiques et des agents, la satisfaction et la reconnaissance sont cruciales. Seulement 10% des scientifiques d�finissent la r�ussite professionnelle en termes d'estime de soi; seulement 12% des agents d�finissent la r�ussite professionnelle en termes de contribution.

**Encadr� 2.2 Les diff�rences dans les d�finitions de la r�ussite professionnelle : genre de travail**
* pourcentage des r�pondants dans chacun des genres de travail ayant donn� cette d�finition de la r�ussite professionnelle
Ce que c'est
Cadres	Estime (41%), apprentissage (36%) Contribution (36%)
Gestionnaires	Satisfaction (50%)
Agents	Satisfaction (60%), Reconnaissance (50%), estime (40%)
Analystes	Satisfaction (46%)
Scientifiques	Satisfaction (73%), Reconnaissance (50%)

Ce que ce n'est pas
Cadres	Reconnaissance (15%)
Analystes	Contribution (12%)
Scientifiques	Estime (11%)

La participation � un PPC

Les d�finitions de la r�ussite professionnelle varient �galement de fa�on marqu�e selon la participation � un PPC (voir encadr� 3). Les r�pondants qui participent � un PPC ont plus tendance que ceux qui ne participent pas � un tel programme � dire que la r�ussite professionnelle se rapporte � l'apprentissage (34% et 21% respectivement) et � la contribution (34% et 20% respectivement). � l'int�rieur des divers programmes :

Les participants au PPACD ont plus tendance � d�finir le succ�s en termes d'estime (55%) et de contribution (45%) et moins en termes de reconnaissance (14%)
Les membres du groupe des SMA ont plus tendance � d�finir le succ�s en termes d'apprentissage (44%) et de contribution (37%)
Les participants au CAP ont plus tendance � d�finir le succ�s en termes d'estime (42%)
Les participants au PSG ont plus tendance � d�finir le succ�s en termes de progr�s (43%) et d'apprentissage (40%) et moins en termes de contribution (13%).

**Encadr� 2.3 Les diff�rences dans les d�finitions de la r�ussite professionnelle : PPC**
* pourcentage des r�pondants dans chacun de ces programmes ayant donn� cette d�finition de la r�ussite professionnelle
Ce que c'est
En PPC	Satisfaction (43%), estime (40%)
Pas en PPC	Satisfaction (55%)
PPACD	Estime (55%), contribution (45%), Satisfaction (45%)
Groupe SMA	Apprentissage (45%)
CAP	Satisfaction (46%), estime (42%)
PSG	Progr�s (43%), apprentissage (40%), Satisfaction
Ce que ce n'est pas
PPACD	Reconnaissance (14%)
PSG	Contribution (13%)

Comment d�finissez-vous la r�ussite personnelle?

Pratiquement tous les r�pondants (94% de l'�chantillon) ont d�fini la r�ussite personnelle en termes de famille, de style de vie, de vie personnelle et de loisirs. Les deux tiers de l'�chantillon ont indiqu� que la r�ussite professionnelle faisait partie de la r�ussite personnelle alors que 22% ont mentionn� les contributions � la collectivit�, � la soci�t� et � des causes humanitaires.

Les hommes et les femmes ont donn� des r�ponses semblables � cette question. Les cadres (79%) et les membres du PPACD (84%) et du groupe des SMA (79%) �taient moins port�s � associer la r�ussite professionnelle � la famille et au style de vie.

Quelle est la diff�rence entre une r�ussite personnelle et une r�ussite professionnelle?

Seulement trois r�ponses ont �t� donn�es � cette question. La majorit� de l'�chantillon (75%) est d'avis que la r�ussite professionnelle n'est qu'une composante de la r�ussite personnelle (le succ�s dans la vie est plus large, plus holistique, un �quilibre entre la carri�re et les int�r�ts personnels). Un quart de l'�chantillon a d�clar� que la r�ussite personnelle et la r�ussite professionnelle sont intimement li�es l'une � l'autre (elle vont la main dans la main, elles sont bas�es sur les m�mes valeurs, on ne peut avoir l'une sans l'autre). Dix pour cent des membres de l'�chantillon trouvent que la r�ussite professionnelle est �plus dure, plus comp�titive et plus mesurable� que la r�ussite personnelle. Ce groupe a indiqu� �galement que la r�ussite personnelle �tait �plus vague�, �plus �motionnelle� et �plus personnelle - bas�e sur des valeurs�. On n'a pas observ� de diff�rence selon le sexe ou la nature du travail dans ces r�ponses. Les participants au PPACD et au CAP �taient moins port�s � dire que la r�ussite professionnelle et personnelle �taient en interrelation (d'ailleurs, personne dans le groupe CAP n'a donn� cette r�ponse!)

Comment d�finissez-vous la r�ussite professionnelle? Comment se distingue-t-elle de la r�ussite personnelle?

�Trop souvent, de nos jours, la r�ussite dans la carri�re peut vous co�ter la r�ussite dans la vie. Trop de gens sacrifient leur vie � leur carri�re.�

�Je suis un fermier, je suis un fonctionnaire, je participe � des activit�s communautaires, je prends des le�ons de piano. Tout �a fait partie d'une gestalt qui vous permet de faire du bon travail.�

�Avoir du succ�s dans sa carri�re, c'est avoir h�te d'aller travailler. Avoir du succ�s dans sa vie, c'est avoir h�te de rentrer � la maison!�

�Les deux vont de pair. Vous devez avoir une relation harmonieuse entre vous et votre travail pendant la journ�e pour �tre une personne agr�able en soir�e.�

�Une vie r�ussie, c'est surtout une affaire de relations. Vous savez que vous avez eu du succ�s dans la vie quand les gens veulent venir vous voir � la maison de repos.�

Chapitre 2 – Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale : L'�tude par entrevues (suite)

3. Les buts et aspirations de carri�re

Pour �valuer les buts et aspirations de carri�re, on a demand� aux r�pondants :

O� voyez-vous votre carri�re dans les 5 prochaines ann�es?
O� voyez-vous vore carri�re ultimement?

Les r�sultats de chacune de ces questions sont pr�sent�s ci-apr�s.

O� voyez-vous votre carri�re dans les 5 prochaines ann�es?

Les r�pondants ont r�pondu � cette question de deux fa�ons tr�s diff�rentes (voir tableau 2.12). Certains r�pondants ont parl� du poste auquel ils aspirent dans les cinq prochaines ann�es (SMA, SM, autre poste de gestion) alors que d'autres ont parl� de ce qu'ils esp�raient obtenir de leur carri�re (satisfaction, estime de soi, influence, la chance d'apporter une contribution). Quatorze pour cent des membres de l'�chantillon ont d�clar� qu'ils avaient d�j� ce qu'ils voulaient de leur carri�re. Onze pour cent des r�pondants ont dit esp�rer d�tenir un poste � l'ext�rieur du gouvernement dans les cinq prochaines ann�es. La citation suivante est repr�sentative de ce genre de r�ponse.

� � l'ext�rieur du gouvernement. J'ai beaucoup d'int�r�ts � l'ext�rieur du gouvernement. Je suis le genre de personne qui a besoin de savoir, en fin de journ�e, que j'ai atteint mes buts. Je tire beaucoup de plaisir � terminer quelque chose. Or, au gouvernement, r�gler un probl�me une fois pour toutes, c'est se m�riter un enterrement de premi�re classe. �

Tableau 2.12
Aspirations de carri�re : cinq prochaines ann�es
O� voyez-vous votre carri�re dans les 5 prochaines ann�es?	Pourcentage
* R�ponses multiples consign�es
Poste de gestion au gouvernement	29%
Poste dans un autre domaine au gouvernement (p. ex., politiques, relations f�d�rales-provinciales, exploitation, plus en contact avec les gens, plus technique, autre minist�re int�ressant, etc.)	27%
Buts d�crits en termes intrins�ques (poste donnant satisfaction, estime de soi, sentiment d'accomplissement, rehausse mes comp�tences, possibilit�s d'apprendre)	20%
Buts d�crits en termes de progr�s (ascension, poste reposant sur le pr�sent poste, grand pas en avant)	18%
Je suis d�j� o� je veux �tre (parvenu), au m�me poste	14%
Poste � l'ext�rieur du gouvernement (secteur priv�, semi-public, consultant, etc.; poste mieux r�mun�r�, donnant plus de reconnaissance)	11%
Buts d�crits en termes d'influence/contribution (poste o� je peux faire une diff�rence, pertinent, une contribution)	11%
SM ou SMA	10%

Le sexe

On n'observe qu'une seule diff�rence par sexe dans ces donn�es. Les femmes ont plus tendance � d�crire leurs buts de carri�re dans cinq ans en termes intrins�ques (27% des femmes et 13% des hommes). Ce r�sultat concorde avec les donn�es sur la r�ussite professionnelle pr�sent�es plus t�t (les femmes �taient plus port�es � d�finir la r�ussite professionnelle en termes d'estime de soi).

Le genre de travail

Les aspirations de carri�re sur cinq ans varient selon la nature du travail :

Les cadres sont plus port�s que les autres r�pondants � d�crire leurs buts de carri�re sur cinq ans en termes d'influence et de contribution (24% des cadres ont r�pondu en ce sens). Ils ont plus tendance �galement � aspirer � des postes de SMA ou de SM.
Les agents sont plus port�s que les autres r�pondants � d�crire leurs buts de carri�re sur cinq ans en termes de progr�s ( 30% des agents ont donn� cette r�ponse).
Les analystes sont moins port�s que les autres r�pondants � sentir qu'ils sont d�j� arriv�s l� o� ils visaient en termes de buts de carri�re (seulement 1% des analystes ont donn� cette r�ponse).
Les scientifiques sont plus port�s que les autres r�pondants � sentir qu'ils sont d�j� arriv�s l� o� ils visaient en termes de buts de carri�re (28% des scientifiques ont donn� cette r�ponse). Ils sont aussi plus port�s � d�crire leurs aspirations de carri�re en termes intrins�ques (33% des scientifiques ont donn� ce genre de r�ponse).

La participation � un PPC

Les aspirations de carri�re sur cinq ans varient selon la participation � un PPC :

Les r�pondants qui ne font pas partie d'un PPC sont plus port�s � r�pondre qu'ils sont �parvenus� � l'�gard de leur carri�re (21% des non participants � un PPC ont donn� cette r�ponse contre seulement 6% des participants � un PPC)
Les participants � un PPC ont plus tendance � dire qu'ils aspirent � un poste de SM ou de SMA dans les cinq prochaines ann�es (22% des participants � un PPC contre 4% des non participants � un PPC). Ils sont aussi plus port�s � esp�rer que, d'ici cinq ans, ils seront en mesure d'exercer une influence ou d'apporter une contribution (21% des participants � un PPC ont donn� cette r�ponse contre 5% des non participants � un PPC)
70% des participants au PPACD esp�rent �tre SM ou SMA d'ici cinq ans. Aucun des r�pondants de ce groupe n'a indiqu� �tre arriv� l� o� il voulait �tre
25% des membres du groupe des SMA esp�rent �tre SM d'ici cinq ans. Les r�pondants de ce groupe �taient �galement plus port�s que les autres � d�crire leurs buts en termes intrins�ques (33% des membres du groupe des SMA ont donn� ce genre de r�ponse)
Les deux tiers des r�pondants de l'�chantillon CAP et la moiti� des r�pondants de l'�chantillon PSG esp�rent exercer des fonctions de gestionnaire au gouvernement d'ici cinq ans
Un quart des membres du CAP esp�rent, d'ici cinq ans, exercer une influence (�� un poste o� je pourrai faire une diff�rence�)
Un tiers des participants au PSG ont d�crit leurs buts de carri�re sur cinq ans en termes intrins�ques (un poste qui apporte la satisfaction et l'estime)
Aucun des r�pondants des �chantillons CAP et PSG n'aspire � �tre SMA ou SM d'ici cinq ans.

O� voyez-vous votre carri�re ultimement?

Environ 20% des r�pondants ont d�clar� que leur but ultime de carri�re �tait de :

devenir SMA ou SM (21%),
�occuper un poste qui me satisfait et rehausse mon estime� (c.-�-d., description des buts en termes intrins�ques au tableau 2.11) (21%),
occuper un autre poste de gestion au sein du gouvernement (18%),
travailler dans un autre domaine du gouvernement (18%), ou
travailler � un poste � l'ext�rieur du gouvernement qui paie davantage et qui offre plus de reconnaissance (18%).

Onze pour cent des membres de l'�chantillon ont indiqu� que, quoi qu'il arrive, ils ne voulaient pas devenir SM (�C'est le genre de stress dont je peux me passer�, �je ne veux pas les responsabilit�s et la charge de travail�, �j'ai ma vie � vivre�.)

Le sexe

Les femmes sont nettement plus port�es que les hommes � envisager un travail � l'ext�rieur du gouvernement (22% des femmes et 12% des hommes ont donn� cette r�ponse).

Le genre de travail

Ici encore, les aspirations de carri�re sont fortement li�es au genre de travail. Comme on pouvait s'y attendre, les cadres sont plus port�s que les employ�s des autres groupes � aspirer � un poste de SM ou de SMA (31%). Les r�pondants de ce groupe sont aussi plus port�s que ceux des autres cat�gories de travail � :

penser qu'ils voudraient ultimement travailler � l'ext�rieur du gouvernement (30% ont donn� cette r�ponse)
indiquer qu'ils ne veulent pas devenir SM! (25% ont donn� cette r�ponse).

Les scientifiques sont �galement plus port�s � indiquer qu'ils ne veulent pas devenir SM (21% des r�pondants de ce groupe ont donn� cette r�ponse). Les r�pondants qui travaillent comme analystes sont plus port�s que les autres employ�s � exprimer leurs buts ultimes de carri�re en termes intrins�ques (30%).

La participation � un PPC

Les aspirations ultimes de carri�re des r�pondants varient �galement selon leur participation ou non � un PPC. Les r�pondants qui font partie d'un PPC sont plus port�s que les non participants � dire qu'ils aspirent ultimement � devenir SM ou SMA (30% et 15% respectivement). Les r�pondants qui ne font pas partie d'un PPC sont plus port�s que ceux qui en font partie � se dire arriv�s l� o� ils voulaient (18% contre 1%). Ces r�sultats laissent entendre que les employ�s qui participent � un PPC ont des aspirations de carri�re plus �lev�s que ceux qui ne participent pas � un PPC. On peut interpr�ter ces r�sultats de deux fa�ons : (1) ceux qui ont des aspirations de carri�re plus �lev�s ont plus tendance � se porter volontaires pour ce genre de programmes, ou (2) les PPC stimulent les aspirations de carri�re.

� l'int�rieur de ces programmes, les diff�rences suivantes entre groupes sont dignes de mention :

Les participants au PPACD ont des aspirations de carri�re plus �lev�es puisque la moiti� des r�pondants de ce groupe ont indiqu� qu'ils esp�raient ultimement devenir SM ou SMA.
Pr�s de 20% des membres du groupe des SMA croient qu'ils deviendront ultimement des SM. Toutefois, une proportion plus forte (25%) d�clare ne jamais vouloir devenir SM! Quarante pour cent des r�pondants de ce groupe croient qu'ils occuperont �ventuellement un poste � l'ext�rieur du gouvernement qui offre plus de reconnaissance.
Bien qu'aucun des membres du PSG n'aspire � devenir SMA ou SM d'ici cinq ans, 30% des membres de ce groupe croient que c'est le poste qu'ils occuperont ultimement. Les r�pondants de ce groupe �taient �galement plus port�s � d�crire leurs buts ultimes en termes intrins�ques (33%).
Les participants au programme CAP ont des aspirations plus modestes. Un peu plus du tiers des r�pondants de cet �chantillon croient qu'ils obtiendront ultimement un poste de gestion au sein du gouvernement; un autre 33% des r�pondants se voient travailler dans un autre domaine du gouvernement. Seulement 7% pensent qu'ils deviendront ultimement des SMA ou SM.

Que voyez-vous comme aboutissement de votre carri�re?

�Je ne veux pas devenir SMA ou SM. Je n'ai aucun d�sir de devenir l'esclave de cette organisation.�

�D'une certaine fa�on, j'aimerais devenir SMA, mais je ne sais pas si je suis pr�t � payer le prix pour le reste de ma vie de travail. S'il y avait un poste de SMA � ____ qui ne me demandait pas de travailler 70 heures par semaine, je le prendrais.�

�Les heures de travail requises au niveau des cadres sup�rieurs ne valent pas la diff�rence de salaire apr�s imp�t. Trop de travail, pas assez d'argent.�

�Les cadres interm�diaires sont assis entre deux chaises. Ils n'ont aucun pouvoir r�el et ils sont essentiellement les coursiers de la haute direction.�

�Ultimement, je suppose que je me verrais atteindre peut-�tre les �chelons inf�rieurs de poste de cadre, mais je ne me vois pas vraiment aller plus haut. C'est en partie � cause du temps que �a exige : je ne suis pas pr�t � faire des semaines de 70 et 80 heures comme je vois faire les gens � des postes sup�rieurs et je ne pense pas vouloir passer ma vie en r�union. D'apr�s ce que je vois, plus les gens montent, plus ils passent leur temps en r�union. Je pr�f�re rester en contact avec la production ou avec le service au public.�

�Quand j'�tais plus jeune, je croyais que pour r�ussir dans sa carri�re, il fallait atteindre le pinacle de l'organisation. Je croyais sinc�rement que j'aimerais �tre sous-ministre, mais avec l'exp�rience et la maturit�, je peux maintenant dire sans h�sitation que c'est absolument la derni�re chose que je voudrais faire. C'est un travail absolument �pouvantable, une vraie marmite � pression.�

�La carri�re, c'est un moyen de financer sa vie. Je n'ai pas de buts ultimes.�

4. Possibilit�s de promotion

Au cours de l'entrevue, nous avons pos� les questions suivantes aux r�pondants au sujet des promotions :

Avez-vous d�j� re�u une promotion? Si oui, pourquoi pensez-vous l'avoir re�ue?
Avez-vous d�j� �t� oubli� pour une promotion ou postul� un poste que vous n'avez pas obtenu? Si oui, pourquoi pensez-vous ne pas l'avoir re�ue?

Les r�ponses � ces questions sont r�sum�es ci-apr�s.

Avez-vous d�j� re�u une promotion?

Presque tous les r�pondants � l'interview (93%) ont indiqu� avoir d�j� re�u une promotion au cours de leur carri�re dans la FP. On n'a relev� aucune diff�rence par sexe, genre de travail ou participation � un PPC � ce sujet. Ces donn�es, qui sont pratiquement identiques � celles recueillies dans le cadre du sondage par t�l�copieur, sugg�rent que les participants � la phase d'interview comptent un certain nombre de succ�s dans leur carri�re. Les strat�gies qu'ils ont utilis�es pour g�rer leur carri�re devraient int�resser ceux qui aspirent � progresser au sein de la FP.

Pourquoi pensez-vous que vous avez eu cette promotion?

Les r�pondants ont surtout fait �tat de leur exp�rience et de leurs ant�c�dents (je l'ai eu parce que j'�tais le mieux �qualifi�) (55% de l'�chantillon) et de leur performance ant�rieure (�je produisais�, �j'avais d�j� d�montr� que je pouvais faire le travail�) (45% de l'�chantillon). Vingt pour cent des membres de l'�chantillon ont parl� de leurs qualit�s personnelles (cr�ativit�, loyaut�, leadership, personnalit�, �l'affaire�). Seulement 11% ont attribu� leur promotion au fait qu'ils avaient travaill� fort.

Le sexe

Les hommes sont plus port�s � attribuer leur promotion � leur exp�rience ou leurs ant�c�dents (58% des hommes, 46% des femmes). Les femmes sont plus port�es � attribuer leur promotion � leurs qualit�s personnelles (24% des femmes, 14% des hommes).

Le genre de travail

Les cadres ont plus tendance � attribuer leur promotion � leur exp�rience (66% ont donn� cette r�ponse), leurs ant�c�dents de rendement (58% ont donn� cette r�ponse) et � leurs qualit�s personnelles (32% ont donn� cette r�ponse). Douze pour cent des cadres ont indiqu� qu'ils avaient �t� promus �parce qu'ils s'entendaient bien avec les personnes charg�es de la s�lection�. Seulement 2% des r�pondants du reste de l'�chantillon ont donn� cette r�ponse.

Les analystes, par ailleurs, �taient plus port�s � penser qu'ils avaient �t� promus parce que c'�tait �automatique� (�a fait partie du programme) (20% des analystes ont donn� cette r�ponse contre seulement 2% du reste de l'�chantillon).

Les scientifiques avaient une opinion tr�s diff�rente des raisons de leur promotion. Ils �taient moins port�s � croire qu'ils avaient �t� promus en raison de leur exp�rience (seulement 28% des scientifiques ont donn� cette r�ponse), de leurs ant�c�dents de rendement (seulement 30% des scientifiques ont donn� cette r�ponse) ou de leurs qualit�s personnelles (seulement 5% des scientifiques ont donn� cette r�ponse). Ils attribuaient plut�t leur promotion au fait qu'ils satisfaisaient aux exigences de formation ou d'�ducation (20% des scientifiques ont donn� cette r�ponse) ou au fait qu'ils avaient eu une bonne entrevue ou qu'ils connaissaient bien le processus de concours (17% des scientifiques ont donn� cette r�ponse).

La participation � un PPC

Les non participants � un PPC sont plus port�s � croire qu'ils ont �t� promus parce qu'ils satisfaisaient � une exigence �nonc�e (15% des non participants � un PPC ont donn� cette r�ponse contre 0% des r�pondants qui participent � un PPC). Par contre, les participants � un PPC sont plus port�s � croire qu'ils ont �t� promus en raison de leur ant�c�dents de rendement (51% contre 37%) et de leurs qualit�s personnelles (25% contre 14%).

On a aussi relev� des diff�rences dans les r�ponses selon le programme

Les participants au PPACD sont plus port�s � croire qu'ils ont �t� promus en raison de leurs ant�c�dents de rendement (55%) et de leurs qualit�s personnelles (40%)
Les participants au groupe des SMA sont plus port�s � croire qu'ils ont �t� promus en raison de leur exp�rience/ant�c�dents (72%), d'une entrevue qui s'est bien pass�e (12% des membres du groupe des SMA ont donn� cette r�ponse contre 0% dans tous les autres groupes!) et parce qu'ils connaissaient bien le processus de concours (16% des membres du groupe des SMA ont donn� cette r�ponse contre 1% dans tous les autres groupes!)
Les participants au CAP �taient plus port�s � croire qu'ils avaient �t� promus en raison de leur exp�rience (70%), de leur formation (12% des membres du CAP ont donn� cette r�ponse contre 1% de tous les autres groupes). Ils �taient moins port�s � penser qu'ils avaient �t� promus en raison de leurs ant�c�dents de rendement (seulement 19% des r�pondants du CAP ont donn� cette r�ponse).
Les participants au PSG �taient plus port�s � croire qu'ils avaient �t� promus parce que c'�tait automatique (47% des participants au PSG ont donn� cette r�ponse contre 0% dans tous les autres groupes!).

Pourquoi pensez-vous avoir re�u cette promotion?

�Honn�tement, c'est simplement que je suis bon dans le processus de concours. Je pense qu'il y a beaucoup de candidats qui ne le sont pas et c'est dommage parce qu'ils ne pourront jamais s'�lever au niveau de leurs comp�tences simplement parce qu'ils ne r�ussissent pas � passer l'�tape de s�lection. �a ne veut pas dire que je n'ai pas les aptitudes, j'ai les aptitudes, mais j'ai aussi la capacit� de d�montrer que je les ai.�

�J'ai eu le poste par concours et parce que j'�tais sur la liste d'admissibilit�. J'avais les comp�tences requises, mais la chance a jou� pour beaucoup. Le comit� de s�lection d�cide d'avance quelles sont les bonnes r�ponses aux questions et vous devez tenter de donner une r�ponse qui correspond le plus possible � leurs r�ponses arbitraires. Et il ne s'agit pas de questions factuelles mais plut�t de situations hypoth�tiques? Est-ce que les gourous de Harvard seraient d'accord avec les �bonnes� r�ponses du comit� de s�lection? Est-ce qu'ils r�ussiraient l'entrevue? Il n'y a pas de r�ponse absolue � ces questions. C'est plus une question de deviner ce que pensent ceux qui ont pr�par� les questions.�

Avez-vous d�j� �t� oubli� pour une promotion - postul� pour une promotion que vous n'avez pas obtenue? Si oui, pourquoi pensez-vous que vous n'avez pas obtenu cette promotion?

Les deux tiers de l'�chantillon pouvaient citer un cas o� ils n'avaient pas �t� promus. Les r�ponses donn�es quant aux raisons sont pr�sent�es au tableau 2.13. Une pluralit� des r�pondants (42%) a cit� le manque d'exp�rience comme raison premi�re. Environ 40% des r�pondants trouvaient qu'un aspect du processus de concours avait contribu� � leur �chec (par ex., incompatibilit� avec ceux qui faisaient l'entrevue; le concours �tait une simple formalit� - on avait d�j� choisi). Les r�pondants ont aussi bl�m� les aspects d'�quit� ou de diversit� (trop vieux, on a donn� le poste � une femme, on a donn� le poste � un homme, on a donn� le poste � un membre d'un groupe minoritaire, etc.)

Tableau 2.13
Raisons donn�es par les employ�s de la non obtention d'une promotion
Non promotion (perception des employ�s)	Total
* R�ponses multiples consign�es
Pas assez d'exp�rience, pas �comp�tent�, autre candidat plus comp�tent	42%
Incompatibilit� avec agents de s�lection (diff�rences de valeurs, buts)	16%
On avait d�j� pr�par� quelqu'un d'autre, occupait d�j� le poste par int�rim, poste �tait d�j� combl�, le concours �tait une formalit�	15%
Probl�me d'�quit�/diversit� (cercle ferm�, on a donn� le poste � une femme, � un membre d'une minorit�, etc.)	14%
Mes qualit�s personnelles (on voulait une personnalit� plus forte, etc.)	11%
Mauvaise entrevue, mauvais processus de concours	10%

Le sexe

Les hommes sont plus souvent ignor�s lors d'une promotion que les femmes (71% et 60% respectivement) et sont plus port�s � penser qu'ils n'ont pas �t� promus parce qu'ils n'avaient pas l'exp�rience ou les qualit�s requises (47% contre 30%). Les femmes sont plus port�es � penser qu'elles n'ont pas �t� promues � cause de caract�ristiques personnelles (17% contre 7%).

Le genre de travail

La proportion de r�pondants ignor�s lors d'une promotion �tait �gale dans chacune des cinq cat�gories de travail examin�es dans cette recherche. Les raisons donn�es n'�taient pas associ�es au genre de travail.

La participation � un PPC

La probabilit� d'�tre ignor� pour une promotion et les raisons donn�es ne sont pas li�es � la participation � un PPC. On note cependant des variations entre les divers programmes. Les trois quarts des participants aux PPACD, groupe des SMA et CAP ont �t� ignor�s lors d'une promotion alors qu'il en est de m�me pour seulement 43% des participants au PSG. Les raisons donn�es varient selon le programme de la mani�re suivante :

Les participants au PPACD �taient plus port�s � croire qu'ils n'avaient pas �t� promus � cause d'une incompatibilit� avec les responsables de l'entrevue (27%) et moins port�s � croire qu'ils n'avaient pas �t� promus � cause d'un manque d'exp�rience ou de qualit�s requises (27%)
Les participants au groupe des SMA �taient plus port�s � croire qu'ils n'avaient pas �t� promus parce qu'ils n'avaient pas l'exp�rience et les qualit�s requises (60%)
Les participants au CAP �taient plus port�s � croire qu'ils n'avaient pas �t� promus parce qu'ils n'avaient pas les qualit�s requises pour le poste (43%) et pour des raisons d'�quit� ou de diversit� (25%). Personne dans l'�chantillon CAP n'a indiqu� ne pas avoir �t� promu � cause de caract�ristiques personnelles.
Les participants au PSG �taient plus port�s � croire qu'ils n'avaient pas �t� promu � cause d'un manque d'exp�rience (53%). Personne dans le groupe PSG n'a attribu� un �chec � une mauvaise entrevue.

Pourquoi pensez-vous ne pas avoir obtenu cette promotion?

�J'ai �t� ignor� plus de cent fois. Ce n'est pas bas� sur la valeur ou le m�rite. C'est une d�cision personnelle du surveillant qui si�ge au comit� de s�lection.�

�Oui. Un des candidats avait travaill� au minist�re, avait quitt�, puis avait �t� r�embauch� � un niveau inf�rieur, mais �tait r�put� avoir plus d'anciennet� que moi, alors, quelqu'un s'est mis dans la t�te que cette personne m�ritait le poste. Donc, ce qu'on a fait, c'est qu'on m'a envoy� (en affectation) pendant un mois et on a tenu le concours pendant que j'�tais parti.�

�J'ai d�j� pr�sent� ma candidature � un concours pour un poste dans une cat�gorie professionnelle et, � l'�poque, j'�tais dans une cat�gorie non professionnelle. Je pense qu'on m'a ignor� parce qu'on ne m'a jamais consid�r� en fonction de mon exp�rience et de mes comp�tences, mais seulement en fonction du groupe et niveau de mon poste. Alors, on m'a �cart�. Je n'ai m�me pas eu la chance d'essayer.�

�Ce n'�tait pas � mon tour (rire) d'�tre promu. Quand vous obtenez une promotion, la coutume veut que vous devez y rester peut-�tre quatre ou cinq ans avant qu'on songe � vous �lever au niveau suivant. Peu de temps apr�s avoir re�u une promotion, j'ai pos� ma candidature � un poste au niveau que j'occupais par int�rim. Il y avait d'autres personnes � ce niveau depuis plus longtemps que moi, elles ont toutes re�u une offre d'emploi, mais pas moi. Le temps, le poste, je suppose... j'�tais en poste depuis beaucoup moins de temps que d'autres.�

5. Les strat�gies personnelles de carri�re

Une caract�ristique essentielle des nouvelles notions de gestion de carri�re, c'est que l'organisation et l'employ� sont des partenaires dans le perfectionnement professionnel. Les employ�s ont la responsabilit� de conna�tre leurs comp�tences et leurs aptitudes, de d�finir l'aide dont ils ont besoin de leur employeur, de demander cette aide et de se pr�parer � assumer de nouvelles responsabilit�s. Les questions suivantes ont �t� incluses dans l'interview afin de d�gager ce que les r�pondants font pour faire avancer leur carri�re et afin de d�couvrir l'impact que leur situation personnelle a, selon eux, sur leur perfectionnement de carri�re:

Qu'est-ce que vous avez fait dans les trois derni�res ann�es pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carri�re?
Avez-vous d�j� essay� une strat�gie qui s'est retourn�e contre vous (n'a pas march�)? Pourquoi pensez-vous qu'elle n'a pas march�?
Pouvez-vous penser � quelque chose dans votre vie personnelle qui a eu :
- un effet POSITIF sur votre capacit� d'atteindre vos buts?
- un effet N�GATIF sur votre capacit� d'atteindre vos buts?

Les r�ponses � chacune de ces questions sont pr�sent�es et expos�es ci-apr�s.

Qu'est-ce que les r�pondants ont fait au cours des 3 derni�res ann�es pour am�liorer leurs chances de r�aliser leurs buts de carri�re?

Seulement 4% des membres de l'�chantillon d'interview ont d�clar� n'avoir rien fait personnellement pour faire avancer leur carri�re. Les donn�es (voir tableau 2.14) indiquent que la strat�gie personnelle de perfectionnement de carri�re la plus utilis�e est, de loin, l'�largissement des connaissances (c.-�-d. que les r�pondants ont demand� ou effectu� des mouvements lat�raux, sont pass�s dans un domaine de travail international ou interprovincial, sont pass�s dans un autre minist�re, ont �largi leurs comp�tences ou leur exposition). Cette strat�gie a �t� appliqu�e par 62% des r�pondants. Les autres strat�gies personnelles de perfectionnement de carri�re mentionn�es par l'�chantillon comprennent :

suivre une formation (linguistique, budg�taire, finances, RH) (cit�e par 36% de l'�chantillon),
se joindre � un programme de perfectionnement de carri�re tel PPACD, CAP, PSG (cit�e par 28% de l'�chantillon)
augmenter sa visibilit� (par ex., les r�pondants ont indiqu� qu'ils avaient demand� et (ou) obtenu un poste qui les mettait en contact avec des personnes haut plac�es, qu'ils avaient intensifi� leur travail en comit�, qu'ils s'�taient �accroch�s � une �toile� ou qu'ils avaient accept� des t�ches difficiles qui les mettaient �sur l'�cran radar�) (cit�e par 21% de l'�chantillon)
balayer l'horizon et s'initier � la �politique�, les objectifs, les tendances et les probl�mes de l'organisation (c.-�-d. que les r�pondants ont accept� des t�ches d�licates, se sont mis en contact avec l'orientation du minist�re ou du pays) (cit�e par 16% de l'�chantillon)
la constitution d'un r�seau et l'identification d'un mentor (cit�e par 16% de l'�chantillon)

Onze pour cent des membres de l'�chantillon ont dit avoir augment� leur �ducation (nouveau dipl�me); 10% ont dit avoir fait l'examen de leurs valeurs, de leurs forces, de leurs buts (c.-�-d., avoir utilis� l'introspection comme strat�gie). Seulement 6% des r�pondants ont dit avoir �travaill� plus fort�; seulement 4% ont dit avoir �pris des risques�.

**Tableau 2.14 Strat�gies personnelles de carri�re**
Strat�gies personnelles de carri�re	Total
* R�ponses multiples consign�es
�largir mes connaissances	62%
Formation (linguistique, budget, finances, rh)	36%
Joindre un programme de perfectionnement	28%
Augmenter ma visibilit�-t�ches difficiles qui �me mettent sur l'�cran radar�	21%
Constituer un r�seau, trouver un mentor	16%
Balayer l'horizon et apprendre la �politique�	16%
Poursuivre des �tudes (obtenir un nouveau dipl�me, etc.)	11%
Introspection	10%

Le sexe

Les hommes et les femmes utilisent les m�mes strat�gies de carri�re.

Le genre de travail

� l'exception des r�pondants des cat�gories gestionnaires et analystes (dont les r�ponses �taient identiques � celles de l'ensemble de l'�chantillon), les strat�gies personnelles de carri�re varient consid�rablement selon le genre de travail.

Les cadres sont plus port�s � balayer l'horizon (strat�gie cit�e par 27% de ce groupe) et moins port�s � suivre une formation (cit�e par 15% de ce groupe) ou � poursuivre des �tudes (cit�e par 2% de ce groupe).
Les agents sont plus port�s � suivre une formation (strat�gie cit�e par 68% de ce groupe) et � augmenter leur visibilit� (cit�e par 31% de ce groupe) et moins port�s � �largir leur perspective (cit�e par 50% de ce groupe).
Les scientifiques sont plus port�s � suivre une formation (strat�gie cit�e par 50% de ce groupe) et moins port�s � balayer l'horizon (cit�e par 0% de ce groupe) ou � se joindre � un programme de perfectionnement de carri�re (cit�e par 10% de ce groupe).

La participation � un PPC

Comme le montre le tableau 2.7 Comme le montre le tableau 2.7, les strat�gies personnelles de perfectionnement professionnel utilis�es par les participants � un PPC �taient diff�rentes de celles utilis�es par les non participants. On a observ� �galement des variations importantes dans les strat�gies adopt�es selon le PPC.

Les participants au PPACD sont plus port�s � �largir leur perspective (72%), � augmenter leur visibilit� (33%), � trouver un mentor (33%) et � proc�der par introspection (20%). Ils sont moins port�s � suivre une formation (14%)
Les participants au groupe des SMA sont plus port�s � balayer l'horizon (36%) et moins port�s � suivre une formation (12%)
Les participants au CAP sont plus port�s � poursuivre leurs �tudes (28%) et moins port�s � balayer l'horizon (8%) ou � se trouver un mentor (4%)
Les participants au PSG sont moins port�s � se mettre en r�seau (4%) ou � augmenter leur visibilit� (4%).

Avez-vous d�j� essay� une strat�gie de carri�re qui s'est retourn�e contre vous (n'a pas march�)? Si oui, pourquoi pensez-vous qu'elle n'a pas march�?

La moiti� de l'�chantillon a d�clar� ne jamais avoir eu une telle exp�rience dans sa carri�re! Vingt pour cent ont dit avoir accept� un emploi qui ne convenait pas (je n'aimais pas �a, le travail ne m'int�ressait pas). Dix-huit pour cent ont d�clar� �tre rest�s trop longtemps au m�me poste, pensant qu'il suffisait de travailler fort. Autrement dit, ils n'�taient pas proactifs en termes de gestion de leur carri�re.

Les r�pondants n'ont pas pu articuler clairement les raison de l'�chec de leur strat�gie. Les raisons les plus souvent invoqu�es sont :

le poste ou la strat�gie ne me convenait pas - �a n'a pas march� (r�ponse cit�e par 25% de l'�chantillon)
vous devez prendre votre carri�re en main, sinon, rien n'arrive (cit�e par 25% de l'�chantillon)

Ces r�sultats n'ont apport� que tr�s peu de diff�rences entre groupes. Les plus notoires sont indiqu�es ci-apr�s :

Les agents et les analystes �taient plus port�s � dire qu'ils avaient accept� un poste ou strat�gie qui ne leur convenait pas (72% des agents et 65% des analystes ont donn� cette r�ponse)
Les membres du CAP �taient plus port�s � dire qu'ils �taient rest�s trop longtemps au m�me poste (33% ont donn� cette r�ponse).

Qu'avez-vous fait dans les trois derni�res ann�es pour augmenter vos chances de r�aliser vos buts de carri�re?

�C'est seulement depuis que je me suis jointe � ce programme que j'ai l'impression qu'on reconna�t mon travail. Je suis maintenant une employ�e appr�ci�e et il me semble que ce que j'ai fait avant de me joindre au programme ne compte pas, m�me si je travaillais aussi fort que maintenant.�

�Il est essentiel de faire un bon travail, mais �a ne suffit pas. Il faut se faire conna�tre.�

�Tr�s peu. Nous sommes tellement pris par notre travail qu'il nous reste tr�s peu de temps pour r�fl�chir. Au cours des derni�res ann�es, la FP a r�duit consid�rablement ses effectifs. Ces mesures ont touch�, non seulement les employ�s qui sont partis, mais aussi ceux qui sont rest�s. En g�n�ral, les gens se retrouvent avec des charges de travail beaucoup plus lourdes ou avec des r�les et des responsabilit�s tr�s diff�rents. Vous n'avez pas vraiment le temps, sauf � vos heures de loisirs, de r�fl�chir sur ce que vous devriez faire, en termes de strat�gie, pour faire avancer votre carri�re.�

�Si je voulais faire avancer ma carri�re, plusieurs personnes m'avaient conseill� de me lancer dans le domaine des politiques. J'ai consult� quelques cadres sup�rieurs et ils �taient unanimes : le domaine des politiques �tait tout indiqu�. J'ai donc plus ou moins abandonn� le domaine scientifique, c'est une r�orientation importante dans ma carri�re.�

�Dans les cinq prochaines ann�es, j'aimerais rester o� je suis, � mon niveau actuel. Mais j'aimerais bien monter de deux autres niveaux avant la fin de ma carri�re. En somme, mon plan de carri�re pr�voit un temps d'arr�t, la p�riode actuelle, pour �lever mes enfants. Je n'aspire pas � une mobilit� ascendante, mais je suis pr�sentement en formation et en train de constituer un r�seau dans l'espoir de me pr�parer � passer au prochain niveau quand le moment sera venu.�

�Prendre un poste pour les mauvaises raisons, �a, c'est une mauvaise strat�gie. O� est le succ�s en termes de satisfaction personnelle? Les deux crit�res qui m'ont toujours aid� ont �t� de me tenir �loign� des �motions et des notions d'id�alisme. L'id�alisme, ce n'est pas que vous ne devez pas �tre id�aliste, mais vous devez savoir que votre id�alisme peut vous conduire � faire fausse route. Les meilleurs crit�res de succ�s pour moi ont �t� de choisir un patron qui pouvait m'apprendre des choses et de choisir un contenu que je pouvais aimer. Quand j'utilise ces deux crit�res, mes strat�gies sont toujours gagnantes.�

Avez-vous d�j� essay� une strat�gie de carri�re qui s'est retourn�e contre vous?

�Ma difficult� � obtenir des promotions ne vient pas du fait que je n'ai pas les capacit�s pour faire le travail ou que je n'ai pas les aptitudes pour apprendre. Ma difficult� vient de ma performance dans un concours.�

�Oui. Le genre de r�putation que vous �tablissez et que vous b�tissez avec d'autres personnes - �a s'envole. Le d�part d'un si grand nombre de gestionnaires signifie que l'impression que vous feriez dans un environnement plus stable et les avantages que vous en retireriez ne vous reviennent pas n�cessairement. C'est mon exp�rience. Par exemple, j'ai travaill� pendant cinq ans � cinq affectations diff�rentes et je pense qu'aucun des gestionnaires pour lesquels j'ai travaill�, disons au niveau de directeur g�n�ral, est encore en poste dans l'organisation.�.

�J'attendais passivement que les gens livrent la marchandise promise, mais � cause du roulement dans le personnel de gestion, les promesses n'�taient pas tenues parce que (1) elles n'�taient pas suffisamment explicites et (2) les gens �taient partis et il n'y avait pas de loyaut� ou d'engagement � tenir les promesses d'un autre. Quand un r�gime change, ou que les circonstances changent, on en profite toujours pour se d�gager des engagements ant�rieurs.�

�Les gens ont encore la notion que si vous demeurez au m�me poste trop longtemps, c'est parce que vous �tes paresseux ou stupide. Et si vous avez occup� plusieurs postes, vous devez �tre intelligent et �nergique. Je ne pense pas que ce soit n�cessairement vrai.�

Y a-t-il quelque chose dans votre vie personnelle qui a eu un effet POSITIF sur votre capacit� d'atteindre vos buts? Un effet N�GATIF?

Positif

Seulement 7% des membres de l'�chantillon n'ont pu penser � quelque chose dans leur vie personnelle qui avait eu un effet positif sur leur capacit� d'atteindre des buts de carri�re. La r�ponse de loin la plus fr�quente, cit�e par 82% de l'�chantillon, est l'appui du conjoint et de la famille dans la poursuite des objectifs de carri�re. Seize pour cent ont not� des qualit�s personnelles comme ayant contribu� � la r�alisation de leurs buts (je ne suis pas un l�cheur, je travaille fort, je suis patient, je suis du �type A�, etc.). Neuf pour cent des r�pondants ont fait �tat de leur �ducation.

work report 3-2 work report 3-4 workreport3-3

N�gatif

Un tiers des r�pondants ont dit ne pouvoir songer � quelque chose dans leur vie personnelle qui aurait eu un impact n�gatif sur leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re. Vingt pour cent des r�pondants ont dit que les enfants avaient rendu plus difficile l'atteinte de leurs buts de carri�re (je ne peux pas d�m�nager, je m'inqui�te d'eux au travail, je ne peux pas rester tard ou rentrer t�t, etc.). Treize pour cent des r�pondants ont cit� chacun des trois obstacles personnels suivants � leur perfectionnement de carri�re : (1) j'ai tellement de travail que je n'ai pas le temps de me reposer, de me recharger, (2) mes attributs personnels ou d�mographiques nuisent � la r�alisation de mes buts (par ex., �ge, minorit� visible, unilingue), et (3) je ne peux pas d�m�nager � cause de ma famille.

Les diff�rences significatives entre groupes dans ces r�ponses sont pr�sent�es au tableau 2.8. Ces donn�es indiquent que de nombreux r�pondants (surtout les femmes et ceux qui ont des charges de travail plus lourdes) consid�rent que le fait d'avoir des enfants nuit � l'atteinte des buts de carri�re des parents. Inversement, ne pas avoir d'enfants est per�u par certains comme une bonne strat�gie de carri�re. Ces donn�es concordent avec les donn�es d�mographiques d�j� pr�sent�es.

Il est int�ressant de noter que pr�s du quart des hommes interview�s ont indiqu� que le fait d'�tre un homme avait nui � leur avancement. Il semblerait y avoir un contre-courant aux politiques du gouvernement en mati�re d'�quit� et de diversit�.

Y a-t-il quelque chose dans votre vie personnelle qui a eu un effet sur votre capacit� d'atteindre vos buts de carri�re?

�J'ai envisag� deux programmes pour lesquels on me consid�rait comme un candidat sup�rieur, mais les deux exigent la possibilit� de voyager. Donc, je ne peux pas y penser parce qu'ils ont d�cid� d'en faire des programmes anti-famille.�

�Le perfectionnement de carri�re dans la fonction publique, c'est pour les gens des grands centres. Ils devraient faire quelque chose pour les autres, ceux qui servent loyalement dans les r�gions �loign�es.�

�Pour que je puisse passer au niveau suivant, il faudrait que je prenne d'autres postes et que j'accepte ce qu'on me donne. Or, � ce stade de ma vie, c'est un risque que je ne peux pas prendre. Ayant de jeunes enfants, je ne voudrais pas me retrouver dans une situation o� je dois faire �norm�ment d'heures suppl�mentaires, avoir un horaire de travail irr�gulier ou avoir � voyager. Mais c'est ce qu'on exige au niveau suivant, vous devez pouvoir fonctionner partout dans le minist�re et accepter les cons�quences de votre choix. C'est pour cette raison que j'ai choisi de ne pas participer.�

6. Les strat�gies de perfectionnement de carri�re de l'organisation

Bien que la responsabilit� premi�re et ultime du perfectionnement professionnel incombe � chaque employ�, l'organisation a aussi des responsabilit�s. L'approche actuelle des ressources humaines en mati�re de perfectionnement de carri�re peut �tre r�sum�e ainsi : remettre aux employ�s la responsabilit� de g�rer leur propre carri�re et fournir les appuis dont ils ont besoin pour le faire. Ces appuis rev�tent diverses formes. Dans la pr�sente recherche, nous avons examin� l'appui venant de trois sources : le gestionnaire imm�diat de l'employ�, le minist�re dans lequel travaille l'employ� et la FP dans son ensemble. Nous avons pos� les questions suivantes en interview afin de conna�tre les appuis de chacune de ces sources au perfectionnement de carri�re des employ�s :

Quel genre de choses votre surveillant fait-il(elle) :
- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carri�re?
- qui rendent plus difficile la r�alisation de vos buts de carri�re?
Quel genre de choses votre minist�re fait-il :
- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carri�re?
- qui rendent plus difficile la r�alisation de vos buts de carri�re?
Quel genre de choses la fonction publique fait-elle :
- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carri�re?
- qui rendent plus difficile la r�alisation de vos buts de carri�re?

Les r�ponses � chacune de ces questions sont pr�sent�es ci-apr�s.

Quel genre de choses votre surveillant fait-il(elle) :

- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carri�re?

- qui rendent plus difficile la r�alisation de vos buts de carri�re?

Favorable

Pr�s de 20% des membres de l'�chantillon ont dit que leur surveillant n'avait �rien� fait pour les aider dans leur perfectionnement de carri�re. Les autres r�ponses apparaissent au tableau 2.15. On note de grandes similarit�s entre les donn�es du tableau 2.15 (soutien de carri�re des gestionnaire) et celles du tableau 2.14 (strat�gies personnelles de carri�re des employ�s). Ces similarit�s laissent entendre que les employ�s appr�cient un gestionnaire qui les aide � atteindre leurs buts de carri�re (c.-�-d. qui aident leur subalternes � rehausser leurs connaissances et leur visibilit�, qui servent de mentor pour leurs employ�s).

Un examen plus approfondi des donn�es du tableau 2.15 permet de d�gager plusieurs attributs qu'ont en commun les gestionnaires qui sont per�us par leurs employ�s comme apportant un appui � l'atteinte de leurs buts de carri�re. Selon ces donn�es, ces gestionnaires sont de bons communicateurs qui sont sinc�rement int�ress�s � aider leurs employ�s � r�aliser leurs buts de carri�re (de bonnes aptitudes � �couter semblent particuli�rement critiques). Ils semblent �galement �tre tr�s attentifs � fournir aux employ�s les informations dont ils ont besoin pour d�velopper leur carri�re (c.-�-d., bonne r�troaction, tiennent les employ�s au courant des tendances, des activit�s et des occasions). Ces r�sultats correspondent aux recherches effectu�es dans ce domaine qui sugg�rent que la plus importante contribution qu'un gestionnaire peut faire au perfectionnement de carri�re de ses subordonn�s consiste � leur donner des informations compl�tes et une r�troaction honn�te de leur rendement. Les donn�es indiquent �galement que les employ�s appr�cient un gestionnaire qui leur accorde l'autonomie (�quelqu'un qui me fournit les directives et qui me fait ensuite confiance�).

Tableau 2.15
Appui du surveillant au perfectionnement professionnel
Comment le SURVEILLANT aide l'employ� � atteindre ses buts de carri�res	Total	Hommes	Femmes
* R�ponses multiples consign�es
Bonnes relations interpersonnelles, m'appuie sinc�rement, sait �couter, bonne r�troaction	39%	33%	47%
Augmente mon exposition, �largit mes connaissances (encourage formation, apprentissage, participation � un programme, contact avec autres organismes et minist�res)	34%	31%	35%
Bon communicateur, fournit renseignements importants, bonne r�troaction, me tient au courant des tendances, activit�s et occasions	24%	27%	23%
Me donne l'autonomie	24%	30%	19%
S'int�resse activement � mon perfectionnement / agit comme mentor / sert de mod�le	22%	20%	24%
Rien	17%	18%	17%
Augmente ma visibilit� (surveillant est en ascension, me pr�sente � des cadres sup�rieurs, me donne le cr�dit de mon travail, me vante, m'invite � des r�unions, me permet d'�tre son porte-parole)	13%	11%	14%
A les m�mes valeurs, bonne personnalit�, me respecte, bonne entente	11%	9%	12%

D�favorable

On a demand� aux employ�s d'identifier les choses que leur surveillant avait faites qui nuisaient � l'atteinte de leurs buts de carri�re. La moiti� de l'�chantillon n'avait rien � signaler de n�gatif � ce sujet de la part de leur surveillant! Dix pour cent des r�pondants ont dit que leur surveillant avait rendu leur t�che plus difficile en �faisant peu ou rien pour �largir mes connaissances� (ils n'encouragent pas les cours de formation, ils ne me permettent pas de profiter des occasions nouvelles, etc.). Quinze pour cent des r�pondants ont dit que leur gestionnaire est �trop occup� pour se soucier de mes besoins�.

On rel�ve quelques diff�rences int�ressantes entre groupes dans ces r�ponses.

Le sexe

Les femmes sont plus port�es que les hommes � dire que leur gestionnaire avait aid� � cause de ses comp�tences en relations humaines (47% des femmes ont donn� cette r�ponse contre 33% des hommes). Les hommes, par contre, sont plus port�s � dire que leur gestionnaire a aid� en leur accordant l'autonomie (30% des hommes ont donn� cette r�ponse contre 19% des femmes). Il n'y avait pas de diff�rence entre les hommes et les femmes � l'�gard des comportements d�favorables � l'atteinte de leurs buts de carri�re.

Le genre de travail

Les genres de choses que les surveillants font pour appuyer le perfectionnement de carri�re de leurs subordonn�s varient selon le genre de travail des subordonn�s ( voir encadr� 4). Les cadres sont plus port�s que les employ�s des autres groupes � dire que leur surveillant les a aid�s en leur accordant l'autonomie. Les analystes sont plus port�s � dire que leur surveillant les a aid�s en agissant comme mentor, alors que les scientifiques trouvent que l'aide de leur surveillant a consist� � �largir leurs connaissances.

Les scientifiques sont les plus n�gatifs sur ce point. Ils sont moins port�s que les autres groupes d'employ�s � dire que leurs gestionnaires avaient agi comme mentor ou augment� leur visibilit� et �taient plus port�s � dire que leurs gestionnaires avaient nui � leur progression de carri�re parce qu'ils �taient trop occup�s pour s'informer de leurs besoins de carri�re (22% des scientifiques ont donn� cette r�ponse) et parce qu'ils �ne comprennent pas� le travail d'un scientifique (28% des scientifiques ont donn� cette r�ponse contre seulement 4% dans le reste de l'�chantillon!)

ENCADR� 2.4
L'appui du surveillant au perfectionnement professionnel : genre de travail
* R�ponses donn�es par plus de 20% de l'�chantillon
Cadre	Bonnes relations interpersonnelles (57%), donne autonomie (32%), bon communicateur (25%)
Gestionnaire	Bonnes relations interpersonnelles (40%), augmente exposition (32), bon communicateur (29%), donne autonomie (23%)
Agent	Augmente exposition (31%), bonnes relations interpersonnelles (35%), donne autonomie (30%), bon communicateur (26%)
Analyste	Augmente exposition (44%), bonnes relations interpersonnelles (37%), mentor (34%), donne autonomie (25%)
Scientifique	�largissement des connaissances (47%), bonnes relations interpersonnelles (29%), bon communicateur (24%), donne autonomie (24%)

La participation � un PPC

Les donn�es indiquent que la perception des choses que peut faire un surveillant pour appuyer le perfectionnement de carri�re de ses subordonn�es varient selon que les employ�s participent ou non � un PPC (voir encadr� 5). Les r�pondants qui participent � un PPC �taient plus port�s � dire que leur surveillant avait aid� en :

ayant de bonnes relations interpersonnelles - en montrant son appui
�tant ouvertement int�ress� � leur carri�re / en agissant comme mentor
augmentant leur visibilit�

**ENCADR� 2.5 L'appui du surveillant au perfectionnement professionnel : participation � un PPC**
* R�ponses donn�es par plus de 20% de l'�chantillon
Pas en PPC	Bonnes relations interpersonnelles (37%), �largit mes connaissances (33%), bon communicateur (25%), donne autonomie (22%)
PPACD	Bonnes relations interpersonnelles (57%), bon communicateur (33%), mentoring (33%), augmente ma visibilit� (33%), �largit mes connaissances (24%), donne autonomie (20%)
Groupe SMA	Bonnes relations interpersonnelles (40%), donne autonomie (40%), mentoring (33%), rien (28%), bon communicateur (20%)
CAP	Bonnes relations interpersonnelles (50%), augmente exposition (31%), bon communicateur (27%), rien (27%)
PSG	Augmente exposition (35%), bonnes relations interpersonnelles (41%), mentors (38%), donne autonomie (31%)

Y a-t-il des choses que votre surveillant fait qui ont une incidence sur votre capacit� d'atteindre vos buts de carri�re?

�J'ai eu la chance, au cours des dix derni�res ann�es, d'avoir des gestionnaires qui reconnaissaient les aptitudes et mon �nergie et qui ont pris le temps de s'asseoir avec moi pour me dire ce qu'ils entrevoyaient pour moi � l'avenir. Ils m'ont donn� la latitude n�cessaire pour poursuivre des �tudes (j'ai suivi des cours en gestion � l'universit�), ils m'ont appuy� dans mes projets, ils m'ont donn� des conseils et ils m'ont permis d'affronter de nouveaux d�fis en me sentant en s�curit�. M�me quand je faisais des erreurs, je sentais qu'ils m'appuyaient. Oui, j'ai vraiment �t� tr�s chanceux au cours des 5 � 10 derni�res ann�es.�

�Dans le pass�, j'attendais qu'un travail me choisisse plut�t que de choisir un travail. Je me retrouvais ainsi � des postes o� les gens ne m'appr�ciaient pas, ne se pr�occupaient pas de ma carri�re et avaient leurs propres priorit�s. Maintenant, de la m�me fa�on qu'un employeur peut appeler les r�f�rences que vous donnez et s'informer � votre sujet avant de vous engager, vous pouvez faire la m�me chose � leur sujet. Et c'est ce que j'ai fait avant d'accepter un poste. Maintenant, je fais ma propre enqu�te, parce que tout d�pend du patron sur lequel vous tombez. Il peut vous couper les ailes ou il peut vous donner la chance de vous faire valoir.�

�Quand j'ai demand� � mon surveillant ce qu'il pensait de mon appr�ciation de rendement, il m'a r�pondu : �Je l'ai sign�e, mais je n'ai pas eu le temps de la lire�.�

�Encore une fois j'ai demand� d'aller en formation linguistique. Encore une fois, on m'a dit qu'on n'avait pas le budget n�cessaire, qu'on avait d'autres priorit�s, qu'on a trop de travail, qu'on a d�j� assez de gens en formation linguistique, etc., etc....Je sais que �a va me nuire parce que le bilinguisme est obligatoire dans la plupart des postes que je voudrais postuler.�

�Il est tr�s sensible aux gens, et de voir quelqu'un de son niveau �tre sensible aux gens, c'est vraiment quelque chose. Ce que j'ai vu jusqu'� maintenant c'est que, quand ils arrivent � ce niveau, ils ont perdu cette sensibilit� et qu'ils ont plut�t tendance � devenir des �utilisateurs� des gens qui les entourent.�

Il n'y avait pas de diff�rence dans l'autre sens (c.-�-d. aucun cas o� les non participants � un PPC trouvaient que leur surveillant les aidait davantage que les participants � un PPC).

Il est aussi int�ressant de noter que les r�pondants du groupe des SMA et du CAP sont plus port�s � dire que leur surveillant n'avait rien fait pour les aider � atteindre leurs buts de carri�re (28% des participants au groupe des SMA et au CAP ont donn� cette r�ponse). Les r�pondants du PPACD et du CAP �taient plus port�s � dire que leur surveillant avait nui � leur perfectionnement professionnel en �tant trop occup� pour leur consacrer du temps (20% des r�pondants de ces groupes ont donn� cette r�ponse).

Il est int�ressant de noter �galement que 15% des participants aux programmes CAP et PSG ont d�clar� que leur surveillant n'a aucune comp�tence en relations humaines, ce qui a nui � l'atteinte de leurs buts de carri�re.

Quel genre de choses votre minist�re fait-il :

- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carri�re?

- qui rendent plus difficile la r�alisation de vos buts de carri�re?

Favorable

Les donn�es sur ce que les r�pondants trouvent que leur minist�re fait qui aide et qui nuit � leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re sont pr�sent�es aux tableaux 2.16 et 2.17 respectivement. Ces donn�es sugg�rent que les employ�s sont plus port�s � attribuer les appuis qu'ils re�oivent � leur gestionnaire plut�t qu'� leur minist�re. On constate encore une fois beaucoup de similarit�s entre les r�ponses donn�es en rapport avec les strat�gies personnelles de perfectionnement professionnel et la perception de l'appui fourni par le minist�re. Il semble que les employ�s consid�rent que leur minist�re appuie leur carri�re si on y pr�voit des m�canismes qui favorisent l'�largissement des connaissances (encourage la formation, fournit des occasions d'apprendre, encourage la participation � des programmes, fournit des contacts avec des organismes ou minist�res de l'ext�rieur, tient les employ�s au courant des tendances, des occasions et des activit�s), qui appuient la formation et qui pr�voient des programmes de perfectionnement de carri�re (a ses propres programmes de mentors, r�seaux, rotations de postes et affectations �c�bl�es�).

Il existe un parall�le int�ressant entre l'appui fourni par le minist�re et les donn�es sur les gestionnaires favorables. Ce parall�le sugg�re qu'il peut �tre plus facile aux gestionnaires d'appuyer les initiatives de perfectionnement de carri�re de leurs employ�s s'ils travaillent dans un minist�re dont la culture encourage et facilite la communication des renseignements importants et met l'accent sur les comp�tences en relations humaines, l'appui aux employ�s et la gestion des personnes.

Tableau 2.16
Appui du minist�re au perfectionnement professionnel
Comment le MINIST�RE aide l'employ� � atteindre ses buts de carri�re	Total	Hommes	Femmes
* R�ponses multiples consign�es
Augmente mon exposition, �largit mes connaissances	28%	33%	22%
Formation, appuie fortement les �tude	24%	27%	22%
Rien	25%	20%	28%
Programmes de perfectionnement professionnel	18%	20%	16%
Met l'accent sur les relations interpersonnelles, gestion des personnes, appui aux employ�s	15%	15%	16%
Bonne communication, fournit les renseignements importants, me tient au courant des tendances, activit�s et occasions	12%	7%	18%

Tableau 2.17
Obstacles pos�s par les minist�res au perfectionnement professionnel
Comment le MINIST�RE rend plus difficile l'atteinte des buts de carri�re	Total
* R�ponses multiples consign�es
Ne fait rien pour la rendre plus difficile	27%
Fait peu ou rien pour favoriser l'�largissement de mes connaissances	22%
Trop occup�, exigeant (charges de travail irr�alistes au minist�re, stress, pression)	18%
Aucune attention accord�e aux personnes, aux relations interpersonnelles, pas d'appui aux employ�s (d�valorise les employ�s, �g�isme)	14%
Peu ou pas d'effort pour appuyer la formation, l'�ducation, pas de temps pour la formation	14%
Probl�mes d'�quit�/diversit�/culture rendent l'avancement difficile	14%

D�favorable

Cette interpr�tation de donn�es est appuy�e par les donn�es du tableau 2.17 o� les divers aspects de la culture des minist�res (c.-�-d., trop hi�rarchis�, � cheval sur le protocole, charges de travail irr�alistes, ne tient pas compte des personnes, peu d'appui � l'�ducation et � la formation) sont identifi�s comme nuisant au perfectionnement de carri�re des employ�s. Les minist�res sont per�us �galement comme non favorables s'ils rendent difficile aux employ�s la possibilit� d'�largir leurs connaissances (cette tactique de carri�re semble fortement li�e au perfectionnement de carri�re et � la r�ussite professionnelle dans l'esprit de nombreux employ�s de l'�chantillon). Les r�pondants ont donn� divers exemples de telles situations (rigidit� des structures, traditions, hi�rarchie, formalit�s, minist�re trop petit, trop �troit ou trop sp�cialis�, pas de possibilit�s de mouvements lat�raux).

Enfin, 14% des r�pondants trouvent que les probl�mes d'�quit�, de diversit� et de culture au sein de leur minist�re nuisent � leur avancement (les occasions ne sont offertes qu'� certains �cercles ferm�s�, pas de possibilit� d'avancement � cause des contingentements de diversit�, minist�re domin� par les hommes, etc.)

Le sexe

Les hommes sont plus port�s � dire que leur minist�re facilite le perfectionnement professionnel en aidant les employ�s � acqu�rir des connaissances plus larges (33% des hommes et 22% des femmes ont donn� cette r�ponse). Les femmes, par ailleurs, sont plus port�es � dire que leur minist�re n'a rien fait pour aider (30% des femmes et 20% des hommes ont donn� cette r�ponse) ou � dire que leur minist�re avait aid� en faisant un bon travail de communication des informations pertinentes (18% des femmes et 7% des hommes ont donn� cette r�ponse).

Le genre de travail

La perception de ce que font les minist�res pour appuyer le perfectionnement de carri�re varie selon le genre de travail des employ�s (voir encadr� 6). Il convient de souligner que les cadres sont plus port�s que les r�pondants des autres groupes � dire que leur minist�re ne fait rien pour appuyer le perfectionnement de carri�re des employ�s (33% des cadres ont donn� cette r�ponse). Les analystes sont plus port�s � dire que les probl�mes d'�quit�, de diversit� et de culture au sein de leur minist�re nuisent � la r�alisation de leurs buts de carri�re. Les scientifiques sont plus port�s � dire que leur minist�re n'a rien fait pour les aider � �largir leurs connaissances.

ENCADR� 2.6
L'appui du minist�re au perfectionnement professionnel : genre de travail
* R�ponses donn�es par plus de 20% de l'�chantillon
Cadres	Rien (32%) Accent sur les relations interpersonnelles (24%)
Gestionnaires	Rien (30%) Appui � formation/�tudes (28%) Augmente exposition (26%)
Agents	Augmente exposition (35%) Programmes de perfectionnement professionnel (35%) Appui � formation/�tudes (22%)
Analystes	Augmente exposition (39%) Appui � formation/�tudes (37%) Programmes de perfectionnement professionnel (24%) Rien (20%)
Scientifiques	Appui � formation/�tudes (35%)

La participation � un PPC

Les donn�es indiquent que la perception de ce que font les minist�res pour appuyer le perfectionnement de carri�re varie selon que l'employ� participe ou non � un PPC (voir encadr� 7). Les r�pondants qui ne participent pas � un PPC sont plus port�s � croire que leur minist�re n'a rien fait pour les aider � atteindre leurs buts de carri�re (30% des non participants � un PPC et 20% des participants � un PPC ont donn� cette r�ponse). Par contre, les participants � un PPC sont plus port�s � dire que leur minist�re a aid� par une bonne communication (r�ponse donn�e par 20% des participants � un PPC et 6% des non participants � un PPC) ou en offrant des programmes de perfectionnement de carri�re (25% des participants � un PPC contre 5% des non participants � un PPC). Les diff�rences sp�cifiques selon le programme des participants sont donn�es dans l'encadr� 7

ENCADR� 2.7
L'appui du minist�re au perfectionnement professionnel : participation � un PPC
* R�ponses donn�es par plus de 20% de l'�chantillon
Pas en PPC	Rien (30%) Bon appui � la formation (26%) �largit mes connaissances (22%)
PPACD	�largit mes connaissances (29%) Rien (24%) Bonne communication (20%) Augmente ma visibilit� (20%)
Groupe des SMA	Rien (40%) �largit mes connaissances (22%) Accent sur les relations interpersonnelles (22%)
CAP	Programmes de perfectionnement professionnel (46%) �largit mes connaissances (31%) Appui � formation/�tudes (27%)
PSG	�largit mes connaissances (38%) Appui � formation/�tudes (38%) Programmes de perfectionnement professionnel (35%) Bonne communication (21%)

Y a-t-il des choses que fait votre minist�re qui ont une incidence sur votre capacit� d'atteindre vos buts de carri�re?

�Ils m'ont offert la chance de participer � un concours pour un poste au niveau que je devrais atteindre si je passais une autre ann�e dans le PSG, je pourrais ainsi quitter le programme plus t�t, ce qui m'int�resserait beaucoup. Ils ont aussi plusieurs programmes �tablis pour m'aider � pr�parer mon curriculum vitae et � pr�senter ma candidature � des concours. Ils tiendront des exercices afin de me pr�parer aux interviews et pour m'aider dans le processus de concours. C'est un service que je n'ai jamais rencontr� ailleurs. Je suis tr�s impressionn� par ce qu'ils ont mis sur pied pour leurs employ�s.�

�Mon minist�re d'appartenance investit de l'argent pour ma formation depuis que j'ai commenc� � travailler et plus sp�cifiquement depuis que je me suis inscrit � ce programme, il y quatre ans. Ils font un effort pour suivre les gens qu'ils ont en programme de perfectionnement et pour intensifier leur participation aux programmes. Donc, je pense qu'ils font du bon travail.�

�Notre minist�re a adopt� une politique qui d�clare que le travail et le style de vie des employ�s doivent �tre respect�s et valoris�s. Pourtant, pour faire le point avec mon gestionnaire sur le dossier le plus important de mon travail, mon gestionnaire m'offre de me rencontrer vendredi soir � 19 h 30.�

�Mon but personnel de carri�re est de travailler sur des projets qui m'int�ressent. Mais le probl�me, c'est que le minist�re s'efforce d'utiliser une dotation fluide pour s'occuper de ces dossiers. Bien que l'id�e soit d'augmenter l'acc�s et l'exposition � ce genre de travail, le r�sultat joue contre vous. Si je dois travailler sur un dossier, je veux �tre titulaire du poste et non pas pr�t� � ce poste. Dans notre milieu de travail, les gens en affectation ou en d�tachement sont mal vus. Vous voulez �tre titulaire du poste � temps complet. Donc, �a produit l'effet contraire pour ceux qui travaillent sur des dossiers importants. Bien que l'intention (la dotation fluide) soit de faciliter la r�alisation des buts de carri�re, le r�sultats est que �a devient plus difficile.�

�Plus vous montez dans une organisation, plus le cercle de d�cideurs quant � vos mouvements de carri�re devient restreint; � ce niveau, ce n'est plus seulement une affaire de comp�tence mais aussi de r�putation, d'avoir des parrains et des mentors. Il existe des cercles plut�t ferm�s.�

�Votre groupe et niveau de travail seront importants, et je dirais que les cadres, selon moi, les gens qui sont pr�sentement des cadres, ont probablement plus d'occasions de perfectionnement de carri�re que ceux qui ne le sont pas. La gestion de carri�re, l'aide de l'organisation � la gestion de carri�re, je ne dis pas qu'elle n'existe pas, mais elle est nettement plus forte, plus compl�te, mieux structur�e pour les cadres que pour les non cadres.�

Quel genre de choses la fonction publique fait-elle :

- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carri�re?

- qui rendent plus difficile la r�alisation de vos buts de carri�re?

La plupart des r�pondants ont eu plus de difficult� � indiquer comment la FP avait contribu� � l'atteinte de leurs buts de carri�re. La plupart des r�pondants ont d� r�fl�chir � cette question alors qu'il leur avait �t� facile de dire comment leur surveillant ou leur minist�re avait aid� ou nui � leurs aspirations de carri�re. Les r�ponses d�gag�es sont pr�sent�es aux tableaux 2.18 (Favorable) et 2.19 (D�favorable).

Tableau 2.18
Appui de la FP au perfectionnement professionnel
Comment la FONCTION PUBLIQUE aide les employ�s � atteindre leurs buts de carri�re	Total	Hommes	Femmes
* R�ponses multiples consign�es
Programmes de perfectionnement professionnel	48%	42%	53%
Rien	30%	25%	34%
Encouragement � la formation, l'�ducation	17%	19%	13%
Augmente mon exposition, �largit mes connaissances	17%	18%	16%
Met l'accent sur les relations interpersonnelles, gestion des personnes, appui aux employ�s	15%	11%	17%
Fournit les renseignements importants, me tient au courant des tendances, activit�s et occasions	12%	16%	10%

**Tableau 2.19 Obstacles pos�s par la fonction publique au perfectionnement professionnel**
Comme la FONCTION PUBLIQUE rend plus difficile l'atteinte des buts de carri�re	Total
* R�ponses multiples consign�es
Ne fait rien pour la rendre plus difficile	20%
Pas d'attention accord�e aux personnes	20%
Pratiques de rh insuffisantes	18%
Fait peu ou rien pour favoriser l'�largissement de mes connaissances	10%
Les r�ductions d'effectifs ont r�duit les occasions, par de postes ouverts � l'avancement	10%

Favorable

work report 3-5 La moiti� des r�pondants ont d�clar� que les programmes structur�s de perfectionnement de carri�re offerts par la FP (La Rel�ve, PPACD, CAP et PSG ont �t� mentionn�s le plus souvent) ont augment� leur chances d'atteindre leurs buts de carri�re. Ce r�sultat n'est pas surprenant compte tenu de la m�thode d'�chantillonnage utilis�e. Presque tous les r�pondants qui ont donn� cette r�ponse participaient � un PPC (76% des participants � un PPC ont donn� cette r�ponse contre 2% des non participants!) On peut donc s'attendre � ce qu'ils soient plus au courant de l'existence de tels programmes et du fonctionnement de ces programmes.

Trente pour cent des r�pondants ont dit que la FP n'avait rien fait pour les aider dans leur perfectionnement professionnel. En comparaison, 17% des r�pondants avaient dit la m�me chose de leur surveillant et 25% de leur minist�re (voir tableau 2.9). Ces donn�es sugg�rent que les r�pondants sont plus port�s � attribuer le soutien qu'ils ont re�u � leur surveillant ou � leur minist�re qu'� la FP. work report 3-6

Les autres soutiens de carri�re mentionn�s � l'�gard de la FP (voir tableau 2.18) sont un reflet de ce qui a d�j� �t� mentionn� au sujet des services offerts par les gestionnaires et les minist�res. Les r�pondants sont d'avis que la FP contribue aux buts de carri�re des employ�s quand elle appuie l'�ducation et la formation, qu'elle facilite l'�largissement des connaissances (c.-�-d., encourage les contacts entre fonctions et entre minist�res, encourage les mouvements entre postes et minist�res), qu'elle met l'accent sur les relations humaines et la gestion des personnes et qu'elle tient les employ�s au courant des tendances et des occasions.

D�favorable

Quels obstacles � l'avancement de carri�re les r�pondants attribuent-ils � la FP? Seulement 20% de l'�chantillon pouvait identifier des obstacles. Deux des obstacles pos�s par la FP � l'avancement de carri�re ont d�j� �t� mentionn�s en rapport avec les gestionnaires et les minist�res :

On ne met pas l'accent sur les personnes (on n'accorde pas d'importance aux relations humaines, la FP n'appuie pas ses employ�s, la FP d�valorise ses employ�s, paye insuffisante, �g�isme)
On ne fait rien pour encourager l'�largissement des connaissances des employ�s (barri�res de structure, organisme trop grand, trop traditionnel et trop hi�rarchis�, pas de mouvements lat�raux)

Deux obstacles, cependant, sont uniques � la FP :

Pratiques de RH insatisfaisantes (syst�mes de classification, embauche, recrutement, processus de concours, probl�mes dans les programmes de RH, postes par int�rim) et
R�centes initiatives de r�duction des effectifs (la r�duction des effectifs a r�duit les occasions, il n'y a plus de postes ouverts pour l'avancement)

Ces r�sultats montrent certaines diff�rences int�ressantes entre groupes.

Le sexe

Les femmes sont plus port�es � dire que les PPC offerts par la FP les avaient aid�es � atteindre leurs buts de carri�re. Les femmes �taient aussi plus port�es � dire que la FP n'avait rien fait pour les aider � atteindre leurs buts de carri�re et que la r�duction des effectifs avaient r�duit les occasions (13% des femmes et 3% des hommes ont donn� cette r�ponse)

Le genre de travail

La perception de l'appui de la FP au perfectionnement de carri�re varie selon le genre de travail (voir encadr� 8). L'examen de ces donn�es indique que les cadres ont la perception la plus positive de la FP et les scientifiques, la perception la plus n�gative. Pr�s de la moiti� des r�pondants de l'�chantillon de scientifiques (42%) ont d�clar� que la FP n'avait rien fait pour appuyer leur d�veloppement de carri�re; 41% des membres de cet �chantillon ont affirm� que la FP jouait un r�le d�favorable en ne portant pas son attention sur les personnes et 35% ont dit que la FP jouait un r�le d�favorable en r�duisant les effectifs et les occasions d'avancement.

ENCADR� 2.8
L'appui de la fonction publique au perfectionnement professionnel : genre de travail
* R�ponses donn�es par plus de 20% de l'�chantillon
Cadres	Programmes de perfectionnement professionnel (70%) Accent sur les relations interpersonnelles (20%)
Gestionnaires	Programmes de perfectionnement professionnel (53%) Bon appui � formation/�ducation (21%)
Agents	Programmes de perfectionnement professionnel (41%) Bon appui � formation/�ducation (23%) Rien (23%)
Analystes	Programmes de perfectionnement professionnel (37%) Augmente mon exposition (20%) Rien (20%)
Scientifiques	Rien (41%) Programmes de perfectionnement professionnel (24%)

La participation � un PPC

La perception de l'appui de la FP au perfectionnement professionnel varie selon le PPC d'appartenance (voir encadr� 8). Les participants au PPACD ont la perception la plus positive de l'appui de la fonction publique (90% des participants au PPACD ont d�clar� que la FP avait aid� en fournissant des programmes de perfectionnement de carri�re; 0% pensait que la FP n'avait rien fait). Les non participants � un PPC �taient moins positifs envers l'appui de la FP. Pr�s de 40% des employ�s de ce groupe ont d�clar� que la FP n'avait rien fait pour appuyer leur carri�re. Les non participants � un PPC �taient �galement plus port�s � dire que les r�ductions d'effectifs au gouvernement avaient r�duit les occasions (27% des non participants � un PPC ont donn� cette r�ponse contre 4% des participants � un PPC).

ENCADR� 2.9
L'appui de la fonction publique au perfectionnement professionnel : participation � un PPC
* R�ponses donn�es par plus de 20% de l'�chantillon
Pas en PPC	Rien (40%) Programmes de perfectionnement professionnel (26%)
PPACD	Programmes de perfectionnement professionnel (90%) Accent sur les relations interpersonnelles (20%)
Groupe des SMA	Programmes de perfectionnement professionnel (61%) Accent sur les relations interpersonnelles (22%)
CAP	Programmes de perfectionnement professionnel (81%) Accent sur les relations interpersonnelles (23%)
PSG	Programmes de perfectionnement professionnel (73%) �largit mes connaissances (31%) Appui � formation/�tudes (31%)

7. La satisfaction quant au progr�s de carri�re

work report 3-9 Pour quantifier le niveau de satisfaction, nous avons pos� les questions suivantes aux r�pondants :

Quel est votre degr� de satisfaction � l'�gard de votre capacit� d'atteindre vos buts de carri�re? Justifiez votre r�ponse?

Nous avons demand� aux r�pondants de r�pondre � ces questions en utilisant � 1 � pour indiquer qu'ils �taient tr�s insatisfaits de leur progr�s de carri�re et � 5 � pour signifier qu'ils �taient tr�s satisfaits.

Les r�ponses � ces questions sont pr�sent�es � la figure 2.10 et d�crites ci-apr�s.

Quel est votre degr� de satisfaction � l'�gard de votre capacit� d'atteindre vos buts de carri�re?

Les donn�es indiquent que la majorit� des participants � l'interview �taient soit satisfaits (48% de l'�chantillon) soit tr�s satisfaits (22%) de leur capacit� de r�aliser leurs buts de carri�re work report 3-7 . work report 3-8

Le sexe

Les femmes �taient plus port�es que les hommes � �tre �tr�s satisfaites� (voir tableau 2.10b).

Le genre de travail

Les r�pondants de l'�chantillon des cadres sont plus port�s � �tre satisfaits de leur progression de carri�re (voir tableau 2.10c). Les r�pondants du groupe des scientifiques, suivis de pr�s par ceux du groupe des gestionnaires, sont les moins satisfaits � l'�gard de leur capacit� de r�aliser leurs buts de carri�re. Les agents et analystes se situent entre les groupes des cadres et des scientifiques-gestionnaires quant � leur niveau de satisfaction par rapport � leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re.

Y a-t-il des choses que la FP fait qui ont une incidence sur votre capacit� d'atteindre vos buts de carri�re?

�Je dois dire qu'au cours de mes deux ann�es au gouvernement, je n'ai pas eu d'interaction avec ce que j'appellerais l'ensemble de la fonction publique. Donc, je ne peux pas r�pondre... je ne sais pas de quoi il s'agit.�

�Au gouvernement, on semble donner des promotions aux gestionnaires qui savent r�gler des probl�mes, mais on n'accorde pas autant d'importance aux gestionnaires qui ont les comp�tences et les aptitudes pour interagir avec les personnes.�

�Si vous �tes un scientifique au gouvernement, votre seule possibilit� d'avancer est par la gestion. C'est la seule fa�on de progresser. Si vous demeurez trop longtemps dans le domaine scientifique, on vous �carte ou on ne vous consid�re que pour des postes de gestion dans le domaine scientifique, ce qui est un secteur tr�s limit�.�

�Vous me demandez si j'ai des buts personnels. Comment peut-on, de nos jours, avoir des buts au sein de la fonction publique? En 1990, j'avais toutes les aspirations de carri�re qu'on peut avoir. Depuis, mon poste est devenu superflu � deux reprises et j'ai r�ussi, � chaque fois, � me trouver un travail que j'aime. Je suis � mon nouveau poste depuis deux ans et j'attends maintenant qu'on le coupe encore une fois.�

�Il n'y a pas de perfectionnement de carri�re dans la fonction publique. Avec toutes les coupures, il y a tr�s peu de concours. Le moral est bas et la charge de travail est �crasante. Vous devez vous compter chanceux d'avoir encore un poste, m�me si vous n'avez pas eu d'augmentation depuis 1990. Avec tout le travail que nous avons � faire, nous n'avons pas le temps de penser � notre carri�re. On esp�re tout simplement de ne pas prendre du retard dans notre travail.�

�Le perfectionnement de carri�re est tr�s frustrant parce qu'on n'a pas l'appui de la gestion... on nous am�ne des gens de l'ext�rieur et les gens sur place n'ont m�me pas la chance de participer au concours. Ils font entrer les gens par la porte d'en arri�re. Ils parlent du principe du m�rite, mais ils ne l'appliquent pas. Ils ne sont pas justes, ils ne sont pas ouverts et ils ne sont pas �quitables dans leurs fa�ons de faire les choses. �a affecte le travail de ceux qui se sentent n�glig�s. Comme je l'ai dit, s'il n'y a pas d'avenir � �tre fonctionnaire, tous les c�t�s n�gatifs ont tendance � ressortir. Je pense que tout �a a un impact sur la motivation et que la motivation est essentielle � la r�ussite professionnelle. Si vous n'�tes pas motiv�, vous n'avez pas le feu dans les veines qui vous pousse � faire quelque chose, surtout si vous voyez des barricades partout autour de vous.�

�Soit qu'il n'y a pas d'occasions et de programmes, soit qu'il y a une s�rieuse lacune de communication de ces occasions et programmes. Je ne pense pas qu'il y ait de relations entre mon minist�re et l'ensemble de la fonction publique.�

"La Rel�ve oblige � les gens se porter volontaires � des postes sup�rieurs. Et je pense que �a attire un certain type de personnes et que �a repousse un certain autre type de personnes. Je serais enchant� de devenir SMA dans un autre minist�re, mais �a n'arrivera jamais parce que je ne me d�signerai jamais moi-m�me. Je crois fermement que les gens qui aspirent au pouvoir ne devraient jamais l'avoir. Je refuse de participer � un syst�me qui encourage cette approche. Cette ann�e, je n'ai m�me pas ouvert l'enveloppe de La Rel�ve. � vrai dire, c'est la premi�re fois que j'ai vraiment pens� � ma carri�re et que j'ai r�alis� que j'�tais sur le point de me condamner � l'oubli parce que je refuse de jouer ce jeu. J'ai donc plac� un plafond d'acier au-dessus de ma t�te.�

�On est tellement occup�, trop occup�. Apr�s la r�duction des effectifs, on n'a jamais eu d'aide pour les survivants. Pendant mon affectation, j'ai �t� oblig� de cumuler mes anciennes fonctions avec celles de mon nouveau poste. Ces situations ne se pr�tent pas � une planification efficace des ressources humaines.�

�Ils ont les programmes en place, les occasions de formation et de perfectionnement en place. C'est maintenant une question de participation de la part des gestionnaires. Les gestionnaires ne devraient pas avoir le droit de veto sur les demandes d'affectation de leurs employ�s.�

La participation � un PPC

Les donn�es de la figure 2.10d indiquent qu'il y a un rapport entre la participation � un PPC et la satisfaction quant au progr�s de carri�re. Les participants � un PPC sont plus port�s � �tre tr�s satisfaits de leur progr�s de carri�re; les non participants sont plus port�s � �tre neutres. On note �galement des diff�rences importantes entre les programmes. Les r�pondants du PPACD et du groupe des SMA sont plus port�s � �tre tr�s satisfaits de leur progr�s de carri�re; ceux des programmes CAP et PSG sont plus port�s � �tre neutres et les participants au PSG, � �tre insatisfaits de leur progr�s de carri�re

Justifiez votre r�ponse?

Les r�pondants ont donn� diverses raisons pour expliquer leur satisfaction et une raison pour expliquer leur insatisfaction par rapport � leur progr�s de carri�re. Comme on pouvait s'y attendre, il y a une forte corr�lation entre les raisons donn�es pour expliquer la satisfaction des r�pondants et leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re (tableau 2.20) et leurs d�finitions de la r�ussite professionnelle (voir tableau 2.11). Qu'est ce qui am�ne la satisfaction chez les r�pondants? :

Faire des progr�s visibles (c.-�-d., responsabilit�s croissantes, je me rapproche constamment de mes buts, progression logique dans les rangs, mes postes s'appuient sur les pr�c�dents)
Sentir qu'on accomplit quelque chose (sentiment personnel d'avoir accompli quelque chose, r�compense, r�ponse � un besoin personnel, correspond � la vision que j'ai de moi-m�me, les autres reconnaissent que je fais un bon travail, j'ai re�u une promotion r�cemment, j'ai �t� choisi pour un programme sp�cial, etc.)
Obtenir le poste recherch� (c.-�-d., je suis l� o� je voulais �tre, je me suis prouv� que je peux atteindre les buts)
Le genre de travail effectu� (je suis content du travail, je suis content de ce que je fais, j'aime venir travailler le matin, c'est quelque chose que j'aime)
Le fait d'apprendre quelque chose (j'�largis mes connaissances, j'ai eu � me d�passer, je donne mon plein rendement, je d�veloppe mes capacit�s, mon travail repr�sente un d�fi, il y a toujours du nouveau)

Les r�pondants n'ont donn� qu'une seule raison pour expliquer leur insatisfaction � l'�gard de leur progr�s de carri�re : le fait qu'ils ont le sentiment qu'ils n'en ont pas le plein contr�le (vous avez beau travailler tr�s fort, il y a toujours des facteurs externes, �a d�pend de qui vous connaissez, le gel des salaires et des postes a r�duit mes possibilit�s d'avancement, etc.).

**Tableau 2.20**
Pourquoi �tes-vous satisfait de votre progr�s de carri�re?	Tota
* R�ponses multiples consign�es
Satisfait parce que je fais des progr�s visibles	21%
Satisfait parce que je fais des progr�s visibles	21%
Satisfait parce que j'ai un sentiment d'accomplissement	17%
Satisfait � cause du poste que j'ai	16%
Satisfait � cause de la nature du travail	13%
Satisfait parce que j'apprend	11%
Pourquoi �tes-vous insatisfait de votre progr�s de carri�re?
Insatisfait parce que je n'en ai pas le contr�le	20%

Le sexe

Les hommes sont plus port�s que les femmes � �tre satisfaits parce qu'ils aiment la nature de leur travail (21% contre 8%) ou parce qu'ils font des progr�s visibles (25% contre 18%). Les femmes sont plus port�es que les hommes � �tre satisfaites parce qu'elles ont un sentiment d'accomplissement (21% contre 12%).

Le genre de travail

On rel�ve quelques diff�rences int�ressantes selon le genre d'emploi des r�pondants :

Les cadres sont plus port�s � �tre satisfaits parce qu'ils font des progr�s visibles (33%), � cause du poste qu'ils d�tiennent (28%) et � cause de la nature de leur travail (23%). Pratiquement personne de ce groupe ne s'est dit insatisfait parce que ses progr�s de carri�re �chappaient � son contr�le (r�ponse donn�e par seulement 2% des cadres)
Un tiers des gestionnaires et 36% des scientifiques �taient insatisfaits de leur progr�s de carri�re parce qu'ils n'avaient pas le sentiment d'en avoir le contr�le.
Seulement 2% des agents et 4% des analystes se sont dits satisfaits � cause de la nature de leur travail (contre 14% de l'ensemble de l'�chantillon).
Les scientifiques �taient plus port�s � �tre satisfaits � cause de la nature de leur travail (25% des scientifiques ont donn� cette r�ponse)

Dans quelle mesure �tes-vous satisfait de vos progr�s de carri�re?

�Je dirais que je ne suis pas pleinement satisfait de ma capacit� d'atteindre mes buts de carri�re � cause du stress incessant dans ce genre de travail. Vous devez toujours travailler � fond de train. Vous n'avez jamais une journ�e tranquille. Vous n'avez jamais l'occasion de vous attaquer � la pile de dossiers sur le coin de votre pupitre ou de faire les lectures que vous voulez faire.�

�Il y a tellement de facteurs sur lesquels je n'ai aucun contr�le que je n'ai aucune id�e si je pourrai jamais atteindre mes buts. La r�duction des effectifs a fait que tellement de postes aux niveaux sup�rieurs ont �t� donn�s � des personnes d�plac�es qu'il ne reste rien pour nous. Vous ne savez jamais qui va vous �tre parachut� dans le poste que vous aviez en vue. Ce n'est pas comme la conqu�te de l'Everest o� vous partez d'en bas et vous montez jusqu'en haut. C'est plut�t comme une partie de PacMan.�

La participation � un PPC

La satisfaction quant au progr�s de carri�re est �troitement li�e � la participation � un PPC :

Aucun des r�pondants du PPACD s'est dit satisfait parce qu'il apprenait quelque chose (0%) ou � cause de la nature de son travail (4%).
Les participants au groupe des SMA �taient plus port�s � �tre satisfaits parce qu'ils faisaient des progr�s visibles (40%), � cause de la nature de leur travail (36%) et � cause du poste qu'ils d�tiennent (32%). Ce groupe �tait moins port� � se dire insatisfait parce qu'il n'avait pas le contr�le de son progr�s de carri�re.
Les participants au CAP �taient plus port�s � �tre satisfaits � cause de la reconnaissance et du sentiment d'accomplissement (41%), mais moins port�s � �tre satisfaits � cause de leur poste (7%) ou � cause de la nature de leur travail (3%). Un quart des participants au CAP se sont dits insatisfaits parce qu'ils avaient le sentiment que leur progr�s de carri�re �chappait � leur contr�le.
Les participants au PSG �taient plus port�s � �tre satisfaits parce qu'ils faisaient des progr�s visibles (31%) et parce qu'ils apprenaient quelque chose (28%). Seulement 6% du groupe PSG se sont dits satisfaits � cause de la reconnaissance re�ue, seulement 7% � cause du poste qu'ils avaient atteint et seulement 3% � cause de la nature de leur travail. Un quart des participants au PSG �taient insatisfaits parce qu'ils n'avaient pas le contr�le de leur progression de carri�re.

Chapitre 2 – Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale : L'�tude par entrevues (suite)

8. La r�tention

Le perfectionnement de carri�re est une fonction dont les activit�s visent � maintenir et � rehausser les comp�tences des employ�s en am�liorant leurs connaissances, leurs habilet�s, leurs aptitudes, etc. Toutefois, les activit�s de perfectionnement de carri�re ne se d�roulent pas en vase clos. Elles se d�roulent dans un contexte de travail et une culture d'organisation qui renforcent ou affaiblissent l'exp�rience de perfectionnement. Si l'environnement de travail est tel que les employ�s sont frustr�s ou d�courag�s, les employ�s les plus productifs et jouissant des comp�tences les plus en demande quitteront volontairement l'organisation. Ce roulement de personnel complique la planification d'un successeur et des ressources humaines. Les questions suivantes ont �t� pos�es en entrevue afin de mieux comprendre si le roulement des employ�s est un probl�me au sein de la FP et de cerner les solutions possibles.

Quel est l'aspect le plus satisfaisant de votre travail � la fonction publique?
Quel est l'aspect le plus frustrant de votre travail � la fonction publique? Qu'est-ce que la FP pourrait faire pour r�duire cette frustration?
Qu'est-ce qui vous retient � la fonction publique?
Avez-vous d�j� song� � quitter la fonction publique? Si oui,
- O� iriez-vous?
- Pourquoi quitteriez-vous?
- Qu'est-ce qui vous inciterait � rester?

Quel est l'aspect le plus satisfaisant de votre travail � la fonction publique?

Les r�ponses � cette question (voir tableau 2.21) sont, de bien des fa�ons, une source d'inspiration. La plupart des r�pondants (59% de l'�chantillon) ont dit que l'aspect le plus gratifiant de leur travail � la FP �tait d'avoir la chance d'apporter une contribution � la soci�t� (service, travailler dans l'int�r�t du public, le citoyen moyen en b�n�ficie, pas pouss� par l'argent, je peux voir les r�sultats, faire des changements, etc.). Les r�pondants tirent �galement une satisfaction de :

la nature du travail qu'ils font (c.-�-d., dimension et diversit� de la FP, beaucoup d'occasions, de minist�res, diversit� des fonctions, des emplois et des t�ches, touche de nombreux secteurs)
faire un travail qui leur donne le sentiment d'accomplir quelque chose et d'augmenter leur estime (c.-�-d., accomplissement personnel, r�alisation, r�compense, r�pond � mes besoins personnels, correspond � l'image que j'ai de moi)
l'interaction avec leurs coll�gues (je suis entour� de gens bien, de gens stimulants ayant des valeurs semblables aux miennes)
l'occasion de d�velopper de nouvelles comp�tences (la FP utilise mes talents et mes comp�tences, me pousse � me d�passer, rehausse mes capacit�s, me met au d�fi, j'ai toujours la chance d'apprendre quelque chose de nouveau).

Tableau 2.21
Aspects les plus satisfaisants du travail � la fonction publique
R�compenses	Total	Hommes	Femmes
* R�ponses multiples consign�es
Contribution � la soci�t�	59%	66%	54%
D�fi	19%	16%	20%
Li�e � l'estime	16%	15%	16%
Li�e aux personnes	15%	11%	17%
Li�e aux comp�tences-apprentissage	11%	11%	11%

Les diff�rences selon le sexe

Les hommes sont plus port�s � dire qu'ils trouvent gratifiant l'occasion de faire une contribution (66% contre 54%).

Les diff�rences selon le genre de travail

Tous les groupes ont cit� la contribution � la soci�t� comme premi�re r�compense. Il y a avait cependant des diff�rences quant � la deuxi�me r�compense (voir encadr� 10).

**ENCADR� 2.10 Ce qui est gratifiant dans le travail dans le secteur public : genre de travail**
* La contribution est la r�compense num�ro un pour tous les groupes d'emploi
Ce qui a �t� mentionn�	�
Cadres	D�fi (25%)
Gestionnaires	D�fi (25%), estime (17%) et apprentissage (17%)
Agents	Estime (20%) et les gens (20%)
Analystes	Les gens (22%) et le d�fi (20%)
Scientifiques	D�fi (28%), estime (18%) et les Gens (17%)
Ce qui n'a PAS �t� mentionn�	�
Cadres	S�curit� d'emploi (0%), apprentissage (7%), estime (7%), les gens (6%)
Gestionnaires	S�curit� d'emploi (3%)
Agents	Apprentissage (8%), d�fi (4%)
Analystes	Apprentissage (5%)
Scientifiques	Apprentissage (0%)

La participation � un PPC

Les r�sultats �taient tr�s semblables � ceux observ�s selon la nature du travail puisque : (1) tous les groupes ont indiqu� la contribution � la soci�t� comme premi�re r�compense et (2) il y a avait des diff�rences entre groupes quant � la deuxi�me r�compense (voir encadr� 11).

**ENCADR� 2.11 Ce qui est gratifiant dans le travail dans le secteur public : participation � un PPC**
Ce qui a �t� mentionn�	�
Pas en PPC	Contribution (49%), estime (18%) et les gens (17%)
En PPC	Contribution (75%) et le d�fi (30%)
PPACD	Contribution (85%) et le d�fi (45%)
Groupe SMA	Contribution (76%) et le d�fi (28%)
CAP	Contribution (66%) et le d�fi (19%)
PSG	Contribution (75%) et le d�fi (26%), aussi les gens (17%)
Ce qui n'a PAS �t� mentionn�	�
PPACD	Les gens (0%)
Groupe SMA	Estime (4%) et apprentissage (4%)

Les citations suivantes illustrent les commentaires des r�pondants � l'�gard des r�compenses.

Quel est l'aspect que vous appr�ciez le plus dans votre travail � la fonction publique?

�Je travaille avec le public et je ne peux pas m'imaginer travailler � la fonction publique sans avoir la possibilit� de traiter avec le public. Je suis en faveur de la gratification instantan�e. Je ne voudrais pas avoir � d�pendre de (mon minist�re) pour avoir mes r�compenses. J'en ai besoin toute la journ�e.�

�Je pense que c'est tr�s important d'�tre � la fine pointe de ce qui se passe. J'ai particip� � des programmes qui �taient les premiers du genre en Am�rique du Nord. Ce genre d'exp�rience personnelle et professionnelle n'est disponible qu'au gouvernement. Le dossier sur lequel je travaille pr�sentement... le moins qu'on puisse dire, c'est que c'est passionnant ... �a me permet d'intervenir dans des questions sociales fondamentales. Les questions sont pertinentes et en harmonie avec mes propres valeurs, c'est donc tr�s satisfaisant dans ce sens.�

�J'ai travaill� dans le secteur priv� et dans le secteur public... Je retire une satisfaction durable de voir s'accomplir ma croyance peut-�tre na�ve de contribuer d'une certaine fa�on au bien commun et de faire du Canada un meilleur endroit pour vivre. Je crois fermement que notre fonction publique est la meilleure au monde. Nous �tions nez � nez avec certains autres pays d�velopp�s du Commonwealth, mais je pense que nous les avons distanc�s parce que les r�formes que nous avons effectu�es ont suivi une d�marche moins dogmatique et moins philosophiquement unidimensionnelle et je pense que de participer � cette r�forme comporte ses propres r�compenses...Ce n'est certainement pas l'argent!�

Quels sont les aspects les plus frustrants de votre travail � la fonction publique?

On peut d�gager un consensus quant aux frustrations de travailler pour la FP (voir tableau 2.22). Au total, 75% des r�pondants trouvent que certains aspects de la �bureaucratie� sont frustrants. Les frustrations les plus courantes � l'�gard de la bureaucratie concernent le processus (vous devez toujours faire estampiller votre travail par quelqu'un d'autre, d�pendances entre unit�s, �a prend trop de temps � faire avancer les choses, il y a toujours une strate au-dessus de vous), la dotation (�a prend trop de temps pour embaucher la personne qu'il vous faut, vous ne pouvez pas trouver les personnes qu'il vous faut, vous ne pouvez pas laisser partir ceux qui seraient plus heureux ailleurs) et les r�sultats (inertie, pas de contr�le sur le r�sultat, vous ne voyez jamais le r�sultat, pas de r�troaction, vos id�es sont dilu�es). Les autres frustrations concernent l'environnement de travail et l'estime de soi :

la culture et l'atmosph�re de travail (manque de vision et de buts, conflits entre minist�res, querelles territoriales, lourdes charges de travail)
la perception que les fonctionnaires ne sont pas bien trait�s par la gestion et la haute direction (d�valoris�s, consid�r�s comme des citoyens de deuxi�me classe par la haute direction, etc.)
la perception p�jorative dans le public et le manque de respect du citoyen moyen envers les fonctionnaires.

Enfin, 16% des r�pondants trouvent que l'ing�rence politique (conflits entre mes besoins, les besoins du public et les besoins des dirigeants �lus) est tr�s frustrante.

Tableau 2.22
Aspects les plus frustrants du travail � la fonction publique
�	Total
* R�ponses multiples consign�es
Bureaucratie : li�e au processus	35%
Culture/valeurs/atmosph�re au travail	21%
Ing�rence politique	16%
Bureaucratie : li�e � la dotation	14%
Gestion et haute direction ne traitent pas bien les fonctionnaires	13%
Perception du public/ manque de respect du citoyen moyen	12%
Bureaucratie : li�e au r�sultats	11%

Les diff�rences selon le sexe

Pour les r�pondants des deux sexes, les probl�mes concernant le processus � l'int�rieur de la bureaucratie sont les plus frustrants. Les femmes sont plus port�es � se plaindre de l'environnement de travail (26% contre 15%). Les hommes sont plus port�s � d�noncer l'ing�rence politique (20% contre 11%)

Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour att�nuer les frustrations de travailler � la fonction publique?

�J'en ai marre de l'�litisme, du territorialisme et des jeux de la haute direction. On est tellement ax� sur les r�sultats. On doit commencer � r�compenser, non seulement les r�sultats, mais les moyens d'y arriver. Qu'est-ce que vous avez d�truit sur votre passage? Combien de personnes avez-vous bless� ou m�pris�? On oublie que ce qui compte, ce n'est pas seulement le point d'arriv�e, mais le cheminement.�

�Porter attention aux personnes plut�t qu'aux formulaires. Il faut arr�ter de penser que parce qu'on a rempli un formulaire, on a fini le travail.�

�En essayant d'�tre juste, on devient plus catholique que le pape. Par exemple, juste en termes de ressources humaines : notre fa�on de traiter les gens est inutilement bureaucratique au nom de la justice. Franchement, je pense qu'on a mis en place toutes sortes de complications bureaucratiques dont on pourrait se passer en d�l�guant les responsabilit�s. Si on ne peut pas d�centraliser, qu'on d�l�gue et qu'on donne aux gens les pouvoirs n�cessaires. Ils devront aussi rendre des comptes, donc vous voulez que les responsabilit�s que vous leur donnez soient assorties d'une obligation de rendre des comptes. Je pense que c'est ce qu'on essaie de faire, mais qu'on ne le fait pas assez vite. Il vous faudra, de temps � autres, �tre dur : cong�dier un fonctionnaire exige une intervention divine. C'est tr�s difficile et je dirai que si vous acceptez un syst�me plus exp�ditif, vous allez aussi devoir accepter de prendre des mesures qui touchent la carri�re. Une autre chose, c'est que la bureaucratie f�d�rale semble avoir les risques en aversion. Je regrette, mais l'aversion pour le risque est un processus tr�s lent, m�thodique et co�teux. Vous devez �tre pr�t � courir des risques, laisser les gestionnaires administrer les risques et ne pas insister sur une bureaucratie qui aura la pr�tention d'�liminer les risques. On ne peut pas �liminer les risques. On vous oblige � tellement de justifications que quand vous �tes enfin pr�t � r�soudre le probl�me, vous manquez le bateau parce que le probl�me n'est plus le m�me.�

�La r�mun�ration n'est pas la seule motivation, ce qu'il faut, c'est un environnement motivant dans lequel on aborde certaines de ces questions. Vous devez avoir un personnel motiv� qui a l'assurance qu'il contribue au travail de fa�on positive. Nous avons d�velopp� une mentalit� d'entreprise au d�triment d'un sentiment de famille.�

�Pour �tre r�aliste, je pense qu'on ne peut rien faire (au sujet de la bureaucratie). On a lanc� deux ou trois initiatives depuis mon arriv�e � la FP il y a 18 ans dans le but de simplifier et de lubrifier les rouages afin d'aller plus vite et de donner � la gestion plus d'autonomie et plus de toutes ces belles expressions � la mode, et �a n'a rien donn�. On se retrouve dans un carcan de plus en plus �troit. � mon avis, les politiques de personnel sont beaucoup plus strictes et beaucoup plus rigides qu'elles ne l'�taient il y a 18 ans. Et c'est arriv� malgr� tous les efforts concert�s pour aller exactement dans la direction oppos�e. Franchement, je n'ai aucune suggestion sur ce qu'on pourrait faire pour am�liorer la situation. Je pense qu'il n'y a rien � faire.�

Les diff�rences selon le genre de travail

Pour toutes les cat�gories d'emplois sauf une, les probl�mes concernant le processus � l'int�rieur de la bureaucratie constituent la source majeure de frustration � la FP. Les agents trouvent que l'atmosph�re de travail (36%) et l'ing�rence politique (28%) sont les aspects le plus frustrants du travail au sein de la FP. Il est �galement int�ressant de constater que pr�s de 30% des cadres sont frustr�s par l'ing�rence politique et que 25% des gestionnaires sont frustr�s par le fait que les fonctionnaires ne sont pas bien trait�s par la haute direction.

La participation � un PPC

Les frustrations rapport�es par les participants � un PPC �taient essentiellement les m�mes que celles formul�es par les non participants � de tels programmes. Il existe cependant des diff�rences entre les divers PPC. Les participants au PPACD ont manifest� le plus de frustration. Un quart des r�pondants se sont dits frustr�s par l'ing�rence politique, les probl�mes de dotation et l'image et le m�pris du public; 35% se sont dits frustr�s par la culture, les valeurs et l'atmosph�re de travail. Il est int�ressant de noter que personne dans cet �chantillon ne consid�rait que les hauts fonctionnaires traitaient mal les employ�s!

Les membres du groupe des SMA et du PSG ont fait �tat de moins de frustrations. Hormis la frustration concernant les proc�d�s bureaucratiques dans la FP (28% des r�pondants du groupe des SMA et 36% des membres du PSG), aucun autre probl�me majeur n'a �t� mentionn� par une proportion significative de l'�chantillon (c.-�-d. plus de 15% de l'�chantillon).

Un nombre appr�ciable d'employ�s faisant partie du CAP s'est dit tr�s frustr� par le processus bureaucratique (33%), par la culture, les valeurs et l'atmosph�re de travail (30%) et par le traitement des fonctionnaires par la haute direction (22%). La frustration entourant la dotation, la perception de la FP dans le public et le manque de contr�le n'a �t� mentionn�e par pratiquement aucun des r�pondants.

Qu'est-ce que la FP pourrait faire pour r�duire cette frustration?

Les r�pondants se sont entendus sur trois strat�gies pour att�nuer ces frustrations :

all�ger les RH (se d�barrasser de la paperasserie des RH, rendre la dotation plus conviviale et plus souple, cr�er la possibilit� d'embaucher la personne qu'il vous faut, r�duire le temps n�cessaire pour embaucher) (strat�gie mentionn�e par 33% de l'�chantillon)
mettre l'accent sur les personnes (respecter les employ�s, valoriser les employ�s, leur demander ce qu'ils veulent) (mentionn�e par 30% de l'�chantillon)
rendre les gestionnaires responsables des progr�s de leurs employ�s (baser l'appr�ciation de rendement sur le perfectionnement de leurs employ�s, r�compenser ceux qui r�ussissent) (mentionn�e par 20% de l'�chantillon)

Il est int�ressant de noter que 20% des r�pondants (40% des cadres, 30% des participants au PPACD, 34% des membres du groupe des SMA) croient que le gouvernement travaille PR�SENTEMENT � r�duire les frustrations dont ils ont fait �tat.

Il n'y avait pas de diff�rence selon le sexe, le genre de travail ou la participation � un PPC dans ces donn�es!

Qu'est-ce qui vous incite � rester � la fonction publique?

�J'aime la complexit� et la perspective d'ensemble. J'aime tous les niveaux et les interactions des d�cisions. J'aime examiner les d�fis et comment ils touchent divers niveaux de l'organisation.�

�Le fait que la FP est une profession honorable. C'est une vocation. Il m'arrive souvent de me demander ce que je fais ici parce que �a ne semble faire aucune diff�rence. Mais de temps � autre, je rencontre quelqu'un qui travaille pour moi qui me dit �J'aime beaucoup travailler pour toi, tu m'aides vraiment dans mon travail�. C'est vraiment important et c'est une profession honorable.�

�Franchement, peut-�tre un peu d'inertie. Il faut dire que les avantages sociaux sont bons.�

Quel est l'aspect le plus frustrant de votre travail � la fonction publique?

�� cause de la r�duction des effectifs, je me retrouve, en qualit� de chercheur scientifique, devant la photocopieuse � faire des photocopies parce qu'il ne reste plus de personnel de soutien pour le faire. Je dois dire que ce sont des photocopies qui co�tent cher.�

�Les vrais probl�mes, ou plut�t les probl�mes importants, sont d�battus exclusivement par la haute direction. S'ils prennent le temps de nous en parler, c'est une simple formalit�. La d�cision est d�j� prise. C'est tr�s frustrant.�

�Je deviens cynique quant � la bonne volont� de la fonction publique � l'�gard de la gestion. J'entends par l� la gestion de la prestation des services du gouvernement et non pas la gestion de l'aspect politique, minist�riel et les d�clarations publiques du gouvernement. Ils devraient pourtant comprendre que nous avons de 180 000 � 200 000 personnes et que de voir l'�chelon sup�rieur d'une organisation et de ne pas se pr�occuper de la gestion des services en premi�re ligne, c'est tr�s malsain et irr�fl�chi.�

�Je pense que ce qui est le plus frustrant c'est que toutes les activit�s sont assujetties � des r�gles et proc�dures qui semblent devenir de plus en plus complexes et difficiles � satisfaire. Malgr� toutes les initiatives des dix derni�res ann�es pour rendre les choses plus souples et plus efficaces, les activit�s deviennent de plus en plus byzantines et rigides.�

�C'est un sport national au pays de critiquer la fonction publique, malgr� tous les efforts et malgr� le fait que je sais tr�s bien que nous ne passons pas notre temps dans nos bureaux � tricoter comme �a se faisait peut-�tre il y a 15 ans. L'autre chose qui me frustre, c'est la taille et la rigidit� de la bureaucratie.�

�L'absence de r�compenses individuelles pour l'effort. Je suis pay� en fonction de mon groupe et de ma classification et �a n'a rien � voir avec mon efficacit� et mon rendement. J'ai travaill� dans le secteur public et l�, on peut vous r�compenser mon�tairement ou autrement pour vos efforts, mais �a ne se fait pas dans la fonction publique.�

�Les m�thodes des RH. Le processus de concours. Si on vous a donn� une classification, si on vous a coll� une �tiquette de secr�taire, par exemple, n'essayez pas de passer � une autre classification. Vous �tes dans le silo de cette classification et vous y restez. Les gens me disaient que j'avais des aptitudes, mais �a m'a pris six ans pour obtenir un poste dans une autre classification.�

�L'inaptitude des divers minist�res gouvernementaux � reconna�tre qu'ils sont tous au service du Canada. Que nous avons tous le m�me but de servir notre pays. Ces chicanes entre minist�res nous ralentissent et nous emp�chent d'avoir une vision commune que nous pourrions articuler sur le plan international.�

�Les chinoiseries administratives. Aujourd'hui, j'ai command� un classeur. On ne sait plus o� ranger nos dossiers, il nous faut un nouveau classeur. On me dit que j'en recevrai livraison dans six semaines. C'est impensable � notre �poque. Je devrais pouvoir aller faire un tour chez Grand & Toy, utiliser ma carte du gouvernement et faire livrer le lendemain.�

�Tout l'effort investi � �viter les risques, expliquer les erreurs et d�fendre les d�cisions... tout l'aspect des relations publiques plut�t que de se concentrer � faire le travail.�

�La charge de travail. Je viens de prendre 3 semaines de vacances, je suis de retour depuis une semaine et j'ai d�j� h�te � l'an prochain et � l'ann�e suivante. Faire davantage avec moins, c'est une chose, mais on ne peut pas maintenir un niveau de service sans personnel.�

�L'ensemble de comp�tences n�cessaires du c�t� op�rationnel est compl�tement diff�rent de ce qu'il faut du c�t� des politiques. C'est une fa�on compl�tement diff�rente de penser et d'aborder les probl�mes, et j'ai vu des gens absolument exceptionnels sur le plan op�rationnel, des gens cr�atifs qui pouvaient transformer compl�tement la fa�on de fournir des services se faire d�molir parce qu'ils n'avaient pas la verve des gens de la politique. Si j'avais un conseil � donner aux gens, je leur dirais que s'ils veulent atteindre les sommets, ils doivent �viter le c�t� op�rationnel. Et �a, je pense que c'est tr�s malheureux.�

�Le syst�me semble r�compenser les gens qui maltraitent les autres. Dans ma carri�re, j'ai vu beaucoup de cadres sup�rieurs qui semblaient �tre capables de livrer les r�sultats, mais qui ne semblaient pas avoir beaucoup de respect pour les autres. Je trouve regrettable que la fonction publique h�berge une si forte proportion de gens qui appartiennent � cette cat�gorie.�

�Pas de continuit� dans la gestion. J'ai travaill� dans un poste o� j'ai eu six gestionnaires en un an. C'�tait un vrai carrousel.�

�Ce que je trouve frustrant, c'est que le rapport entre mon travail et l'impact r�el sur la vie des Canadiens n'est pas toujours �vident.�

Les citations suivantes donnent au lecteur une indication des sentiments des r�pondants � l'�gard de leur d�part de la fonction publique :

�Je ne pense pas � quitter la fonction publique, � cause des menottes dor�es. J'ai trop investi dans mon fonds de pension et ma p�nalit� serait trop �lev�e pour que je songe � faire autre chose.�

�De temps � autre, je pense � quitter la FP et � me lancer comme consultant parce que, de temps � autre, je pense que je ferais une contribution plus valable � la FP de cette fa�on (rire). On a parfois tendance � vous prendre plus au s�rieux si vous �tes de l'ext�rieur. De temps � autre, je re�ois un appel et je me dis : �Je me demande si j'aimerais accepter ce travail dans le secteur priv�. Peut-�tre que j'en tirerais plus de satisfaction� pas � cause de l'argent, mais parce que j'ai cette perception que, dans le secteur priv�, vous pouvez vraiment faire une meilleure gestion et fournir une meilleure prestation.�

Qu'est-ce qui vous retient � la fonction publique?

Les donn�es du tableau 2.23 semblent indiquer que les gens demeurent � la FP � cause des r�compenses cit�es pr�c�demment (voir tableau 2.21). Ils aiment la nature de leur travail (cit�e par 51% de l'�chantillon), l'occasion d'apporter leur contribution, les d�fis du poste et les gens avec qui ils travaillent. Il convient de noter que seulement 15% des personnes interview�es ont d�clar� qu'elles restaient � la FP � cause de la paie ou des avantages sociaux.

Tableau 2.23
Ce qui retient les employ�s � la fonction publique
�	Total
* R�ponses multiples consign�es
J'aime mon travail, la nature de mon travail	51%
Possibilit� de contribution, une diff�rence, influence, servir la soci�t�	26%
Diversit�, complexit�, vari�t�, beaucoup d'occasion	20%
Bonnes personnes, personnes stimulantes � la fp	16%
Bonne r�mun�ration	16%
Bons avantages sociaux	14%
Approche de la retraite, je veux ma pension	12%

Le sexe

Les hommes sont plus port�s � dire que la nature de leur travail (68% contre 43%) et leur possibilit� d'apporter leur contribution (30% contre 21%) les incitent � rester � la FP.

Le genre de travail

Les cadres sont plus port�s � dire qu'ils restent � la FP parce qu'ils croient pouvoir apporter leur contribution � la soci�t� (36%). Aucun des r�pondants de ce groupe ne reste � cause de la r�mun�ration ou des avantages sociaux. Dans l'�chantillon, les agents sont plus port�s � dire qu'ils restent � cause des gens avec lesquels ils travaillent (28%) et de leur r�mun�ration (27%). Aucun des r�pondants de ce groupe ne reste � cause de la possibilit� d'apporter sa contribution. Les scientifiques de l'�chantillon sont plus port�s � dire qu'ils restent parce qu'ils aiment leur travail (60%) et � cause des gens avec lesquels ils travaillent. Tr�s peu ont dit qu'ils restaient � cause de la possibilit� d'apporter leur contribution (8%).

La participation � un PPC

Les r�pondants participant � un PPC sont plus port�s � dire qu'ils restent parce qu'ils consid�rent que leur travail contribue � la soci�t� (51% contre 16%) ou � cause des d�fis de leur travail (32% contre 15%). Les r�pondants qui ne participent pas � un PPC sont plus port�s � dire qu'ils restent parce qu'ils aiment leur travail (52% contre 41%), � cause des gens avec lesquels ils travaillent (16% contre 8%), � cause de la r�mun�ration et des avantages sociaux (16% contre 8%) ou � cause de la s�curit� de leur emploi (11% contre 4%). On n'a pas relev� de diff�rences importantes entre les divers programmes. Le sentiment de pouvoir apporter une contribution semble nettement la raison la plus importante de rester � la FP pour les participants � un PPC.

Avez-vous d�j� song� � quitter la fonction publique? O� iriez-vous?

Trois quarts des r�pondants � l'interview ont d�j� song� � quitter la fonction publique. Les r�ponses des hommes et des femmes sont semblables sur ce point. Les gestionnaires (64%) et les agents (57%) sont moins port�s � vouloir quitter la FP; les scientifiques (87%) et les analystes (85%) sont les plus port�s � y penser.

Les r�pondants qui participent � un PPC sont �galement plus port�s � avoir song� � quitter la FP (85% des participants � un PPC contre 64% des non participants). En ce qui concerne les divers programmes, les participants au CAP sont plus port�s � vouloir quitter (88% y ont pens�), alors que les participants au PPACD sont moins port�s � vouloir quitter (64% y ont song�).

La majorit� des r�pondants envisagerait le secteur priv� (58% de l'�chantillon). Un quart des r�pondants se lanceraient en affaires, 13% iraient dans le secteur parapublic (p. ex., enseignement, soins de sant�) et 12% chercheraient du travail dans le secteur des ONG sans but lucratif. On ne rel�ve aucune diff�rence dans ces donn�es en mati�re de sexe, de nature de travail ou de participation � un PPC!

Pourquoi quitteriez-vous?

Pourquoi les gens quitteraient-ils? Un examen des donn�es du tableau 2.24 indique qu'il existe deux ensembles tr�s distincts de motivations : les facteurs centrifuges (c.-�-d., pour s'�loigner des frustrations, etc., dans le secteur public), et les facteurs centrip�tes (c.-�-d., par attraction de l'ext�rieur). Quels facteurs poussent les employ�s � vouloir quitter?

Les frustrations � l'int�rieur du milieu de travail de la FP : pas de r�compense, pas d'occasion de croissance, etc.
La culture et l'environnement de travail (tous ces r�pondants ont parl� des frustrations inh�rentes � la nature de la FP et non du travail en soi - manque de respect � l'�gard des fonctionnaires, gel des salaires, cercles ferm�s, bureaucratie, etc.)

Quels sont les facteurs d'attraction � l'ext�rieur de la FP?

Meilleure r�mun�ration (p�cuniaire et avantages sociaux) (cit�e par un tiers de l'�chantillon; rarement cit�e en rapport aux r�compenses dans la FP)
Meilleure occasion (c.-�-d., concordant mieux avec les buts, les valeurs, les comp�tences; une occasion � ne pas laisser passer).

Tableau 2.24
Pourquoi les employ�s quitteraient-ils la fonction publique?
�	Total
* R�ponses multiples consign�es
Travail frustrant, pas de r�compense, pas de croissance, etc. (facteur centrifuge)	45%
Meilleure r�mun�ration (salaire, avantages sociaux)	31%
Meilleure culture, plus de respect	29%
Occasion plus conforme � mes buts, valeurs, comp�tences, etc.	23%
Occasion � ne pas laisser passer (facteur centrip�te, non sp�cifi�)	14%

Qu'est-ce qui pourrait vous inciter � rester � la fonction publique?

�Vous savez, je pense que rien ne m'inciterait � rester pour toujours. Je ne veux pas passer toute ma carri�re comme fonctionnaire. Il y a trop de choses qui se passent � l'ext�rieur.�

�C'est peut-�tre dr�le � dire, mais ce qui m'incite � rester c'est que, de temps en temps, quelqu'un me dit �H�! bon travail, ***�. Et, par quelqu'un, je veux dire mon patron. �a ne se fait pas beaucoup. J'en suis tr�s conscient et je m'efforce de dire aux gens de tous les niveaux de mon organisation : �F�licitations, c'est un excellent travail�. On entend pas �a au sommet. Aux niveaux sup�rieurs, nous avons tendance � nous prendre pour acquis. Recevoir ce genre de reconnaissance, �a fait une diff�rence pour moi.�

�Au cours des 15 derni�res ann�es, j'ai fait trois minist�res et apr�s une couple d'ann�es au m�me poste, il n'y a plus rien de nouveau. Les probl�mes changent mais les fa�ons de les r�soudre demeurent les m�mes. Le gouvernement s'attaque toujours aux probl�mes de la m�me mani�re. Apr�s un certain temps, tout devient du pareil au m�me. Je pense que si on laissait plus de place � l'entreprenariat, qu'on permettait de lancer des id�es et de prendre les choses en main et de foncer, je verrais les choses diff�remment.�

Le sexe

Les hommes sont plus port�s � dire qu'ils quitteraient pour une meilleure r�mun�ration (70% contre 35%) et parce que leur emploi au f�d�ral est trop frustrant (56% contre 36%).

Le genre de travail

Les analystes sont plus port�s � dire qu'ils quitteraient parce que leur travail est frustrant (65% ont donn� cette r�ponse). Les scientifiques sont plus port�s � dire qu'ils quitteraient pour une meilleure culture et davantage de respect (55% ont donn� cette r�ponse).

La participation � un PPC

Les participants � un PPC sont plus port�s � dire qu'ils quitteraient parce que leur travail est frustrant et parce qu'il y a peu d'occasions de croissance (56% contre 29% respectivement). Les non participants � un PPC sont plus port�s � dire qu'ils quitteraient � cause de la culture du travail (besoin de plus de respect) (38% contre 21%). Les diff�rences selon le programme sont donn�es dans l'encadr� 12.

ENCADR� 2.12
Pourquoi le r�pondant quitterait-il la FP?
PPACD	emploi frustrant au f�d�ral (42%), occasion plus conforme aux buts (28%)
Groupe SMA	emploi frustrant au f�d�ral (42%), meilleure occasion (30%)
CAP	meilleure r�mun�ration (62%), emploi frustrant au f�d�ral (40%)
PSG	emploi frustrant au f�d�ral (53%), occasion plus conforme aux buts (28%)
pas en PPC	meilleure culture, attitude et respect (38%),

Qu'est-ce qui vous inciterait � rester?

Qu'est-ce qui inciterait les employ�s � rester? Les r�ponses � cette question (voir tableau 2.25) ne sont pas vraiment surprenantes et se r�sument en ces deux conseils : �liminez les frustrations et augmentez les r�compenses. On ne rel�ve aucune diff�rence importante par sexe ou PPC dans ces r�ponses.

Tableau 2.25
Qu'est-ce qui inciterait les employ�s � rester?
�	Total
* R�ponses multiples consign�es
Meilleure occasion ici, affectation int�ressante, occasin plus conforme � mes buts, valeurs, comp�tences, etc.	60%
Meilleure r�mun�ration (une augmentation)	23%
Reconnaissance, meilleur traitement	13%
Enl�vement des barri�res actuelles (tiraillements politiques, bureaucratie, etc.)	10%

Le genre de travail

Les scientifiques seraient plus port�s � rester si on leur offrait une meilleure occasion au sein du gouvernement (70%) ou si les barri�res actuelles �taient enlev�es (25%). Les analystes seraient plus port�s � rester si on leur offrait une meilleure r�mun�ration (35%).

9. Les conseils

Nous avons termin� l'interview en posant les trois questions suivantes :

Quels conseils donneriez-vous aux autres fonctionnaires � l'�gard :
- du PERFECTIONNEMENT DE CARRI�RE dans la FP?
- de l'AVANCEMENT DE CARRI�RE dans la FP?
Quel changement feriez-vous pour faciliter la r�alisation des buts de carri�re des fonctionnaires?

Les r�ponses � ces questions sont pr�sent�es aux tableaux 2.26 (conseil) et 2.27 (un changement) et d�crites ci-apr�s.

Tableau 2.26
Conseil concernant le perfectionnement et l'avancement de carri�re
Conseil concernant le PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL au sein de la FP	Total
* R�ponses multiples consign�es
�largir ses connaissances, comp�tences	35%
Prendre les choses en main	28%
Introspection	26%
Formation (linguistique, budget, finances, rh)	16%
Travailler fort, faire de son mieux	10%
Poursuivre ses �tudes (obtenir nouveau dipl�me, etc.)	10%
Balayer l'horizon, apprendre la �politique�, tendances, probl�mes	10%
Trouver un mentor	10%
Conseil concernant l'AVANCEMENT DE CARRI�RE au sein de la FP	�
�largir ses connaissances, comp�tences	34%
Prendre les choses en main	21%
Introspection	16%
Se rendre visible	16%
Travailler fort, faire de son mieux	16%
Se mettre en r�seau	16%
Formation (linguistique, budget, finances, rh)	12%
Balayer l'horizon, apprendre la �politique�, tendances, probl�mes (accepter des t�ches d�licates, se mettre en contact avec l'orientation du minist�re, du pays)	11%
Trouver un mentor	10%

Tableau 2.27
Quel changement rendrait l'atteinte des buts de carri�re plus facile?
�	Total
�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel	31%
Refondre le syst�me de classification des postes et les exigences sp�cifiques des postes	21%
Mettre l'accent sur les personnes	18%
Rendre les gestionnaires responsables du perfectionnement de carri�re de leurs subordonn�s	15%
Changer le processus de concours	14%
All�ger les RH	14%

Les conseils : perfectionnement de carri�re

Les trois conseils donn�s par 25% � 35% de l'�chantillon sont :

�largissez vos connaissances et vos comp�tences (faites des mouvements lat�raux, travail international, interprovincial, �largissez votre expertise, exposition)
Prenez les choses en main (personne ne peut le faire pour vous, c'est votre affaire, etc.)
Soyez introspectif (d�gagez vos propres valeurs, buts, atouts, etc.)

Quel conseil donneriez-vous � un nouvel employ� en mati�re de perfectionnement professionnel � la fonction publique?

�Je lui souhaiterais bonne chance, parce que je pense qu'une des choses que la FP a tr�s mal fait, c'est de fournir � ses employ�s les outils qui leur permettraient de planifier et de d�velopper leur carri�re.�

�Je lui dirais de se trouver un guide, de s'attacher � quelqu'un auquel il peut faire confiance et sur lequel il peut compter pour l'aider � prendre des d�cisions. Parfois, vous �tes devant la situation o� on vous offre un emploi, m�me un poste lat�ral, et vous ne savez pas si c'est la chose � faire. Une fois sur place, vous constatez que c'est un poste dont personne ne voulait, que le patron est dingue, que le projet est en chute libre, que tout le monde se d�teste et qu'on vous a offert le poste parce que vous �tes nouveau et que vous ne savez pas mieux. Ce serait une bonne chose que d'avoir quelqu'un d'objectif qui pourrait vous conseiller quand on vous offre un poste.�

�Mettez le par �crit. Obtenez des directives claires de votre surveillant, et mettez les par �crit. Les choses ont tendance � changer en cours de route et si vous n'avez rien par �crit, il n'y a pas grand chose que vous pouvez faire... c'est votre parole contre la leur.�

�Suivez une formation linguistique. Aujourd'hui, dans la fonction publique, si vous n'�tes pas bilingue, aussi bien abandonner.�

�Aimez ce que vous faites. Si vous aimez ce que vous faites, les f�licitations et les r�compenses suivront.�

�Si vous voulez vraiment apporter votre contribution, si vous voulez vraiment d�velopper votre plein potentiel, mon conseil serait de quitter la FP.�

�C'est toujours une bonne chose de faire des choses visibles. Une bonne fa�on de rencontrer des gens, c'est � des �v�nements de charit� ou sociaux. Suivre des cours, montrer son int�r�t, se faire conna�tre de ses pairs et de ses sup�rieurs et, �videmment, se pr�senter sous son aspect le plus positif. S'empresser � faire des choses et ne pas avoir peur de dire ce qu'on pense, mais une fois qu'on vous a dit quoi faire, le faire joyeusement et de son mieux. Faites partie de l'�quipe, souriez et tout ira bien. Un jour, vous finirez pas �tre pr�sident de la bo�te (rire).�

�Profitez des occasions qui sont offertes pour faire diverses choses (je sais que ce n'est pas toujours facile pour les m�res). Partout, dans tous les minist�res o� j'ai travaill�, on a toujours encourag� les gens � utiliser les fonds pr�vus pour la formation, � acqu�rir de nouvelles exp�riences et � d�velopper des comp�tences qui pourraient �tre utiles. Ne soyez pas trop occup� pour profiter de la formation qui vous est offerte parce que c'est tr�s important.�

�S'il y a quelqu'un au-dessus de vous, quel que soit son niveau, que vous admirez vraiment, d�veloppez une relation informelle de mentor. J'ai �t� tr�s chanceux parce que j'ai travaill� avec divers gestionnaires de divers niveaux qui m'ont appuy� et qui sont pr�ts, si je les appelle, � me rencontrer et � me donner des conseils et qui sont toujours tr�s heureux de le faire.�

�Je pense que c'est important que les fonctionnaires puissent �tre expos�s � divers minist�res, diverses fonctions au sein du gouvernement; une exp�rience dans les minist�res d'exploitation et les organismes centraux est extr�mement pr�cieuse. J'ai vu trop de gens dans la FP passer toute leur carri�re dans un coin d'un minist�re et se demander pourquoi ils n'ont pas de possibilit�s d'aller ailleurs.�

Un autre conseil assez fr�quent (donn� par 16% de l'�chantillon) concernait la formation (linguistique, financi�re, RH). Environ 10% des membres de l'�chantillon ont conseill� aux gens de travailler fort, de poursuivre leurs �tudes, de trouver un mentor et de balayer l'horizon afin d'apprendre � conna�tre la �politique�, les tendances et les probl�mes (acceptez des t�ches d�licates, mettez vous en contact avec l'orientation du minist�re ou du pays). Seulement 2% des r�pondants ont recommand� de se joindre � un programme de perfectionnement de carri�re sp�cifique (par ex., PPACD, CAP, etc.)!

Le sexe

On ne rel�ve aucune diff�rence par sexe dans ces donn�es.

Le genre de travail

Le genre de conseils donn�s varie consid�rablement selon le type de travail effectu� (voir encadr� 13) :

Les cadres sont plus port�s � conseiller aux gens d'�largir leurs connaissances (43%) ou de prendre des risques (17%); et moins port�s � conseiller aux gens de poursuivre leurs �tudes (2%) ou � prendre les choses en main (18%)
Les gestionnaires sont plus port�s � conseiller aux gens de suivre une formation (30%) et moins port�s � conseiller au gens de se mettre en r�seau (1%), de travailler fort (5%) ou de prendre des risques (0%)
Les agents sont plus port�s � conseiller aux gens de suivre une formation (31%) et moins port�s � conseiller aux gens de poursuivre leurs �tudes (0%), � trouver un mentor (0%) ou � prendre des risques (0%)
Les analystes sont plus port�s � conseiller aux gens de d�gager leurs propres valeurs et buts (32%) et moins port�s � conseiller aux gens de travailler fort (2%) ou de prendre des risques (0%)
Les scientifiques sont plus port�s � conseiller aux gens de d�gager leurs propres valeurs et buts (32%) ou � prendre des risques (12%) et moins port�s � conseiller aux gens d'�largir leurs connaissances (17%) ou � balayer l'horizon (0%).

**ENCADR� 2.13 Conseil : genre de travail**
Cadres	�largir connaissances (43%), introspection (25%)
Gestionnaires	�largir connaissances (37%), formation (30%), introspection (25%), prise en main (22%)
Agents	�largir connaissances (38%), formation (33%), introspection (25%), prise en main (21%)
Analystes	Prise en main (39%), introspection (32%), formation (24%), �largir connaissances (24%)
Scientifiques	Prise en main (33%), introspection (28%), formation (28%)

Quel conseil donneriez-vous � un nouvel employ� au sujet de son avancement dans la fonction publique?

�Soyez agressif, mais pas trop.�

�Vous contribuez � votre perfectionnement professionnel en vous effor�ant d'acqu�rir le plus possible d'exp�riences diverses. Vous contribuez � votre avancement de carri�re en vous effor�ant d'�tre un membre utile dans votre �quipe. Vous devez creuser pour trouver les besoins de votre minist�re et travailler � r�pondre � ces besoins. La cl�, c'est de s'engager. Si vous pouvez demeurer en contact avec ce qui se passe, vous demeurez ouvert, vous devenez plus r�ceptif, plus d�sireux d'essayer de nouvelles choses. Et c'est �a qui va vous conduire o� vous voulez aller.�

�Notre fa�on de faire avancer les gens est par le processus de concours et tr�s souvent, nous ignorons de bons candidats parce qu'ils ne comprennent pas le processus. Mon conseil - soyez toujours pr�t pour un concours, c'est �a la cl� : commencez imm�diatement � vous constituer un dossier d'anciens concours, r�visez votre �nonc� de qualit�s, dressez un inventaire des choses que vous devriez savoir pour les comit�s d'entrevue.�

�Il n'est pas seulement important d'�tre bon dans ce que vous faites, il est tout aussi important d'�tre per�u comme �tant bon dans ce que vous faites. �a veut dire se rendre visible et avoir l'exposition n�cessaire devant la haute direction pour pouvoir avancer dans votre carri�re. Je pense que c'est tr�s r�aliste dans notre organisation.�

�Ne retenez pas votre souffle (rire). Malheureusement, encore beaucoup d�pend de chaque gestionnaire. Il ne semble pas y avoir une approche uniformis�e pour avancer. Je pense que tr�s souvent c'est l'effet du hasard, donc, je ne conseillerais � personne de ne pas trop miser sur le syst�me.�

�Ayez une vue d'ensemble : apprenez ce qui mobilise le changement, apprenez ce qui mobilise ce qui se passe autour de vous. Il y a de nombreux moyens d'obtenir des renseignements. Apprenez � comprendre ce qui fait arriver les choses. Est-ce la technologie, est-ce la concurrence, est-ce les autres pays, la mondialisation? Apprenez ce que c'est et appliquez le dans votre propre domaine.�

�Je pense que j'ai �t� extr�mement chanceux avec les patrons que j'ai eus parce qu'ils ne m'ont jamais retenu, ils ont toujours gard� l'oeil ouvert et m'ont donn� ma chance. Il y a des gestionnaires qui ne veulent pas laisser partir les meilleurs, qui veulent les garder parce qu'ils sont productifs. Donc, je dirais � quelqu'un qui veut avancer dans sa carri�re que vous devez vous d�marquer des autres et que vous devez avoir un bon patron qui s'occupe de vous.�

�Vous devez avoir une sacr�e bonne raison de vouloir avancer. Vous devez �tre pr�t � faire le travail auquel vous aspirez et ne pas consid�rer le poste comme quelque chose � faire en passant.�

La participation � un PPC

Le genre de conseils offerts varie consid�rablement selon que les r�pondants participent ou non � une PPC (voir encadr� 14) :

Les r�pondants participant � un PPC sont plus port�s � conseiller au gens d'�largir leurs connaissances (37% contre 29%) ou � se trouver un mentor (15% contre 4%)
Les non participants � un PPC sont plus port�s � conseiller aux gens de suivre une formation (37% contre 18%) ou de poursuivre leurs �tudes (15% contre 5%)

Entre les divers programmes

Les participants au PPACD sont moins port�s � conseiller aux gens de suivre une formation (6%) ou de poursuivre leurs �tudes (0%)
Les membres du groupe des SMA sont plus port�s � conseiller aux gens d'�largir leurs connaissances (53%) ou de balayer l'horizon (17%) et moins port�s � conseiller aux gens de prendre les choses en main (12%)
Les participants au CAP sont moins port�s � conseiller aux gens d'�largir leurs connaissances (22%) ou de balayer l'horizon (0%)

**ENCADR� 2.14 Conseil : PPC**
Pas en PPC	formation (37%), prise en main (30%), �largir connaissances (29%), introspection (26%)
PPACD	�largir connaissances (39%), prise en main (28%) introspection (26%)
Groupe SMA	�largir connaissances (52%), introspection (26%)
CAP	prise en main (26%), introspection (26%), formation (26%), �largir connaissances (22%)
PSG	�largir connaissances (33%), prise en main (33%), introspection (26%)

Les conseils : avancement de carri�re

Hormis quelques exceptions int�ressantes, les conseils donn�s quant � l'avancement de carri�re sont pratiquement identiques � ceux donn�s en mati�re de perfectionnement de carri�re. Les trois r�ponses les plus fr�quentes �taient encore une fois : �largir ses connaissances, prendre les choses en main et �tre introspectif. On conseillait aussi aux gens de travailler fort, de se mettre en r�seau et de suivre une formation. La seule diff�rence entre les deux groupes de conseils �tait de se rendre visible : 16% des r�pondants trouvent que le moyen d'avancer est de postuler des postes qui vous mettent en contact avec des gens �haut plac�s� (�s'accrocher � une �toile�), de travailler davantage en comit� et d'accepter des t�ches difficiles qui vous �mettent sur l'�cran radar�.

Ces donn�es ne pr�sentent aucune diff�rence selon le sexe, le genre de travail ou la participation � un PPC.

Quel changement souhaiteriez-vous qu'on apporte pour rendre l'atteinte de leurs buts de carri�re plus faciles aux employ�s de la fonction publique?

�Normalement, les postes sont dot�s par nominations int�rimaires. On met quelqu'un en place pendant un an, le gestionnaire apprend � conna�tre l'employ�, on tient un concours. D'autres peuvent pr�senter leur candidature, mais le candidat en place est simplement confirm� dans ses fonctions.�

�J'aimerais pouvoir accorder des promotions aux gens en fonction de leurs comp�tences sans avoir � passer par le processus de concours. Je d�teste ce processus parce que certains se tirent tr�s bien d'affaires en entrevue, mais sont m�diocres au travail. Ces gens se font remarquer parce qu'ils connaissent toutes les expressions � la mode. Du m�me coup, quelqu'un qui a une meilleure salade mais qui n'est pas aussi vers� dans l'art de la vendre sera laiss� de c�t�. Je trouve ce processus injuste et je crois qu'on devrait avoir la possibilit� d'accorder une promotion � quelqu'un qui la m�rite par son travail et non par son aptitude � bien para�tre dans un concours.�

�Dans le programme de formation des gestionnaires, on nous encourage � devenir des g�n�ralistes. Mais � la fin du programme, il est difficile d'obtenir un poste parce que vous �tes un g�n�raliste. Vous n'avez pas le genre de comp�tences n�cessaires pour les postes � combler.�

�Les programmes acc�l�r�s conduisent des gens sans exp�rience � des niveaux sup�rieurs. Ils peuvent �tre tr�s brillants, tr�s capables sur plusieurs plans, mais ils peuvent causer beaucoup de probl�mes parce qu'ils n'ont pas n�cessairement l'exp�rience requise pour s'entendre avec les gens.�

�Je per�ois que nous traitons tr�s mal les gens dans le secteur public. La gestion des personnes est presque le r�sultat d'une r�flexion apr�s coup. Nous favorisons l'avancement des gens qui sont capables de r�soudre des probl�mes, mais nous devons aussi tenir compte de la gestion des personnes.�

�D'apr�s moi, ils devraient modifier compl�tement leur m�thode de r�mun�ration et leur r�gime de pension. Pr�voyez des pensions transf�rables et laissez les gens choisir leur propres placements. �a ouvrirait la porte aux gens qui sont ici depuis trop longtemps, aux gens qui ont peur de passer au secteur priv� ou d'essayer autre chose. �a enl�verait le stigmate de penser que c'est un emploi pour la vie. �a enl�verait l'id�e de la s�curit� d'emploi qui ne devrait pas intervenir de toute fa�on. Les avantages sociaux retiennent les gens. Ils voudraient partir, mais ils restent parce que la p�nalit� est trop �lev�e; ils ne peuvent pas transf�rer ce qu'ils ont acquis. Les pensions rabaissent les gens parce qu'ils se mettent � penser � leur pension plut�t qu'� leur travail et qu'ils ont peur de prendre une d�cision au sujet de leur carri�re.�

�D'apr�s mon exp�rience dans le PSG, les principaux avantages que j'en ai retir� ne venaient pas du programme mais des contacts personnels, de possibilit� de regarder ailleurs, de pouvoir �tre expos� � divers coll�gues et gestionnaires dont j'ai pu profiter des conseils et des perspectives diff�rentes au sujet de la fonction publique et des t�ches. En d'autres mots, ce n'est pas tant une question de mettre sur pied des programmes mais plut�t de cr�er des occasions permettant aux gens de cr�er leurs propres occasions.�

�Rendre le processus des RH plus convivial. Il m'est arriv� de vouloir engager quelqu'un. �a a pris tellement de temps juste pour pr�parer l'avis, pour organiser les entrevues. �a a pris tellement de temps juste pour trouver quelqu'un. Il a fallu tellement de temps � avoir l'avis du groupe des RH. Comment faire pour proc�der efficacement, selon les r�gles, mais rapidement? C'est tr�s difficile d'avoir de bons conseils. Le plus frustrant, c'est d'avoir � embaucher quelqu'un, � faire avancer les choses.�

�En p�riode de restriction et de r�duction des effectifs, la premi�re chose qu'on fait, c'est de couper les d�penses de formation et de perfectionnement du personnel. Je pense que c'est une solution � courte vue que nous paierons cher plus tard. Plus nous traversons des changements et subissons des contraintes, plus nous devons nous assurer que notre personnel est form� et motiv� et qu'il entrevoit des possibilit�s d'avancement de carri�re.�

�Red�finir le principe du m�rite. En qualit� de gestionnaire, vous ne pouvez pas indiquer � vos employ�s les �tapes par lesquelles ils doivent passer pour atteindre leurs buts de carri�re, vous ne pouvez pas dire � un employ� exceptionnel �si tu suivais une formation dans ceci ou dans cela, tu pourrais ensuite acc�der � tel poste�. �a ne se fait pas parce que �a court-circuite le principe du m�rite tel qu'il est �tabli.�

�Trouver le moyen de permettre aux minist�res d'identifier leurs propres besoins en RH et de planifier les �tapes pour avoir leurs employ�s dans les postes o� on en a besoin. Il faut changer toute l'infrastructure pour mettre l'accent sur le perfectionnement des personnes. Par suite de la refonte des programmes, nous sommes tellement peu nombreux � �tre rest�s de ceux qui savent comment proc�der que nous ne pouvons pas partir. Quand quelqu'un doit aller en formation linguistique, �a cr�e tout un �moi, �a ajoute de la tension. Votre gestionnaire ne veut pas vous laisser partir. Et certains sont trop d�vou�s. Vous vous sentez coupable de partir parce que vous savez que vous �tes le seul avec l'expertise n�cessaire et qu'il n'y a personne pour vous remplacer. Concevoir un plan de perfectionnement, c'est une chose, mais le mettre en application, c'est une toute autre affaire.�

�Refondre tout le syst�me de concours. Plut�t que d'obliger les gens � postuler un poste, pourquoi ne pas faire comme les militaires et le service ext�rieur o� les gens postulent un niveau. Ensuite, vous pouvez les placer � des postes o� leurs comp�tences sont requises. Plut�t que d'avoir un poste occup� pendant des ann�es par la m�me personne et, quand la personne quitte enfin, tenir un concours dont le r�sultat est arrang� d'avance (accord� au titulaire int�rimaire). Si vous r�ussissez le concours pour passer � un autre niveau, vous avez la possibilit� de bouger et de voir plus d'occasions.�

�Malheureusement, au gouvernement, ce n'est pas en travaillant fort que vous allez monter, c'est une question de contact. Donc, mon conseil si vous voulez avancer, c'est de vous brancher � un r�seau.�

Un changement qui faciliterait aux fonctionnaires l'atteinte de leurs buts de carri�re

Les r�pondant ont propos� six moyens par lesquels le gouvernement pourrait faciliter aux employ�s de la FP l'atteinte de leurs buts de carri�re (voir tableau 2.27). La r�ponse la plus fr�quente (donn�e par un tiers de l'�chantillon) a �t� d'�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement de carri�re. Les r�pondants ont donn� les exemples suivants pour pr�ciser ce qu'ils entendaient par l� : �planification proactive de carri�re, institutionnaliser les plans de perfectionnement de carri�re, encourager les employ�s � reconna�tre leurs atouts et occasions, processus de nomination en se portant volontaire, service d'orientation, recyclage, etc.�

La deuxi�me suggestion la plus courante formul�e par pr�s du quart des r�pondants consistait � repenser le syst�me de classification des postes et les exigences relatives � chaque emploi. Voici quelques exemples de ces r�ponses : �mettre davantage l'accent sur l'attitude et l'aptitude � apprendre et moins sur les exigences techniques sp�cifiques, cat�gories d'emplois moins structur�es, enlever les exigences rigides bas�es sur une exp�rience pass�e qui ne correspond plus � la r�alit�, �liminer la distinction entre employ�s pour p�riode d�termin�e et ind�termin�e, etc.�

Les r�pondants ont indiqu� �galement que les employ�s auraient plus de facilit� � atteindre leurs buts et aspirations de carri�re si la FP : mettait davantage l'accent sur les personnes (c.-�-d., respect des employ�s, valorisation des employ�s, consultation des employ�s, etc.); tenait les gestionnaires responsables des progr�s de leurs subalternes (c.-�-d., baser leur appr�ciation de rendement sur le perfectionnement de leurs employ�s et r�compenser ceux qui r�ussissent); changeait le processus de concours (c.-�-d., le m�rite tel que pr�sentement prescrit ne fonctionne pas, afficher tous les concours, afficher � l'ext�rieur); et all�geait le processus des RH (couper la bureaucratie des RH, rendre la dotation plus conviviale, plus souple, rendre possible l'embauche de la personne n�cessaire, r�duire le d�lai de dotation).

Le genre de changements propos�s par les employ�s d�pend du sexe (voir encadr� 15) et de la participation � un PPC (voir encadr� 16). Il n'y a pas de corr�lation avec le genre de travail.

**ENCADR� 2.15 Un changement : sexe**
Femmes	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel (30%), refondre les classifications de poste (27%)
Hommes	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel (33%), mettre l'accent sur les personnes (22%), rendre les gestionnaires responsables (20%)

**ENCADR� 2.16 Un changement : PPC**
Pas en PPC	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel (28%), mettre l'accent sur les personnes (22%) refondre les classifications de poste (21%)
PPACD	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel (39%), refondre les classifications de poste (22%)
Groupe des SMA	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel (33%), rendre les gestionnaires responsables (21%)
CAP	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel (30%), refondre les classifications de poste (30%), all�ger les RH (26%), rendre les gestionnaires responsables (22%)
PSG	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel (27%), refondre les classifications de poste (23%), mettre l'accent sur les personnes (22%)

Chapitre 2 – Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale : L'�tude par entrevues (suite)

10. R�sum� et conclusions

Pour dresser un meilleur portrait de la fa�on d'administrer le perfectionnement de carri�re des travailleurs du savoir au sein de la fonction publique f�d�rale, nous avons interview� 254 employ�s du savoir repr�sentant 19 minist�res gouvernementaux et 48 classifications de poste. La m�thode d'�chantillonnage nous a permis d'examiner l'incidence du sexe, du genre de travail et de la participation � quatre programmes cl�s de perfectionnement de carri�re (PPACD, groupe des SMA, CAP et PSG) sur le perfectionnement professionnel des employ�s f�d�raux.

Qui fait partie de l'�chantillon?

L'employ� �type� faisant partie de l'�chantillon est un p�re ou une m�re, mari�, dans la trentaine ou la quarantaine au stade du �nid plein� du cycle de vie. Le r�pondant moyen est de la �g�n�ration sandwich�, c'est-�-dire qu'il a la responsabilit� d'une personne �g�e � sa charge et d'enfants de 6 � 18 ans. Les employ�s qui ont particip� aux interviews sont tr�s instruits (33% ont un dipl�me universitaire de premier cycle, 47% ont au moins un dipl�me d'�tudes sup�rieures et un tiers ont plus d'un dipl�me d'�tudes sup�rieures), avec des dipl�mes r�cents (50% des r�pondants ont obtenu leur dipl�me depuis 1990 et 17% depuis 1994) dans toutes les disciplines. L'�chantillon comprend un nombre �gal de r�pondants dans cinq groupes de travailleurs du savoir : les cadres (c.-�-d., SMA, DG), les gestionnaires (c.-�-d., directeurs, chefs, chefs de section, gestionnaires), les agents, les analystes et les scientifiques (c.-�-d., scientifiques, ing�nieurs, informaticiens, IS, IT). Un peu plus du quart des r�pondants sont membres de la classification EX. La moiti� des r�pondants ont particip� � un programme f�d�ral de perfectionnement de carri�re. Sans �gard � la nature du poste, la majorit� des participants aux interviews (69%) supervisent le travail d'environ 3 � 10 employ�s.

La majorit� des r�pondants � l'interview sont aux stades de transition de milieu de carri�re ou de fin de carri�re et ont travaill� au gouvernement durant plus de 15 ans. Le r�pondant repr�sentatif a un bagage d'exp�riences vari�es au sein de la FP et a suivi un cheminement de carri�re d�montrant une mobilit� ascendante (c.-�-d., plusieurs transitions dans un m�me minist�re, entre minist�res et entre les secteurs public et priv�).

Par exemple, le r�pondant type a, au cours de sa carri�re � la FP, pass� du temps dans plusieurs minist�res responsables, dans un organisme central et � l'ext�rieur du gouvernement. Quatre-vingt pour cent des membres de l'�chantillon ont occup� plus de quatre postes dans leur carri�re � la FP; pr�s de la moiti� en ont d�tenu au moins sept. Plus de la moiti� de l'�chantillon travaille � son poste actuel depuis moins de trois ans (pr�s du quart depuis moins d'un an). Un tiers de l'�chantillon a eu deux affectations ou plus; un tiers des r�pondants ont fait trois transferts lat�raux ou plus; un peu moins de la moiti� (43%) des r�pondants ont eu deux postes par int�rim ou plus. Le fait que plus de la moiti� (54%) des r�pondants ont fait un mouvement lat�ral au cours des quatre derni�res ann�es dans le but d'�largir leurs comp�tences permet de supposer que la grande mobilit� de carri�re des membres de l'�chantillon fait partie d'une strat�gie de perfectionnement de carri�re.

Les donn�es du sondage sur les promotions indiquent que les employ�s qui ont particip� � ces interviews ont utilis� des strat�gies de perfectionnement professionnel fructueuses. Si les deux tiers des r�pondants ont d�j� �t� n�glig�s au cours de leur carri�re, seulement 10% des r�pondants n'ont jamais re�u de promotion. La moiti� des membres de l'�chantillon ont eu trois promotions ou plus, 43% ont eu une promotion dans les deux derni�res ann�es et 75% dans les 5 derni�res ann�es.

Ces donn�es sugg�rent que l'�chantillon est un groupe �de choix� d'employ�s ayant eu recours � diverses strat�gies (c.-�-d., �tudes, mouvements lat�raux et verticaux, participation � un programme de perfectionnement de carri�re) pour faire avancer leur carri�re. Objectivement, les participants � cette phase de la recherche ont connu plusieurs succ�s dans leur carri�re (20% sont dans la cat�gorie des cadres sup�rieurs et la plupart des autres ont �t� promus r�cemment). Les aspirations de carri�re de l'�chantillon sont tr�s �lev�es. Un quart des r�pondants s'attendent � atteindre le niveau de SM ou SMA! Ces donn�es concordent avec les donn�es d�mographiques d�j� pr�sent�es et avec notre hypoth�se qu'il s'agit d'un �chantillon �de choix�. Ainsi, les strat�gies qu'ils ont utilis�es pour d�velopper leur carri�re et les obstacles qu'ils ont rencontr�s en cours de route devraient int�resser ceux qui aspirent � progresser dans la FP et ceux qui ont la responsabilit� d'administrer ce processus.

Le reste du pr�sent chapitre r�sume bri�vement les r�sultats concernant chacun des objectifs de cette phase de la recherche et tire les conclusions pertinentes en d�crivant le r�le du sexe, du genre de travail et de la participation � un programme de perfectionnement de carri�re.

Les d�finitions de la r�ussite

Les r�pondants ont d�fini la r�ussite professionnelle comme se rapportant � : la satisfaction (heureux de faire le travail que je fais, content de mon emploi); l'estime de soi (sens de r�alisation personnelle); le progr�s dans la carri�re (responsabilit�s croissantes) (32% de l'�chantillon); la reconnaissance (c.-�-d., r�compenses extrins�ques, d'autres reconnaissent que vous faites bien votre travail) (28% de l'�chantillon); l'apprentissage (me pousse � me d�passer) (27% de l'�chantillon); et (ou) contribution/ influence (je fais une diff�rence) (25% de l'�chantillon). Pratiquement tous les r�pondants percevaient la r�ussite professionnelle comme tr�s diff�rente de la r�ussite personnelle qu'ils d�finissaient davantage en termes de famille, style de vie, vie personnelle, loisirs. Toutefois, le r�pondant type croit fermement que la r�ussite professionnelle fait partie de la r�ussite personnelle (c.-�-d. que la r�ussite personnelle est un juste �quilibre entre les int�r�ts de carri�re et les int�r�ts personnels). Un quart des r�pondants ont d�clar� que la r�ussite professionnelle et la r�ussite personnelle �taient si intimement li�es l'une � l'autre qu'on ne pouvait avoir l'une sans l'autre.

Historiquement, on a d�fini la r�ussite professionnelle en termes de progression ascendante et de r�compenses accrues. Si plusieurs des r�pondants qui ont particip� � cette �tude sont de cet avis (32% d�finissent le succ�s en termes de progression, 28% en termes de reconnaissance), la majorit� des r�pondants ont une vision plus dynamique, intrins�que et holistique de la r�ussite - vision plus conforme � la nouvelle r�alit� �conomique (c.-�-d., organisations d�stratifi�es, moins d'occasions de promotion, gels des salaires, pas de carri�re pour la vie). Ces donn�es sugg�rent que, dans le cadre de ses initiatives de perfectionnement de carri�re, la FP devrait rechercher les moyens de rendre les emplois plus satisfaisants pour les employ�s, de fournir une r�troaction plus positive et d'offrir de meilleures occasions d'apprendre.

Les buts et aspirations de carri�re des travailleurs du savoir dans la FP

Les donn�es sur les aspirations de carri�re sont tr�s semblables aux d�finitions de la r�ussite professionnelle. Certains r�pondants ont parl� en termes des postes concrets auxquels ils aspirent d'ici cinq ans (SMA, SM, autre poste de gestion) alors que d'autres ont parl� de ce qu'ils esp�raient obtenir de leur carri�re (satisfaction, estime de soi, influence, la possibilit� d'apporter une contribution).

Ces donn�es sugg�rent que la FP pourrait devoir mettre sur pied deux groupes de programmes de perfectionnement de carri�re, un pour ceux qui ont des perceptions traditionnelles de ce que constitue la r�ussite professionnelle, et un pour ceux qui ont des perceptions plus holistiques (ou alors qu'on mette ceux qui ont des perceptions plus traditionnelles au fait des nouvelles r�alit�s organisationnelles!).

Quatorze pour cent des r�pondants de l'�chantillon ont dit �tre d�j� parvenus l� o� ils voulaient �tre en ce qui touche leur carri�re. Ces employ�s sont en derni�re phase de carri�re (plateau de carri�re). Pour perfectionner, r�compenser et garder ce groupe d'employ�s, la FP doit �tudier les moyens de jumeler ces employ�s avec des travailleurs plus jeunes qui ont besoin de l'encadrement d'un mentor. Le d�veloppement d'une nouvelle g�n�ration de leaders pourrait �tre per�u par ces employ�s comme une contribution importante et tr�s gratifiante.

On peut s'inqui�ter du fait que 20% des membres de l'�chantillon s'attendent � r�aliser leurs buts ultimes de carri�re � l'ext�rieur de la fonction publique f�d�rale; 11% des membres de l'�chantillon pr�voient quitter le gouvernement d'ici cinq ans. Cette question sera examin�e plus attentivement dans le cadre de la r�tention des employ�s.

Il est int�ressant de noter que 11% de l'�chantillon dit ne pas vouloir du poste de DM (trop de stress, pas de vie priv�e, trop de responsabilit�s, pas assez de r�compenses). La FP pourrait devoir s'attaquer � ce probl�me (et peut-�tre devoir red�finir le r�le de SM) si un trop grand nombre d'employ�s ayant les comp�tences n�cessaires se d�sistent du poste de SM.

Les facteurs que les travailleurs du savoir per�oivent comme favorables/ d�favorables � l'obtention de promotions

Les r�sultats sugg�rent que l'exp�rience et les ant�c�dents sont les facteurs cl�s de l'obtention de promotions. Les r�pondants attribuent leurs promotions � leur exp�rience, � leurs ant�c�dents et � leur dossier de rendement. Vingt pour cent des membres de l'�chantillon disent que leurs qualit�s personnelles (cr�ativit�, loyaut�, leadership, personnalit� et �la bonne affaire�) leur ont valu leur promotion. Ils attribuent leur �chec � un manque d'exp�rience. Ces donn�es sugg�rent que les efforts de perfectionnement professionnel dans la FP doivent se concentrer sur l'exp�rience et les ant�c�dents (c.-�-d., fournir des possibilit�s de cong� d'�tudes, de formation, de mouvements lat�raux, d'affectations et de postes int�rimaires).

Il est int�ressant de noter que les employ�s ne per�oivent plus le fait de travailler fort comme un moyen d'obtenir une promotion (n�cessaire, mais pas suffisant!). Cette attitude concorde avec la nouvelle �thique du travail voulant que le fait de travailler fort soit la norme, quelque chose auquel on s'attend et non quelque chose � r�compenser.

Les employ�s ont tendance � attribuer leurs �checs � un aspect du processus de concours (incompatibilit� avec les agents de s�lection; mauvaise entrevue ou participation au concours; le concours �tait une formalit� - le poste �tait d�j� dot�) et aux probl�mes d'�quit�-diversit� au sein de la FP (trop vieux, on a donn� le poste � une femme, on a donn� le poste � un homme, on a donn� le poste � un membre d'une minorit�, etc.). Ces deux points ont �t� soulev�s � plusieurs reprises dans les interviews et seront abord�s plus avant dans ce rapport.

Les strat�gies personnelles de perfectionnement de carri�re

Les strat�gies de perfectionnement de carri�re suivantes ont �t� utilis�es par les travailleurs du savoir dans l'�chantillon (par ordre d�croissant de fr�quence d'utilisation) : �largir ses connaissances (62%); formation (linguistique, budget, finances, RH) (40%); adh�rer � un programme de perfectionnement (38%); accro�tre sa visibilit� (21%); se renseigner sur les politiques, les objectifs, les tendances et les probl�mes de l'organisation (16%); constituer un r�seau et trouver un mentor (16%); poursuivre ses �tudes (11%); examiner ses propres valeurs, atouts et buts (10%). Ces strat�gies, qui co�ncident avec les donn�es d�mographiques pr�sent�es ant�rieurement, semblent fonctionner puisque plus de la moiti� des membres de l'�chantillon affirment ne jamais avoir eu l'exp�rience d'une strat�gie de carri�re se retournant contre eux, la moiti� des membres de l'�chantillon ont re�u trois promotions ou plus et un peu moins de la moiti� des membres de l'�chantillon ont re�u une promotion dans les deux derni�res ann�es.

Qu'est-ce qui ne fonctionne pas? Vingt pour cent disent avoir accept� un emploi qui ne leur convenait pas alors que 18% ont dit ne pas avoir �t� suffisamment proactifs � l'�gard de la gestion de leur carri�re.

En ce qui a trait aux aspects de leur vie personnelle qui avait aid� ou nui � leur carri�re, la famille semble �tre � la fois une mal�diction et une b�n�diction. Si la majorit� de l'�chantillon (82%) trouve que la famille (conjoint et enfants) a aid� � l'atteinte des buts de carri�re par ses encouragements, un nombre important (surtout des femmes) trouve que la famille a g�n� la progression de carri�re (je ne peux pas d�m�nager, je m'inqui�te des enfants quand je suis au travail, je ne peux pas rester tard, je ne peux pas rentrer t�t, je n'ai jamais le temps de me recharger). Ces donn�es sugg�rent que pour permettre � ses employ�s de s'�panouir compl�tement dans leur milieu de travail, la FP doit pr�voir plus de m�canismes qui permettent aux employ�s d'�quilibrer leurs responsabilit�s de travail et leurs responsabilit�s de famille.

Enfin, il est int�ressant de noter que si une bonne partie de l'�chantillon dit que ses attributs personnels l'ont aid� � atteindre ses buts de carri�re (je ne suis pas un l�cheur, j'ai une bonne �thique de travail, je suis patient, je suis du �type A�, etc.), un nombre �gal de r�pondants ont d�clar� que leurs attributs personnels ou d�mographique avaient g�n� la r�alisation de leurs buts (p. ex., trop vieux, minorit� visible, unilingue).

Comment l'organisation appuie le perfectionnement de carri�re des travailleurs du savoir dans la FP

Les r�pondants ont indiqu� que leur surveillant imm�diat les avait aid� : en ayant des capacit�s de communiquer avec les gens (39%); en encourageant l'�largissement des connaissances (34%); en fournissant des renseignements importants et une bonne r�troaction (24%); en communiquant des renseignements pertinents (24%); en agissant comme mentor et en s'int�ressant � leur carri�re (22%); et en augmentant leur visibilit� (13%). Les employ�s consid�rent que les minist�res appuient le perfectionnement de carri�re si on y pr�voit des m�canismes pour aider les employ�s � �largir leurs connaissances, si on met l'accent sur les personnes et les communications et si on y organise des programmes de perfectionnement de carri�re. Les r�pondants croient que la FP appuie le perfectionnement de carri�re : en offrant des programmes de perfectionnement de carri�re (50%); en appuyant l'�ducation et la formation (17%); en facilitant l'�largissement des connaissances des employ�s (17%); en mettant l'accent sur les relations interpersonnelles et la gestion des personnes; et en tenant les employ�s au courant des tendances et des occasions (12%).

L'examen de ces donn�es sugg�re un nombre important de th�mes. Les employ�s consid�rent qu'un surveillant appuie leur carri�re quand celui-ci a de bonnes comp�tences en relations interpersonnelles, s'int�resse au perfectionnement de carri�re de ses subordonn�s (c.-�-d., agit comme mentor et donne son appui), sait ce qu'il faut pour progresser (offre des possibilit�s d'�largir les connaissances, des renseignements sur les tendances, la visibilit�), et est pr�t � accorder l'autonomie � ses employ�s. Les employ�s consid�rent qu'un minist�re les appuie quand celui-ci fournit une culture qui appuie les gestionnaires dans leurs efforts et qui encourage l'�ducation, la formation et la mobilit� de carri�re. Les employ�s consid�rent que la FP les appuie quand celle-ci fournit une structure dans laquelle ces activit�s peuvent se produire (c.-�-d., programmes de perfectionnement de carri�re, occasions de formation et communication des renseignements importants).

Comment l'organisation entrave le perfectionnement de carri�re des travailleurs du savoir dans la FP

Les r�pondants avaient peu d'exemples de ce que leur gestionnaire avait fait qui entravait l'atteinte de leurs buts de carri�re. La plupart de leurs frustrations visaient, soit leur minist�re, soit la FP comme employeur. Les r�pondants �taient frustr�s par le fait que la culture de leur minist�re et la culture de la FP n'appuyaient pas, selon eux, leur perfectionnement de carri�re (c.-�-d., trop hi�rarchis�, trop protocolaire, charge de travail irr�aliste, pas d'attention donn�e aux personnes, peu d'appui � l'�ducation-formation) et entravaient leur capacit� d'�largir leurs connaissances (une tactique de carri�re fortement li�e au perfectionnement de carri�re et � la r�ussite professionnelle dans l'esprit de plusieurs r�pondants de cet �chantillon). Un nombre appr�ciable d'employ�s d�gagent deux entraves qu'ils attribuent au fait qu'ils travaillent � la FP : (1) pratiques des RH (syst�mes de classification, d'embauche, de recrutement, processus de concours, probl�mes des programmes de RH, postes int�rimaires); et (2) les r�centes initiatives de r�duction des effectifs (la r�duction des effectifs a diminu� les possibilit�s, il n'y a plus de postes vers lesquels on peut avancer).

Enfin, il est int�ressant de noter que 14% des r�pondants trouvent que le probl�mes d'�quit� et de diversit� dans leur minist�re nuisent � leur avancement (occasions ouvertes seulement � certains �cercles ferm�s�, on ne peut avancer � cause des quotas de diversit�). Il s'agit d'un probl�me r�current que la FP devra r�soudre si elle veut tirer le maximum d'avantages de ses programmes et initiatives de perfectionnement de carri�re, d'�quit� d'emploi et de diversit�.

Plusieurs aspects des donn�es sur l'appui de l'organisation au perfectionnement de carri�re m�ritent d'�tre soulign�s. Premi�rement, une proportion importante de cet �chantillon �de choix� per�oit ne pas avoir re�u d'appui � l'�gard du perfectionnement de carri�re de la part de leur surveillant (20%), de leur minist�re (25%) ou de la FP dans son ensemble (30%). Si l'�largissement des connaissances semble critique au perfectionnement de carri�re, la majorit� des employ�s de cet �chantillon ne re�oivent pas d'aide sur ce plan : seulement 34% trouvent que le surveillant apporte son aide, 28% que leur minist�re apporte son aide et 17% que la FP apporte son aide � l'�largissement des connaissances dont ils ont besoin pour avancer. On a mentionn� � plusieurs reprises les comp�tences en relations interpersonnelles et en gestion des personnes comme �tant tr�s importantes mais rarement pr�sentes (40% des employ�s ont dit que leur surveillant avait des comp�tences en relations interpersonnelles, alors que 15% ont dit que leur minist�re mettait l'accent sur les personnes et que la FP faisait une bonne gestion des personnes). Enfin, la communication des tendances et id�es importantes, bien qu'importante en termes de perfectionnement de carri�re, semble l'exception plut�t que la r�gle (24% des employ�s ont affirm� que leur surveillant les appuyait en leur transmettant les renseignements importants alors que seulement 12% affirmaient recevoir ce genre d'appui de leur minist�re ou de la FP).

La satisfaction par rapport � la capacit� d'atteindre les buts de carri�re

Les donn�es indiquent que la majorit� des participants aux interviews �taient satisfaits (48% de l'�chantillon) ou tr�s satisfaits (22%) de leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re. Ce degr� de satisfaction �lev� correspond aux donn�es d�mographiques pr�sent�es ant�rieurement. Il existe une forte corr�lation entre les raisons donn�es par les gens pour expliquer leur satisfaction par rapport � leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re et les d�finitions qu'ils ont donn�es � la r�ussite professionnelle. Qu'est-ce qui fait que les gens sont satisfaits? (1) faire des progr�s visibles, (2) avoir le sentiment d'accomplir quelque chose, (3) obtenir le poste auquel ils aspirent, (4) aimer le travail qu'ils font, et (5) apprendre. Ces r�sultats confirment l'importance d'int�grer des caract�ristiques qui misent sur l'apprentissage, la satisfaction du travail, la r�troaction positive, etc., dans les futures initiatives de perfectionnement de carri�re.

Ceux qui sont insatisfaits de leur capacit� d'atteindre leurs buts de carri�re attribuent cette insatisfaction au sentiment de n'avoir aucun contr�le sur leurs capacit�s d'atteindre leurs buts de carri�re (vous avez beau travailler fort, il y a toujours des facteurs ext�rieurs qui interviennent, c'est une affaire de contacts, le gel des salaires et de la dotation a r�duit mes occasions, etc.). Ces r�sultats, mis en relation avec les r�sultats ant�rieurs sur l'autonomie, sugg�rent que des m�canismes doivent �tre mis en place pour donner aux employ�s une plus grande ma�trise de leur perfectionnement de carri�re (c.-�-d., centres d'�valuation, communication des renseignements pertinents, rencontres aux niveaux sup�rieurs).

La r�tention et le roulement des travailleurs du savoir dans la FP

Les employeurs qui d�sirent recruter et conserver des employ�s � rendement �lev� doivent trouver des moyens de rendre l'environnement de travail plus favorable (c.-�-d., augmenter les aspects gratifiants du travail et diminuer les frustrations). Qu'est-ce que les travailleurs du savoir dans la FP per�oivent comme des r�compenses? Les r�pondants ont indiqu� qu'ils valorisaient la possibilit� d'apporter une contribution � la soci�t�, les d�fis inh�rents � leur travail, les interactions avec leurs coll�gues et les possibilit�s d'acqu�rir de nouvelles comp�tences. Pr�s des deux tiers de l'�chantillon ont mentionn� la possibilit� d'apporter une contribution. La forte corr�lation entre les r�compenses per�ues et les d�finitions de la r�ussite professionnelle sugg�re que les employ�s ont plus de chances d'�tre satisfaits de leur carri�re si les r�compenses offertes au travail correspondent � leur d�finition personnelle de la r�ussite professionnelle.

Pourquoi les employ�s disent-ils vouloir rester � la FP? Les r�pondants disent vouloir rester parce qu'ils aiment la nature de leur travail, parce qu'ils ont l'occasion d'apporter une contribution, � cause des d�fis de l'emploi et des gens avec lesquels ils travaillent. Il convient de souligner que seulement 15% des interview�s disent rester � la FP � cause de la r�mun�ration et des avantages sociaux. C'est une constatation importante parce qu'un nombre appr�ciable de r�pondants d�finissent le succ�s en termes de r�compenses et que plusieurs disent qu'ils quitteraient la FP parce que les avantages et les r�compenses sont meilleurs ailleurs.

Il existe un consensus quant aux frustrations de travailler � la FP. Les trois quarts des r�pondants sont frustr�s par un des aspects de la bureaucratie. Les frustrations les plus courantes � cet �gard touchent le processus, la dotation et l'absence de contr�le sur les r�sultats. Les r�pondants sont frustr�s �galement par la culture et l'atmosph�re de travail, par l'ing�rence politique, par le traitement qu'ils re�oivent de la gestion et de la haute direction et par le manque de respect du citoyen moyen � l'�gard des fonctionnaires. Les r�pondants s'entendent sur trois strat�gies pour r�duire ces frustrations : (1) all�ger les RH, (2) mettre l'accent sur les personnes et (3) rendre les gestionnaires responsables du progr�s de leurs subordonn�s.

Les trois quarts des r�pondants ont song� � quitter le secteur public. Pourquoi partiraient-ils? Il semble y avoir deux groupes distincts de facteurs : les facteurs centrifuges (c.-�-d., partir pour se soustraire aux frustrations du secteur public) et les facteurs centrip�tes (c.-�-d., partir parce qu'on est attir� � l'ext�rieur). Les frustrations mentionn�s plus t�t sont les principaux facteurs qui poussent les employ�s � partir. Les principaux facteurs d'attraction � l'ext�rieur de la fonction publique sont de meilleures r�compenses et possibilit�s. Qu'est-ce qui inciterait les employ�s � rester? �liminer les frustrations et augmenter les r�compenses. Facile � dire, mais pas facile � faire.

Les conseils

Les r�pondants ont donn� les conseils suivants aux autres fonctionnaires d�sireux de d�velopper leur carri�re (en ordre d�croissant) : �largissez vos connaissances, prenez les choses en main, soyez introspectif (d�cidez de ce que vous voulez), travaillez fort, constituez un r�seau, trouvez vous un mentor et suivez une formation. Seulement 2% des r�pondants ont recommand� de se joindre � un programme f�d�ral de perfectionnement professionnel (p. ex., PPACD, CAP, etc.)!

Les conseils donn�s � ceux qui d�sirent avancer dans leur carri�re sont les m�mes, � une exception pr�s, que ceux donn�s � l'�gard du perfectionnement professionnel. La seule diff�rence entre les deux groupes de conseils �tait le conseil de se rendre visible. En d'autres mots, vous pouvez d�velopper vous-m�me vos comp�tences, mais pour avancer, vous devez �tre visible � d'autres.

Un changement � l'�gard du perfectionnement professionnel

Les r�pondants ont sugg�r� six moyens que le gouvernement pourrait prendre pour faciliter aux employ�s de la FP l'atteinte de leurs buts de carri�re. Ces changements comprennent (en ordre d�croissant) : �laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel, refondre le syst�me de classification des postes et les exigences sp�cifiques des postes, mettre l'accent sur les personnes, rendre les gestionnaires responsables des progr�s de leurs subordonn�s, changer le processus de concours et all�ger les RH. Ces changements s'accordent avec les donn�es sur l'appui, les frustrations, les entraves et le roulement d�j� pr�sent�es.

L'incidence du sexe, du genre d'emploi et de la participation � un PPC

Les donn�es sugg�rent qu'il n'y a pas une exp�rience de perfectionnement de carri�re dans la FP. Ce que les gens veulent de leur carri�re, les strat�gies qu'ils utilisent pour y parvenir et les appuis qu'ils re�oivent de l'organisation varient selon le sexe, le genre d'emploi et la participation � un programme de perfectionnement professionnel. Les tableaux 2.28 (diff�rences selon le sexe), 2.29 (diff�rences selon le genre d'emploi) et 2.30 (diff�rences selon la participation � un programme f�d�ral de perfectionnement de carri�re) r�sument les principales diff�rences entre groupes qui se d�gagent de l'�tude. Ces donn�es sugg�rent qu'il sera tr�s difficile, voire impossible, de mettre sur pied un programme �unitaille� qui satisfait � tous les besoins de perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale. Toutefois, ces tableaux fournissent un point de d�part � l'�laboration de programmes de perfectionnement visant des groupes sp�cifiques, y compris les scientifiques, les analystes, les femmes et les employ�s qui ne se portent pas volontaires aux programmes f�d�raux de perfectionnement professionnel.

**Tableau 2.28 Incidence du sexe sur les r�sultats**
	Homes	Femmes
Caract�ristiques d�mographiques	Ont travaill� continuellement Ont pris un cong� d'�tude Plus d'ann�es d'exp�rience de travail � la FP	Plus jeunes Plus port�es � �tre c�libataires Plus port�es � ne pas avoir d'enfants Ont pris un cong� de maternit�
R�ussite professionnelle	Plus port�s � dire la reconnaissance	Plus port�es � dire l'estime
Aspirations	Moins port�s � aspirer � quitter la FP	Plus port�es � d�crire leurs buts en termes intrins�ques
Possibilit�s de promotion	Plus port�s � dire qu'ils ont �t� promus � cause de leur exp�riences, ant�c�dents Plus port�es � dire qu'elles ont �t� rejet�es pour la m�me raison	Plus port�es � dire qu'elles ont �t� promues � cause de leurs qualit�s personnelles Plus port�s � dire qu'ils ont �t� rejet�s pour la m�me raison
Strat�gies personnelles de carri�re	Plus port�s � dire que leur instruction les a aid�s � avancer Plus port�s � dire que le fait d'�tre un homme a nui � leur avancement	Plus port�es � dire que la famille a eu un effet positif sur leur carri�re Plus port�es � dire que le fait de ne pas avoir d'enfants a eu un effet positif sur leur carri�re
Appuis de l'organisation	Plus port�s � dire que leur gestionnaire a aid� en leur accordant l'autonomie Plus port�s � dire que leur minist�re a aid� en �largissant leurs connaissances	Plus port�es � dire que leur gestionnaire a aid� � cause de ses comp�tences en relations " interpersonnelles Plus port�es � dire que leur minist�re n'a rien fait Plus port�es � dire que la fp n'a rien fait Plus port�es � dire que leur minist�re a aid� en communiquant Plus port�es � dire que la fp a aid� en fournissant des programmes de perfectionnement professionnel
Obstacles de l'organisation		Plus port�es � dire que la fp a nui en r�duisant les effectifs
Satisfaction du progr�s de carri�re	Plus port�s � �tre satisfaits des progr�s visibles	Les femmes sont plus satisfaites
R�compenses / frustrations	Plus port�s � dire que la r�compense est d'apporter une contribution et la frustration est l'ing�rence politique	Plus port�es � trouver l'environnement de travail frustrant
R�tention / roulement	Plus port�s � vouloir quitter pour une meilleure r�mun�ration et parce que le travail est frustrant
Conseil	Aucune diff�rence selon le sexe
Un changement	Plus port�s � dire que les gestionnaires devraient �tre responsables et � mettre l'accent sur les personnes	Plus port�es � dire de refondre la classification des postes

**Tableau 2.29 R�sum� : Incidence du genre de travail sur les r�sultats**
Caract�ristiques d�mographiques:	Cadres: Plus �g�s, enfants plus �g�s Ont travaill� dans plus de minist�res Ont d�tenu plus de postes Gestionnaires: Plus �g�s, enfants plus �g�s Agents: Aucune diff�rence d�mographique Analystes: Scientifiques
R�ussite professionnelle R�ussite personnelle	Cadres: Plus port�s � d�finir en termes de r�alisations Moins port�s � mettre la r�ussite personnelle en rapport avec la famille et le mode de vie Gestionnaires: Agents: Plus port�s � d�finir en termes de satisfaction et de reconnaissance Analystes: Scientifiques Plus port�s � d�finir en termes de satisfaction et de reconnaissance
Aspirations	Cadres: Plus port�s � d�crire en termes d'influence et de contribution Plus port�s � dire qu'ils travailleront ultimement � l'ext�rieur du gouvernement et qu'ils ne veulent pas �tre sm Gestionnaires: Agents: Plus port�s � d�finir en termes de progr�s Analystes: Moins port�s � dire qu'ils sont d�j� l� o� ils veulent �tre Plus port�s � d�crire leurs buts ultimes en termes intrins�ques Scientifiques Plus port�s � d�crire leurs buts en termes intrins�ques et � dire qu'ils sont d�j� l� o� ils veulent �tre Plus port�s � dire qu'ils ne veulent pas �tre sm
Possibilit�s de promotion	Cadres: Plus port�s � penser qu'ils ont �t� promus � cause de leur exp�rience, de leur dossier de rendement, de leurs qualit�s personnelles et parce qu'il y avait compatibilit� entre eux et les agents de s�lection Gestionnaires: Agents: Analystes: Plus port�s � penser qu'ils ont �t� promus parce que c'�tait automatique Scientifiques Plus port�s � penser qu'ils ont �t� promus parce qu'ils r�pondaient � une exigence �nonc�e ou parce qu'ils comprennent bien le processus de concours
Strat�gies personnelles de carri�re	Cadres: Plus port�s � avoir balay� l'horizon, moins port�s � avoir suivi une formation ou augment� leur scolarit� Plus port�s � dire que le fait de ne pas avoir de conjoint et d'enfants les avait aid�s Gestionnaires: Agents: Plus port�s � avoir suivi une formation et augment� leur visibilit� Analystes: Plus port�s � dire qu'ils ont pris un poste qui ne leur convenait pas Scientifiques Plus port�s � avoir suivi une formation et moins port�s � avoir joint un ppc ou � avoir balay� l'horizon
Appuis de l'organisation Obstacles de l'organisation	Cadres: Plus port�s � penser que leur surveillant avait aid� en leur donnant l'autonomie Plus port�s � penser que le minist�re ne fait rien pour les appuyer Plus port�s � �tre tr�s satisfaits Plus port�s � �tre satisfaits parce qu'ils font des progr�s visibles, � cause du poste qu'ils ont et � cause de la nature de leur travail Gestionnaires: Agents: Analystes: Plus port�s � penser que leur surveillant a aid� en agissant comme mentor Plus port�s � dire que les probl�mes d'�quit� dans leur minist�re leur avaient nui Scientifiques Plus port�s � penser que leur surveillant a aid� en �largissant leurs connaissances Plus port�s � dire que leur surveillant leur avait nui en n'�tant pas au courant et en �tant trop occup� pour offrir un appui Plus port�s � dire que la fp n'a rien fait pour appuyer leur perfectionnement professionnel Plus port�s � dire que la fp leur a nui en ne mettant pas l'accent sur les personnes et en r�duisant les effectifs
Satisfaction quant au progr�s de carri�re	Cadres: Plus port�s � trouver satisfaisants les d�fis du travail Plus port�s � trouver frustrante l'ing�rence politique Gestionnaires: Plus port�s � �tre neutres Plus port�s � �tre insatisfaits parce qu'ils sentent qu'il n'ont pas le contr�le de leur avancement Agents: Moins port�s � �tre satisfaits � cause de la nature de leur travail Analystes: Moins port�s � �tre satisfaits � cause de la nature de leur travail Scientifiques Plus port�s � �tre insatisfaits Plus port�s � �tre insatisfaits parce qu'ils trouvent qu'ils n'ont pas le contr�le de leur avancement Plus port�s � �tre satisfaits � cause de la nature de leur travail
R�compenses/ Frustrations	Cadres: Plus port�s � penser � quitter la fp Plus port�s � dire qu'ils restent parce qu'ils trouvent qu'ils apportent une contribution et moins port�s � rester � cause de la r�mun�ration Gestionnaires: Plus port�s � trouver satisfaisante l'occasion d'apprendre Plus port�s � trouver frustrant le fait que la haute direction ne traite pas bien les employ�s Agents: Plus port�s � trouver satisfaisante l'occasion de travailler avec les gens Plus port�s � trouver frustrantes l'atmosph�re de travail et l'ing�rence politique Analystes: Plus port�s � trouver satisfaisante l'occasion de travailler avec les gens Scientifiques Plus port�s � trouver satisfaisants les d�fis du travail et le sentiment d'accomplissement
R�tention/ Roulement	Cadres: Plus port�s � conseiller aux gens d'�largir leurs connaissances et de prendre des risques Gestionnaires: Moins port�s � penser � quitter Agents: Moins port�s � penser � quitter Plus port�s � dire qu'ils veulent rester � cause de leurs coll�gues de travail Plus port�s � vouloir quitter parce que le travail est frustrant Analystes: Plus port�s � penser � quitter Moins port�s � vouloir rester parce qu'ils apportent une contribution Plus port�s � rester si on leur offrait une meilleure r�mun�ration Scientifiques Plus port�s � penser � quitter Plus port�s � vouloir rester parce qu'ils aiment leur travail et leurs coll�gues de travail Plus port�s � vouloir quitter pour une meilleure culture et plus de respect
Conseil	Cadres: Aucun changement Gestionnaires: Plus port�s � conseiller aux gens de suivre une formation Agents: Plus port�s � conseiller aux gens de suivre une formation Analystes: Plus port�s � conseiller aux gens de penser � ce qu'ils veulent (introspection) Scientifiques Plus port�s � conseiller aux gens de penser � ce qu'ils veulent (introspection)
Une changement	Cadres: Aucun changement Gestionnaires: Agents: Analystes: Scientifiques

**Tableau 2.30 R�sum� : Incidence de la participation � un programme de perfectionnement professionnel sur les r�sultats**
	En programme de perfectionnement professionnel	Pas en programme de perfectionnement professionnel
Caract�ristiques d�mographiques	Plus de scolarit� Ont travaill� dans plus de minist�res, ont d�tenu plus de postes, ont accept� plus d'affectation et de postes int�rimaires, ont fait plus de mouvements lat�raux
R�ussite professionnelle R�ussite personnelle	Plus port�s � dire qu'elle se rapporte � l'apprentissage et la contribution	Plus port�s � relier la r�ussite personnelle � la famille et au mode de vie
Aspirations	Plus port�s � aspirer aux postes de sm ou sma Plus port�s � aspirer � un poste d'influence/contribution	Plus port�s � dire qu'ils sont d�j� l� o� ils veulent �tre
Possibilit�s de promotion	Plus port�s � penser qu'ils ont �t� promus � cause de leur dossier rendement	Plus port�s � penser qu'ils ont �t� promus parce qu'ils r�pondaient � des exigences �nonc�es
Strat�gies personnelles de carri�re	Plus port�s � vouloir �largir leurs connaissances, � se joindre � un ppc et � balayer l'horizon	Plus port�s � suivre une formation
Appuis de l'organisation Obstacles de l'organisation	Plus port�s � penser que leur surveillant a aid� par ses comp�tences en relations interpersonnelles, en agissant comme mentor, en augmentant leur visibilit� Plus port�s � penser que leur minist�re a aid� en offrant un ppc et par de bonnes communications	Plus port�s � penser que leur minist�re n'a rien fait pour les aider Plus port�s � penser que la fp n'a rien fait pour les aider Plus port�s � penser que les r�duction d'effectifs ont nui � leurs chances d'avancement
Satisfaction dans le progr�s de carri�re	Plus port�s � �tre tr�s satisfaits	Plus port�s � �tre neutres
R�compenses/ frustrations	Plus port�s � trouver satisfaction dans les t�ches difficiles Pas de diff�rences dans les frustrations!	Plus port�s � trouver satisfaction dans le sens d'accomplissement et les coll�gues de travail
R�tention/ roulement	Plus port�s � avoir pens� � quitter Plus port�s � rester parce que leur travail est une contribution et constitue un d�fi Plus port�s � vouloir partir parce que le travail est frustrant et offre peu d'occasions	Plus port�s � rester parce qu'ils aiment leur travail et leurs coll�gues de travail Plus port�s � vouloir partir � cause de la culture au travail
Conseil	Plus port�s � conseiller aux gens d'�largir leurs connaissance et de se trouver un mentor	Plus port�s � conseiller aux gens de suivre une formation et d'augmenter leur scolarit�
Un changement	�laborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel	Mettre l'accent sur les personnes, refondre le syst�me de classification des postes

Chapitre 3 - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale : L'�tude par sondage

L'�tude par entrevues pr�sent�e au chapitre deux permet de mieux comprendre les pr�occupations d'un groupe choisi de fonctionnaires � l'�gard du perfectionnement professionnel. L'�tude par sondage a �t� con�ue dans le but d'examiner ces pr�occupations de fa�on plus structur�e dans un groupe plus large. Si les sondages ne permettent pas aux r�pondants de d�crire leurs pr�occupations dans leurs propres mots, ils permettent par ailleurs de comparer les attitudes et les comportement de groupes trop grands pour proc�der par entrevue.

Les objectifs premiers de ce sondage sont d'examiner :

ce que les employ�s esp�rent r�aliser dans leur carri�re;
les mesures qu'ils ont prises pour atteindre leurs buts;
l'appui � leur carri�re qui leur a �t� fourni par l'organisation; et
les attitudes envers l'organisation qui r�sultent de cet appui.

La m�thodologie

Le questionnaire a �t� �labor� en utilisant, dans la mesure du possible, des instruments de mesure utilis�s dans des recherches ant�rieures. Ces mesures ont �t� enrichies et raffin�es � la lumi�re des r�ponses fournies dans l'�tude par entrevues. Aux fins de r�f�rence, l'annexe B pr�sente la liste des mesures originales utilis�es⁽¹⁶⁾. En choisissant les mesures � inclure dans le questionnaire, les chercheurs ont tent� de limiter la longueur du questionnaire tout en approfondissant chacun des objectifs de l'�tude. Il en a r�sult� un questionnaire de 17 pages comportant des sections sur les ant�c�dents de travail, les aspirations de carri�re, l'environnement de travail, les attitudes et comportements au travail et les caract�ristiques d�mographiques.

La m�thode d'�chantillonnage est semblable � celle utilis�e pour choisir les non participants � un PPC pour les entrevues. On a d'abord choisi un �chantillon repr�sentatif de 13 minist�res f�d�raux (voir l'encadr� 1 du chapitre 2 pour la liste compl�te). On a ensuite demand� � chaque minist�re d'extraire un �chantillon al�atoire de 20% de ses effectifs de cadres, d'employ�s des services administratifs et ext�rieurs, de scientifiques et de professionnels. Cette proc�dure d'�chantillonnage a produit un �chantillon total de 6 908 employ�s. �tant donn� que l'�chantillon devait �tre repr�sentatif, chaque minist�re �tait repr�sent� sur l'�chantillon en fonction de sa taille. Ce genre d'�chantillonnage repr�sentatif permet d'augmenter la confiance dans l'extrapolation des r�sultats du sondage aux groupes d'employ�s de l'ensemble de la fonction publique f�d�rale.

Chaque minist�re a fourni les �tiquettes postales des employ�s sur l'�chantillon. La personne contact dans chaque minist�re s'est occup�e de distribuer les questionnaires aux employ�s choisis. On a utilis� le courrier interne pour l'envoi et le retour des questionnaires qui ont �t� retourn�s non d�cachet�s aux chercheurs. Le questionnaire a �t� distribu� � tous les r�pondants dans les versions anglaise et fran�aise. Des lettres de pr�sentation de Peter Harder et des chercheurs expliquaient le but de la recherche et assuraient la confidentialit� des renseignements recueillis. On a aussi fourni aux r�pondants l'information n�cessaire pour leur permettre de communiquer avec les chercheurs au sujet de l'�tude.

On a re�u un total de 2 569 questionnaires, soit un taux de r�ponse de 40% (du nombre total de questionnaires effectivement livr�s). Ce taux de r�ponse est comparable � ce qu'ont obtenu d'autres �tudes du genre dans les secteurs public et priv�. Le rapport d'analyse qui suit repose sur les 2 350 r�ponses utilisables que nous avons re�ues avant la date limite. Comme on pourra le constater, la distribution des r�pondants par groupes d'employ�s correspond approximativement � ce qu'on retrouve dans l'ensemble de la fonction publique.

L'analyse des donn�es pr�sent�e ci-apr�s s'efforce de donner un aper�u des questions soulev�es en s'appuyant d'abord sur les r�sultats de l'ensemble de l'�chantillon et en d�gageant ensuite les diff�rences observ�es selon trois variables cl�s : le sexe, le genre de travail et le fait que le r�pondant a �t� promu ou non. Ces variables ont �t� retenues pour les raisons suivantes :

La recherche ant�rieure a d�montr� que le sexe a une incidence d�terminante sur le perfectionnement de carri�re,
Le genre de travail intervient sur le plan des occasions et des attitudes, et
Les exp�riences de ceux et celles qui ont �t� promus peuvent faire la lumi�re sur les causes et les cons�quences de la progression de carri�re.

Les diff�rences significatives entre groupes (d�finies aux fins de cette phase de la recherche comme tout �cart de plus de 5%), ont �t� soulign�es dans le pr�sent rapport.

Aper�u du pr�sent chapitre

Le reste du pr�sent chapitre compte 14 sections group�es selon les quatre objectifs d�crits ci-dessus. Les trois premi�res sections d�crivent les r�pondants en fournissant un profil personnel des r�pondants, un profil professionnel des r�pondants et un profil des r�pondants qui ont �t� promu au cours des cinq derni�res ann�es. Viennent ensuite des sections sur l'importance et l'accessibilit� de diverses r�alisation professionnelles et sur les buts de carri�re des r�pondants. On examine ensuite les exp�riences de perfectionnement et les strat�gies de carri�re des r�pondants. Les deux sections suivantes examinent la perception de l'appui de l'organisation au perfectionnement professionnel et les initiatives de perfectionnement professionnel offerte par l'organisation. Les sections suivantes examinent les cons�quences en termes de satisfaction par rapport � la carri�re, de satisfaction par rapport � l'emploi, l'�valuation des r�pondants de l'environnement de travail, de l'engagement de l'organisation et de la r�tention des employ�s. On pr�sente enfin un r�sum� des r�sultats et des principales conclusions.

Un profil personnel des r�pondants

Age selon de sexe Les femmes repr�sentent 49% des employ�s qui ont r�pondu � ce sondage. Dans l'ensemble de la fonction publique, les femmes d�tiennent 44% des postes des trois groupes de travail � l'�tude (cadres, services administratif et ext�rieur, scientifiques et professionnels)⁽¹⁷⁾. Toutefois, les femmes ne sont pas r�parties uniform�ment dans ces trois genres de travail. Les femmes d�tiennent 27% des postes de cadres, 59% des postes de services administratifs et ext�rieurs et 34% des postes de scientifiques et professionnels contenus dans l'�chantillon (par opposition � 22%, 49% et 31%, respectivement, de ces postes dans l'ensemble de la fonction publique).

L'�ge moyen des r�pondants est de 44 ans. La distribution par �ge et par sexe de l'ensemble de l'�chantillon est pr�sent�e � la figure 3.1. Comme le montre cette figure, la plupart des r�pondants sont au milieu ou vers la fin de l'�ge adulte. Comme on le voit, les femmes de l'�chantillon sont un peu plus jeunes que les hommes. On constate �galement des diff�rences d'�ge par genre de travail. Les cadres de l'�chantillon sont plus �g�s que les membres des deux autres groupes de travail, 72% des cadres ayant plus de 45 ans contre seulement 42% dans les deux autres groupes. Cette diff�rence d'�ge n'est pas surprenante compte tenu du nombre d'ann�es d'exp�rience requis pour parvenir aux postes de cadres.

�ducation selon le genre de travail

La plupart des r�pondants (90%) ont fait des �tudes post-secondaires et 64% ont au moins un dipl�me universitaire. Vingt-neuf pour cent ont aussi un dipl�me d'�tudes sup�rieures. La figure 3.2 montre que moins de femmes (52%) que d'hommes (74%) ont un dipl�me universitaire. Les ant�c�dents d'�tudes varient �galement selon le genre de travail (voir figure 3.3). Les cadres et les scientifiques et professionnels ont un niveau de scolarit� beaucoup plus �lev� que les autres, tel que normalement exig� pour ce genre de postes.

La langue maternelle de la plupart des r�pondants (63%) est l'anglais. Le fran�ais est la langue maternelle de 34% des r�pondants alors que 3% se d�clarent d'une autre langue maternelle. Il n'y a pas de diff�rence linguistique selon le sexe. Il y a cependant des diff�rence linguistiques selon le genre de travail. Les scientifiques et les professionnels ont plus tendance � �tre de langue maternelle anglaise (66%) ou autre (6%).

�ducation selon le sexe La plupart des employ�s ont des responsabilit�s de famille consid�rables. La majorit� des r�pondants (76%) sont mari�s ou en union de fait. Comme le montre la figure 3.4, plus d'hommes (80%) que de femmes (71%) sont mari�s. La majorit� des r�pondants (74%) ont des enfants. Encore ici, plus d'hommes (77%) que de femmes (70%) ont des enfants. La majorit� des r�pondants (65%) font �tat �galement de responsabilit�s envers des parents �g�s vivant avec eux ou ailleurs. Il n'y a pas de diff�rence selon le sexe dans les responsabilit�s de soins aux a�n�s.

On rel�ve des diff�rences dans la situation de famille des trois cat�gories d'emploi. Des proportions semblables dans les trois groupes d'emploi sont mari�es, mais moins de r�pondants du groupe des scientifiques et professionnels sont s�par�s ou divorc�s. Comme on peut s'y attendre compte tenu d'un �ge moyen sup�rieur, moins de cadres (7%) ne se sont jamais mari�s. Du m�me coup, plus de cadres (81%) ont des enfants et plus de cadres (73%) d�clarent avoir des responsabilit�s envers des parents �g�s.

Un profil professionnel des r�pondants

La plupart des r�pondants (62%) occupent des postes administratifs ou de services ext�rieurs. Les scientifiques et professionnels constituent 32% des r�pondants et les cadres 6% des r�pondants. Dans l'ensemble de la fonction publique, ces groupes constituent respectivement 72%, 25% et 3% du total de ces effectifs. Cinquante-et-un pour cent des r�pondants font la supervision du travail d'autres employ�s. Il n'est pas �tonnant, compte tenu de la nature des responsabilit�s de leur emploi, que 95% des cadres ont des responsabilit�s de supervision alors que 42% des employ�s administratifs et des services ext�rieurs et 47% des scientifiques et des professionnels ont de telles responsabilit�s. Plus d'hommes (54%) que de femmes (40%) supervisent le travail d'autres employ�s. Cette diff�rence concorde avec la sur-repr�sentation des hommes dans les cat�gories des cadres, des scientifiques et des professionnels.

Les employ�s de l'�chantillon ont une exp�rience de travail consid�rable. Les r�pondants ont en moyenne 21 ans d'exp�rience de travail � temps complet, dont 17 � l'emploi de la fonction publique. En moyenne, ils ont travaill� dans deux minist�res au cours de leur carri�re � la fonction publique et travaillent pour leur minist�re actuel depuis 14 ans. Les r�pondants sont � leur poste actuel depuis 6 ans en moyenne. Les femmes ont, en moyenne, un peu moins d'exp�rience que les hommes (voir tableau 3.1). Comme le montre le tableau 3.2, les scientifiques et les professionnels ont le moins d'exp�rience, mais ils ont pass� la plus grande proportion de leur exp�rience dans le m�me minist�re et au m�me poste. Seulement 16% des scientifiques et des professionnels ont travaill� dans plus de deux minist�res, alors que ces proportions sont de 37% chez les cadres et 25% chez les employ�s de l'administration et des services ext�rieurs. Il n'y a pas de diff�rence selon le sexe quant au nombre de minist�res pour lesquels les r�pondants ont travaill�.

Tableau 3.1
Ann�es d'exp�rience selon le sexe
Ann�es d'exp�rience :	Femmes	Hommes
Travail � temps complet	21	22
Dans la fonction publique	17	18
Dans le minist�re actuel	13	15
Dans le poste actuel	5	7

Tableau 3.2
Ann�es d'exp�rience selon le genre de travail
Ann�es d'exp�rience :	Cadres	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Travail � temps complet	26	22	19
Dans la fonction publique	22	18	15
Dans le minist�re actuel	15	15	13
Dans le poste actuel	3	6	7

On a recueilli �galement des donn�es sur les mouvements de carri�re des r�pondants. Plus sp�cifiquement, on a demand� aux r�pondants d'indiquer le nombre de promotions, de postes int�rimaires et de mouvements lat�raux survenus dans leur carri�re dans les cinq derni�res ann�es. Ces mouvements de carri�re peuvent �largir les comp�tences de l'employ� et acc�l�rer sa progression de carri�re. Les r�sultats montrent que 50% de l'�chantillon a connu une promotion. Quarante-six pour cent des r�pondants ont exerc� des fonctions int�rimaires � un poste consid�r� comme une promotion et 18% ont exerc� des fonctions int�rimaires � un poste de m�me niveau. On rel�ve que 43% des r�pondants ont fait des mouvements lat�raux au sein du m�me minist�re et 16% vers un autre minist�re. Comme le montre le tableau 3.3, les femmes ont fait beaucoup plus de mouvements de carri�re de chaque cat�gorie que les hommes. Le tableau 3.4 montre les diff�rences dans les mouvements de carri�re selon le genre d'emploi. En comparaison des autres groupes, les cadres ont connu beaucoup plus de promotions et de mouvements lat�raux. Les scientifiques et les professionnels en ont connu le moins. Ces r�sultats peuvent �tre une cons�quence du travail plus sp�cialis� qu'effectuent les scientifiques et les professionnels.

**Tableau 3.3 Mouvements de carri�re dans les cinq ann�es ant�rieures selon le sexe**
Pourcentage des employ�s ayant re�u :	Femmes	Hommes
Promotions	59%	41%
Postes int�rimaires consid�r�s comme des promotions	54%	38%
Postes int�rimaires au m�me niveau	23%	14%
Mouvements lat�raux dans le m�me minist�re	46%	41%
Mouvements lat�raux vers d'autres minist�res	19%	13%

**Tableau 3.4 Mouvements de carri�re dans les cinq ann�es ant�rieures selon le genre de travail**
Pourcentage des employ�s ayant re�u :	Cadres	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Promotions	65%	52%	43%
Postes int�rimaires consid�r�s comme des promotions	51%	52%	31%
Postes int�rimaires au m�me niveau	22%	21%	12%
Mouvements lat�raux dans le m�me minist�re	65%	45%	38%
Mouvements lat�raux vers d'autres minist�res	33%	18%	10%

Les heures suppl�mentaires sont une strat�gie de carri�re tr�s utilis�e et une pratique courante parmi les employ�s de l'�chantillon. La plupart des employ�s ont une semaine de travail de 37,5 heures mais travaillent, en moyenne, 5,5 heures de plus par semaine. Les cadres font le plus d'heures suppl�mentaires (13,3 heures par semaine), suivis des scientifiques et des professionnels (6 heures/ semaine) et des employ�s des services administratifs et ext�rieurs (4,4 heures/semaine). Les hommes font plus d'heures suppl�mentaires (6,1 heures) que les femmes (4,8 heures). Cette diff�rence par sexe peut s'expliquer par le fait que, dans notre soci�t�, les femmes ont habituellement plus que leur part de responsabilit�s de famille. On devrait toutefois se rappeler que plus d'hommes que de femmes dans l'�chantillon sont mari�s et ont des enfants. Cette diff�rence dans les heures suppl�mentaires selon le sexe concorde �galement avec les diff�rences selon le sexe dans les genres de travail puisque la proportion de femmes d�tenant les postes de cadres exigeant normalement plus d'heures suppl�mentaires est nettement inf�rieure � la proportion d'hommes dans ces postes.

La recherche ant�rieure sugg�re que le fait de prendre un cong� autoris� peut nuire � la progression de carri�re de l'employ�. En moyenne, les employ�s de l'�chantillon avaient pris six mois de cong� autoris� : 1 mois de cong� de formation, 3 mois de cong� parental ou de maternit� et 2 mois de cong� pour autres raisons personnelles. En comparaison des hommes, les femmes prennent le m�me nombre de cong�s d'�tudes, mais plus de cong� parental-maternit� (6 mois) et d'autres cong�s personnels (3 mois). Le cong� parental-maternit� et pour autres raisons personnelles est plus fr�quent parmi les employ�s des services administratifs et ext�rieurs (o� on retrouve la plus forte proportion de femmes) alors que le cong� d'�tudes est le plus fr�quent chez les employ�s scientifiques et professionnels.

Sexe des coll�gues selon le genre de travail Un poste situ� au si�ge social d'une organisation est souvent consid�r� comme ayant plus de valeur qu'un poste dans un bureau r�gional. Cinquante-six pour cent des r�pondants travaillent dans la R�gion de la capitale nationale. Les cadres (73%) et les employ�s scientifiques et professionnels (64%) sont surtout dans la R�gion de la capitale nationale. Il n'y avait pas de diff�rence selon le sexe quant � l'emplacement.

Certaines �tudes ant�rieures avaient indiqu� qu'il y avait un lien entre la proportion des sexes dans le milieu de travail des employ�s et la progression de carri�re. Les milieux de travail mixtes sont g�n�ralement plus favorables � la progression des femmes, alors que les hommes progressent souvent plus rapidement dans une hi�rarchie d'hommes.⁽¹⁸⁾ Cinquante-six pour cent des employ�s de l'�chantillon travaillent dans un environnement mixte, alors que 28% et 16% travaillent dans des environnements � pr�dominance f�minine et masculine respectivement. Les femmes sont plus souvent dans des environnements � pr�dominance f�minine (37%) que les hommes (19%). Comme le montre la figure 3.5, plus d'employ�s scientifiques et professionnels travaillent dans des environnements � pr�dominance masculine alors que plus d'employ�s des services administratifs et �trangers sont dans des environnements � pr�dominance f�minine. Ces r�sultats co�ncident avec les mod�les de s�gr�gation par sexe qu'on retrouve dans l'ensemble de la main-d'oeuvre, en ce sens que les emplois scientifiques et professionnels sont normalement � pr�dominance masculine et les emplois administratifs � pr�dominance f�minine.⁽¹⁹⁾

Un profil des employ�s qui ont �t� promus

Les promotions sont une des formes les plus tangibles de profession de la carri�re. Les promotions sont � la fois la r�compense d'un bon rendement et une occasion importante de se perfectionner.⁽²⁰⁾ Les pratiques de promotion symbolisent les valeurs de l'organisation.⁽²¹⁾ En comprenant les diff�rences entre ceux qui ont �t� promus et ceux qui ne l'ont pas �t�, on est � m�me de mieux saisir les questions entourant le perfectionnement professionnel. De plus, ceux qui ont �t� promus ont probablement des attitudes diff�rentes envers l'organisation de ceux qui ne l'ont pas �t�.

La moiti� de l'�chantillon a eu au moins une promotion au cours des cinq derni�res ann�es. Les promotions �taient plus fr�quentes chez les cadres (65%), suivis des employ�s des services administratifs et ext�rieurs (52%) et des scientifiques et professionnels (43%). On rel�ve d'autres diff�rences significatives dans les taux de promotions entre groupes :

59% des femmes et 41% des hommes avaient �t� promus;
56% des francophones et 47% des anglophones avaient �t� promus;
57% des employ�s de la R�gion de la capitale nationale 41% des employ�s du reste du pays avaient �t� promus;
53% des non parents et 48% des parents avaient �t� promus; et
56% de ceux qui supervisent et 44% de ceux qui ne supervisent pas avaient �t� promus.

Les diff�rences selon l'exp�rience de travail entre ceux qui ont �t� promus et ceux qui ne l'ont pas �t� sont r�sum�es au tableau 3.5. Les donn�es montrent que ceux qui ont �t� promus ont moins d'ann�es d'exp�rience que ceux qui ne l'ont pas �t�. Pour dissiper toute inqui�tude quant � la comp�tence de ceux qui ont �t� promus, il convient de signaler que ceux qui ont �t� promus comptent quand m�me une exp�rience consid�rable, une moyenne de 16 ans d'exp�rience � la fonction publique. La plus longue exp�rience de ceux qui n'ont pas �t� promu peut �tre une indication du fait que le plafonnement est courant en milieu de carri�re. Ces employ�s peuvent avoir atteint un sommet dans leur carri�re il y a plusieurs ann�es et ainsi ne pas avoir �t� promus dans les cinq derni�res ann�es.

Tableau 3.5
Ann�es d'exp�rience selon les promotions
Ann�es d'exp�rience :	Ceux promus	Ceux non promus
Travail � temps complet	19	23
Dans la fonction publique	16	19
Dans le minist�re actuel	12	16
Dans le poste actuel	4	8

Ces diff�rences en termes d'exp�rience sont conformes aux diff�rences d'�ge entre les employ�s promus et non promus. L'�ge moyen de ceux qui ont �t� promus est de 41 ans, alors qu'il est de 46 ans pour ceux qui ne l'ont pas �t�. Les taux de promotion �taient les plus �lev�s pour les 35 ans et moins (73%), suivis des 36-45 ans (54%) et des plus de 45 ans (36%).

Le tableau 3.6 pr�sente un historique des mouvements de carri�re. En plus de recevoir des promotions, ceux qui ont re�u des promotions ont effectu� d'autres genres de mouvements importants de carri�re dans les cinq derni�res ann�es. Ils �taient plus port�s � avoir accept� des affectations int�rimaires tant � un niveau sup�rieur qu'au m�me niveau. �tant donn� que ces mouvements de carri�re contribuent � �largir les connaissances et les comp�tences des employ�s, ces mouvements peuvent avoir contribu� � l'obtention des promotions de ces r�pondants.

**Tableau 3.6 Mouvements de carri�re dans les cinq derni�res ann�es selon l'obtention ou non de promotions**
Pourcentage des employ�s ayant re�u :	Ceux promus	Ceux non promus
Postes int�rimaires consid�r�s comme des promotions	64%	24%
Postes int�rimaires au m�me niveau	25%	11%
Mouvements lat�raux dans le m�me minist�re	50%	33%
Mouvements lat�raux vers d'autres minist�res	21%	9%

On n'a relev� aucune diff�rence entre ceux promus et ceux non promus � l'�gard :

du niveau de scolarit�;
du nombre de minist�res pour lesquels ils ont travaill�; ou
du nombre d'heures suppl�mentaires effectu�es.

Contrairement � ce qu'on a observ� dans d'autres �tudes, le fait de prendre un cong� autoris� ne semble pas nuire aux occasions de promotion. On ne rel�ve aucune diff�rence dans les moyennes de cong�s d'�tudes et personnels pris par les employ�s qui ont �t� promus. Ceux qui ont �t� promus ont pris en moyenne plus de cong� parental-maternit� (4 mois contre 2 mois). Si ce r�sultat s'�carte de ce qu'on a d�j� observ�,⁽²²⁾ il concorde n�anmoins avec la constatation que plus de femmes ont �t� promues et que ce sont elles qui prennent le plus de cong�s parentaux.

Comme on l'a not�, d'autres �tudes ont constat� que la r�partition des sexes dans le milieu de travail avait une incidence sur les exp�riences de promotion des hommes et des femmes. Dans l'ensemble, les employ�s qui ont �t� promus sont plus port�s � se trouver dans des groupes mixtes et moins port�s � se trouver dans des groupes � pr�dominance masculine. Ce mod�le de r�sultats a �galement �t� confirm� pour les r�pondants masculins consid�r�s s�par�ment. Ce r�sultat contredit la recherche ant�rieure qui avait trouv� que les hommes sont avantag�s dans des environnement � pr�dominance masculine. Ce ph�nom�ne peut s'expliquer du fait que le groupe qu'on a le plus de chance de retrouver dans un environnement � pr�dominance masculine est le groupe des scientifiques et professionnels qui rapportent par ailleurs le moins de promotions. Pour les femmes, celles qui ont �t� promues se trouvaient, encore une fois, plus dans des environnements mixtes que celles qui n'ont pas �t� promues; toutefois, les femmes qui ont �t� promues ont moins tendance � se trouver dans des groupes � pr�dominance f�minine. Les r�sultats obtenus pour les femmes concordent avec la recherche ant�rieure qui sugg�re que les environnements mixtes offrent le plus de possibilit�s de carri�re aux femmes.

L'importance et l'accessibilit� des diverses r�alisations

La �r�ussite professionnelle� signifie diff�rentes choses pour diff�rentes personnes. Le point de d�part pour r�pondre aux besoins des employ�s, c'est de comprendre ce que les employ�s valorisent dans leur carri�re. On a demand� aux r�pondants d'indiquer l'importance de 15 r�alisations diverses par rapport � leur d�finition personnelle de la r�ussite. Les r�alisations les plus importantes dans les d�finitions personnelles de r�ussite des employ�s (voir figure 3.6) sont :

faire un travail qui est plaisant;
un sentiment personnel d'accomplissement;
�tre en mesure d'apprendre et d'acqu�rir de nouvelles comp�tences;
un salaire qui assure un mode de vie confortable; et
un juste �quilibre entre le travail et le non travail.

Importance et accessibilit� de diverses r�alisations On a aussi demand� aux r�pondants d'indiquer si ces 15 r�alisations leur �taient disponibles ou non dans leur travail (voir figure 3.6). Les r�alisations les plus disponibles aux employ�s sont :

un travail qui est plaisant;
un juste �quilibre entre le travail et le non travail;
l'autorit� suffisante pour atteindre des objectifs;
la possibilit� d'apprendre et d'acqu�rir de nouvelles comp�tences; et
la reconnaissance de leur expertise par des coll�gues.

Comme l'indique le tableau 3.6, il existe un �cart consid�rable entre le pourcentage de r�pondants ayant indiqu� qu'une r�alisation �tait importante pour eux et le pourcentage de ceux qui indiquent que cette r�alisation leur est accessible. Ces �carts sugg�rent les moyens qui permettraient de rehausser l'exp�rience de travail des employ�s. Les aspects qui semblent les plus importants consistent � aider les employ�s � :

tirer un sentiment personnel d'accomplissement dans leur travail; et
gagner un salaire qui assure un mode de vie confortable.

Les diff�rences selon le genre de travail:

On rel�ve plusieurs diff�rences significatives selon le genre de travail entre les r�alisations jug�es importantes (voir tableau 3.7) et l'accessibilit� de ces r�alisation dans l'environnement de travail (voir tableau 3.8). Cinq r�alisations ressortent comme plus importantes pour le groupe des cadres :

�tre en mesure d'influencer la direction de l'organisation;
�tre entour� par des gens stimulants;
obtenir l'autonomie personnelle;
passer par des postes � responsabilit�s croissantes; et
�tre en position d'autorit�.

Les postes de cadres fournissent �galement beaucoup plus de possibilit�s d'atteindre 10 de ces 15 r�alisations. Le maintien d'un juste �quilibre entre le travail et le non travail �tait une r�alisation moins importante pour les cadres que pour les employ�s des deux autres groupes et �tait nettement plus difficile � atteindre pour eux.

Les scientifiques et les professionnels sont moins int�ress�s que les autres groupes � :

passer par des postes � responsabilit�s croissantes;
obtenir des r�compenses financi�res croissantes.

Ils per�oivent �galement comme beaucoup plus difficile l'atteinte :

de postes � responsabilit�s croissantes et
de l'autorit� suffisante pour accomplir leurs objectifs.

LEs 5 r�alisations les plus importante et leur accessibilit� selon de genre de travai Les employ�s des services administratifs et ext�rieurs accordent beaucoup moins d'importance que les deux autres groupes � l'apport d'une contribution � la soci�t� et sont �galement plus port�s � dire que cette r�alisation est hors d'atteinte. Ils sont aussi moins port�s � dire que leur salaire leur assure un mode de vie confortable.

Le tableau 3.7 montre les cinq r�alisations les plus importantes dans chaque groupe d'emploi et l'�valuation de leur accessibilit�. Si l'ordre des r�alisations se recoupe entre la cat�gorie des services administratifs et ext�rieurs et le groupe des scientifiques et professionnels, les cadres font �tat de r�alisations importantes distinctes. Plus particuli�rement, les cadres mettent la priorit� � la capacit� d'influencer la direction de l'organisation et le d�sir d'�tre entour�s de gens stimulants.

Les �carts entre l'importance et l'accessibilit� des r�alisations varient �galement selon le genre de travail. Ces �carts sont particuli�rement marqu�s pour les employ�s des services administratifs et ext�rieurs (moyenne de 31%), suivis des scientifiques et professionnels (27% et des cadres (21%). En s'appuyant sur ces �carts, les points d'intervention devraient �tre :

de r�soudre les pr�occupations salariales du groupe des services administratifs et ext�rieurs (�cart de 44%);
de fournir des occasions de ressentir la satisfaction personnelle d'accomplir quelque chose chez les scientifiques et professionnels (�cart de 39%) et chez les employ�s des services administratifs et ext�rieurs (�cart de 37%);
de permettre aux cadres d'exercer plus d'influence sur la direction de l'organisation (�cart de 35%).

Tableau 3.7
Importance des r�alisations selon les genre de travail
Pourcentage indiquant que cette r�alisation est importante dans leur d�finition de la r�ussite professionnelle :	Cadres	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Obtenir des r�compenses financi�res croissantes	54%	56%	47%
Apporter une contribution � la soci�t�	79%	68%	75%
�tre entour� de gens stimulants	89%	75%	80%
Passer par des postes � responsabilit�s croissantes	63%	56%	48%
Maintenir un �quilibre entre le travail et le non travail	75%	87%	83%
�tre en position d'autorit�	42%	25%	23%
�tre en mesure d'influencer la direction de l'organisation	90%	50%	53%
Obtenir l'autonomie personnelle	73%	66%	68%

Tableau 3.8
Accessibilit� des r�alisations selon le genre de travail
Pourcentage se disant d'accord que ces r�alisations sont accessibles au travail :	Cadres	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
J'aime mon travail	83%	73%	76%
Je gagne un salaire qui m'assure un mode de vie confortable	76%	43%	59%
J'obtiens des r�compenses financi�res croissantes	55%	22%	26%
Mon travail me permet d'apporter une contribution � la soci�t�	75%	46%	51%
Mon travail me donne un sentiment d'accomplissement	72%	61%	61%
Au cours des ans, je suis pass� par des postes � responsabilit�s croissantes	80%	56%	42%
Je suis en mesure de maintenir un juste �quilibre entre le travail et le non travail	45%	65%	63%
J'ai suffisamment d'autorit� pour accomplir mes objectifs	69%	65%	58%
Je sens que j'ai la reconnaissance de mes pairs	65%	50%	49%
Je suis en mesure d'influencer la direction de notre organisation	55%	21%	18%
J'ai le sentiment d'autonomie personnelle dans mon travail	59%	49%	47%
Je suis reconnu pour mon expertise par mes coll�gues	75%	60%	59%

Diff�rences bas�es sur les promotions

On n'observe aucune diff�rence entre ceux qui ont �t� promus et ceux qui ne l'ont pas �t� en termes de r�alisations de carri�re jug�es importantes dans la d�finition personnelle de la r�ussite. On peut donc supposer que ceux qui n'ont pas �t� promus continuent � accorder de l'importance aux occasions de carri�re. Cependant, on constate des diff�rences marqu�es quant � la perception de l'accessibilit� de ces r�alisations entre les deux groupes. Comme le montre le tableau 3.9, ceux qui ont �t� promus trouvent que leur travail leur fournit plus d'occasions d'atteindre 10 des 15 r�alisations de carri�re. Les diff�rences sont particuli�rement marqu�es en ce qui a trait � la capacit� de ceux qui ont �t� promus � gagner un salaire qui assure un mode de vie confortable, � obtenir des r�compenses financi�res croissantes et � apprendre et d�velopper de nouvelles comp�tences.

Tableau 3.9
Accessibilit� des r�alisations selon les promotions
Pourcentage se disant d'accord que ces r�alisations sont accessibles au travail :	Promus	Non promus
J'aime mon travail	80%	71%
Mon salaire m'assure un mode de vie confortable	60%	41%
Je re�ois des r�compenses financi�res croissantes au cours des ann�es	38%	15%
Je suis entour� par des gens stimulants	50%	40%
Mon travail me procure un sentiment d'accomplissement	65%	55%
J'apprends et je d�veloppe de nouvelles comp�tences	69%	54%
Au cours des ans, je suis pass� par des postes � responsabilit�s croissantes	68%	39%
J'ai suffisamment d'autorit� pour accomplir mes objectifs	67%	61%
Je suis en mesure d'influencer la direction de l'organisation	25%	19%
J'ai des relations solides au travail	61%	54%

Diff�rences selon le sexe

Il y a des diff�rences selon le sexe dans le classement de 5 des 15 r�alisations de carri�re importantes (voir tableau 3.10). Les femmes sont plus port�es que les hommes � accorder une importance � l'acquisition de nouvelles comp�tences et � passer par des postes � responsabilit�s croissantes. Les femmes sont �galement plus port�es � valoriser l'�quilibre entre la vie de travail et les relations solides au travail. Les hommes accordent plus d'importance � la capacit� d'influencer la direction de l'organisation. Comme le montre le tableau 3.11, les femmes sont plus port�es � dire que leur travail leur rendait possible l'atteinte de 6 des 15 r�alisations de carri�re. On peut y voir le fait que plus de femmes que d'hommes avaient �t� promues dans les 5 ann�es pr�c�dentes.

Tableau 3.10
Importance des r�alisations selon le sexe
Pourcentage indiquant que cette r�alisation est importante dans leur d�finition de la r�ussite professionnelle :	Femmes	Hommes
Apprendre et d�velopper de nouvelles comp�tences	93%	85%
Passer par des postes � responsabilit�s croissantes	58%	50%
�quilibrer le travail et le non travail	89%	81%
�tre en mesure d'influencer la direction de l'organisation	50%	57%
Relations solides au travail	66%	59%

Tableau 3.11
Accessibilit� des r�alisations selon le sexe
Pourcentage se disant d'accord que ces r�alisations sont accessibles au travail :	Femmes	Hommes
J'aime mon travail	78%	73%
Mon travail me procure un sentiment d'accomplissement	63%	56%
J'apprends et je d�veloppe de nouvelles comp�tences	64%	59%
Au cours des ans, je suis pass� par des postes � responsabilit�s croissantes	59%	48%
J'ai suffisamment d'autorit� pour accomplir mes objectifs	67%	60%
J'ai des relations solides au travail	60%	54%

Chapitre 3 - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale : L'�tude par sondage (suite)

Buts de carri�re des r�pondants

Pour pouvoir appuyer convenablement le perfectionnement de carri�re des employ�s, il importe de comprendre leurs buts de carri�re. Une �tude sur les pratiques de gestion de carri�re a constat� que lorsque les plans de carri�re des individus concordent avec ceux de l'organisation, les employ�s sont 3 fois plus port�s � �tre satisfaits et 5 fois moins port�s � se chercher un emploi ailleurs.⁽²³⁾ �tant donn� que les roulements de personnel sont co�teux, une bonne compr�hension des buts de carri�re des employ�s a donc aussi des avantages financiers pour l'organisation.

Soixante-huit pour cent des r�pondants ont dit avoir des buts de carri�re; 51% ont obtenu des notes �lev�es sur une �chelle de mesure � 5 points de la planification de carri�re. On ne rel�ve aucune diff�rence par sexe, genre de travail ou promotion parmi ceux qui ont indiqu� avoir des buts de carri�re. Des notes �lev�es en planification de carri�re �taient toutefois plus fr�quentes chez ceux qui avaient �t� promus, chez les femmes et chez les employ�s des services administratifs et ext�rieurs. Ces donn�es sugg�rent que de nombreux fonctionnaires ont longuement r�fl�chi sur ce qu'ils veulent accomplir dans leur carri�re.

Pour avoir une id�e des mesures sp�cifiques que les r�pondants se proposent de prendre, nous avons demand� aux r�pondants d'indiquer la probabilit� qu'ils aient recours � 13 occasions diff�rentes si celles-ci se pr�sentaient dans les deux prochaines ann�es. Comme le montre le tableau 3.12, la majorit� des r�pondants dit qu'elle se pr�vaudrait des occasions de rehaussement de carri�re suivantes :

une nouvelle affectation pr�sentant un d�fi;
l'avancement � un poste plus �lev�;
une occasion de travail ou de projet sp�cial;
une formation intensive pay�e par l'employeur; et
une occasion d'aider des employ�s plus jeunes � se perfectionner.

Les r�pondants se sont dits moins int�ress�s par une occasion de passer � un organisme central ou � r�duire leur charge de travail par :

cong� non pay�;
cong� sabbatique; ou
semaine de travail r�duite � salaire r�duit proportionnellement.

Tableau 3.12
Occasions recherch�es
Pourcentage indiquant qu'ils profiteraient probablement de cette occasion de carri�re :	Probable	Plut�t probable	Improbable
Avancement � un poste plus �lev�	67%	19%	14%
Affectation parall�le	45%	31%	25%
Occasion d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution	42%	30%	28%
Affectation dans un milieu de travail moins stressant	24%	29%	47%
Occasion d'aider des employ�s plus jeunes � se perfectionner	51%	29%	21%
Cong� non pay� de plusieurs moins pour raisons personnelles	15%	12%	74%
Cong� sabbatique	20%	12%	68%
Occasion de formation intensive pay�e par l'employeur	56%	18%	26%
Plus d'occasion de contact avec la haute direction	44%	27%	30%
Nouvelle affectation pr�sentant un d�fi	71%	19%	11%
Occasion de travail sp�cial	66%	19%	15%
Semaine de travail r�duite � salaire et avantages r�duits proportionnellement	23%	15%	62%
Occasion de passer � un organisme central	18%	24%	58%

On rel�ve des diff�rences significatives selon le genre de travail pour 10 des 13 occasions examin�es (voir tableau 3.13). Les cadres sont plus port�s que les autres groupes � exprimer un int�r�t pour l'encadrement professionnel d'employ�s plus jeunes et pour un passage � un organisme central. Ils ont moins tendance � �tre int�ress�s par une semaine de travail r�duite � salaire r�duit. Les scientifiques et professionnels sont plus port�s � �tre int�ress�s par un cong� non pay� ou sabbatique que les autres groupes. Les employ�s des services administratifs et ext�rieurs sont les plus int�ress�s � un avancement � un poste sup�rieur, une affectation parall�le, l'occasion d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution, une formation intensive et une occasion de travail sp�cial.

Tableau 3.13
Occasions recherch�es selon le genre de travail
Pourcentage indiquant qu'ils profiteraient probablement de cette occasion de carri�re :	Cadre	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Avancement � un poste plus �lev�	60%	69%	37%
Affectation parall�le	38%	48%	37%
Occasion d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution	38%	45%	37%
Occasion d'aider des employ�s plus jeunes � se perfectionner	60%	52%	46%
Cong� non pay� de plusieurs mois pour raisons personnelles	8%	15%	17%
Cong� sabbatique	22%	15%	29%
Occasion de formation intensive pay�e par l'employeur	42%	59%	54%
Occasion de travail sp�cial	53%	70%	61%
Semaine de travail r�duite � salaire et avantages r�duits proportionnellement	15%	23%	23%
Occasion de passer � un organisme central	21%	19%	14%

Les employ�s qui ont �t� promus sont plus port�s que ceux qui ne l'ont pas �t� � dire qu'ils profiteraient probablement d'une occasion d'avancement (71% contre 64%) et d'une affectation parall�le (46% contre 41%). Ceux qui n'ont pas �t� promus sont plus port�s � dire que ceux qui l'ont �t� qu'ils profiteraient probablement d'une occasion de cong� sabbatique (23% contre 17%).

On rel�ve des diff�rences significatives selon le sexe pour 9 des 13 occasions. Comme le montre le tableau 3.14, dans chaque cas les femmes se disent plus int�ress�es que les hommes � profiter de ces occasions. Les occasions que les femmes seraient plus port�es � accepter comprennent � la fois des occasions entra�nant une augmentation de la charge de travail (c.-�-d., une affectation pr�sentant des d�fis et un travail sp�cial) et des occasions entra�nant une r�duction de la charge de travail (c.-�-d., semaine de travail r�duite et affectation � un milieu de travail moins stressant). Ces r�sultats portent � croire qu'il y a peut-�tre deux groupes distincts de femmes � l'int�rieur de cet �chantillon: celles qui s'int�ressent � une progression rapide de carri�re et celles qui s'int�ressent (pour le moment du moins) � une vie plus �quilibr�e.

Table 3.14
Occasions recherch�es selon le sexe
Pourcentage indiquant qu'ils profiteraient probablement de cette occasion de carri�re :	Femmes	Hommes
Affectation parall�le	50%	38%
Occasion d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution	47%	37%
Affectation dans un milieu de travail moins stressant	28%	20%
Cong� non pay� de plusieurs mois pour raisons personnelles	18%	12%
Formation intensive pay�e par l'employeur	59%	54%
Nouvelle affectation pleine de d�fis	74%	67%
Occasion de travail sp�cial	71%	61%
Semaine de travail r�duite � salaire r�duit proportionnellement	30%	16%
Occasion de passer � un organisme central	21%	15%

Exp�riences de perfectionnement des r�pondants

Les exp�riences de perfectionnement sont des exp�riences qui aident les employ�s � accro�tre leurs connaissances et leurs comp�tences et � devenir ainsi des employ�s plus pr�cieux, ayant des options de carri�re plus larges. On a demand� aux r�pondants s'ils avaient eu ou non sept occasions possibles de perfectionnement. Comme le montre le tableau 3.15, l'occasion de perfectionnement la plus souvent rencontr�e par les r�pondants est celle d'�tablir des contacts � l'ext�rieur du minist�re. Relativement peu de r�pondants avaient connu une affectation de d�passement. Or, comme les occasions de d�fi et de croissance sont importantes pour la plupart des employ�s de l'�chantillon, on peut dire que cette initiative de perfectionnement de carri�re serait b�n�fique.

Tableau 3.15
Exp�riences de perfectionnement
Pourcentage ayant eu l'exp�rience de :	Beaucoup	Assez	Peu
Occasion d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution	28%	24%	48%
Occasion d'acqu�rir une exp�rience de personnel	28%	24%	49%
Occasion d'�tablir des contacts � l'ext�rieur du minist�re	41%	26%	37%
Formation pay�e par l'employeur	31%	33%	36%
Plus d'occasion de contacts avec la haute direction	29%	26%	44%
Affectation demandant un d�passement	22%	13%	65%
Occasion de travail sp�cial	28%	24%	48%

On rel�ve des diff�rences significatives selon le genre de travail pour les sept exp�riences de perfectionnement examin�es (voir tableau 3.16). Les cadres font �tat de plus d'exp�riences de perfectionnement que les autres groupes � l'exception de la formation. Les employ�s des services administratifs et �trangers sont plus port�s que les deux autres groupes � avoir eu beaucoup d'occasions de formation.

Tableau 3.16
Exp�riences de perfectionnement selon le genre de travail
Pourcentage ayant eu beaucoup d'exp�riences de :	Cadre	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Occasion d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution	64%	25%	28%
Occasion d'acqu�rir une exp�rience de personnel	45%	28%	22%
Occasion d'�tablir des contacts � l'ext�rieur du minist�re	69%	36%	45%
Formation pay�e par l'employeur	23%	34%	27%
Plus d'occasions de contacts avec la haute direction	67%	26%	27%
Affectations exigeant un d�passement	37%	24%	16%
Occasions de travail sp�cial	37%	27%	28%

Les diff�rences d'exp�riences de perfectionnement selon que les employ�s ont �t� promus ou non sont pr�sent�es au tableau 3.17. Ceux qui ont �t� promus rapportent plus d'exp�riences de perfectionnement dans 5 des 7 occasions examin�es. La diff�rence la plus marqu�e concerne les affectations exigeant un d�passement. Ceux qui ont �t� promus ont eu beaucoup plus d'affectations exigeant un d�passement que ceux qui ne l'ont pas �t�. Il est raisonnable de supposer que ces affectations exigeant un d�passement ont contribu� � l'obtention d'une promotion.

Tableau 3.17
Exp�riences de perfectionnement selon les promotions
Pourcentage ayant eu beaucoup d'exp�riences de :	Promus	Non promus
Occasion d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution	31%	25%
Formation pay�e par l'employeur	36%	27%
Plus d'occasions de contacts avec la haute direction	37%	22%
Affectations exigeant un d�passement	30%	13%
Occasions de travail sp�cial	31%	23%

Les femmes sont plus port�es que les hommes � indiquer beaucoup d'occasions de formation (36% des femmes, 27% des hommes) et d'affectations exigeant un d�passement (25% des femmes, 20% des hommes). Les hommes sont plus port�s que les femmes � faire �tat de beaucoup d'occasions d'�tablir des contacts � l'ext�rieur de leur minist�re (43% des hommes, 38% des femmes).

�tant donn� que la formation est une cl� du perfectionnement professionnel, le questionnaire comportait un examen plus d�taill� de la formation. En moyenne, les employ�s de l'�chantillon avaient eu 8 jours de formation au cours de l'ann�e pr�c�dente. Le tableau 3.18 montre les pourcentages d'employ�s dans les divers groupes qui ont re�u plus de formation que la moyenne. Les groupes qui re�oivent le plus de formation sont ceux qui ont �t� promus, le personnel des services administratifs et ext�rieurs et les femmes.

Tableau 3.18
Formation selon les groupes
Pourcentage dans chaque groupe ayant eu une exp�rience :		Formation au-dessus de la moyenne
�chantillon total		29%
Selon le genre de travail	Cadres	26%
	Services admin. et ext�rieurs	35%
	Scientifiques et professionnels	18%
Selon la promotion	Promus	31%
	Non promus	25%
Selon le sexe	Femmes	33%
	Hommes	25%

L'appui d'un mentor est une autre occasion de perfectionnement que la recherche ant�rieure a reconnu comme ayant une profonde incidence sur la progression de carri�re. La majorit� des r�pondants (59%) rapportent avoir eu au moins un mentor. Les diff�rences selon le groupe sont r�sum�es au tableau 3.19. Plus de cadres, d'employ�s promus et de femmes ont connu une exp�rience de relation avec un mentor.

Tableau 3.19
Conseils d'un mentor selon les groupes
Pourcentage dans chaque groupe ayant eu :		Au moins un mentor
�chantillon total		59%
Selon le genre de travail	Cadres	68%
	Services admin. et ext�rieurs	60%
	Scientifiques et professionnels	53%
Selon la promotion	Promus	63%
	Non promus	56%
Selon le sexe	Femmes	62%
	Hommes	56%

Strat�gies de carri�re utilis�es par les r�pondants

Tel qu'abord� dans l'introduction du pr�sent rapport, il existe diverses strat�gies que des recherches ant�rieures ont mises en rapport avec la progression de carri�re. Le sondage a examin� 20 de ces strat�gies. Les strat�gies sp�cifiques et les pourcentages de tous les r�pondants qui rapportent avoir utilis� ces strat�gies dans une large mesure sont indiqu�s au tableau 3.20. Onze de ces strat�gies ont �t� utilis�es par une majorit� des r�pondants. Comme le montre le tableau, il existe des diff�rences marqu�es dans les strat�gies utilis�es par divers groupes.

Les strat�gies utilis�es dans une plus grande mesure par ceux qui ont �t� promus sont :

soigner la qualit� du travail auquel les sup�rieurs portent attention (76%);
manifester de la confiance (68%);
montrer qu'on aspire � plus de responsabilit�s (64%);
adopter un style avec lequel la haute direction est confortable (63%);
travailler � des projets tr�s visibles (55%);
�largir ses comp�tences en travaillant dans divers domaines (50%);
poursuivre les occasions d'exp�rience d'ex�cution (36%);
se mettre en r�seau avec des coll�gues influents (29%);
changer de minist�re (16%); et
cultiver un mentor influent (14%).

S'il se peut que le fait d'avoir �t� promu a donn� � ces r�pondants plus d'occasions d'adopter ces strat�gies de carri�re, il est �galement tr�s possible que ce soit l'utilisation de ces strat�gies qui ait contribu� � l'obtention d'une promotion.

Comme le montre le tableau 3.20, les cadres sont plus port�s que les autres groupes � utiliser 19 des 20 strat�gies propos�es. Les femmes sont plus port�es que les hommes � utiliser 8 strat�gies de carri�re (dont 5 sont aussi utilis�es par ceux qui ont �t� promus). Cinq strat�gies �taient plus populaires chez les hommes (dont une seule �tait aussi utilis�e plus fr�quemment par ceux qui ont �t� promus).

Tableau 3.20
Strat�gies de carri�re utilis�es
Strat�gies de carri�re utilis�es dans une large mesure :	% tous les r�pond.	Groupes utilisant le lus la strat�gie :
		Prom	Non Prom	F.	H.	Cad	SA&E	S&P
D�passer les attentes	73%			*		*
Style avec lequel la gestion est confortable	60%	*				*
Projets tr�s visibles	52%	*			*	*
Mentor influent	11%	*		*		*
R�seau de coll�gues influents	26%	*				*
Exp�rience d'ex�cution	32%	*		*		*
�largir les comp�tences	46%	*		*		*
Changer de minist�re	13%	*		*		*
Montrer qu'on aspire � plus de responsabilit�s	58%	*		*		*
Soigner le travail important	73%	*				*
Leader parmi les pairs	60%				*	*
Faire avancer des id�es	59%					*
Montrer de l'initiative	85%			*		*
Communiquer ses buts de carri�re	40%					*
Recommander des innovations	49%		*		*	*
Trouver des moyens d'�tre unique	44%					*
Aller tr�s au-del� des exigences	73%			*		*
�tre un sp�cialiste dans un domaine important	55%				*
�tre pr�t � d�m�nager	25%		*		*	*
Manifester de la confiance	65%	*				*

Perception du soutien de l'organisation au perfectionnement professionnel

work report 6-1 Dans le pass�, le r�le des organisations dans le perfectionnement professionnel des employ�s �tait paternaliste. L'employ� qui se joignait � une organisation s'attendait � ce que l'employeur s'occupe de sa carri�re. La plupart des sp�cialistes en perfectionnement professionnel recommandent maintenant que la responsabilit� du perfectionnement de carri�re d'un employ� soit partag�e entre l'employ� et l'employeur. La plupart des fonctionnaires de cet �chantillon (71%) sont aussi de cet avis. Cependant, comme le montre le tableau 3.8, seulement 17% des r�pondants sont d'avis que c'est ce qui se produit (c'est-�-dire que la responsabilit� du perfectionnement professionnel est partag�e). La plupart des r�pondants (73%) disent que c'est l'employ� qui prend r�ellement la responsabilit� de son perfectionnement professionnel. Cet �cart entre la th�orie et la pratique est particuli�rement marqu� chez les cadres -- 77% d'entre eux croient que la responsabilit� devrait �tre partag�e, mais seulement 12% croient que c'est vraiment le cas. Il est � souhaiter que cette constatation poussera les cadres � appuyer des changements dans les pratiques de perfectionnement professionnel.

On a aussi pos� aux r�pondants une s�rie de questions sur l'appui � leur perfectionnement professionnel fourni par leur surveillant et par leur minist�re. workreport 6-2 L'appui fourni par les surveillants comprenait des choses comme : s'informer des buts de carri�re des employ�s, informer les employ�s des diverses occasions de carri�re et leur donner la possibilit� d'acqu�rir de nouvelles comp�tences. L'appui fourni par le minist�re comprenait des points tels : encourager le perfectionnement des employ�s de tous les niveaux et conjuguer les programmes de perfectionnement professionnel au plan strat�gique du minist�re.

Le total des points pour l'ensemble de l'�chantillon de l'appui du surveillant et de l'appui du minist�re est illustr� au tableau 3.9. Les employ�s de l'�chantillon trouvent que leur surveillant imm�diat leur fournit plus d'appui que leur minist�re, mais une minorit� fait �tat de solides appuis. Comme le montre le tableau 3.21, ces r�sultats sont semblables dans tous les groupes, bien que les cadres et ceux qui ont �t� promus rapportent recevoir beaucoup plus d'appui des deux sources.

Tableau 3.21
Appui au perfectionnement professionnel selon le groupe
Pourcentage de chaque groupe indiquant un bon appui � la carri�re :		De la part du surveillant	De la part du minist�re
Total de l'�chantillon		37%	18%
Selon le travail	Cadres	45%	24%
	Services admin. et ext�rieurs	36%	18%
	Scientifiques et professionnels	37%	16%
Selon la promotion	Promus	43%	24%
	Non Promus	31%	13%
Selon le sexe	Femmes	39%	20%
	Hommes	35%	17%

Initiatives de perfectionnement professionnel

Les organisations peuvent mettre diverses initiatives pour appuyer le perfectionnement professionnel de leurs employ�s. Les recherches ant�rieures �tablissent une corr�lation entre la satisfaction de carri�re et la pr�sence d'initiatives de gestion de carri�re et la diffusion des renseignements complets sur les occasions de carri�re � tous en exposant.⁽²⁴⁾ Le sondage comprenait des questions sur 12 des initiatives de gestion de carri�re les plus fr�quemment utilis�es, notamment l'affichage des postes, la formation et les ateliers de planification de carri�re. On a demand� aux r�pondants d'indiquer s'ils �taient ou non au courant de l'existence de tels programmes, si ces programmes leur �taient accessibles et s'ils les avaient utilis�s le cas �ch�ant. Comme le montre le tableau 3.22, la majorit� des employ�s sont au courant de l'existence de toutes ces initiatives, mais l'accessibilit� et l'utilisation varient consid�rablement pour les 12 initiatives examin�es. Les initiatives accessibles � la majorit� des r�pondants sont l'affichage des postes, l'information sur les occasions de carri�re, le remboursement des frais de scolarit�, la formation interne, la formation externe et les programmes d'orientation des employ�s. La majorit� des r�pondants avaient utilis� l'affichage des postes, les informations sur les occasions de carri�re, la formation interne et les discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur.

Tableau 3.22
Initiatives de perfectionnement professionnel
Pourcentage pour chaque initiative :	Accessible	Au courant	Utilis�
Affichage des occasions d'emploi	96%	98%	76%
Info sur occasions futures	54%	73%	57%
Counselling individuel de carri�re	43%	67%	25%
Instructeur-mentor attitr�	27%	68%	36%
�valuation des possibilit�s	25%	55%	42%
Ateliers de planification de carri�re	41%	67%	29%
Remboursement des frais de scolarit�	77%	87%	45%
Formation interne	83%	93%	83%
Formation externe	75%	88%	73%
Orientation des employ�s	51%	71%	49%
Rotation de postes	38%	71%	46%
Discussion avec un sup�rieur	50%	76%	68%

On constate des diff�rences marqu�es selon le genre de travail quant � la connaissance, l'accessibilit� et l'utilisation de presque toutes les initiatives. Comme le montre le tableau 3.23, la connaissance de l'existence de ces initiatives est, en g�n�ral, beaucoup plus �lev�e chez les cadres. Le tableau 3.24 montre que la majorit� de ces initiatives sont �galement plus accessibles aux cadres. Toutefois, la distribution en termes d'utilisation de ces initiatives est compl�tement diff�rente (voir tableau 3.25). Si les cadres sont plus conscients de l'existence de ces programmes et y ont un meilleur acc�s, ils sont par ailleurs moins port�s � les utiliser. Les seules exceptions � cette tendance sont les �valuations de possibilit�s de carri�re et les discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur que les cadres ont tendance � utiliser davantage. Les employ�s des services administratifs et ext�rieurs sont moins port�s que les autres � utiliser ces deux initiatives de carri�re et plus port�s � utiliser les affiches de concours et les ateliers de planification de carri�re. Les scientifiques et les professionnels sont moins port�s � utiliser les informations sur les occasions de carri�re.

**Tableau 3.23 Connaissance des initiatives de perfectionnement professionnel selon le genre de travail**
Pourcentage dans chaque se disant au courant de :	Cadre	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Info sur occasions futures	84%	73%	71%
Counselling individuel de carri�re	87%	67%	64%
Instructeur-mentor attitr�	79%	66%	69%
�valuation des possibilit�s	77%	54%	54%
Ateliers de planification de carri�re	78%	67%	65%
Remboursement des frais de scolarit�	89%	90%	81%
Formation interne	99%	93%	92%
Formation externe	98%	87%	87%
Orientation des employ�s	89%	70%	70%
Rotation de postes	84%	71%	68%
Discussion avec un sup�rieur	93%	75%	77%

**Tableau 3.24 Accessibilit� des initiatives de perfectionnement professionnel selon le genre de travail**
Pourcentage dans chaque groupe indiquant accessibilit� � :	Cadre	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Info sur occasions futures	66%	55%	51%
Counselling individuel de carri�re	68%	43%	39%
Instructeur-mentor attitr�	41%	27%	25%
�valuation des possibilit�s	50%	24%	23%
Ateliers de planification de carri�re	50%	42%	39%
Remboursement des frais de scolarit�	79%	82%	66%
Formation interne	90%	83%	83%
Formation externe	94%	74%	75%
Orientation des employ�s	68%	50%	50%
Rotation de postes	55%	37%	35%
Discussion avec un sup�rieur	71%	47%	53%

**Tableau 3.25 Utilisation des initiatives de perfectionnement professionnel selon le genre de travail**
Pourcentage dans chaque groupe indiquant avoir utilis� :	Cadre	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Info sur occasions futures	67%	78%	72%
Counselling individuel de carri�re	58%	61%	52%
Instructeur-mentor attitr�	19%	38%	36%
�valuation des possibilit�s	51%	39%	44%
Ateliers de planification de carri�re	22%	32%	24%
Remboursement des frais de scolarit�	32%	45%	45%
Formation interne	67%	85%	83%
Orientation des employ�s	34%	48%	53%
Rotation de postes	40%	47%	46%
Discussion avec un sup�rieur	82%	62%	73%

On rel�ve �galement des diff�rences entre ceux qui ont �t� promus et ceux qui ne l'ont pas �t�. Bien que les deux groupes soient aussi conscients l'un que l'autre de l'existence de ces programmes, les r�pondants qui ont �t� promus sont plus port�s � indiquer que 8 de ces initiatives leur �taient accessibles. Les diff�rences sont particuli�rement marqu�es � l'�gard du counselling personnel de carri�re et des discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur. Ceux qui ont �t� promus sont plus port�s que ceux qui ne l'ont pas �t� � indiquer avoir utilis� :

le syst�me d'affichage de postes;
les informations sur les occasions futures de carri�re;
un instructeur ou mentor attitr�;
des �valuations des possibilit�s de carri�re; et
des discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur.

work report 6-3 Les personnes qui ont �t� promues sont plus port�es que les autres � avoir particip� � un atelier de planification de carri�re.

La connaissance et l'accessibilit� des informations sur les occasions futures de carri�re et des discussions avec un sup�rieur �taient plus �lev�es chez les hommes que chez les femmes. Plus d'hommes ont �galement mentionn� que la rotation de poste leur �tait accessible. Les femmes sont plus port�es � dire que les ateliers de planification de carri�re leur sont accessibles. Le plus grand nombre de diff�rences selon le sexe concerne l'utilisation. Les femmes font �tat d'une plus forte utilisation de 9 des 12 initiatives. Les trois initiatives pour lesquelles il n'y a pas de diff�rence selon le sexe sont les �valuations de possibilit�s de carri�re, la formation externe et les discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur. Le fait que les femmes utilisent davantage les initiatives de perfectionnement de carri�re peut �tre un des facteurs qui expliquent pourquoi les femmes ont obtenu plus de promotions.

Satisfaction par rapport � la carri�re

work report 6-4 La recherche montre que les employ�s qui sont satisfaits de leur progr�s de carri�re sont moins port�s � quitter l'organisation.⁽²⁵⁾ Comme le montre la figure 3.10, 49% des r�pondants sont satisfaits de leur progression de carri�re jusqu'� maintenant. Toutefois, les r�pondants sont moins optimistes quant aux perspectives d'avenir. La figure 3.11 montre que seulement 35% croient qu'il est probable qu'ils atteindront leurs aspirations de carri�re s'ils passent le reste de leur carri�re au sein de la fonction publique; 30% croient que c'est peu probable. Le tableau 3.26 contient les donn�es sur les diff�rences par groupes dans la satisfaction de carri�re et la capacit� des r�pondants � r�aliser leurs aspirations. Dans chaque groupe, les r�pondants ont �valu� leurs progr�s jusqu'� maintenant plus positivement que leur perspectives d'avenir. Les groupes les plus positifs sont les cadres, ceux qui ont �t� promus et les femmes.

Tableau 3.26
�valuation du progr�s et des perspectives de carri�re
Pourcentage pour chaque groupe :		Satisfait des progr�s	S'attend � r�aliser ses aspirations
Total de l'�chantillon		48%	35%
Selon le genre de travail	Cadres	72%	56%
	Services admin. et ext�rieurs	47%	32%
	Scientifiques et professionnels	46%	36%
Selon la promotion	Promus	61%	44%
	Non promus	37%	27%
Selon le sexe	Femmes	53%	37%
	Hommes	44%	32%

Satisfaction par rapport au travail

L'incapacit� d'atteindre des buts de carri�re peut �tre une source d'insatisfaction qui d�borde ensuite sur les attitudes par rapport au travail m�me. Les employ�s insatisfaits sont moins productifs, sont plus souvent absents et sont plus port�s � quitter l'organisation. La satisfaction par rapport au travail est donc un r�sultat qu'il est important d'�valuer.

Le tableau 3.27 montre les niveaux de satisfaction et d'insatisfaction par rapport au travail exprim�s par les r�pondants. Quarante-huit pour cent des employ�s de l'�chantillon se disent tr�s satisfaits de leur travail. Les plus hauts niveaux de satisfaction se rapportent � :

l'horaire de travail;
le travail en g�n�ral; et
les t�ches accomplies au travail.

Les plus bas niveaux de satisfaction se rapportent � :

la possibilit� d'avancement; et
la r�mun�ration.

**Tableau 3.27 Satisfaction au travail**
Pourcentage des employ�s qui sont :	Satisfaits	Neutres	Insatisfaits
Moyenne des 8 points	44%	45%	11%
Le travail en g�n�ral	66%	21%	13%
La r�mun�ration	36%	23%	42%
Le nombre d'heures travaill�es	54%	28%	18%
L'horaire des heures de travail	73%	20%	7%
Les t�ches accomplies au travail	66%	24%	11%
La charge de travail actuelle	42%	29%	29%
La s�curit� d'emploi	54%	26%	21%
La possibilit� d'avancement	24%	32%	45%

Les r�pondants qui ont �t� promus sont largement plus satisfaits, en moyenne, que ceux qui ne l'ont pas �t� (voir tableau 3.28). Ce r�sultat appuie l'hypoth�se que les progr�s de carri�re ont une influence sur la satisfaction au travail. Comme le montre le tableau 3.29, les femmes sont plus satisfaites que les hommes. Ce r�sultat peut �tre partiellement attribuable au fait que plus de femmes que d'hommes ont obtenu des promotions dans les cinq derni�res ann�es.

Tableau 3.28
Satisfaction au travail selon les promotions
Pourcentage des employ�s satisfaits de:	Ceux promus	Ceux non promus
Moyenne des 8 points	54%	35%
Le travail en g�n�ral	72%	61%
La r�mun�ration	45%	26%
Les t�ches accomplies au travail	69%	63%
La possibilit� d'avancement	36%	13%

Tableau 3.29
Satisfaction au travail selon le sexe
Pourcentage des employ�s satisfaits de :	Femmes	Hommes
Moyenne des 8 points	49%	40%
La r�mun�ration	40%	31%
Le nombre d'heures travaill�es	58%	51%
La charge de travail actuelle	46%	39%
La possibilit� d'avancement	28%	20%

Le plus grand nombre de diff�rences significatives en termes de satisfaction se trouve dans l'analyse selon le genre de travail. Bien que les trois groupes aient obtenu des moyennes de satisfaction semblables, on rel�ve des diff�rences importantes pour chacun des points. Ces diff�rences sont r�sum�es au tableau 3.30. Les cadres sont plus satisfaits que les deux autres groupes par le travail en g�n�ral, par les t�ches accomplies au travail, par la s�curit� d'emploi, par la r�mun�ration et par la possibilit� d'avancement. Par contre, les cadres forment le groupe le moins satisfait � l'�gard du nombre d'heures travaill�es, de leur horaire de travail et de leur charge de travail. Le groupe des services administratifs et ext�rieurs s'est dit beaucoup moins satisfait que les deux autres groupes � l'�gard de la r�mun�ration et de la s�curit� d'emploi.

Tableau 3.30
Satisfaction au travail selon le genre de travail
Pourcentage des employ�s satisfaits de :	Cadre	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Le travail en g�n�ral	77%	65%	65%
La r�mun�ration	53%	30%	41%
Le nombre d'heures travaill�es	32%	57%	53%
L'horaire des heures de travail	53%	75%	73%
Les t�ches accomplies au travail	75%	65%	65%
La charge de travail actuelle	34%	43%	41%
La s�curit� d'emploi	69%	51%	56%
La possibilit� d'avancement	39%	23%	22%

�valuation de l'environnement de travail par les r�pondants

Les politiques et les pratiques de l'organisation peuvent contribuer � un environnement de travail qui rehausse ou qui diminue le rendement au travail. Les variables en milieu de travail telles le stress, le moral et la loyaut� sont des barom�tres de la sant� de l'organisation. S'il est possible de mettre au point des mesures objectives de l'environnement de travail, notamment la r�tention, la productivit� et la qualit�, les perceptions des employ�s quant � l'environnement de travail auront des cons�quences sur leur motivation et leur engagement et, du m�me coup, sur le rendement de l'organisation. Pour �valuer les perceptions des employ�s � l'�gard de l'environnement de travail, nous avons demand� aux r�pondants d'indiquer s'ils �taient �d'accord� ou �pas d'accord� que leur minist�re faisait bien les choses � l'�gard de 10 aspects de la gestion de l'environnement de travail.

En moyenne, seulement 12% des r�pondants ont convenu que leur minist�re faisait un bon travail de gestion de l'environnement de travail. Comme le montre le tableau 3.31, les aspects per�us comme les plus inqui�tants sont :

le stress;
le moral des employ�s;
la charge de travail; et
la loyaut� des employ�s.

L'aspect le moins inqui�tant de l'environnement de travail est le recrutement.

Tableau 3.31
�valuation de l'environnement de travail
Pourcentage se disant d'accord que leur minist�re fait un bon travail de gestion de :	D'accord	Neutre	Pas d'accord
L'environnement de travail en moyenne	12%	41%	47%
Le recrutement de bons employ�s	41%	32%	26%
La r�tention de bons employ�s	20%	26%	54%
Le stress des employ�s	10%	28%	62%
Le moral des employ�s	10%	22%	68%
La loyaut� des employ�s	16%	28%	57%
La productivit� des employ�s	24%	37%	39%
La charge de travail des employ�s	14%	29%	58%
La qualit� du travail	34%	35%	31%
La diversit� des effectifs	28%	41%	30%
Le processus de concours	24%	34%	42%

Les r�pondants qui ont �t� promus ont remis l'�valuation moyenne la plus positive de l'environnement de travail et la plus positive pour 6 des 10 aspects de l'environnement de travail (voir tableau 3.32). Ces diff�rences sont particuli�rement marqu�es � l'�gard de la qualit� du travail et du processus de concours. Les �valuations des hommes et des femmes sont tr�s semblables. La seule diff�rence � signaler est que plus de femmes que d'hommes trouvent que leur minist�re fait un bon travail de gestion de la qualit� du travail (37% des femmes contre 31% des hommes). Les r�pondants qui ont �t� promus donnent une �valuation moyenne plus positive de l'environnement de travail ainsi que pour 6 des 10 aspects �tudi�s.

Tableau 3.32
�valuation de l'environnement de travail selon les promotions
Pourcentage se disant d'accord que leur minist�re fait un bon travail de gestion de :	Ceux promus	Ceux non promus
L'environnement de travail en moyenne	15%	9%
Le recrutement de bons employ�s	45%	38%
Le moral des employ�s	13%	8%
La loyaut� des employ�s	19%	13%
La qualit� du travail	41%	29%
La diversit� des effectifs	33%	25%
Le processus de concours	30%	20%

On remarque des diff�rences marqu�es selon le genre de travail pour 9 des 10 aspects de l'environnement de travail (voir tableau 3.33). En moyenne, les cadres sont plus positifs que les autres groupes (bien qu'ils ne soient que de 22%). Les cadres sont plus port�s � trouver que leur minist�re fait un bon travail en mati�re de gestion du recrutement, de la r�tention, du moral, de la loyaut�, de la productivit�, de la qualit� du travail et du processus de concours. Les employ�s des services administratifs et ext�rieurs sont moins enclins � trouver que leur minist�re fait un bon travail de gestion du recrutement et de diversification des effectifs. Les scientifiques et les professionnels constituent le groupe le moins satisfait du travail de leur minist�re en termes de gestion de la charge de travail et de la productivit�.

Tableau 3.33
�valuation de l'environnement de travail selon le genre de travail
Pourcentage se disant d'accord que leur minist�re fait un bon travail de gestion de:	Cadre	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
L'environnement de travail en moyenne	22%	11%	11%
Le recrutement de bons employ�s	60%	36%	45%
La r�tention des bons employ�s	30%	18%	20%
Le moral des employ�s	17%	10%	9%
La loyaut� des employ�s	27%	14%	16%
La productivit� des employ�s	33%	26%	20%
La charge de travail des employ�s	15%	16%	9%
La qualit� du travail	50%	32%	35%
La diversit� des effectifs	34%	25%	35%
Le processus de concours	38%	23%	24%

Chapitre 3 - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale : L'�tude par sondage (suite)

Engagement et r�tention des r�pondants

Tableau 3.12 - Engagement Les employ�s qui sont fortement engag�s envers l'organisation travaillent plus fort, sont moins souvent absents et sont moins port�s � quitter l'organisation. Quand un employ� quitte, l'organisation doit faire face � des d�penses importantes pour recruter et former un successeur. Le nouvel employ� est souvent moins productif au d�part, ce qui peut avoir des r�percussions sur ses coll�gues de travail. Des buts importants pour une organisation sont donc d'obtenir l'engagement des employ�s et de r�duire les roulements de personnel.

Dans cet �chantillon, seulement 32% des employ�s sont fortement engag�s envers la fonction publique et 42% envers leur minist�re (voir figure 3.12). Ces niveaux d'engagement sont nettement inf�rieurs � ce que d'autres �tudes ont trouv�. Par exemple, un �chantillon mixte des secteurs public et priv� de Saskatchewan en 1998 a indiqu� que 55% des r�pondants �taient fortement engag�s envers leur organisation, alors qu'un �chantillon national dans les secteurs public et priv� a donn� 66% de r�pondants tr�s engag�s.⁽²⁶⁾ Tableau 3.13 - Intentions de partir Ces donn�es sont toutefois conformes aux intentions de r�pondants de partir. Soixante-quatorze pour cent des employ�s de l'�chantillon ont song� � quitter la fonction publique et 21% ont eu des r�sultats �lev�s dans le test de mesure des intentions de quitter la fonction publique (27%, de quitter leur minist�re, voir tableau 3.13). Dans cette r�cente �tude en Saskatchewan, seulement 12% des employ�s songeaient � quitter.

Les employ�s qui ont �t� promus dans les cinq derni�res ann�es sont plus engag�s envers l'organisation et moins enclins � vouloir quitter (voir tableau 3.34). Les diff�rences sont particuli�rement marqu�es en ce qui touche leur engagement envers leur minist�re. Il convient toutefois de souligner que les r�sultats, m�me dans ce groupe qui a re�u une confirmation concr�te de la valeur de sa contribution � l'organisation par une promotion, sont nettement inf�rieurs au degr� d'engagement des groupes examin�s dans des recherches ant�rieures.

Tableau 3.34
Engagement et r�tention selon les promotions
Pourcentage de r�pondants dans chaque groupe qui :	Ceux promus	Ceux non promus
Ont song� � quitter la fonction publique	72%	77%
Sont fortement engag�s envers la fonction publique	36%	28%
Quitteront probablement la fonction publique d'ici un an	18%	23%
Sont fortement engag�s envers leur minist�re	51%	35%
Quitteront probablement leur minist�re d'ici un an	23%	30%

Les diff�rences selon le sexe en termes d'engagement et de r�tention sont r�sum�es au tableau 3.35. Plus de femmes que d'hommes sont fortement engag�es envers la fonction publique. Moins de femmes ont song� � quitter la fonction publique et moins de femmes ont obtenu des r�sultats �lev�s au test sur les intentions de quitter la fonction publique. On ne rel�ve toutefois aucune diff�rence selon le sexe quant � l'engagement et � la r�tention envers le minist�re.

Tableau 3.35
Engagement et r�tention selon le sexe
Pourcentage de r�pondants dans chaque groupe qui :	Femmes	Hommes
Ont song� � quitter la fonction publique	70%	78%
Sont fortement engag�s envers la fonction publique	36%	28%
Quitteront probablement la fonction publique d'ici un an	18%	24%
Sont fortement engag�s envers leur minist�re	44%	41%
Quitteront probablement leur minist�re d'ici un an	26%	28%

Comme le montre le tableau 3.36, le genre de travail a �galement une incidence marqu�e sur l'engagement et la r�tention. Les cadres sont plus fortement engag�s envers leur minist�re et envers la fonction publique, leurs niveaux d'engagement se rapprochant de ceux observ�s dans d'autres �tudes. Toutefois, cette tendance ne diminue pas pour autant les intentions de ce groupe de quitter l'organisation. Les cadres sont aussi port�s que les autres groupes � avoir de fortes intentions de partir et plus de cadres indiquent avoir song� � quitter la fonction publique (84%). Ce paradoxe apparent pourrait s'expliquer par le fait que les cadres de la fonction publique ont de plus grandes occasions de mobilit� que les autres employ�s.

Table 3.36
Engagement et r�tention selon le genre de travail
Pourcentage de r�pondants dans chaque groupe qui :	Cadres	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Ont song� � quitter la fonction publique	84%	71%	78%
Sont fortement engag�s envers la fonction publique	50%	34%	23%
Quitteront probablement la fonction publique d'ici un an	20%	19%	24%
Sont fortement engag�s envers leur minist�re	63%	42%	39%
Quitteront probablement leur minist�re d'ici un an	27%	26%	27%

Tableau 3.14 - Ou les employ�s iraient s'ils quittaient la fonction publique On a demand� aux r�pondants qui ont song� � quitter d'indiquer o� ils iraient s'ils quittaient la fonction publique. La figure 3.14 fait voir que les options les plus populaires sont le secteur priv� (77%) ou sa propre entreprise (42%). Ces deux options sont les plus populaires parmi les trois groupes de travail. Le tableau 3.37 montre que les principales raisons pour lesquelles les employ�s de l'�chantillon veulent quitter sont :

pour gagner un meilleur salaire;
parce qu'ils trouvent qu'ils manquent de reconnaissance;
parce qu'ils sont frustr�s par la bureaucratie; et
parce qu'ils veulent faire un travail plus int�ressant.

Tableau 3.37
Raisons invoqu�es pour quitter la fonction publique
Pourcentage des r�pondants ayant invoqu� ces raisons pour quitter la fonction publique :	Tour les r�pond.
Pour gagner un meilleur salaire	46%
Pour faire un travail plus int�ressant et stimulant	34%
Parce qu'� la fonction publique je sens qu'on ne reconna�t pas mon travail et qu'on ne respecte pas ce que je fais	38%
Parce que mon environnement de travail actuel ne m'appuie pas personnellement	17%
Parce que les chances d'avancement sont meilleures � l'ext�rieur de la fonction publique f�d�rale	28%
Manque de s�curit� d'emploi � la fonction publique f�d�rale	9%
Frustration avec la bureaucratie et les chinoiseries administratives	37%
Raisons personnelles ou de famille	10%

Ce sont l� les quatre principales raisons donn�es par les trois groupes de travail, bien que le classement soit diff�rent selon le groupe (voir tableau 3.38). Les cadres sont nettement moins port�s � vouloir partir parce qu'ils ne re�oivent pas assez de reconnaissance pour leur r�alisation. Il convient �galement de souligner que 21% des cadres ont invoqu� des raisons autres que les quatre mentionn�es pour justifier leur d�sir de quitter. Cette proportion est beaucoup plus �lev�e que dans les deux autres groupes et sugg�re qu'il y aurait lieu d'examiner plus � fond les raisons des cadres de vouloir quitter la fonction publique. Les seules autres diff�rences entre groupes qui se d�gagent quant aux raisons de vouloir quitter la fonction publique sont que les employ�s qui ont �t� promus sont plus port�s que ceux qui ne l'ont pas �t� � dire qu'un milieu de travail non coop�ratif, de plus grandes possibilit�s d'avancement ailleurs et le manque de s�curit� d'emploi pourraient les inciter � partir.

**Tableau 3.38 Raisons invoqu�es pour quitter la fonction publique selon le genre de travail**
Pourcentage des r�pondants ayant invoqu� ces raisons pour quitter la fonction publique :	Cadres	Services admin. et ext�rieurs	Scientif. et prof.
Pour gagner un meilleur salaire	61%	66%	55%
Pour faire un travail plus int�ressant et stimulant	41%	47%	45%
Parce qu'� la fonction publique je sens qu'on ne reconna�t pas mon travail et qu'on ne respecte pas ce que je fais	29%	53%	53%
Parce que mon environnement de travail actuel ne m'appuie pas personnellement	17%	23%	25%
Parce que les chances d'avancement sont meilleures � l'ext�rieur de la fonction publique f�d�rale	24%	39%	37%
Manque de s�curit� d'emploi � la fonction publique f�d�rale	1%	14%	11%
Frustration avec la bureaucratie et les chinoiseries administratives	42%	50%	51%
Raisons personnelles ou de famille	11%	13%	14%

Tablelau 3.5 - Groupe d'identification Une derni�re fa�on d'examiner la question de l'engagement et de la r�tention consiste � �valuer l'identification psychologique des r�pondants avec l'organisation. La recherche ant�rieure indique que les personnes qui s'identifient fortement avec leur organisation sont moins port�es � quitter, alors que les personnes qui ont une identification externe, avec leur profession par exemple, sont moins engag�es � aider l'organisation � atteindre ses buts.²⁷ On a demand� aux r�pondants d'indiquer le groupe avec lequel ils s'identifiaient le plus : le minist�re, la fonction publique, leur profession ou aucun de ces groupes. Comme le montre le tableau 3.15, un nombre � peu pr�s �gal de r�pondants s'identifient � leur minist�re et � leur profession. Beaucoup moins d'entre eux s'identifie � la fonction publique dans l'ensemble. Tablelau 3.16 - Groupe d'identification selon le genre de travail

On constate des diff�rences significatives entre groupes en termes de groupe d'identification. Ceux qui ont �t� promus sont plus port�s � s'identifier � leur minist�re, alors que ceux qui n'ont pas �t� promus sont plus port�s � s'identifier � leur profession. Les hommes sont plus port�s que les femmes � s'identifier � leur profession. Le tableau 3.16, qui repr�sente les diff�rences selon le groupe de travail par rapport au groupe d'identification, montre que les scientifiques et les professionnels sont nettement plus port�s � s'identifier � leur profession. Ces mod�les d'identification peuvent contribuer aux divers degr�s d'int�gration � l'organisation et d'identification aux buts.

R�sum� et conclusions

Ce sondage s'�tait donn� pour objectifs d'examiner ce que les employ�s esp�rent accomplir dans leur carri�re, les mesures qu'ils ont prises pour atteindre leurs buts, les appuis de carri�re qui leur ont �t� fournis par l'organisation et leurs attitudes envers l'organisation. Voici d'abord un r�sum� des r�sultats concernant chacun de ces objectifs. Ensuite, nous passerons en revue les r�sultats sp�cifiques � chacun des groupes examin�s. Nous pr�senterons, en terminant, quelques conclusions g�n�rales.

Ce que les employ�s esp�rent r�aliser

La plupart des r�pondants ont longuement r�fl�chi � ce qu'ils veulent de leur carri�re. Ce que les employ�s mettent en valeur, c'est un travail plaisant qui fournit un sentiment d'avoir accompli quelque chose et qui constitue une occasion de croissance et de perfectionnement. Les r�pondants d�sirent gagner un salaire qui leur assure un mode de vie confortable, mais l'atteinte d'un juste �quilibre entre leur vie de travail et le reste de leur vie est plus important que l'obtention de r�compenses financi�res accrues. La plupart des r�pondants trouvent leur travail agr�able, mais leurs r�ponses font ressortir de profonds �carts entre l'importance et l'accessibilit� d'un sentiment personnel d'accomplissement au travail ainsi que d'un salaire satisfaisant.

Les occasions de travail que les employ�s recherchent sont de nouveaux d�fis, des projets sp�ciaux, des occasions de formation et d'avancement dans la carri�re. Leur d�sir d'enrichir leurs exp�riences de carri�re d�passent largement leur d�sir de r�duire leur participation au travail sous forme de cong�s ou de r�duction de la semaine de travail.

Ce que les employ�s ont fait pour atteindre leurs buts

La majorit� des employ�s ont adopt� divers comportements que les recherches ant�rieures associent � l'avancement de carri�re. Plus particuli�rement, la plupart des employ�s disent avoir fait preuve d'initiative, �tre all�s au-del� de ce qu'on attendait d'eux et s'�tre efforc�s de d�passer les attentes. Mais ces comportements n'ont pas d�marqu� ceux qui ont obtenu des promotions de ceux qui n'en ont pas eu. Les comportements qui distinguent ceux qui ont �t� promus de ceux qui ne l'ont pas �t� avaient plut�t affaire � porter attention au travail important, � �largir ses connaissances, � adopter un style avec lequel la haute direction est confortable et � chercher l'appui de carri�re des autres. L'importance que l'organisation accorde � ces comportements se d�gage implicitement du processus de promotion en place, mais tous les employ�s auraient avantage � mieux conna�tre ces valeurs de l'organisation. Donc, qu'on en fasse des valeurs explicites plut�t qu'implicites.

La plupart des employ�s ont suivi une formation au cours de la derni�re ann�e et plusieurs mentionnent avoir re�u l'aide d'un mentor, mais l'incidence des autres occasions de perfectionnement est beaucoup plus faible. Il convient de signaler tout particuli�rement le fait que les r�pondants ont tr�s peu d'occasions de s'attaquer � des affectations qui exigent un d�passement de soi ou � des projets sp�ciaux malgr� leur d�sir intense de le faire.

Appui de carri�re fourni par l'organisation

Une minorit� de r�pondants fait �tat de niveaux �lev�s de soutien de l'organisation � leur carri�re. Les surveillants fournissent plus d'appui que l'organisation. Ils fournissent �galement plus d'appui aux r�pondants que les minist�res. Bien que les employ�s de l'�chantillon croient que la responsabilit� du perfectionnement professionnel devrait �tre partag�e entre l'employeur et l'employ�, tr�s peu d'entre eux sont d'avis que, dans la pratique, l'employeur assure sa part de responsabilit�s.

Les initiatives de perfectionnement professionnel accessibles � la plupart des employ�s sont les affiches de concours, les informations sur les occasions futures, le remboursement des frais de scolarit�, la formation interne, la formation externe et les programmes d'orientation des employ�s. Si la plupart des employ�s sont au courant de ces initiatives, leur utilisation varie consid�rablement. Les initiatives les plus utilis�es sont les affiches de concours, la formation interne et la formation externe.

Attitudes des employ�s envers l'organisation

Pr�s de la moiti� des r�pondants se disent satisfaits de leur progr�s de carri�re, mais seulement un tiers d'entre eux croient qu'ils pourront atteindre leurs aspirations de carri�re s'ils demeurent � la fonction publique pour le reste de leur carri�re. Quarante-quatre pour cent sont tr�s satisfaits de leur travail, surtout � cause de l'horaire de travail, du travail en g�n�ral et des t�ches accomplies au travail. La plus grande insatisfaction porte sur la r�mun�ration et sur les possibilit�s d'avancement.

Les �valuations de l'environnement de travail sont tr�s n�gatives. Les r�pondants consid�rent que leur minist�re fait un bon travail de gestion de l'ensemble de l'environnement de travail. Le stress, le moral, la charge de travail et la loyaut� sont particuli�rement inqui�tants. L'identification � la fonction publique dans son ensemble est faible, bien que les r�pondants soient partag�s �galement dans leur identification � leur minist�re et � leur profession. L'engagement envers l'organisation est plus faible et l'intention de quitter est plus forte dans cette population que dans les autres populations �tudi�es dans des recherches ant�rieures.

La plupart des th�ories sur les besoins humains postulent que les besoins non satisfaits sont de puissants moteurs de comportement. Les r�sultats de ce sondage permettent d'�tablir ces rapports. Les �carts importants entre le d�sir et l'obtention d'un sentiment d'accomplir quelque chose et d'un salaire satisfaisant se r�percutent sur deux des principales raisons invoqu�es par les employ�s pour justifier leur intention de quitter la fonction publique : le manque de reconnaissance du travail accompli et le d�sir de gagner un meilleur salaire. Les autres raisons majeures de d�part des employ�s sont la frustration envers la bureaucratie et le d�sir de faire un travail plus stimulant.

Les employ�s qui ont �t� promus

Les employ�s qui ont �t� promus ont nettement plus d'occasions de r�aliser leurs aspirations de carri�re, de sorte que les �carts entre ce qu'ils d�sirent et ce qu'ils peuvent obtenir sont beaucoup moins grands qu'ils ne le sont pour les autres employ�s. Les r�pondants qui ont �t� promus indiquent que leur travail leur donne plus de possibilit�s de ressentir qu'ils accomplissent quelque chose, de se perfectionner et d'obtenir un salaire leur assurant un mode de vie confortable. Ils accordent de la valeur � ces r�alisations et comptent avoir d'autres occasions de r�aliser leurs objectifs.

Les employ�s qui ont �t� promus utilisent un ensemble de strat�gies de carri�re diff�rent de ceux qui n'ont pas �t� promus. Tout comme leurs coll�gues, ils font preuve d'initiative et du d�sir de d�passer les attentes, mais ils travaillent �galement � �largir leurs connaissances, � soigner le travail important et � solliciter l'appui de carri�re des autres. Ils ont re�u plus de formation, de conseils d'un mentor et d'occasions de perfectionnement, notamment des affectations exigeant un d�passement. Il semblerait, � partir de ces donn�es, que ces exp�riences ont contribu� � l'atteinte de leurs buts.

Les employ�s qui ont �t� promus indiquent avoir re�u plus d'appui de carri�re que les autres, mais persistent � croire que leur employeur n'est pas un partenaire � part �gale dans le perfectionnement professionnel des employ�s. Ils sont plus port�s, cependant, � avoir plus facilement acc�s aux initiatives de perfectionnement professionnel, notamment le counselling individuel et les discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur. Ils ont aussi utilis� plus largement plusieurs des initiatives de perfectionnement.

Les r�pondants qui ont �t� promus sont plus satisfaits de leur progr�s de carri�re et sont plus optimistes quant aux perspectives d'avenir de leur carri�re. Ils sont plus satisfaits de leur travail, surtout en ce qui a trait � la r�mun�ration et aux possibilit�s d'avancement.

Ceux qui ont obtenu une promotion font une �valuation plus positive de leur environnement de travail, bien que ceux qui croient que leur minist�re fait un bon travail de gestion de l'environnement de travail demeurent une petite minorit�. Ceux qui ont �t� promus sont plus port�s � s'identifier � leur minist�re, � �tre fortement engag�s envers leur organisation et � �tre moins enclins � songer � quitter.

Les employ�s qui n'ont pas �t� promus

Les employ�s qui n'ont pas �t� promus d�sirent les m�mes exp�riences de r�alisation que ceux qui ont �t� promus, mais ont moins d'occasions de le faire. Par cons�quent, l'�cart entre ce qu'ils d�sirent accomplir et ce qu'ils obtiennent est plus grand. Cet �cart est particuli�rement marqu� en ce qui a trait au fait de gagner un salaire assurant un mode de vie confortable et � l'apprentissage de nouvelles comp�tences. N�anmoins, ces employ�s continuent � d�sirer des affectations stimulantes et des projets sp�ciaux.

La majorit� de ces employ�s indiquent avoir fait preuve d'initiative et avoir d�pass� les attentes, mais avoir eu moins d'occasions d'�largir leurs connaissances, de travailler � des projets importants et de se doter des appuis de carri�re des autres. Ils ont re�u moins de formation, moins de conseils d'un mentor et moins d'occasions de perfectionnement. Les donn�es sugg�rent que leur carri�re peut en avoir subi les cons�quences.

Les employ�s qui n'ont pas �t� promus ont re�u moins d'appui de carri�re que les autres employ�s. M�me s'ils �taient au courant de l'existence de ces initiatives de perfectionnement professionnels, ces initiatives leur �taient moins accessibles et ils en faisaient moins usage. La seule initiative de carri�re que ces employ�s ont utilis� plus fr�quemment que les autres groupes est l'atelier de planification de carri�re.

Les r�pondants qui n'ont pas �t� promus constituent le groupe le moins satisfait de son progr�s de carri�re et le moins optimiste quant � ses perspectives d'avenir. Ils sont les moins satisfaits au travail et sont tout particuli�rement insatisfaits de leur r�mun�ration et de leurs possibilit�s d'avancement.

Les employ�s qui n'ont pas �t� promus sont les plus n�gatifs � l'�gard de leur environnement de travail. Ils sont particuli�rement durs dans leurs jugements � l'endroit de la qualit� du travail et du processus de concours. Ils sont port�s � s'identifier � leur profession plut�t qu'� leur minist�re ou � la fonction publique et ils sont nettement moins engag�s envers l'organisation. Ils sont �galement plus port�s � songer � quitter et � citer un environnement de travail qui ne les appuie pas, des occasions d'avancement limit�es et un manque de s�curit� d'emploi comme raisons de leur d�part.

Les femmes

Les femmes valorisent davantage l'acquisition de nouvelles comp�tences, l'avancement de carri�re et l'obtention d'un juste �quilibre. Elles recherchent davantage les occasions de perfectionnement tels les affectations exigeantes et les projets sp�ciaux, et les occasions de diminuer leur engagement de travail par une r�duction de la semaine de travail ou la mutation � un environnement moins stressant. Ces deux groupes de priorit�s pourraient indiquer des valeurs conflictuelles entre le travail ou la famille ou la pr�sence de deux groupes distincts de femmes dont les buts sont diff�rents. Quoi qu'il en soit, ces r�sultats font ressortir l'importance de s'informer de ce que chaque employ� d�sire plut�t que de supposer qu'on peut pr�dire ce qu'un employ� veut accomplir selon son groupe d'appartenance.

Les femmes ont utilis� plus de strat�gies de carri�re que les hommes. Elles ont re�u plus de formation, plus d'encadrement d'un mentor et plus d'affectations exigeant un d�passement. Ces exp�riences semblent porter fruit puisque plus de femmes que d'hommes ont �t� promues.

Les femmes indiquent avoir re�u des appuis de carri�re dans la moyenne. Dans l'ensemble, leur acc�s � des initiatives de perfectionnement professionnel �tait �gal ou inf�rieur � celui des hommes. Par contre, elles �taient beaucoup plus port�es que les hommes � utiliser ces programmes quand elles y avaient acc�s.

Les femmes sont plus satisfaites de leur progr�s de carri�re et plus positives quant � leurs perspectives d'avenir que les hommes. Les femmes sont �galement plus satisfaites de leur travail. Cette plus grande satisfaction au travail peut �tre le r�sultat que plus de femmes que d'hommes ont �t� promues.

Malgr� leur plus grande satisfaction par rapport � leur carri�re et � leur travail, les femmes sont aussi n�gatives que les autres groupes � l'�gard de l'environnement de travail. Le seul point sur lequel elles �taient plus positives concerne la qualit� du travail. Leurs degr�s d'identification � la fonction publique et � leur minist�re est comparable aux autres groupes. Leurs engagements et leurs intentions de partir sont comparables � ceux des autres groupes. Toutefois, elles sont plus engag�es envers la fonction publique et moins port�es � songer � quitter la fonction publique. Conform�ment � cette diff�rence, les femmes qui pensent � quitter sont plus port�es que les hommes � passer � l'emploi d'un autre niveau de gouvernement.

Les hommes

Les hommes accordent plus de valeur que les femmes � la capacit� d'influencer la direction de l'organisation, m�me si ce d�sir n'est pas aussi important que celui d'obtenir le sentiment d'accomplir quelque chose et de gagner un salaire satisfaisant. Ils per�oivent que leur travail leur fournit moins d'occasion d'obtenir un sentiment d'accomplir quelque chose et d'acqu�rir de nouvelles comp�tences. Les �carts entre leurs buts et leurs occasions sont plus profonds. Les hommes aspirent, tout autant que les femmes, � l'avancement de carri�re, mais ils sont moins port�s � profiter des occasions qui se pr�sentent � eux d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution, de relever de nouveaux d�fis ou d'accepter des affectations parall�les.

En moyenne, les hommes ont moins recours aux 20 strat�gies de carri�re. La seule strat�gie associ�e aux promotions que les hommes utilisent plus que les femmes est celle de travailler � des projets visibles. Les hommes ont re�u moins de formation, moins de conseils d'un mentor et moins d'affectations exigeant un d�passement. La seule occasion de perfectionnement qu'ils ont utilis�e davantage est celle d'�tablir des contacts � l'ext�rieur de leur minist�re.

Les hommes rapportent un niveau moyen d'appui � leur carri�re. Ils ont un meilleur acc�s � 3 des 12 initiatives de perfectionnement, mais sont beaucoup moins enclins � y recourir.

Les hommes sont moins satisfaits de leur progr�s de carri�re et plus pessimistes quant � leurs perspectives d'avenir. La satisfaction des hommes est, dans l'ensemble, inf�rieure, � l'exception de la charge de travail, de la r�mun�ration et des possibilit�s d'avancement.

Bien qu'ils soient plus insatisfaits de leur carri�re et de leur travail, les hommes donnent une �valuation semblable de leur milieu de travail. Les hommes sont plus port�s que les femmes � s'identifier � leur profession. Bien que leur engagement envers leur minist�re soit moyen, ils sont moins port�s � s'engager envers la fonction publique et plus port�s � vouloir quitter.

Les cadres

Les cadres partagent les frustrations des autres employ�s � l'�gard de la r�alisation d'un sentiment d'accomplir quelque chose. Ils accordent �galement beaucoup d'importance � la capacit� d'influencer la direction de l'organisation et, bien qu'ils aient beaucoup plus de possibilit�s d'y parvenir, il n'en demeure pas moins qu'un �cart important persiste entre leur d�sir d'exercer une influence et la r�alisation de ce d�sir. Les cadres continuent � rechercher des occasions d'avancement, bien qu'ils soient �galement int�ress�s � aider les employ�s plus jeunes � se perfectionner.

Dans ce groupe, plusieurs ont de lourdes responsabilit�s de famille (ils sont plus port�s que les autres groupes � avoir la charge des enfants et des personnes �g�es), mais ils accordent moins d'importance que les autres groupes � la recherche d'un �quilibre entre leur travail et les autres aspects de leur vie. N�anmoins, on rel�ve un �cart de 30% entre ceux qui d�sirent un meilleur �quilibre et ceux qui croient que cet �quilibre est possible compte tenu de leur travail.

Les cadres utilisent toutes les strat�gies de carri�re sauf celles de devenir des sp�cialistes. Ils ont re�u moins de formation que les autres groupes mais leur poste leur donne un meilleur acc�s � toutes les occasions de perfectionnement, notamment la possibilit� d'acqu�rir une exp�rience d'ex�cution et d'entrer en contact avec de hauts fonctionnaires. Ils re�oivent �galement plus de conseils d'un mentor.

Le cadres indiquent avoir re�u plus d'appui que les autres groupes, bien que ceux qui indiquent avoir re�u beaucoup d'appui demeurent une minorit�. Les cadres sont �galement plus port�s que les autres � dire que la responsabilit� du perfectionnement professionnel devrait �tre partag�e mais que, en r�alit�, elle ne l'est pas. Donc, m�me si leur propre exp�rience est positive, ils reconnaissent que l'appui pr�sentement donn� au perfectionnement professionnel des employ�s est loin d'�tre id�al.

Les cadres sont plus port�s � �tre conscients des initiatives de perfectionnement disponibles, mais moins port�s � les utiliser. Les seules exceptions � cette r�gle concernent les �valuations des possibilit�s de carri�re et les discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur que les cadres utilisent plus que les autres groupes.

La majorit� des cadres sont satisfaits de leurs progr�s � l'�gard de leurs buts de carri�re au sein de la fonction publique. Ils sont plus satisfaits que les autres groupes de leur travail en g�n�ral, des choses qu'ils peuvent accomplir au travail, de la r�mun�ration, de la s�curit� d'emploi et de la possibilit� d'avancement. Ils manifestent le plus d'insatisfaction � l'�gard de leur charge de travail actuelle, du nombre d'heures qu'ils doivent travailler et de leur horaire de travail. Ces constatations co�ncident avec le fait qu'ils font beaucoup plus d'heures suppl�mentaires que les autres groupes (une moyenne de 13,3 heures par semaine).

Les cadres accordent l'�valuation la plus positive de leur environnement de travail, bien que moins du quart d'entre eux consid�rent que leur minist�re fasse un bon travail dans la gestion de l'ensemble de l'environnement de travail. Ils s'identifient beaucoup plus fortement que les employ�s des autres groupes � leur minist�re et � l'ensemble de la fonction publique. Ils sont nettement plus engag�s envers leur minist�re et envers la fonction publique que les autres groupes. Cependant, une plus forte proportion de cadres songe � quitter la fonction publique et les r�sultats qu'ils ont obtenu au test sur les intentions de partir sont semblables � ceux des autres groupes. �tant donn� que ce groupe est relativement satisfait de son travail et de la reconnaissance qu'il en re�oit, ce d�sir de quitter la fonction publique peut venir du fait que les cadres ont beaucoup d'occasions sur le march� du travail.

Les employ�s des services administratifs et ext�rieurs

Les �carts entre ce que les employ�s veulent accomplir et ce qu'ils croient possible d'accomplir sont les plus profonds parmi les employ�s des services administratifs et ext�rieurs. La question des salaires et du sentiment personnel d'accomplir quelque chose sont des aspects tr�s inqui�tants au sein de ce groupe. Les employ�s de ce groupe sont vivement int�ress�s par les occasions de perfectionnement telles les affectations sp�ciales et la formation.

Les employ�s des services administratifs et ext�rieurs ont acc�s � plus de formation que les autres groupes, mais re�oivent une exposition moyenne aux autres occasions de perfectionnement. Leur utilisation de la plupart des strat�gies de carri�re se situait �galement dans la moyenne. Toutefois, deux strat�gies sont nettement moins couramment utilis�es dans ce groupe : travailler sur des projets visibles et faire une contribution unique.

L'appui de carri�re aux employ�s des services administratifs et ext�rieurs �tait faible, comme pour les autres groupes. Ils indiquent une plus grande accessibilit� aux programmes de remboursement des frais de scolarit�, mais moins d'accessibilit� aux discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur. Ils sont plus port�s que les autres groupes � utiliser les affiches de postes et les ateliers de planification de carri�re, mais moins port�s � utiliser les �valuations des possibilit�s de carri�re et les discussions au sujet de la carri�re avec un sup�rieur quand ces occasions leur sont accessibles.

Le personnel des services administratifs et ext�rieurs sont mod�r�ment satisfaits de leurs progr�s de carri�re, mais seulement un tiers d'entre eux s'attendent � pouvoir r�aliser leurs buts de carri�re au sein de la fonction publique. Leur satisfaction au travail est dans la moyenne, mais ils sont nettement moins satisfaits de la r�mun�ration que les employ�s des autres groupes de travail.

Les �valuations de l'environnement de travail par les employ�s des services administratifs et ext�rieurs sont aussi n�gatives que celles donn�es par les autres groupes, sauf sur deux points : elles sont encore plus n�gatives que les deux autres groupes au sujet des pratiques de recrutement et de la gestion d'une main-d'oeuvre diversifi�e. Les employ�s des services administratifs en ext�rieurs s'identifient plus fortement avec leur minist�re qu'avec une profession ou qu'avec la fonction publique dans son ensemble. Leurs degr�s d'engagement et d'intention de quitter sont moyens; bien qu'une plus faible proportion de ces employ�s d�clarent avoir song� � quitter la fonction publique.

Les scientifiques et les professionnels

Les scientifiques et les professionnels sont moins int�ress�s que les autres employ�s � l'avancement de carri�re et aux r�compenses mon�taires. Ils croient �galement que l'avancement de carri�re leur est moins accessible. Cette perception concorde avec le fait qu'ils ont le plus faible taux de promotion des trois groupes d'emplois examin�s. Les occasions qu'ils recherchent sont les projets sp�ciaux et la formation plut�t que l'avancement. Une minorit� importante (29%) se dit int�ress�e � prendre un cong� sabbatique.

Les scientifiques et les professionnels utilisent moins de strat�gies de carri�re. Ils sont nettement moins port�s � : �laborer un style avec lequel la haute direction est confortable, poursuivre des occasions d'acqu�rir des exp�riences d'ex�cution, changer de minist�re, montrer qu'ils aspirent � des responsabilit�s croissantes, aller au-del� de ce qu'on attend, indiquer qu'ils sont dispos�s � d�m�nager ou faire preuve de confiance. Ils ont eu le moins d'occasions de perfectionnement. Ils ont re�u le moins de formation, le moins de conseils d'un mentor et le moins d'affectations exigeant de se d�passer.

Comme les autres employ�s, les scientifiques et les professionnels d�clarent avoir re�u peu d'appui de carri�re. Ils savaient avoir acc�s, comme les autres, � la plupart des initiatives de carri�re � l'exception du remboursement des frais de scolarit�. Leur degr� d'utilisation des initiatives de carri�re est moyen, sauf qu'ils sont moins port�s � utiliser les informations sur les occasions futures.

En d�pit du fait qu'ils ont re�u moins de promotions que les autres groupes, les scientifiques et les professionnels expriment un degr� de satisfaction moyen quant � leur progr�s de carri�re et � leurs attentes de r�aliser leurs buts de carri�re. Leur degr� de satisfaction par rapport au travail se compare � celui des autres groupes.

Les employ�s scientifiques et professionnels de l'�chantillon rendent des �valuations n�gatives de leur environnement de travail et sont plus n�gatifs � l'�gard des questions de charge de travail. Contrairement aux autres groupes, ils s'identifient plus fortement avec leur profession qu'avec leur minist�re ou la fonction publique. Leur engagement envers la fonction publique est faible, bien que leur degr� de d�sir de quitter ne soit pas tr�s inf�rieur � la moyenne.

Conclusions g�n�rales

Il existe des diff�rences marqu�es selon les groupes entre ce que les r�pondants d�sirent et ce qu'ils ont v�cu sur le plan de leur carri�re. Ceux qui ont �t� promus, les femmes et les cadres sont g�n�ralement plus satisfaits. Ceux qui n'ont pas �t� promus, les hommes et les employ�s des services administratifs et ext�rieurs ainsi que les scientifiques et les professionnels sont moins contents. Il convient cependant de faire deux mises en garde contre les g�n�ralisations au sujet de ces groupes. Premi�rement, bien que les donn�es �tablissent des diff�rences marqu�es au niveau des groupes, on ne peut en d�duire que chaque employ� d'un groupe donn� ait les m�me pr�f�rences que le groupe dont il fait partie. Les buts et exp�riences de chaque employ� sont uniques et doivent �tre per�us comme tels pour que l'appui � fournir � leur carri�re soit efficace. La seconde mise en garde concerne le fait que, bien qu'il soit tentant de concentrer ses efforts � am�liorer la situation des groupes les plus m�contents, on ne doit pas n�gliger les autres groupes. Par exemple, si les employ�s qui ont �t� promus sont relativement satisfaits, il y a encore beaucoup de place � l'am�lioration et l'organisation ne voudrait certainement pas courir le risque de perdre de pr�cieux employ�s dans lesquels elle a d�j� investi des ressources de perfectionnement consid�rables. Il faut donc tenir compte des pr�occupations de tous les employ�s.

Dans l'ensemble, les r�sultats du sondage d�peignent un groupe d'employ�s qui aiment leur travail, qui sont d�sireux d'apprendre de nouvelles comp�tences et qui sont pr�ts � faire face � de nouveaux d�fis. Ils croient avoir fait du bon travail et �tre all�s au-del� de ce qu'on exigeait d'eux. Cependant, ils sont frustr�s par la perception que le travail qu'ils font n'est pas reconnu. L'insatisfaction g�n�rale � l'�gard des salaires peut �galement indiquer, dans une certaine mesure, cette frustration quant au manque de reconnaissance. Ces frustrations contribuent � de faibles niveaux d'engagement et une forte disposition � envisager un autre emploi.

Les r�pondants ont longuement r�fl�chi � leurs buts de carri�re, mais font �tat du peu de compr�hension ou d'appui manifest� envers ces buts de la part de leurs surveillants. L'organisation est per�ue comme donnant encore moins d'appui. Les r�pondants croient que la responsabilit� du perfectionnement de carri�re des employ�s devrait �tre partag�e entre l'employ� et l'employeur, mais ils sont d'avis qu'ils sont seuls � en faire la gestion. Ils veulent des occasions de croissance et de d�fis, mais peu d'entre eux ont eu de telles occasions. Ceux qui ont v�cu d'importantes occasions de perfectionnement professionnel sont beaucoup plus satisfaits et beaucoup plus engag�s envers l'organisation. L'organisation b�n�ficierait grandement d'un effort pour mieux comprendre les besoins de perfectionnement professionnels des employ�s et pour mieux y r�pondre.

Chapitre 4 - Perfectionnement professionnel dans les organisations aux pratiques exemplaires

Introduction

L'un des moyens qu'ont cherch� � utiliser les employeurs progressistes pour apporter des am�liorations � la gestion de leurs ressources humaines est de faire une analyse comparative de leurs pratiques par rapport � celles d'autres entreprises. L'id�e essentielle de ce � benchmarking � est qu'il est possible d'examiner les pratiques exemplaires d'autres organisations et d'apporter des changements en fonction de ces observations. Fitz-Enz⁽²⁸⁾, gourou de l'analyse comparative, la d�finit comme un � processus syst�matique et continu d'�valuation des pratiques des entreprises et des organisations qui sont reconnues comme les meilleures de leur cat�gorie au moyen de comparaisons organisationnelles �. Il voit l'analyse comparative comme un processus it�ratif d'enqu�te qui recherche les auteurs des meilleures performances afin d'apprendre comment ils ont pu arriver � ces r�sultats exceptionnels. Utilis�e d'abord pour les proc�d�s de fabrication, l'analyse comparative s'est rapidement �tendue et est maintenant utilis�e pour recueillir des donn�es visant � am�liorer de fa�on essentielle tout processus organisationnel, y compris l'administration et la prestation de services.

Le pr�sent chapitre pr�sente le profil de sept organisations canadiennes � la fine pointe du perfectionnement professionnel. Le but de cette �tude sur les entreprises ayant les meilleures pratiques est de tirer profit de leur exp�rience. Nous esp�rons que les le�ons tir�es de ces entreprises ayant les meilleures pratiques de gestion de carri�re et de perfectionnement professionnel dans leur cat�gorie aideront le secteur public � r�fl�chir � ses propres pratiques dans ce domaine. Elles devraient aussi permettre � ceux qui formulent les politiques de la fonction publique d'identifier, de d�finir et de r�former une s�rie de pratiques et de processus de perfectionnement professionnel, contribuant ainsi � la r�ussite de l'organisation et � la croissance des employ�s.

M�thodologie

Quatorze organisations ont �t� identifi�es et des entrevues en profondeur ont �t� men�es aupr�s des personnes responsables des programmes de gestion de carri�re et de perfectionnement professionnel. Les employeurs pr�sent�s dans cette phase de l'�tude ont �t� choisis en raison de leur r�putation exceptionnelle au Canada en gestion de carri�re. Les organisations ont �t� choisies en fonction de leur identification comme organisations progressistes et les � meilleures de leur cat�gorie � (par ex., l'une des cent entreprises o� il est le plus agr�able de travailler au Canada d'apr�s le Financial Post ou un minist�re r�put� pour ses programmes innovateurs dans le domaine).

Les entrevues ont �t� men�es par un seul chercheur afin d'assurer leur uniformit�. L'information a �t� obtenue par des entrevues personnelles en profondeur et par la lecture de r�sum�s-synth�ses de politiques et d'autres documents fournis par nos personnes-contacts. Un questionnaire structur� comptant 26 questions avait �t� pr�par� pour les entrevues, mais les points de vue des organisations �taient si diff�rents qu'on a cru pouvoir obtenir plus d'informations en ne limitant pas les r�pondants � des sujets particuliers, mais en les encourageant plut�t � explorer les questions qu'ils jugeaient essentielles. Chaque entrevue personnelle a dur� en moyenne trois heures. Certaines des organisations ont �t� tr�s g�n�reuses de leur temps. Pour quelques-unes d'entre elles, plusieurs individus responsables de diff�rents aspects du syst�me de perfectionnement professionnel ont �t� interview�s, chacun allouant � l'intervieweur en moyenne deux � trois heures d'entretien. En plus d'�tre coop�ratifs, les participants ont �t� sinc�res et ouverts. Ils ont offert de l'information d�taill�e ainsi que beaucoup de documentation de r�f�rence.

Parmi les quatorze organisations rencontr�es, huit viennent du secteur priv� : Alcan Aluminium, la Banque de Montr�al, Bell Canada, Hewlett-Packard Canada, IBM Canada, Pratt & Whitney, la Banque Royale et Xerox Canada. Une entreprise, la Banque de d�veloppement du Canada, est une soci�t� d'�tat et les cinq autres, Sant� Canada, le Secr�tariat du Conseil national de recherches du Canada, Statistique Canada, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada et la fonction publique de l'Ontario, sont des organisations du secteur public.

En raison de limites d'espace, ce chapitre ne pr�sentera que le profil de sept organisations (Alcan, la Banque de Montr�al, Sant� Canada, Hewlett-Packard, IBM, la Banque Royale et Statistique Canada). Les profils des autres organisations seront pr�sent�s dans des rapports � venir. Cette �tude tentera de fournir pour chacune des organisations : 1) un bref profil organisationnel, 2) des profils soulignant certaines des caract�ristiques du syst�me de perfectionnement professionnel qui rendent uniques chacune de ces organisations � meilleures pratique, et 3) les � facteurs critiques pour la r�ussite � et les facteurs de rendement qui ont pu contribuer � la r�ussite des initiatives de perfectionnement professionnel pour ces organisations et leurs employ�s. Le chapitre se termine par un sommaire des le�ons � tirer de ces organisations ainsi que par une discussion des facteurs critiques pour la r�ussite.

Alcan Aluminium Limit�e

Alcan Aluminium Limit�e, une soci�t� canadienne, est la soci�t� m�re d'un groupe international engag� dans tous les aspects de l'industrie de l'aluminium. Par le biais de ses filiales et de ses soci�t�s apparent�es partout dans le monde, les activit�s du groupe Alcan couvrent l'extraction de la bauxite, l'affinage de l'alumine, la production d'�lectricit�, la production d'aluminium par �lectrolyse, la transformation, le recyclage ainsi que la recherche et la technologie. La compagnie emploie environ 33 000 employ�s directs ainsi que des milliers de personnes de plus dans ses soci�t�s apparent�es. Avec des �tablissements d'exploitation et des bureaux de vente dans plus de 30 pays, le groupe Alcan est l'une des entreprises d'aluminium les plus r�pandues � l'�chelle internationale et le plus grand producteur d'aluminium plat. Le nom et le symbole d'ALCAN sont des marques de commerce dans plus de 100 pays et sont synonymes d'aluminium partout dans le monde (Rapport annuel, 1997).

Gestion de la rel�ve et perfectionnement des cadres � Alcan

� �tant donn� que la conduite et l'efficacit� d'une organisation d�pendent �troitement de la qualit� de ses effectifs, Alcan sait qu'elle doit, pour remplir sa mission et atteindre ses objectifs, s'assurer les services d'employ�s comp�tents& � (Alcan, sa vocation, ses objectifs et ses principes directeurs)

Ayant reconnu que la comp�tence de ses employ�s est essentielle � sa viabilit� et � son succ�s � long terme, Alcan a con�u un processus de gestion de la rel�ve et de perfectionnement des dirigeants (GR/PC) dans toute l'entreprise afin d'acqu�rir avec le temps des dirigeants forts et de haute qualit�. Ce processus �tant consid�r� comme une priorit� par l'entreprise, la haute direction a demand� aux gestionnaires � tous les niveaux de l'organisation de le prendre en charge et de promouvoir sa mise en oeuvre dans leur milieu respectif.

Une r�duction du bassin de talent professionnel et du nombre de possibilit�s de perfectionnement en raison des programmes de d�sinvestissement et de r�duction des co�ts, un renouvellement important des cadres dirigeants dans les ann�es � venir ainsi que les changements pr�vus dans l'industrie comptent parmi les � facteurs d'affaires � qui pointent vers la n�cessit� d'adopter une approche structur�e et coh�rente pour :

former des dirigeants comp�tents, et
veiller au remplacement opportun de personnes cl�s afin de satisfaire aux objectifs aux et strat�gies futurs de l'entreprise.

Le processus de perfectionnement professionnel � ALCAN a pour but :

d'identifier et de former les employ�s prometteurs afin de leur offrir des postes de direction;
d'assurer la continuit� du leadership;
de garder les talents cl�s dans l'entreprise;
de maximiser et de diversifier le bassin de candidats potentiels;
d'aider les employ�s dans leur croissance personnelle et leur avancement professionnel, et
de renforcer les capacit�s organisationnelles afin de r�pondre rapidement � l'�volution des besoins.

Ce processus, ax� sur les besoins � court et � long terme de l'entreprise, a pour but de mettre en oeuvre ses strat�gies commerciales.

Le processus

Le processus GR/PC comporte dix �tapes :

Le perfectionnement des dirigeants et la gestion de la rel�ve sont tous deux fond�s sur un processus d'�valuation ax� sur les comp�tences.
Le rendement de l'employ� est �valu�e par son sup�rieur imm�diat au moins une fois par ann�e en fonction d'un ensemble d'objectifs d�termin�s et d'un profil de comp�tences de base. Cette �valuation est consid�r�e comme l'�l�ment cl� du processus et sert � constituer la base de donn�es qui sera utilis�e dans les autres composantes du syst�me.
L'employ� est tenu au courant de ses possibilit�s d'avancement et de ses perspectives de carri�re.
L'employ� fait conna�tre ses int�r�ts professionnels, ses aspirations, sa mobilit�, etc. Au moins une fois par an, son superviseur aura avec lui une discussion officielle et �coutera ce que ce dernier a � dire quant � son perfectionnement professionnel.
Un plan de perfectionnement sp�cifique est alors d�termin� en fonction de discussions ant�rieures sur la carri�re de l'employ�.
L'information provenant d'un examen de la gestion du rendement, mettant en valeur les employ�s prometteurs, est partag�e lors de l'� exercice des groupes sur les aptitudes � qui se fait au niveau de l'unit� ou de l'usine jusqu'au niveau de la direction.

C'est l� que le processus d'Alcan devient relativement unique. En accord avec son approche � ascendante-descendante � � la gestion de la rel�ve, le � processus d'examen des comp�tences � d'Alcan est facilit� par une structure de groupes sur les aptitudes (Tableau 4.1). � tous les niveaux, les gestionnaires se r�unissent avec un repr�sentant de la haute direction et partagent avec leurs coll�gues des renseignements sur le rendement de leurs subordonn�s. Ce processus permet � des employ�s prometteurs d'�tre port�s � l'attention de chaque �chelon et m�me jusqu'au niveau du chef de la direction. Les groupes sur les aptitudes se rencontrent g�n�ralement une fois par ann�e � cette fin pr�cise, mais peuvent aussi parfois avoir des r�unions plus fr�quentes. L'organisation veut identifier les employ�s prometteurs le plus t�t possible (d�s leur niveau d'entr�e) et disposer ainsi du plus grand nombre possible de candidats afin de les former et de pouvoir leur offrir des postes de direction. (Deux des trois derniers directeurs g�n�raux de l'entreprise ont �t� identifi�s vers la fin de la vingtaine ou au d�but de la trentaine et ont �t� promus � des postes de direction au d�but de la quarantaine).
Les d�cisions sur les plans d'action en gestion de la rel�ve et en formation des dirigeants sont prises dans le cadre du processus des groupes sur les aptitudes. Les gestionnaires peuvent soumettre un plan de perfectionnement pour un employ� pr�cis et le groupe sur les aptitudes discutera alors du cas et d�cidera de mesures particuli�res, d'un transfert � une date pr�d�termin�e, d'un emploi � l'�tranger, d'une inscription au prestigieux Programme de perfectionnement de la direction l'entreprise ou de tout autre activit� de perfectionnement que le groupe sur les aptitudes juge pertinente. (Au niveau sup�rieur de la haute direction, les membres du groupe sur les aptitudes se situent � l'�chelle internationale.)
Un processus informatique assure le suivi des employ�s au moyen de profils d�taill�s, d'un enregistrement de leurs r�alisations et de leurs comp�tences, ainsi que d'un plan de perfectionnement. Les divisions d'Alcan de partout dans le monde ont acc�s � ces donn�es. En accord avec le caract�re international de l'entreprise, les perspectives de carri�re des employ�s prometteurs et la planification de la rel�ve sont souvent � l'�chelle mondiale. Un employ� nord-am�ricain, par exemple, a la possibilit� de prendre la rel�ve d'un employ� en Europe. L'ensemble du processus GR/PC est pr�sent� en d�tail dans le r�seau interne de l'entreprise (Intranet), accessible � l'�chelle mondiale.
Un processus continu, au moins trimestriel, d'examen des ressources humaines de la haute direction est en place dans toutes les unit�s ou entreprises exploit�es. Un � comit� consultatif sur les ressources humaines � prend une journ�e par trimestre, pour faire le suivi des d�cisions prises et les mettre en oeuvre.
Dans le cadre de l'examen annuel du plan d'affaires quinquennal, un plan de d�veloppement des ressources humaines (DRH) est pr�sent� au directeur g�n�ral de l'entreprise et examin� avec lui. Ce plan est exig� de chaque secteur de l'entreprise et de chaque unit� op�rationnelle. Le plan de DRH est un document exhaustif qui comprend un sch�ma des aptitudes, une identification des comp�tences critiques essentielles dans diff�rents domaines, un �tat des aptitudes disponibles et un rapport sur l'�change international de comp�tences. Ce document fournit, entre autres, un compte rendu des profils des employ�s, des mesures de recrutement, des activit�s de formation et de perfectionnement, des lacunes en personnel ou en comp�tences sp�cialis�es, des plans de perfectionnement ainsi que des plans de rel�ve. Le directeur g�n�ral r�unit alors les donn�es des entreprises d'Alcan � l'�chelle mondiale et, avec l'aide du vice-pr�sident aux ressources humaines, synth�tise l'information de ces rapports afin de la pr�senter au Comit� du personnel du conseil d'administration. Il pr�sente aussi au Comit� les plans de rel�ve pour l'ensemble des postes sous st, avec l'aide du vice-pr�sident aux ressources humaines, synth�tise l'information de ces rapports afin de la pr�senter au Comit� du personnel du conseil d'administration. Il pr�sente aussi au Comit� les plans de rel�ve pour l'ensemble des postes sous sa responsabilit� directe. (Tableau 4.2)

Tableau 4.2 - Plan de perfectionnement du personnel

�tant donn� qu'Alcan, entreprise tr�s d�centralis�e, est aussi � culturellement d�centralis�e �, et que ses divisions �taient autrefois g�r�es de fa�on autonome, Alcan a donn� � ses gestionnaires de partout dans le monde des lignes directrices � suivre quant aux processus GR/PC, afin de veiller � ce que tous les secteurs de l'entreprise utilisent des processus semblables tout en tenant compte de leur contexte culturel et organisationnel. Les employ�s sont enti�rement inform�s du processus GR/PC et des responsabilit�s de chacun des intervenants au processus. Les r�les et responsabilit�s des cadres interm�diaires, des cadres du secteur RH, des employ�s et m�me du pr�sident et chef de la direction ont �t� �nonc�s de fa�on claire et d�taill�e. Chaque employ� est le premier responsable de la planification et de la r�alisation de son perfectionnement professionnel, mais ce sont les cadres interm�diaires qui prennent en charge et g�rent le processus puisqu'ils sont responsables du succ�s de sa mise en oeuvre et du suivi des activit�s de perfectionnement li�es au processus GR/PC dans leur secteur ou dans leur domaine. Pour appuyer et souligner l'id�e que le processus GR/PC est une priorit�, les gestionnaires sont �valu�s et r�compens�s pour leurs efforts en d�veloppement des comp�tences. La prime de rendement est subordonn�e au soutien � la planification de carri�re et l'un des crit�res de base utilis�s dans les d�cisions relatives � l'avancement est le suivant : le gestionnaire a-t-il bien appuy� le perfectionnement de son personnel ?

� Alcan, on appuie fortement les activit�s de perfectionnement. L'entreprise offre diverses possibilit�s et divers programmes de formation et de perfectionnement, destin�s aux diff�rentes cat�gories d'employ�s. Elle offre une vari�t� de programmes de gestion int�gr�e ainsi que des programmes internes, externes et internationaux � l'intention des jeunes employ�s prometteurs aussi bien que des � citoyens exemplaires �. De plus, elle offre un excellent programme de mentorat.

On utilise diverses mesures pour �valuer le succ�s du processus GR/PC, notamment :

Le pourcentage de postes sup�rieurs combl�s � l'interne (valeur cible : 75% � 85%)
Le pourcentage d'employ�s prometteurs ayant des plans de perfectionnement particuliers
Parmi les employ�s identifi�s comme prometteurs pour des postes sup�rieurs, combien ont quitt� l'entreprise dans une ann�e donn�e et combien ont �t� promus
Le � taux de r�ussite � (deux tiers des postes devraient �tre combl�s � partir de la liste de r�serve)

� Ce ne sont pas les machines qui feront la diff�rence pour le succ�s de notre entreprise : nous pouvons toujours acheter des machines. Tous nos concurrents ont les m�mes machines. C'est le leadership qui fera la diff�rence.�

Banque de Montr�al

La Banque de Montr�al est une institution de services financiers hautement diversifi�s qui offre un large �ventail de services dans les trois pays de l'AL�NA. Avec la Harris Bank, une soci�t� affili�e aux �tats-Unis, Nesbitt Burns ainsi qu'avec le Grupo Financiero Bancomer, son partenaire au Mexique, elle a d�velopp� une tribune continentale d'op�rations bancaires qui offre des services bancaires personnels et commerciaux aux �tablissements et aux entreprises ainsi que d'investissements dans chacun des march�s. Elle compte en tout 45 secteurs d'activit�s et, dans l'ensemble, 1850 sites d'affaires. Elle emploie environ 40 000 personnes pour ses op�rations canadiennes, am�ricaines et internationales, si on exclut les filiales et le Mexique.

Perfectionnement des cadres et gestion de carri�re

Il y a d�j� plusieurs ann�es que la Banque de Montr�al s'efforce de rep�rer ses meilleurs talents. Au cours de la derni�re ann�e, elle a instaur� une initiative appel�e � gestion des employ�s prometteurs �. Cette structure a �t� mise en place pour :

rep�rer les employ�s prometteurs (5% � 10% des employ�s les plus performants),
g�rer de fa�on plus active et pr�visionnelle le perfectionnement et l'avancement professionnel de cette population.

La Banque reconna�t que ces personnes sont � une ressource pour l'entreprise � et croit qu'une plus grande concertation est n�cessaire pour � les orienter et les guider dans l'entreprise �. La Banque comprend aussi que la gestion des meilleurs talents veut aussi dire � beaucoup d'attention � pour veiller � ce que ces personnes soient heureuses et se sentent appr�ci�es.

� Nous ne voulons pas que ces �l�ments de valeur soient embauch�s dans l'entreprise, soient forc�s de tout faire par eux-m�mes, puis d�missionnent& Nous devons les r�compenser, leur offrir des possibilit�s... �

Banque de Montr�al

� ....une part importante de la gestion de carri�re, � mon avis, consiste � essayer de comprendre s'il s'agit de la profession dans laquelle on veut travailler. Alors, on se fait dire : 'discutons, ou laissez-nous vous donner des outils et de l'information pour comprendre l'�volution du secteur ainsi que les possibilit�s qu'il offre', ou bien 'tu t'es engag�, tu comprends que c'est l� que tu d�sires �tre. Parlons alors d'emplois sp�cifiques et de la fa�on dont ta carri�re peut progresser parmi ces diff�rents emplois&' �

� ...(� la Banque), l'accent est vraiment mis sur les personnes, qui sont responsables de leur carri�re. Les obligations de l'employeur sont de veiller � ce que les outils soient pr�sents, de reconna�tre les comp�tences, de savoir comment ces comp�tences vont �tre �valu�es, de conna�tre la direction de l'entreprise, de bien comprendre l'entreprise& �

� C'est une responsabilit� commune, mais vraiment, en fin de compte, c'est l'employ� qui recueille l'information. Pour notre part, nous offrons les outils et tenons les discussions. �

� & nous avons toujours une entreprise � g�rer. Nous ne pouvons pas nous permettre de renoncer � un employ� pour un an, qu'il parte et revienne travailler. Autant que possible, l'apprentissage se fait sur le lieu de l'emploi. Il s'agit aussi de la meilleure m�thode d'apprentissage pour un adulte, c'est-�-dire apprendre par l'exp�rience&�

� Les employ�s ne peuvent pas prendre de d�cisions s'ils ne sont pas conscients des comp�tences et des besoins. �

� Les pr�sidents et le Comit� de direction de l'entreprise sont conscients de la valeur des ressources humaines. Le fait d'�tre conscients de cette ressource permet au service des ressources humaines de proposer certaines des meilleures pratiques. Je serais tr�s surpris de voir un service de ressources humaines consid�r� comme le meilleur de sa cat�gorie, si le Conseil de direction ne croit pas que le capital humain est important. �

� ... selon moi& la compr�hension, l'engagement et le soutien du cadre sup�rieur sont absolument prioritaires. Sinon, on pourrait d�velopper tous les outils, partager autant d'information que nous voudrions avec les employ�s, cela ne m�nerait � rien. Alors, si on a la compr�hension de son sup�rieur, on doit ensuite travailler � l'engagement de l'employ� et � l'information. D�s que ces deux conditions sont remplies, il ne sufit plus qu'� obtenir les outils.�

La Banque essaie aussi le plus possible de ne pas ob�ir � la tendance naturelle de s'en tenir aux niveaux sup�rieurs de direction et tente de � creuser plus profond�ment dans l'organisation et d'identifier les meilleurs talents en d�but de carri�re afin d'acc�l�rer leur progression et leur perfectionnement �.

Les employ�s prometteurs sont g�n�ralement rep�r�s par le sup�rieur imm�diat, sous r�serve d'au moins une confirmation par un niveau sup�rieur et souvent par un comit� de niveau sup�rieur. Les meilleurs talents d'une division sont g�n�ralement des cadres sup�rieurs. L'�quipe consultative de la division examine alors les mises en candidature pour le groupe des meilleurs talents.

La Banque de Montr�al croit fermement au principe de coresponsabilit� quant au perfectionnement, au placement et � l'utilisation de ses ressources strat�giques cl�s. Les employ�s sont responsables de leur carri�re, mais c'est � l'organisation de leur fournir les outils et le soutien n�cessaires. Les cadres, par contre, � sont g�r�s de fa�on beaucoup plus directe et interventionniste& pour ce qui est des changements de carri�re. �.

Les cadres sont �valu�s sur une base annuelle relativement � leur processus de planification de la rel�ve, � leur rendement et � leur perfectionnement. Ils sont �valu�s plus particuli�rement selon huit grandes cat�gories de comp�tences de direction, en plus des objectifs �tablis pour l'ann�e. Les entrevues servent � discuter des aspirations professionnelles, des possibilit�s de placement ainsi que des options. Les besoins en perfectionnement sont trait�s en �valuant le meilleur plan d'action � adopter. Les options comprennent les cours r�guliers, le programme de perfectionnement des gestionnaires, les affectations � un projet, les promotions lat�rales, les affectations � un groupe de travail ou toute autre exp�rience de perfectionnement.

Le Groupe des ressources de gestion, comme son nom l'indique, est le groupe de la Banque de Montr�al qui est responsable du recrutement, des promotions et du placement des cadres. Ce groupe participe aux discussions sur le rendement et � l'identification des plans de perfectionnement. De plus, il est charg� de mettre en oeuvre le processus de planification de la rel�ve au nom du pr�sident de la Banque et du pr�sident du conseil, en collaboration avec les cadres sup�rieurs, qui confirmeront ou non les r�sultats relatifs au rendement et � la rel�ve. Cette �valuation se rend ensuite au pr�sident de la Banque qui prend la d�cision finale.

Outils de perfectionnement professionnel � la Banque de Montr�al

Les employ�s de la Banque de Montr�al ont acc�s � de nombreux outils pour les aider � saisir les possibilit�s qui leur sont offertes, � r�pondre aux exigences de perfectionnement et � obtenir le soutien n�cessaire pour y satisfaire.

Les outils qui ont �t� cr��s pour des familles particuli�res d'emploi sont appel�s les Guides de planification et d'�valuation du perfectionnement personnel, qui se divisent en quatre composantes. Il en existe un pour les 16 familles d'emplois (70 fonctions diff�rentes) des Services financiers commerciaux et personnels. Certains de ces outils sont sur support papier tandis que d'autres sont graduellement transpos�s en format �lectronique. Chacun de ces quatre guides contient tous les emplois de la famille en question (sous la forme d'un mod�le de cheminement de carri�re). Les activit�s cl�s, le rendement et les exigences relatives aux comp�tences et aux connaissances y sont clairement d�finis pour chaque emploi, y compris un bar�me d'�valuation des exigences. L'employ� peut voir les exigences de rendement minimales pour sa promotion � un �chelon sup�rieur ainsi que les comp�tences comportementales n�cessaires. Il peut aussi s'�valuer lui-m�me selon ces exigences et, de ce fait, mieux comprendre ce qu'on attend de lui et la fa�on d'y parvenir. Les plans de perfectionnement personnel fournissent un guide graphique pour toutes les attentes relatives au rendement inh�rent � un poste, tout en aidant la personne � identifier ses forces et ses besoins de perfectionnement. De pair avec le mod�le de cheminement, ces plans aident la personne � passer par le type d'�valuation suivant :

� Si je travaille ici et que mes aspirations professionnelles s'arr�tent l�, je sais maintenant quelles sont les exigences de rendement et de perfectionnement& �.

Apr�s avoir suivi le processus ci-dessus, la personne peut alors remplir un plan de perfectionnement personnel qui lui fournit un guide exhaustif des mesures de perfectionnement hautement prioritaires et � entreprendre. Ce processus d'�valuation et d'organisation de la carri�re est essentiellement un exercice d'auto-�valuation, mais le gestionnaire ou le sup�rieur de l'employ� y joue le r�le de mentor. On s'attend � ce que le mentor comprenne les attentes de la personne quant � son rendement, qu'il engage des conversations significatives continues avec le candidat, qu'il lui fournisse des possibilit�s d'apprentissage et qu'il reconnaisse et r�compense les efforts de l'employ�. Les dirigeants ont acc�s au Manuel d'�valuation sommaire � l'intention du dirigeant pour les aider � bien jouer leur r�le � cet �gard.

Il y a un an et demi, la Banque a lanc� une campagne de � communication en cascade � ou de transmission d'information pour s'assurer que les employ�s connaissent les outils offerts par la Banque pour appuyer le perfectionnement professionnel et comprennent ce que la Banque attend d'eux en mati�re de perfectionnement professionnel. Des ateliers d'une journ�e ou deux �chelonn�s sur une p�riode de quatre mois ont �t� organis�s partout au pays afin de pr�senter ces programmes. Un groupe d'animateurs � travers le Canada ont �t� form�s � cet effet. L'Unit� du perfectionnement de la main-d'oeuvre au secteur RH de l'Administration centrale a travaill� en collaboration avec les animateurs pour veiller � ce que chacun saisisse bien le m�me message. La Banque de Montr�al n'offre pas uniquement des outils d'�valuation du perfectionnement professionnel. Elle offre aussi un grand nombre d'outils pour aider les employ�s dans leur perfectionnement professionnel : apprentissage th�orique ou pratique, affectations, projets, conf�rences, ateliers et mentorat. De plus, la Banque a beaucoup investi dans la formation afin de permettre aux employ�s d'avoir acc�s � l'apprentissage continu, � l'enrichissement de leurs comp�tences et � l'avancement professionnel qu'ils recherchent. En 1997, la Banque a d�pens� plus de 65 millions de dollars pour offrir � ses employ�s en moyenne 6,6 jours de formation par personne. Plus de 70 p. 100 de cette formation a �t� acquise � l'ext�rieur des salles de classe traditionnelles.

L'Institute for Learning (IFL) de la Banque � Toronto offre plus de 70 cours individuels dans quatre domaines majeurs: le leadership et le changement; la commercialisation, les ventes et les services; les march�s du cr�dit, ceux du financement des entreprises et les march�s financiers et la technologie. Tandis que l'IFL sert de centre d'apprentissage pour les employ�s de la Banque partout dans le monde, des activit�s de formation sont aussi organis�es pour les employ�s de chaque r�gion d'exploitation de la Banque. Gr�ce � ces programmes d'apprentissage �chelonn�, r�cemment compl�t�s par des services d'apprentissage interactif, la Banque offre aussi aux employ�s un large �ventail de ressources pour l'apprentissage interne et externe ainsi que pour le rendement, � l'endroit et au moment o� ces ressources s'av�rent n�cessaires.

La Banque utilise aussi d'autres m�thodes pour satisfaire aux besoins d'apprentissage. En 1997, par exemple, deux programmes visant � appuyer l'�tablissement des comp�tences de base du Groupe d'exploitation ont �t� con�us en collaboration avec des partenaires externes. Des alliances ont aussi �t� form�es avec des universit�s, comme l'Universit� de Boston et l'Universit� de Waterloo, afin d'offrir des programmes ax�s sur le d�veloppement de comp�tences essentielles � la gestion de projets et l'apprentissage rapide de nouvelles applications techniques (Rapport annuel, 1997). Au dernier recensement, 7 000 employ�s de la Banque �taient inscrits dans divers cours offerts � l'Institut des banquiers canadiens (IBC).

La Banque poss�de un � Centre de d�veloppement des possibilit�s �, qui �quivaut � un centre de gestion de carri�re ou � un centre de ressources en cheminement de carri�re. Ce centre emploie quatre conseillers et un gestionnaire, et est essentiellement un centre de diffusion d'information. Au moyen d'un num�ro 1-800, il offre de l'information vari�e sur diff�rents sujets, dont notamment la r�daction d'un curriculum vitae, le r�seautage, l'entrevue, les programmes et les cours de l'IFL ainsi que de l'information sur � la direction que prend la banque �. Le centre trouve des renseignements sp�cifiques � la demande de l'individu ou dirige ce dernier vers les personnes ou les ressources pertinentes. On peut aussi y consulter des livres, des vid�ocassettes et des audiocassettes traitant des questions portant sur le cheminement de carri�re.

En ce moment, le processus � d�finitif � de perfectionnement professionnel est l'accr�ditation (c.-�-d. �valuation -- perfectionnement -- accr�ditation). L'accr�ditation repr�sente la norme minimale du rendement qu'un employ� doit fournir. C'est aussi par ce processus que la Banque confirme si un employ� a acquis des connaissances ou non et s'il d�montre de fa�on constante le savoir, les comp�tences et les comportements qui sont essentiels dans ses fonctions. Lorsqu'une personne se rend compte :

qu'elle a combl� les lacunes d�termin�es � la phase d'�valuation,
qu'elle a assist� � tous les cours exig�s,
qu'elle a ma�tris� tous les tests g�r�s par ordinateur, et
qu'elle a eu la possibilit� de mettre en pratique ses comp�tences, ses comportements et les notions nouvellement acquises.

Elle pr�pare alors la derni�re entrevue pour l'accr�ditation professionnelle, ax�e sur le comportement, avec une personne d'un niveau sup�rieur � celui du sup�rieur hi�rarchique et responsable de l'octroi de l'accr�ditation. Si l'entrevue est positive, la personne qui octroie l'accr�ditation recommande les mesures � prendre quant au salaire et au niveau de l'employ�, ce qui signifie un �v�nement important dans la carri�re de la personne, qui est maintenant pr�te � passer � un autre cycle �valuation -- perfectionnement -- accr�ditation.

Il y a deux ans, on a d�cid� que ce cycle �valuation -- perfectionnement -- accr�ditation devrait �tre coh�rent d'une famille d'emplois � l'autre. En d'autres termes, tous les employ�s utiliseront maintenant les m�mes m�thodes et approches en perfectionnement professionnel : seul le contenu variera. Cette coh�rence permet � la Banque de savoir, gr�ce aux niveaux d'accr�ditation, � qui est rendu o� dans le processus �.

Un autre outil de gestion de carri�re est le syst�me d'affichage de postes. La Banque de Montr�al poss�de un r�seau tr�s d�velopp� d'information sur les carri�res, r�parti dans tout son syst�me. Tous les postes sont affich�s, m�me ceux qui sont combl�s, � afin que tout le monde puisse savoir ce qui ce passe � la Banque �. Les emplois pour lesquels des � candidats de premier ordre ont �t� identifi�s � sont aussi affich�s, ce qui signifie ainsi qu'il existe un concours pour un poste et que tout candidat qualifi� int�ress� pourra s'y pr�senter. La Banque croit que les gens doivent �tre inform�s � propos des emplois (c.-�-d. qu'ils doivent savoir quels sont les r�les et les responsabilit�s, les exigences d'apprentissage et les qualifications relatives aux divers emplois et quelles sont les possibilit�s offertes). Parall�lement aux outils d'�valuation, le syst�me d'affichage des emplois fournit aux employ�s de la Banque des �l�ments de r�flexion sur les mesures � prendre quant au perfectionnement professionnel ou au cheminement de carri�re.

Sant� Canada

Sant� Canada est un minist�re f�d�ral dont la mission est d'aider les Canadiens � rester en sant� ou � am�liorer leur sant�. Son mandat est de fournir un excellent service dans le domaine de la sant�. Ses objectifs sont entre autres les suivants :

favoriser les partenariats entre les syst�mes de sant� provinciaux, territoriaux et autres;
d�velopper un r�seau de renseignements sur la sant� plus efficace;
am�liorer la gestion et la diffusion des connaissances ainsi que la prise de d�cisions fond�e sur les r�sultats;
augmenter le niveau de priorit� des initiatives visant � corriger les in�galit�s plus importantes dans le syst�me de sant� au Canada;
d�velopper une relation renouvel�e avec les Premi�res Nations, et
assumer la direction de la promotion de la sant�, de la pr�vention des maladies et des strat�gies relatives � la sant�.

Sant� Canada comprend sept directions g�n�rales (Promotion et programmes de la sant�, Protection de la sant�, Services m�dicaux, Politiques et consultation, Services de gestion, D�veloppement des soins � domicile, Analyse et connectivit�) et l'Agence de r�glementation de la lutte antiparasitaire. Il est repr�sent� dans quatre r�gions au Canada : l'Atlantique, le Qu�bec, le Centre et l'Ouest. Sant� Canada emploie 6 676 personnes dans ses nombreux bureaux (plus de 800) partout au Canada. Environ 54 p. cent de ces employ�s travaillent dans la R�gion de la capitale nationale.

La culture d'apprentissage � Sant� Canada

Sant� Canada consid�re que l'apprentissage et les activit�s de perfectionnement qui ont pour but d'accro�tre les connaissances et les comp�tences sont une priorit� et un investissement d'affaires essentiel qui contribue � l'atteinte des buts du minist�re et des objectifs professionnels de l'employ�.

� Il est ressorti des efforts de restructuration et de remaniement des derni�res ann�es que les organisations doivent se concentrer davantage sur l'am�lioration des comp�tences de l'employ� afin d'atteindre des r�sultats escompt�s. M�me dans une �conomie faible, il est essentiel d'investir dans le perfectionnement des employ�s pour accro�tre leur productivit�, parce qu'un rendement sup�rieur n�cessite un apprentissage sup�rieur. � (Nouvelles orientations de l'apprentissage � Sant� Canada, 1996)

Au d�but des ann�es 1990, on a mis en place plusieurs �l�ments importants pour favoriser l'�mergence d'une organisation intelligente et pour instaurer une culture d'apprentissage � Sant� Canada. En 1993, Sant� Canada a d�fini sa structure et sa vision d'un apprentissage continu dans une Politique strat�gique sur l'apprentissage. Pour renforcer son engagement envers l'apprentissage et l'auto-perfectionnement, le minist�re a pr�sent� le concept de � journ�es d'apprentissage �, concept qui reconna�t officiellement le besoin de perfectionnement des employ�s et encourage les cadres � appuyer plus ouvertement l'apprentissage et l'auto-perfectionnement. Dans sa derni�re Politique strat�gique de perfectionnement et d'apprentissage, lanc�e en 1998, Sant� Canada a pr�vu en moyenne cinq jours de travail par ann�e par employ� pour les activit�s g�n�rales d'apprentissage et de perfectionnement. Ces activit�s comprennent la formation en cours d'emploi, la formation assist�e par ordinateur, la formation en salle de classe, les conf�rences, les ateliers, les stages d'�tudes et les affectations de perfectionnement. Ces cinq jours sont en plus du temps de d�placement, de la participation aux programmes obligatoires de formation en gestion et de la formation linguistique. Le nombre de jours de formation pour l'ensemble des minist�res f�d�raux est d'environ 3,5 jours par an.

Sant� Canada reconna�t aussi que la direction et les employ�s sont conjointement responsables de l'identification, de la planification et du suivi des activit�s de perfectionnement et de formation et d�limite clairement ces responsabilit�s pour les employ�s, les gestionnaires et les superviseurs. L'employ� est responsable de sa propre formation et de son propre perfectionnement. Il doit donc :

�valuer ses propres besoins de carri�re et de formation et en discuter avec son superviseur;
identifier et proposer des activit�s qui lui permettront d'atteindre ses objectifs de carri�re et de perfectionnement;
s'efforcer d'accro�tre continuellement ses comp�tences et ses connaissances, et de rechercher l'expertise et les possibilit�s de perfectionnement et de formation afin d'atteindre ses objectifs, et
mettre en pratique les connaissances acquises dans son travail et les partager avec ses coll�gues.

Les superviseurs et les gestionnaires ont la responsabilit� d'appuyer l'apprentissage et le perfectionnement de l'employ�. En plus de discuter r�guli�rement avec ce dernier et d'identifier ses besoins en perfectionnement et en formation, ils doivent :

�tablir pour lui un plan annuel d'apprentissage et de perfectionnement;
joindre ce plan aux processus de discussion sur le rendement et de planification op�rationnelle;
trouver les fonds n�cessaires � la formation et au perfectionnement et prot�ger les budgets approuv�s pour la formation;
cr�er des activit�s de formation et de perfectionnement dans l'organisation, et
accorder aux employ�s le temps de participer aux activit�s d'apprentissage et de mettre en pratique leurs nouvelles connaissances � leur retour au travail.

Depuis la cr�ation, en 1993, des initiatives strat�giques d'apprentissage, d'importants cours minist�riels ont �t� con�us et introduits � l'�chelle nationale � Sant� Canada. Le programme � Apprentissage vers le leadership � a �t� le projet pilote de la culture de l'apprentissage continu � Sant� Canada. Ce programme obligatoire vise � d�velopper les comp�tences de leadership partout dans le minist�re. Pour le personnel non dirigeant, c'est le programme �Apprentissage vers l'avenir � qui a constitu� le principal instrument de perfectionnement. Les programmes de gestion des changements, offerts � tous les employ�s, ont �t� con�us pour aider les gestionnaires et les employ�s � g�rer les demandes et les exigences toujours changeantes du nouveau milieu de travail de la fonction publique. En 1997, huit domaines d'apprentissage (r�flexion strat�gique, gestion op�rationnelle, nouvelles technologies, prestation de services de qualit�, comp�tences exportables, direction du changement, leadership moderne et travail d'�quipe efficace) ont �t� identifi�s dans une nouvelle initiative intitul�e Nouvelles orientations de l'apprentissage, ainsi que dans les programmes offerts.

L'une des r�alisations majeures de Sant� Canada a �t� la cr�ation de huit centres d'apprentissage r�gionaux, partout au pays, afin de promouvoir l'auto-perfectionnement des employ�s. Ce r�seau national de centres d'apprentissage est probablement unique dans la fonction publique f�d�rale. Les clients ont acc�s � divers services, notamment � des centres de formation technologique, au pr�t de mat�riel de formation, � des services de renseignements et � des collections modernes de mat�riel d'auto-apprentissage. Chaque centre peut aussi offrir des services particuliers selon les besoins de la r�gion. Au cours de la derni�re ann�e, plus de 8 000 de ces ressources (livres, audiocassettes, vid�ocassettes et logiciels d'enseignement) ont �t� utilis�es par les employ�s de Sant� Canada afin d'acqu�rir de nouvelles comp�tences.

Pour Sant� Canada, le co�t total des services et programmes li�s � la formation continue s'�l�ve � environ 3 millions de dollars par ann�e (sans compter la formation technique et la formation acquise � l'ext�rieur du minist�re par les gestionnaires et les employ�s), ce qui repr�sente � un investissement raisonnable et rentable �. Le minist�re d�pense environ 3,1% de son budget salarial en formation et perfectionnement.

Gestion de carri�re et perfectionnement

Sant� Canada joue un r�le actif pour aider ses employ�s � g�rer leur carri�re. Son Centre de carri�res travaille en partenariat avec les Centres d'apprentissage et constitue un centre de liaison pour les services de gestion de carri�re. Apr�s trois ans de service, il a �t� reconnu comme un pr�curseur dans le domaine de la gestion de carri�re dans la fonction publique. Ce centre offre divers services en groupe ou individuels ainsi que des programmes qui ont �t� con�us pour aider les employ�s � faire des choix �clair�s. Il offre aussi des services confidentiels d'orientation professionnelle pour aider � pr�ciser les comp�tences, les int�r�ts et les valeurs d'un employ� et pour l'aider � concevoir un plan d'action et des strat�gies de recherche d'emploi. Les conseillers en orientation professionnelle se d�placent consid�rablement partout dans le pays afin d'offrir des services � toutes les r�gions, notamment aux r�gions �loign�es. En 1997-1998, environ 700 employ�s de partout au Canada ont pu participer � 1 500 s�ances d'orientation. Le Centre pr�sente aussi une vari�t� d'ateliers portant notamment sur la planification professionnelle, la r�daction d'un curriculum vitae et la pr�paration d'une entrevue. Au cours de la derni�re ann�e, plus de 1 350 participants ont assist� aux ateliers de carri�re. Une salle de documentation du Centre contient des livres, des vid�ocassettes, des logiciels interactifs, des manuels et des outils d'�valuation que peuvent utiliser tous les employ�s de Sant� Canada.

Programmes de perfectionnement professionnel

Sant� Canada offre un large �ventail de programmes officiels de perfectionnement. Certains sont offerts � l'ensemble des employ�s de la fonction publique tandis que plusieurs d'entre eux ont �t� con�us et mis en oeuvre au minist�re.

Le programme de stagiaires en gestion (PSG)

Un programme de la Commission de la fonction publique visant la cr�ation d'un groupe de candidats susceptibles d'obtenir un poste de cadre interm�diaire. Ce programme d'une dur�e de quatre ans recrute des universitaires dipl�m�s � la ma�trise ainsi que des candidats de la fonction publique qui ont un baccalaur�at ou une ma�trise. Sant� Canada forme g�n�ralement entre 13 � 14 stagiaires gr�ce � ce programme.

Le programme des cours et affectations de perfectionnement (CAP)

Qui peut durer jusqu'� quatre ans, est un programme de la Commission de la fonction publique. Ce programme int�gr� de perfectionnement en gestion couvre la s�lection, l'�ducation et les affectations. Il offre � un groupe repr�sentatif d'employ�s, identifi�s comme des gestionnaires potentiels, la possibilit� d'accro�tre leur exp�rience, de d�montrer leurs comp�tences en gestion et de d�velopper une excellente vision minist�rielle. Le CAP est offert aux candidats qui travaillent au niveau interm�diaire depuis cinq ans ou plus et d�sirent obtenir un poste de gestion. Actuellement, 15 employ�s de Sant� Canada participent � ce programme.

�changes Canada (�C)

Est un autre programme de perfectionnement de la Commission de la fonction publique offert aux employ�s de Sant� Canada. Ce programme cherche � promouvoir et � faciliter l'�change d'employ�s entre la fonction publique et d'autres organisations canadiennes de divers secteurs : secteur priv�, divers paliers du gouvernement, soci�t�s d'�tat, syndicats, �tablissements universitaires et organismes sans but lucratif. Il est offert � tous les fonctionnaires qui ont �t� nomm�s pour une p�riode ind�termin�e (permanents) et qui ont obtenu l'engagement de leur minist�re de les appuyer dans une affectation.

Sant� Canada participe aussi � un programme gouvernemental pour les cadres sup�rieurs intitul� Programme de perfectionnement acc�l�r� des cadres sup�rieurs (PPACS).

En plus de ces programmes, Sant� Canada offre aussi ses propres programmes de perfectionnement :

Pas de deux

Pas de deux, est un programme d'affectations sp�ciales du minist�re qui fournit aux employ�s la possibilit� d'�largir leurs horizons et d'acqu�rir des connaissances dans d'autres secteurs de Sant� Canada. Il comporte deux composantes, le Jumelage et l'�change, qui ont tous deux pour but d'aider les employ�s � acqu�rir de l'exp�rience, des connaissances et des comp�tences nouvelles.

Dans l'exp�rience de jumelage, l'employ� suit son � h�te � dans sa routine quotidienne. De plus, il participe aux r�unions et donne un coup de main au besoin. Cette exp�rience lui offre l'occasion unique d'�changer des id�es, d'acqu�rir de nouvelles comp�tences et de se faire de nouvelles connaissances. Le jumelage peut durer entre un et cinq jours. Pour sa part, l'�change n�cessite la participation de deux employ�s qui �changent temporairement leurs fonctions, ce qui leur permet de d�couvrir de nouvelles possibilit�s de carri�re et d'accro�tre leur connaissance du minist�re. La dur�e de cette exp�rience varie entre une semaine et trois mois.

Le mentorat

Le Mentorat est offert aux employ�s qui d�sirent explorer des choix de carri�re de fa�on plus pouss�e. Ces employ�s peuvent ainsi obtenir l'aide d'un gestionnaire chevronn� qui leur donnera des conseils sur les strat�gies professionnelles, la formation et les exp�riences d'apprentissage qui peuvent appuyer leurs objectifs de carri�re. De plus, les mentors partagent leurs propres exp�riences professionnelles et d�nichent des possibilit�s de carri�re dans l'organisation. Les employ�s doivent identifier clairement leurs attentes par rapport � leur relation avec un mentor afin de permettre l'identification de la personne appropri�e. Apr�s que le premier contact a �t� �tabli, l'employ� devient responsable de la gestion continue de la relation. Les mentors ainsi que les mentors potentiels peuvent suivre un programme de formation qui leur apprend � jouer leur r�le et � assumer leurs responsabilit�s de fa�on efficace.

Cong� d'�tudes � long terme

Sant� Canada appui le programme de Cong� d'�tudes � long terme, un �l�ment important permettant l'apprentissage li� � des connaissances et des comp�tences sp�cialis�es n�cessaires pour r�pondre aux priorit�s strat�giques du minist�re. Un cong� autoris� des fonctions r�guli�res se d�finit par une p�riode variant entre 65 jours et trois ans et au cours de laquelle les d�penses, y compris le salaire de l'employ�, sont sup�rieures � 25 000 $. Il a pour but de permettre aux employ�s d'assister � temps plein � des cours dans une universit�, un coll�ge technique ou un institut d'apprentissage.

Pour appuyer une initiative du gouvernement f�d�ral appel�e La Rel�ve et inviter les gestionnaires des ressources humaines � agir et � s'engager, Sant� Canada r�alise pr�sentement trois nouveaux programmes pour aider les employ�s � se perfectionner. Les employ�s qui r�ussissent � compl�ter ces programmes ne sont pas assur�s d'obtenir automatiquement une promotion, mais leurs chances d'�tre pr�ts � se pr�senter � des postes sup�rieurs sont grandement accrues.

Le programme de perfectionnement des gestionnaires La Rel�ve (PPGLR)

Le programme de perfectionnement des gestionnaires La Rel�ve (PPGLR) est une extension � l'ensemble du Canada d'un programme �tabli il y a trois � la Direction g�n�rale de la promotion de la sant�. Il a pour but de cr�er un cadre de gestion diversifi�, hautement qualifi� et comp�tent pour Sant� Canada. En plus du perfectionnement des gestionnaires, ce programme vise � contribuer � l'atteinte d'une repr�sentation �quitable des groupes d�sign�s et ce, dans les deux groupes de langues officielles. Un quart des places de ce programme seront pr�vues pour les employ�s faisant partie d'un groupe minoritaire visible. La participation de membres d'autres groupes d�sign�s est �galement suivie de pr�s..

Ce programme couvre la nomination, la s�lection, l'apprentissage et les affectations. Il offrira en 1998-1999 des possibilit�s pour huit employ�s dans les cat�gories suivantes : emplois scientifiques et professionnels, �chelon EX moins 2 dans la R�gion de la capitale nationale (RCN), et �chelons EX moins 2 et EX moins 3 dans les r�gions. Une p�riode de trois ans est accord�e pour acqu�rir l'exp�rience et les comp�tences de gestion n�cessaires � l'atteinte des postes de cadres ou de cadres sup�rieurs (EX).

La phase d'apprentissage est une phase n�cessaire � d'apprentissage structur� �. Les participants doivent �laborer un plan d'apprentissage pour la dur�e totale du programme. Ce plan d'apprentissage doit inclure les comp�tences que le participant a l'intention d'am�liorer, le genre d'affectation et sa dur�e; ainsi que d'autres activit�s d'apprentissage, officielles ou non. Les participants doivent faire partie du programme Apprentissage vers le leadership de Sant� Canada et �tablir une relation de mentorat avec le gestionnaire de leur choix.

Le but de la phase d'affectations est que les participants acqui�rent de l'exp�rience en gestion dans les divisions, les bureaux et les r�gions de Sant� Canada. Ces affectations permettent aussi de mettre en valeur les comp�tences en gestion des employ�s. Les affectations aupr�s d'autres organisations de la fonction publique ou du secteur priv� sont aussi prises en consid�ration. Diverses affectations de t�ches significatives et bien assorties permettent aux participants de ce programme de mettre en pratique, de tester et d'�tendre leurs connaissances et leurs comp�tences en gestion.

Le Programme de perfectionnement La Rel�ve pour le personnel de niveau interm�diaire

a pour but de perfectionner les personnes occupant des postes interm�diaires et qui ont manifest� un potentiel d'avancement, en leur offrant la possibilit� d'am�liorer leurs comp�tences, d'accro�tre leur exp�rience, d'avoir une perspective minist�rielle et de commencer � ma�triser des techniques d'encadrement par une s�rie d'affectations de t�ches stimulantes et une formation didactique.

L'objectif de ce programme, d'une dur�e maximale de deux ans, est de perfectionner des comp�tences comme l'innovation, le leadership, la responsabilisation, la r�solution de probl�mes, l'attention au client, l'�thique, la souplesse, le travail d'�quipe et la communication. Il est offert aux employ�s de niveau interm�diaire nomm�s pour une dur�e ind�termin�e. La phase d'apprentissage inclut le cours obligatoire Apprentissage vers le leadership. Chaque personne peut inclure dans son propre plan de perfectionnement d'autres programmes d'apprentissage qui traitent de la r�solution de probl�mes, de la r�flexion strat�gique, de la gestion du personnel, etc. Tous les participants � ce programme sont jumel�s � un mentor d�sign� par le programme de mentorat de Sant� Canada et ont acc�s aux services de gestion de carri�re.

La phase d'affectations offre un maximum de deux affectations d'un an ou de quatre affectations de six mois dans les diverses directions g�n�rales du minist�re ou dans d'autres organisations de la fonction publique ou du secteur priv�.

Le Programme de perfectionnement La Rel�ve pour le personnel subalterne

a pour but de perfectionner les comp�tences des employ�s subalternes qui d�montrent un potentiel d'avancement. Ce programme d'un an a �t� con�u pour offrir aux participants la possibilit� d'acqu�rir davantage de comp�tences monnayables par des activit�s d'apprentissage et des affectations. Il permet aussi aux participants de perfectionner les comp�tences qui ont �t� identifi�es dans le programme Nouvelles orientations de l'apprentissage (p. ex., travail d'�quipe, communication, attention au client et comp�tences techniques).

Les employ�s de la cat�gorie du soutien administratif ou les fonctionnaires de premier �chelon peuvent s'inscrire � ce programme. La phase d'apprentissage du programme offre la possibilit� d'apprendre de fa�on structur�e ou non structur�e. Les participants doivent suivre le programme Apprentissage vers l'avenir qui leur fait conna�tre la culture, les valeurs et les comp�tences cl�s du minist�re. Ce programme a aussi �t� con�u pour accro�tre les comp�tences et les connaissances relatives aux partenariats strat�giques, � la communication, � l'analyse et � l'auto-perfectionnement. D'autres programmes d'apprentissage fond�s sur un plan de perfectionnement personnel pourraient inclure des aptitudes de r�daction, des cours en finances et en gestion de contrats, des ateliers sur la gestion de carri�re, des cours en informatique, etc. Tous les participants ont un mentor et ont acc�s aux services de gestion des carri�re.

La phase d'affectations accorde une affectation de t�ches d'un an ou deux affectations de six mois dans diverses directions g�n�rales du minist�re, au cours desquelles les participants peuvent mettre en pratique, tester et perfectionner leurs connaissances et leurs comp�tences. Les demandes des participants dans les r�gions pour une affectation dans la fonction publique ou dans le secteur priv� sont examin�es.

En 1998-1999, les deux programmes de perfectionnement pour les employ�s subalternes ou interm�diaires seront dirig�s par la Direction de la promotion et des programmes de la sant�.

Autres initiatives.

Gr�ce � l'engagement et au soutien de sa haute direction, Sant� Canada a jou� un r�le important dans la cr�ation d'un partenariat avec les autres minist�res f�d�raux et d'autres paliers gouvernementaux int�ress�s � travailler en commun dans les domaines de l'apprentissage et du perfectionnement. Le nombre de ces partenariats s'�l�ve maintenant � plus de cinquante dans l'ensemble du Canada. Cette collaboration a permis aux organisations en question d'offrir des � services am�lior�s aux employ�s, et ce, � un co�t moindre �. De plus, elle a facilit� la conception de programmes et de syst�mes communs (comme le syst�me r�gional d'inscription aux cours et la prestation d'une formation technique au niveau r�gional) ainsi que l'�change d'information et de ressources.

� Dans une organisation autodidacte, le perfectionnement des comp�tences et l'accroissement des connaissances doivent se faire sous diverses formes afin que l'apprentissage devienne omnipr�sent et qu'il fasse partie de la culture de l'organisation. �

Sant� Canada a pr�sent� diverse m�thodes d'apprentissage pour veiller � ce que l'apprentissage s'�tende au del� des classes et s'effectue quotidiennement, par des d�jeuners causeries sur divers sujets, des affectations, de l'encadrement ou de l'orientation individualis�e, de l'auto-apprentissage, la pr�sentation de vid�os, l'apprentissage d�cloisonn�, de la formation en informatique et de la formation sur les langues officielles et internationales. Des s�ances m�thodiques de discussion sur la carri�re avec la haute direction peuvent s'av�rer tr�s instructives. Pour lancer ces s�ances, la sous-ministre a �t� invit�e � discuter de sa carri�re avec les employ�s, � du genre d'emplois qu'elle a eus, des obstacles qu'elle a rencontr�s et de la facilit� ou de la difficult� qu'elle a eue � trouver son emploi actuel �. Cette approche a tr�s bien fonctionn� et on pr�sente actuellement trois ou quatre s�ances de ce genre par ann�e au cours desquelles des cadres sup�rieurs de la RCN discutent de leur carri�re avec leurs employ�s. Les gestionnaires b�n�ficient autant de ces s�ances que leurs employ�s puisqu'ils sont ainsi davantage engag�s dans les activit�s de carri�re et de perfectionnement. Les gestionnaires maintiennent une relation avec leurs employ�s et voient les avantages reli�s aux initiatives d'apprentissage et de perfectionnement.

Pour assurer l'accessibilit� de ces programmes, particuli�rement pour les employ�s des r�gions �loign�es, on offre le r�pertoire des cours en format papier ou �lectronique ainsi que le r�pertoire des documents d'auto- apprentissage. Des versions informatis�es des cours minist�riels importants comme Apprentissage vers l'avenir ont aussi �t� con�ues. De plus, le minist�re a test� des m�thodes novatrices comme l'�tablissement, � titre d'essai, d'un r�seau de cam�ras en direct entre le Centre d'apprentissage et les organisations associ�es afin de mieux servir les clients des deux r�gions.

Il est � noter que les r�gions ont souvent des initiatives qui connaissent du succ�s. L'une des principales r�alisations au Qu�bec, par exemple, a �t� le lancement d'une nouvelle initiative sur la gestion de carri�re intitul�e � D�fi Carri�re : je prends la rel�ve �. L'objectif de cette initiative est de donner aux employ�s des commentaires sur leurs possibilit�s de carri�re, de promouvoir leur �ducation et leur perfectionnement, d'accro�tre leur mobilit� professionnelle et de les aider � prendre leur carri�re en main. � l'automne 1997, l'Ontario a aussi mis en service un centre d'apprentissage virtuel qui permet aux employ�s de Sant� Canada de partout dans la province d'identifier par ordinateur leurs besoins d'apprentissage et d'avoir acc�s aux divers services et ressources li�s � l'apprentissage et au perfectionnement professionnel.

Comme on peut le constater, Sant� Canada se profile comme le chef de file de la fonction publique en mati�re d'apprentissage de perfectionnement. Les nombreux programmes et services qu'il offre ont :

� contribu� � faire de Sant� Canada un employeur de choix dans la fonction publique ainsi qu'un pr�curseur de l'initiative La Rel�ve. �

L'une des principales raisons de sa r�ussite dans le domaine de l'apprentissage et du perfectionnement est la vision et l'appui de la haute direction.

� ...Le minist�re a toujours encourag� le perfectionnement des employ�s, non seulement en disant que celui-ci est important, mais aussi en lui allouant des fonds& Nous avons �t� tr�s chanceux pour ce qui est des ressources offertes et du soutien de la part de la haute direction& �

Les ateliers sont financ�s,

� alors les gens n'ont rien � payer & s'ils n'�taient pas financ�s, les gestionnaires devraient alors d�bourser pour les employ�s qui participent � ces cours et le taux de participation ne serait pas aussi �lev� qu'il l'est actuellement... c'est simplement un cong� autoris� pour les employ�s& �

Une perspective d'apprentissage continu ne peut �tre maintenue si elle n'est pas soutenue.

Sant� Canada

� Le perfectionnement professionnel n'existe pas qu'en temps de crise ou que lorsqu'il y a des coupures ou une compression des effectifs. C'est un processus � long terme& Alors ne cr�ez pas un centre de carri�res parce que vous allez subir des coupures. �tablissez-le parce qu'il est avantageux � long terme d'en cr�er un.�

� Les gens prennent plus de temps � planifier leur R�ER qu'� planifier leur carri�re. Nous devons faire comprendre aux gens que la planification de carri�re est un processus continu. �

Chapitre 4 - Perfectionnement professionnel dans les organisations aux pratiques exemplaires (suite)

Hewlett-Packard Canada

L'entreprise Hewlett-Packard con�oit et fabrique des produits et des syst�mes de mesure, de traitement et de communication, et en assure le service apr�s-vente. Sa principale activit� commerciale consiste � cr�er des produits d'information qui acc�l�rent la progression des connaissances et accroissent l'efficacit� des personnes et des organisations. Les produits et services de la compagnie sont utilis�s dans plus de 120 pays dans les industries et les entreprises ainsi qu'en ing�nierie, en sciences, en m�decine et en �ducation. Hewlett-Packard Canada qui est en activit� depuis 36 ans, compte 1 700 employ�s et 22 bureaux partout au Canada. formation professionnelle et de mécanismes concrets pour
appuyer la stratégie des RH

La m�thode HP

Pour comprendre la gestion de carri�re et le perfectionnement professionnel � Hewlett-Packard, il est important de bien conna�tre la culture de l'organisation. La philosophie de ses fondateurs a laiss� des marques profondes dans la compagnie et les valeurs qu'elle a adopt�es sont � la base de chacune de ces actions, de ces politiques et de ces pratiques. � Les strat�gies et les pratiques peuvent changer, mais les valeurs restent. � Les candidats � un nouveau poste, par exemple, sont tri�s et �valu�s autant selon la similitude de leurs valeurs avec celles de HP que selon leurs comp�tences techniques.

Quelle est donc la m�thode de HP ? Elle est compos�e de trois �l�ments : les valeurs, les objectifs et les pratiques.

Les employ�s de Hewlett-Packard sont estim�s et respect�s. La devise de l'entreprise a toujours �t� � les hommes et le femmes veulent faire du travail cr�atif; quand leur milieu de travail est propice, c'est ce qu'ils font �. Hewlett-Packard s'efforce d'�tre � la meilleure compagnie pour laquelle on puisse travailler � et les employ�s semblent �tre de cet avis. Ces derniers travaillent de longues heures pour atteindre leurs objectifs. Les gens se portent volontaires pour travailler � de nombreux projets au del� de leur charge normale de travail parce qu'ils d�sirent exceller, apprendre, contribuer et grandir. Partout dans le monde, elle offre aussi des aires de loisir, des d�jeuners (tr�s vari�s) et des bourses d'�tudes pour les enfants des employ�s. Le caf� et le th� sont offerts gratuitement � tous les employ�s, et ce, tous les jours de l'ann�e. Comme on l'a dit au cours de l'entrevue :

� Nous b�n�ficions des avantages r�guliers mais la compagnie fait toutes sortes d'autres petites choses qui cr�ent un environnement de travail g�nial. �

Le message quant � la carri�re est la suivante : � elle est sous la responsabilit� de l'employ�, mais soutenue par le gestionnaire �. L'employ� est responsable de sa propre carri�re et le gestionnaire est l� pour l'appuyer. Il serait paternaliste et contraire � la culture d'avoir quelqu'un pour diriger les employ�s en leur disant, par exemple, quoi faire, ce qui revient � dire � je sais mieux que toi ce que tu dois faire �. Il y a quelque chose dans cette phrase qui ne ressemble pas � HP... �. Bien que personne ne dise quelles exp�riences suppl�mentaires il faut acqu�rir, les personnes se chargent en fait d'une quantit� incroyable de choses. Les gens savent que s'ils arr�tent de se perfectionner, ils ne seront plus des candidats susceptibles de r�ussir m�me dans leur propre emploi puisque le travail change tellement rapidement.

Il n'existe pas de hi�rarchies ni de titre � HP⁽²⁹⁾. HP n'a aucun vice-pr�sident adjoint, ni pr�sident, ni premier vice-pr�sident. M�me son PDG n'est qu'un � gestionnaire de pays �. Dans cette entreprise, on est soit chef de service, soit collaborateur individuel. De plus, les gens entrent et sortent facilement de ces fonctions. Dans un tel climat, le concept de carri�re prend une toute autre signification. Les gens se soucient plus du � travail bien fait, du travail amusant et int�ressant et de vraiment apporter leur contribution �.

� C'est un environnement tr�s ouvert, c'est une culture qui est remplie d'histoires auxquelles on s'identifie. �

Valeurs	Objectifs	Pratiques
Confiance et respect de la personne Haut niveau de productivit� et objectifs de contribution Mener ses affaires avec une int�grit� absolue Atteindre les r�sultats et objectifs par le travail d'�quipe Courage, souplesse et innovation	B�n�fices Clients Champs d'int�r�ts Croissance de nos gens Sentiment d'appartenance de la direction	Gestion itin�rante Gestion par objectifs Politique de portes ouvertes Gestion de la qualit� totale

Hoshin

Le perfectionnement professionnel vient du plan de l'entreprise et du programme � Hoshin �, la strat�gie de la perc�e d�cisive. Les objectifs de l'entreprise et du programme Hoshin sont �tablis au niveau sup�rieur et sont transmis � chaque unit� ou � chaque �quipe de l'entreprise. Le programme Hoshin englobe deux aspects principaux : la client�le et les employ�s de HP. Pour ces derniers, HP d�sire �tre � le meilleur lieu de travail � et s'efforce d'atteindre cet objectif en se concentrant sur le perfectionnement, sur la diversit� et sur l'�quilibre dans la vie au travail.

Des plans d'affaires sont con�us dans les unit�s de l'entreprise conform�ment aux param�tres �tendus venant de la haute direction, et des plans sont mis en oeuvre pour chacune d'elles ainsi que pour les strat�gies de perc�e d�cisive du Hoshin. Ces plans mettent simultan�ment l'accent sur l'accomplissement du travail et l'atteinte de nouveaux progr�s � l'�gard des clients et des employ�s. Le Hoshin permet de mettre la � machine en branle � et des domaines mis en �vidence sont beaucoup am�lior�s, comme l'atteinte de nouveaux objectifs qui font de HP le meilleur lieu de travail. On a reconnu que � cela fait partie de la vie des gens et que quelque chose doit donc �tre fait �. Chacun est responsable de son propre perfectionnement, de sa diversit� et de l'�quilibre dans sa vie au travail. Personne � n'attend de l'entreprise qu'elle mette des mesures en place ou qu'un quelconque expert vous dise quoi faire. Vous ne pouvez pas vous d�rober et dire qu'il serait n�cessaire qu'un tel groupe, qu'un groupe d'entreprises ou que le groupe de soutien local aille d�couvrir la solution que vous pourrez mettre en oeuvre. � Chacun a ses propres enjeux, non pas seulement les sp�cialistes. Le Hoshin se concentre sur les employ�s, les dirige tous dans la m�me direction tout en ayant de la souplesse fonctionnelle quant � ce qui est utile dans leur cadre de travail ou leurs op�rations.

Hewlett-Packard

� C'est une recherche de l'excellence tr�s ax�e sur les affaires. Elle appuie les gens dans beaucoup de choses. �

� ... � HP, on peut pratiquement cr�er un emploi pour soi-m�me& on sait qu'on peut rechercher des besoins non satisfaits que nos comp�tences pourraient combler;... cela offre des possibilit�s& �

� ... personne ne d�cide (des personnes vis�es pour le perfectionnement professionnel)... on accorde plut�t de l'importance � la direction de l'entreprise, � ses besoins, � ce qui doit arriver maintenant& alors les gestionnaires sont davantage attentifs au perfectionnement des gens pour l'entreprise. �

Un rapport est r�dig� chaque trimestre pour d�terminer si les objectifs de l'entreprise ont �t� atteints et pour conna�tre la progression du dossier relatif aux strat�gies de perc�e d�cisive. La forme utilis�e inclut � l'�nonc� de la situation", les perc�es d�cisives que la personne essaie d'atteindre, les plans de mise en oeuvre ainsi que les mesures de rendement. Ce rapport se base sur un syst�me de � feux de circulation rouge, jaune ou vert �. Les � feux rouges � (et parfois les � feux jaunes �) ou � ce qui est confus quant au plan de mise en oeuvre � sont examin�s et des mesures sont alors prises pour les r�gler.

Perfectionnement professionnel

Chaque ann�e, les employ�s sont �valu�s selon leur rendement. Cette �valuation est bas�e sur les objectifs de rendement et de perfectionnement qu'ils ont eux-m�mes �tablis. Ayant �t� identifi�e dans le Hoshin, l'importance du perfectionnement � HP est bien fond�e. Le processus d'�valuation du rendement le renforce et l'int�gre davantage. Pour �tre �valu�, l'employ� doit poss�der un plan de rendement ainsi qu'un plan de perfectionnement complets. Le plan de rendement est ax� sur le travail et les objectifs de rendement sont d�termin�s dans une perspective d'ajustement du travail et des r�sultats qui favoriseront la r�alisation des objectifs de l'organisation et de la direction. (Tableau 4.3) Des mesures sont alors identifi�es et des �ch�anciers sont fix�s.

Tableau 4.3 - Plan de rendement

Pour identifier ses objectifs li�s au perfectionnement, l'employ� compare alors ses comp�tences et ses aspirations avec son plan de rendement. L'employ� inclut aussi des mesures dans son plan de perfectionnement et identifie diff�rentes activit�s d'apprentissage qui l'aideront � acqu�rir les connaissances et les comp�tences n�cessaires � l'atteinte de ses objectifs de perfectionnement (Tableau 4.4). Le plan de perfectionnement inclut les renseignements suivants:

Tableau 4.4 - Plan de perfectionnement

� Comment vais-je am�liorer mon travail actuel ? O� est-ce que je me vois dans l'avenir ? Que dois-je faire pour y arriver ? �

Les ressources et le soutien requis sont identifi�s ainsi que les �ch�anciers.

Les �valuations du rendement sont effectu�es par le sup�rieur selon les r�actions des clients internes et externes. Les discussions portent aussi sur le perfectionnement et l'appui du superviseur pour l'avenir. Au del� de la discussion et de l'�valuation du rendement entre le cadre et l'employ�, un syst�me relatif de classement place l'individu parmi un groupe plus important de coll�gues. HP compte un grand nombre de bons employ�s et on s'attendrait � ce que beaucoup d'entre eux se classent � un niveau sup�rieur de rendement. � HP, cependant, le seuil de rendement continue de grimper et les nouveaux r�sultats deviennent une nouvelle norme. Par exemple, si on utilise une �chelle de 1 � 5 et qu'une ann�e, beaucoup d'employ�s obtiennent la cote de 4, la norme de rendement deviendrait donc 3 l'ann�e suivante et les attentes seront plus �lev�es.

� C'est tr�s int�ressant& parce qu'on atteint un certain niveau une ann�e, mais ce n'est pas garanti qu'on y restera dans l'avenir. D'ann�e en ann�e, on s'attend � plus& �

Ce processus appuie le perfectionnement professionnel :

� On ne peut pas faire la m�me chose que l'ann�e pr�c�dente et esp�rer obtenir le m�me classement. Chaque ann�e, c'est un tout nouveau d�fi& c'est ce qui pousse � vouloir devenir meilleur& c'est une carri�re, on doit faire le n�cessaire pour s'assurer d'acqu�rir les bonnes comp�tences... �

Puisqu'il n'y a aucun � droit acquis � et que le salaire d�pend du rendement,

� si on ne s'occupe pas de son propre bien-�tre (c.-�-d. de son perfectionnement) et d'apporter une contribution plus importante chaque ann�e, alors on ne doit pas s'attendre � �tre r�mun�r� pour cela. �

Le syst�me encourage le perfectionnement et incite les employ�s � y avoir recours le plus souvent possible.

Appui organisationnel au perfectionnement professionnel

L'organisation appuie les efforts de perfectionnement professionnel. Un employ� re�oit en moyenne quarante heures de formation traditionnelle par ann�e (l'organisation tente d'augmenter ce nombre � quatre-vingts heures), mais le perfectionnement � HP s'acquiert aussi par des affectations, des projets et d'autres possibilit�s d'apprentissage en cours d'emploi. L'accent est surtout mis sur la formation technique et sur le produit. Cependant, la compagnie appuie toute formation qui est jug�e essentielle au succ�s de l'entreprise comme la gestion de projets et les � comp�tences moins techniques �. Divers choix de formation et d'�ducation � l'interne et � l'externe sont offerts aux employ�s, comme l'auto-apprentissage en informatique. L'organisation poss�de un centre d'�ducation charg� d'offrir un nombre impressionnant de cours ainsi qu'un centre d'apprentissage qui est d�positaire de ressources o� il est possible de consulter des livres, des audiocassettes et des vid�ocassettes.

Conform�ment � sa philosophie d'accorder plus de pouvoir � ses employ�s, HP a con�u un site Web qui fournit un grand nombre d'informations et d'outils. En cliquant tout simplement sur une touche, les employ�s ont acc�s � divers outils de perfectionnement professionnel, notamment :

"Forms", li� aux plans de rendement et de perfectionnement. L'employ� obtient ainsi l'encadrement n�cessaire pour ex�cuter ces plans avec l'aide d'un guide sur la planification du rendement et de la carri�re ou l'�valuation de l'employ�.
"Career Steps", qui est un outil de perfectionnement professionnel sur le r�seau interne, permet aux employ�s d'�tablir leur propre profil selon leurs comp�tences, leurs forces et les domaines de perfectionnement. D�s qu'il est rempli, leur profil peut �tre jumel� � des descriptions d'emplois r�els � HP.
Le r�seau de ressources en apprentissage, collabore avec les universit�s pour �tablir des partenariats et se qualifier pour leurs programmes. Ce r�seau est directement li� aux sites Web des universit�s afin de fournir l'information la plus r�cente sur les facult�s, les disponibilit�s et les inscriptions. Il aide aussi les utilisateurs � trouver les ressources n�cessaires pour d�velopper des comp�tences sp�cifiques.
L'affichage d'emplois est une application du site Web offerte � tous les employ�s de HP. Les pages de ce site Web sont traduites dans plusieurs langues pour permettre aux employ�s de HP de naviguer dans la langue de leur choix. L'acc�s direct � des postes situ�s dans un pays donn� peut �tre effectu� au moyen d'une carte g�ographique �lectronique. Un outil de recherche aide les postulants � rechercher les emplois vacants selon plusieurs crit�res : lieu g�ographique, poste, niveau d'emploi, mots cl�s, etc. Les postulants � l'interne peuvent poser leur candidature directement sur le formulaire � Apply to � du site Web. L'information est mise � jour quotidiennement.
La souscription � un emploi permet aux employ�s de HP de partout dans le monde � la recherche d'un nouvel emploi d'entrer leurs crit�res dans un formulaire de site Web intitul� � Subscribe to Job Opportunities �. Une fois par semaine, un processus est activ� pour jumeler les souscriptions aux emplois affich�s au Canada et en Am�rique latine. Quand il y a jumelage, un message �lectronique avertit automatiquement l'employ� des emplois jumel�s avec les crit�res choisis.
Le guide des ressources en perfectionnement du leadership, qui fournit aux cadres ainsi qu'aux collaborateurs individuels de HP des ressources (livres, vid�ocassettes, programmes et ateliers) et des activit�s pour les aider � d�velopper leurs aptitudes de leadership et leur donner des conseils sur le perfectionnement en cours d'emploi. Il est divis� en six cat�gories importantes de comp�tences en leadership (cinq pour les collaborateurs individuels) et peut �tre utilis� comme manuel de r�f�rence ou comme outil d'�valuation.

Des services d'orientation de carri�re sont offerts par les ressources humaines (et de fa�on moins �tendue au Centre d'apprentissage) ainsi qu'au Career Action Centre en Californie. Ce centre offre un service de consultation payant pour aider les gens � identifier leurs int�r�ts, leurs comp�tences et leurs valeurs, ainsi que pour une consultation individualis�e directe (par t�l�phone pour les gens de l'ext�rieur).

La compagnie vend aux employ�s une trousse d'auto-perfectionnement professionnel pour les aider � �valuer et � prendre des d�cisions li�es � la carri�re. Cette trousse autodidacte aide les employ�s � s'�valuer eux-m�mes. L'�valuation comprend un examen de leurs objectifs personnels et professionnels, de leur auto-perfectionnement ainsi que de leurs comp�tences et de leurs attitudes. Cette trousse aide aussi les employ�s � identifier leurs lacunes puisqu'elle compare leur situation actuelle avec leurs objectifs d'avenir. Les employ�s re�oivent donc l'aide n�cessaire � l'�laboration d'un plan de carri�re et ils d�terminent aussi les �tapes n�cessaires � l'ex�cution de ce plan.

Quatre fois par ann�e, HP organise une semaine de perfectionnement en leadership dans diverses r�gions des �tats-Unis (au Canada, elle est offerte une fois aux deux ans). Bien qu'elle ait �t� principalement con�ue pour les gestionnaires � l'�chelle mondiale, cette semaine de formation offre aussi de la formation sp�cifique en leadership comme de la formation en leadership pour les cadres de direction et de la formation en processus de gestion. Des ateliers et des pr�sentations sont offerts sur de nombreux sujets, notamment l'auto-perfectionnement professionnel et la planification du perfectionnement et du rendement.

L'entreprise compte quatre divisions, qui sont responsables du d�veloppement de la gestion centrale pour les cadres de HP au premier �chelon et au niveau interm�diaire ainsi que pour le perfectionnement du leadership pour la haute direction.

Les nouveaux cadres et les cadres chevronn�s peuvent suivre divers cours traitant, entre autres, de l'encadrement de la gestion du rendement, de la diversit� et de l'entrevue d'observation de comportement.

Le programme du d�veloppement et de l'efficacit� du leadership fait partie d'un important effort strat�gique visant � acc�l�rer le perfectionnement des comp�tences de leadership des cadres de premier �chelon qui ont un bon rendement et un grand potentiel, ainsi que pour les collaborateurs individuels. Les entreprises choisissent des participants qui sont pr�ts � accepter le surcro�t de travail inh�rent aux postes sup�rieurs. Le programme actuel offre une �valuation compl�te du leadership, la planification du perfectionnement, le mentorat, l'exp�rience de travail pratique ainsi que des �v�nements p�riodiques. Il y a chaque ann�e 200 places pour des participants. Les crit�res de s�lection assurent la diversit� raciale, ethnique et culturelle. Le programme de 1998 comprendra environ 180 Am�ricains, entre 12 et 20 Europ�ens ainsi que 20 citoyens de l'Asie et du Pacifique.

Comme le Hoshin se refl�te dans la diversit� et dans le perfectionnement, HP reconna�t que pour assurer le maintien de ses avantages concurrentiels sur le march�, il doit :

am�liorer sa capacit� d'identifier, de trouver et de perfectionner les employ�s prometteurs avec un objectif pr�cis de diversit�, et
adopter une approche syst�matique quant au perfectionnement des gestionnaires cadres et des cadres prometteurs.

Le programme de perfectionnement acc�l�r� du leadership a �t� con�u pour les cadres interm�diaires prometteurs de haut rendement venant de partout dans le monde. Les participants sont nomm�s et parrain�s par la haute direction de leur entreprise et consid�r�s comme les futurs cadres sup�rieurs de HP. Les crit�res de s�lection comprennent l'exp�rience dans deux postes diff�rents dans des lieux g�ographiques diff�rents ou dans des secteurs diff�rents de l'entreprise, ainsi qu'une exp�rience minimale de cinq � sept ans � un poste cadre. Le programme actuel offre une gamme diversifi�e d'exp�riences, qui comprennent des �valuations compl�tes du leadership, la planification du perfectionnement, l'�valuation de la carri�re, les relations avec les pairs et les anciens cadres, l'encadrement et le mentorat. Les crit�res de s�lection pour les 48 participants annuels qui viennent de partout dans le monde assurent la diversit� raciale, ethnique et culturelle. De plus, la moiti� de places sont r�serv�es aux femmes. Des plans ont �t� con�us pour d�velopper en 1999 un programme de ce genre pour les gestionnaires de premier �chelon ainsi que pour les directeurs g�n�raux .

IBM Canada

IBM est la plus importante compagnie d'informatique, de mat�riel de traitement de donn�es et de services au monde. L'entreprise compte 280 000 employ�s � l'�chelle internationale et g�re deux secteurs principaux d'activit�s, soit les ventes et la distribution, ainsi que les services mondiaux. Les services mondiaux d'IBM, pr�sents dans 164 pays, emploient plus de 116 000 personnes, dont 9 000 professionnels. Ces employ�s fournissent divers services de soutien des produits ainsi que des services professionnels et de r�seau. IBM Canada emploie 15 383 personnes dans ses 88 installations partout au pays. De plus, elle poss�de trois soci�t�s affili�es. Dans l'univers d'IBM, � l'�chelle mondiale, on compte environ 26 000 gestionnaires responsables de personnes (c.-�-d. des sup�rieurs imm�diats) et 3 000 cadres. Au Canada, il y a 2 100 gestionnaires.

Gestion des comp�tences, d�veloppement des comp�tences et dynamisme de carri�re

IBM, comme toutes les entreprises dans le domaine de l'informatique, fait face � un environnement qui change � � la vitesse de l'�clair �. Avec de nouvelles entreprises, des nouveaux march�s et une demande changeante de produits et de services, le d�fi d'IBM est de veiller � ce que ses employ�s aient les comp�tences n�cessaires pour demeurer concurrentielle et de d�velopper des comp�tences pour demeurer en t�te du march�.

Bien qu'IBM se concentre sur la gestion et le d�veloppement des comp�tences de ses employ�s afin d'acqu�rir un avantage par rapport � ses concurrents, elles s'est aussi engag�e � permettre aux employ�s de lier leurs objectifs professionnels avec les strat�gies d'affaires, l'orientation et les besoins d'IBM. Ces trois processus (gestion des comp�tence, perfectionnement et dynamisme de carri�re) sont tr�s en corr�lation et int�gr�s.

Processus de gestion des comp�tences : le processus de gestion des comp�tences � IBM est un processus mondial int�gr� au processus administratif. De fa�on simplifi�e, ce processus englobe quatre composantes majeures :

Planification
�valuation et Acquisition
Perfectionnement
Utilisation

Planification

L'organisation d�termine en tant qu'entreprise dans quels march�s elle d�sire �voluer, les besoins de sa client�le et les produits et services qu'elle d�sire offrir.

�valuation et Acquisition

Par une recherche aupr�s de ses clients, elle analyse les exigences de sa client�le en termes de comp�tences et de rendement et �value ensuite les comp�tences disponibles � IBM. Pour ce faire, elle utilise un outil mondial qui d�finit les comp�tences relatives aux fonctions. On effectue aussi une analyse des lacunes � l'aide d'un mod�le afin d'identifier les mesures � prendre pour acqu�rir les comp�tences et les d�velopper.

Perfectionnement

� IBM a toujours consid�r� le perfectionnement de ses employ�s comme indispensable � sa propre r�ussite et � celle de ses employ�s. � Bien que certaines comp�tences soient acquises � l'ext�rieur de l'entreprise, cette derni�re met davantage l'accent sur l'utilisation accrue des strat�gies et des outils de perfectionnement servant � combler les lacunes dans les comp�tences. Elle consid�re le d�veloppement des comp�tences comme essentiel pour conserver ses occasions d'affaires et en obtenir d'autres, mais aussi pour accro�tre la croissance professionnelle et la satisfaction de ses employ�s.

Utilisation

D�s que les comp�tences sont acquises, elles peuvent �tre utilis�es l� o� elles sont utiles. Les gestionnaires des ressources humaines ont acc�s aux comp�tences disponibles et les utilisent pour les projets selon la demande. C'est ce qu'on appelle de la � gestion par occasions �. Le d�fi le plus important d'IBM est d'�tre capable d'utiliser de fa�on strat�gique l'�norme quantit� de donn�es pr�sent�es sous forme de curriculum vitae.

Il existe beaucoup de cat�gories d'activit�s diff�rentes dans chacune de ces composantes. Les processus de d�veloppement des comp�tences et de la carri�re sont g�r�s de fa�on parall�le et int�gr�e.

Du point de vue des employ�s, il s'agit d'un processus en trois �tapes qui soul�ve trois questions pertinentes :

De quoi l'entreprise a-t-elle besoin?
Quelles sont mes comp�tences personnelles par rapport aux besoins de l'entreprise ?
Quelles sont mes lacunes et comment puis-je les combler ?

D�s que cette analyse est faite et que des mesures sont prises, � les services de l'employ� peuvent alors �tre utilis�s�.

Deux r�les cl�s ont �t� identifi�s dans l'entreprise pour aider � planifier et � �valuer les comp�tences du point de vue de l'entreprise autant que de celui des employ�s. Il s'agit du planificateur de perfectionnement et du leader de perfectionnement. Le planificateur de perfectionnement est un gestionnaire impartial ayant de l'exp�rience technique et qui peut �valuer les occasions d'affaires. Il travaille avec les diff�rentes unit�s pour �valuer les comp�tences particuli�res qui seront n�cessaires selon le march� � conqu�rir et les produits et services � offrir. Le planificateur de perfectionnement transmet l'information au processus et veille � ce que les employ�s connaissent les comp�tences essentielles qui seront n�cessaires et qui devraient donc �tre d�velopp�es. En d'autres termes, � un planificateur de perfectionnement est une personne qui planifie de fa�on strat�gique les comp�tences de l'avenir �. Sa fonction consiste � �valuer les comp�tences � d�velopper ainsi que celles qui peuvent �tre � achet�es �. Le leader de perfectionnement, pour sa part, aide les gestionnaires et les employ�s � choisir un mod�le professionnel qui soit � id�al pour eux �, c'est-�-dire qui leur permette de faire un bon bilan personnel et de cr�er des activit�s de perfectionnement appropri�es.

IBM

� Les solutions doivent �tre con�ues en fonction des besoins des gens. J'ai vu trop d'initiatives qui ont �chou� lamentablement parce qu'elles n'�taient pas directement li�es � l'entreprise. Si la haute direction n'avait pas cru un seul instant que la solution que nous avions apport�e ne leur donnait pas un avantage concurrentiel sur le march�, la porte se serait ferm�e. Cela demande un �norme investissement. Alors la chose qu'elle doit s'offrir, ce sont des effectifs qui d�veloppent r�sistance et endurance dans leur cheminement de carri�re. Toutes les compagnies qui y croient vont aller de l'avant et investir le n�cessaire parce que les avantages qui en d�coulent sont tr�s �lev�s. Il est tr�s difficile de reproduire exactement ce que font les autres compagnies et cela vous procure un avantage sur la concurrence. �

� Ce qui est bon pour l'individu est bon pour l'entreprise. �

� Le dynamisme de carri�re pour les professionnels des Services mondiaux IBM va au del� de la carri�re personnelle et du succ�s financier de l'organisation et vise plut�t la viabilit� � long terme d'IBM, qui se trouve dans un march� hautement comp�titif et en pleine �volution. �

� Dans un cycle de 2 � 3 ans, vous pouvez avoir affaire � un ensemble tout � fait diff�rent de priorit�s et devoir changer compl�tement de travail. Deux ou trois fois au cours de votre carri�re � IBM, vous allez subir un changement radical � 180 degr�s et avoir des int�r�ts et des comp�tences totalement diff�rents. �

Processus de d�veloppement des comp�tences :

Le mod�le utilis� � IBM pour le d�veloppement des comp�tences fait partie int�grante du processus de gestion des comp�tences et est d�crit au tableau 4.5. Tablelau 4.5 - Mod�le op�rationnel des aptitudes

Les gestionnaires et les employ�s ont tous deux des responsabilit�s dans le processus de gestion des comp�tences. Le gestionnaire doit identifier les comp�tences exig�es par la client�le et les secteurs du march� ainsi que par les affectations de t�ches et les responsabilit�s de l'employ�. Les comp�tences professionnelle exig�es par les clients et par les march�s aident � d�terminer des fonctions d'emploi et des mod�les ad�quats pour l'�valuation des comp�tences.

Deux mille mod�les de comp�tences ont �t� cr��s de fa�on conjointe et chacun d'eux est li� � un emploi. Puisque les postes sont cr��s en fonction de groupes de professions entra�nant un perfectionnement professionnel bien d�fini, les employ�s peuvent �valuer non seulement leur besoin actuel de comp�tences, mais aussi les comp�tences n�cessaires pour des postes plus �lev�s dans un cheminement de carri�re particulier.

Au d�but de l'ann�e, chaque employ� d�termine ses engagements personnels envers l'entreprise (EPEE) ou ses objectifs relatifs � sa contribution � IBM. En commen�ant par les hauts dirigeants, chacun formule ses � engagements � selon le plan d'affaires et identifie ses propres objectifs dans les trois principaux domaines d'engagement envers IBM : l'engagement de GAGNER, l'engagement d'ACCOMPLIR les t�ches et l'engagement de contribuer � l'�QUIPE. En d'autres termes, l'employ� prend des engagements dans les principaux domaines qu'il aborde au travail, dans les d�tails ou les t�ches sp�cifiques qui doivent �tre ex�cut�es ainsi que dans les activit�s qui contribuent aux divers efforts d'�quipe. Les objectifs de d�veloppement des comp�tences personnelles sont inclus dans ces � engagements � et li�s aux plans des unit�s d'affaires. Ces plans et ces engagements sont la r�f�rence selon laquelle le rendement sera �valu�.

Chaque employ� r�vise alors la liste de comp�tences pour son mod�le de profession et met � jour son �valuation de comp�tences en utilisant l'outil en ligne relatif aux COMP�TENCES. Quand ce processus a d�but� en 1996, chaque employ� consacrait entre 4 � 6 heures � son �valuation initiale. Plus de 90 p. 100 des employ�s ont depuis compl�t� leur �valuation initiale de comp�tences. L'outil relatif aux COMP�TENCES permet de faire un inventaire des comp�tences et des exp�riences actuelles et d'identifier les lacunes. Une partie de ce processus inclut une mise � jour du curriculum vitae de chaque employ�, ce qui est important puisque les clients (� l'interne et � l'externe) demandent souvent de consulter les curriculum vitae des employ�s qui fourniront les services.

L'outil en ligne relatif aux COMP�TENCES, que chaque employ� doit remplir et mettre � jour, est le Plan personnel des comp�tences (PPC). � Le PPC est utilis� afin d'identifier et de d�velopper les comp�tences qui sont n�cessaires au succ�s de l'entreprise et de l'employ� �. Ce plan r�sume les exigences de d�veloppement des comp�tences dans les deux domaines suivants :

1. Les comp�tences n�cessaires au succ�s d'IBM tel les que d�finies par le client et les plan d'affaires (c.-�-d. les comp�tences pr�sentement requises).

2. Les comp�tences n�cessaires pour atteindre les objectifs et les aspirations de l'employ�.

La s�rie des � besoins actuels de comp�tences � est �labor�e en collaboration avec le gestionnaire ou l'�quipe et doit �tre r�vis�e au moins une fois par ann�e pour y apporter les changements n�cessaires. L'organisation identifie aussi les priorit�s afin de centrer son attention sur le d�veloppement de certaines comp�tences essentielles. En 1998, par exemple, elle s'est concentr�e sur le d�veloppement de comp�tences relatives aux outils de productivit� pour utilisation interne. Les mod�les d'emplois ont alors �t� con�us pour aider les employ�s � d�terminer les comp�tences requises. Apr�s l'�valuation, l'inventaire des comp�tences actuelles, qui deviennent prioritaires, est effectu�. On s'attend � ce que tous les employ�s continuent d'effectuer l'�valuation de leurs comp�tences actuelles sur l'outil en ligne relatif aux comp�tences d'IBM. La documentation g�n�r�e par ce processus permet � IBM de demeurer au courant des comp�tences qu'elle poss�de parmi ses effectifs.

La deuxi�me partie, c'est-�-dire le d�veloppement des comp�tences n�cessaires pour que l'employ� atteigne ses objectifs et ses aspirations, est optionnelle mais permet d'ajouter des besoins individuels distincts dans les discussions sur le d�veloppement professionnel � divers stades de leur carri�re. Elle peut �tre amorc�e par l'employ� ou par le gestionnaire et est particuli�rement utile pour les employ�s qui veulent se pr�parer � un changement d'emploi ou qui d�sirent se concentrer sur leurs objectifs professionnels.

D�s qu'une personne a identifi� les �carts entre ses comp�tences actuelles et ses comp�tences pr�vues, elle doit remplir ou faire mettre � jour le Plan de perfectionnement individuel (PPI). Ce plan comprend les � activit�s visant � combler les lacunes � et peut inclure diverses activit�s comme de l'�ducation en salle de classe, des lectures, des affectations de projets, des � stages � sur des projets, la pr�sence � des conf�rences, du mentorat, etc. Elles donnent aussi un aper�u des ressources n�cessaires (temps et financement) qui doivent �tre consacr�es au d�veloppement des comp�tences. Le plan peut �tre ex�cut� apr�s avoir �t� approuv� par le gestionnaire et par l'employ�. En g�n�ral, trois � cinq comp�tences sont identifi�es pour le d�veloppement de chaque cycle du PPI. On encourage les employ�s � ne pas s'engager au-dessus de leurs possibilit�s et � demeurer ax�s sur le d�veloppement. Dans l'exercice EPE (engagement personnel envers l'entreprise), les employ�s sont �valu�s selon les objectifs du PPI qu'ils ont atteints.

Au cours de l'ann�e, on s'attend � ce que l'employ� :

effectue divers � contr�les �;
obtienne de l'information sur les �valuations de son EPE (par des pairs, des clients et un cadre);
documente les lacunes relatives aux comp�tences qui ont �t� combl�es, et
fasse la mise � jour de son profil personnel de comp�tences.

Vers la fin de l'ann�e, l'employ� re�oit des commentaires et compare les r�sultats avec son EPE. Le cadre et l'employ� fournissent tous deux de l'information pour l'�valuation globale de son EPE. Lorsque cette �valuation est d�termin�e au d�but de l'ann�e suivante, le cadre en utilise les donn�es pour d�terminer la r�mun�ration variable, les augmentations de salaire, etc.

Il est � noter qu'� IBM le d�veloppement des comp�tences est aussi li� � un processus d'accr�ditation. Lorsque les employ�s d�veloppent leurs comp�tences et les mettent en pratique, ils peuvent aussi se pr�parer � recevoir une accr�ditation par un comit� de pairs. Les employ�s qui occupent d�j� un poste cadre doivent obligatoirement obtenir leur accr�ditation. Ce processus assure que les normes seront maintenues partout dans le monde. � On ne veut pas diff�rentes variantes des comp�tences et des talents quand on d�cide de r�aliser un projet � l'�chelle mondiale. � L'accr�ditation � ouvre aussi des portes � aux possibilit�s d'avancement, offre � une certaine reconnaissance � et constitue une � porte d'entr�e � aux �chelons sup�rieurs.

IBM essaie aussi d'identifier les employ�s � prometteurs � au d�but de leur carri�re par un processus semestriel d'�valuation globale. Lorsqu'un employ� prometteur tr�s bien document� est identifi�, on lui b�tit un plan de perfectionnement. Ce plan est en fait un plan d�taill� d'�tapes de carri�re visant � donner aux employ�s prometteurs l'ampleur d'exp�rience n�cessaire. Toutefois, ce processus est � dirig� par l'employ� et appuy� par le gestionnaire �. � ce stade les � employ�s ayant un potentiel technique �lev� � et les � femmes ayant un potentiel �lev� � sont aussi identifi�s.

Processus de dynamisme de carri�re

Un processus de gestion de carri�re intitul� Processus de dynamisme de carri�re est int�gr� au processus de gestion des comp�tences (voir Figure 4.6).

� Le dynamisme de carri�re peut �tre atteint lorsqu'un individu s'approprie sa vie au travail et en prend le contr�le en �valuant et en comprenant continuellement les caract�ristiques de ses comp�tences, les attributs et les mod�les de motivation; lorsqu'il explore constamment et cr�e des occasions d'affaires tout en mesurant ses comp�tences � l'ext�rieur comme � l'int�rieur de l'entreprise; lorsqu'il �tablit des objectifs de carri�re personnels en accord avec la strat�gie de l'entreprise, �labore des plans INTELLIGENTS (SMART)⁽³⁰⁾ et s'engage � les suivre. �

(S. Stewart, Moving Toward a Career Resilient Workforce, document interne d'IBM)

Pris ensemble, ces deux processus allient les objectifs de comp�tence individuels et professionnels avec les occasions d'affaires de l'organisation. L'int�gration de ces deux processus permet aux employ�s d'IBM :

de mieux se comprendre et de mieux conna�tre leurs comp�tences;
d'explorer des possibilit�s d'acqu�rir des connaissances sur le march� et les comp�tences qui y sont demand�es (le BESOIN);
de prendre des d�cisions �clair�es quant � leurs objectifs de carri�re, leurs buts et les comportements sp�cifiques qu'ils doivent d�velopper et am�liorer pour combler leurs LACUNES, et
d'�laborer des PLANS r�alisables continuellement r�vis�s, auxquels ils accordent la priorit�, envers lesquels ils s'engagent et qu'ils ex�cutent efficacement.

Le Processus de dynamisme de carri�re compte cinq �tapes et offre aux professionnels d'IBM une approche qui les aidera � devenir des employ�s qui d�veloppent r�sistance et endurance dans leur cheminement de carri�re. Ces �tapes fournissent une structure et de l'encadrement dans l'auto-�valuation, en cr�ant et en explorant des possibilit�s et en d�terminant des buts et objectifs. De plus, elles aident l'employ� � prendre des d�cisions ainsi qu'� d�velopper et � ex�cuter des plans d'action.

Les employ�s, les gestionnaires et l'organisation b�n�ficient tous du processus de dynamisme de carri�re. Pour l'individu, le dynamisme de carri�re signifie l'accroissement de ses comp�tences pour une carri�re � long terme, la prise en charge de sa carri�re, un emploi et la possibilit� de poursuivre sa formation. Pour le gestionnaire, il offre une d�marche de gestion de carri�res et les ressources n�cessaires pour l'appuyer (comme l'orientation professionnelle et le d�veloppement des comp�tences), la prise en charge par l'employ� de sa carri�re et un accroissement de son engagement envers le succ�s de l'organisation. Pour IBM, cela signifie attirer et maintenir des effectifs comp�tents, dot�s de talents vari�s et hautement qualifi�s, ainsi qu'une meilleure productivit� et une relation entre la carri�re de ses employ�s et la direction de l'entreprise. Cela signifie aussi des employ�s qui d�veloppent r�sistance et endurance dans leur cheminement de carri�re, ce qui constitue un avantage strat�gique difficile � reproduire.

Pour appuyer ce processus, le Centre canadien du dynamisme de carri�re (Canadian IGS Career Vitality Centre) a �t� officiellement inaugur� en janvier 1997 pour offrir des services, des outils et des ressources li�s au dynamisme de carri�re aux nouveaux employ�s, � tous les professionnels, aux directeurs g�n�raux et � tous les employ�s permanents et temporaires. Ce centre regroupe en un seul endroit presque tous les services et renseignements essentiels pour aider les employ�s dans leur gestion de carri�re. Bien qu'il soit situ� � Markham (Ontario), il offre beaucoup de ressources aux professionnels d'IBM de partout au Canada. � Le jour o� nous avons ouvert nos portes, nous �tions d�j� d�bord�s de travail .�

Le Centre de dynamisme de carri�re s'ajoute aux processus existants et aux outils d�j� en place pour faciliter les sous-processus de dynamisme de carri�re (p. ex., outil relatif aux COMP�TENCES, PPC, PPI, r�actions tous azimuts, EPE) en offrant divers outils d'auto-�valuation (orientation de carri�re, ateliers et autoformation sur le d�veloppement individuel des comp�tences, r�daction biographique, entrevues, s�ances d'information sur les �valuations du rendement et discussions sur la carri�re, s�ances sur la strat�gie de l'entreprise) ainsi qu'un centre de documentation sur les carri�res o� l'on retrouve des livres, du mat�riel audio et des vid�ocassettes. Le Centre de dynamisme de carri�re a aussi cr�� un � r�seau pour les membres de l'entreprise � afin d'aider les professionnels � cr�er des liens avec d'autres professionnels qui seraient pr�ts � partager de l'information et de l'exp�rience sp�cifique au d�veloppement de carri�re. De plus, il conserve la liste des postes affich�s ant�rieurement dans le � JOBNEWS � (un outil en ligne d'affichage d'emplois). Le JOBNEWS permet aux gens de d�terminer le genre d'emplois et de comp�tences qui ont �t� tr�s en demande dans le pass�. Le Centre de dynamisme de carri�re offre aussi en continu de l'information actuelle sur les profils de carri�res professionnels de IBM avec lesquels les employ�s peuvent comparer leur propre profil. Enfin, il est li� de pr�s au centre d'�ducation et de formation ainsi qu'aux programmes de formation du leadership et de d�veloppement de la gestion.

Formation et perfectionnement des gestionnaires et de la haute direction

IBM renforce sa philosophie et ses processus en investissant dans ses employ�s. On estime qu'IBM Canada d�pense environ 22 millions de dollars pour le perfectionnement des employ�s, dont 12 millions de dollars en � formation � seulement.

Le Centre d'�ducation et de formation � Markham (Ontario), est charg� de � l'�ducation � (g�n�ralement de la formation technique) pour les employ�s et les clients. De plus, les employ�s ont acc�s � de l'apprentissage � distance, � de l'�ducation et � de la formation � l'externe, ainsi qu'� divers autres outils d'apprentissage.

Le groupe de perfectionnement des gestionnaires (PG) d'IBM est charg� d'identifier et d'offrir des activit�s d'apprentissage � tous les dirigeants d'IBM aux �chelons inf�rieurs de la direction. Il est aussi charg�, tout comme le Centre d'excellence pour le perfectionnement du leadership, d'enseigner � ce groupe les comportements de gestionnaire et de leadership n�cessaires.

Conform�ment � la strat�gie d'IBM de d�velopper des comp�tences partout dans l'organisation (comme le refl�tent les trois processus abord�s plus t�t), le groupe de PG est aussi charg� d'identifier une s�rie claire et concise de comp�tences g�n�rales pour tous les cadres d'IBM ainsi que les comp�tences et les comportements qui s'y rattachent pour les cadres sup�rieurs et interm�diaires.

Pour ce qui est des cadres chevronn�s, onze comp�tences ont �t� incluses dans la recette de la pr�paration de la rel�ve. Les gestionnaires sont �valu�s selon ces comp�tences. Un outil d'�valuation intitul� Strengthening Leadership at IBM: An Assessment Handbook for Executives (D�veloppement du leadership � IBM : manuel d'�valuation pour les gestionnaires) est offert aux gestionnaires pour les aider � identifier leurs propres forces et celles de leur sup�rieur imm�diat ainsi que les domaines devant �tre am�lior�s. Ce guide d�finit les comp�tences, explique le � diagramme de leadership � sept cercles � d'IBM et sugg�re une liste d'activit�s de perfectionnement susceptibles d'aider le gestionnaire � concevoir son propre plan de perfectionnement. Un cours d'une dur�e de deux jours intitul� � New Blue � a aussi �t� con�u pour donner des r�actions aux gestionnaires chevronn�s sur leurs comp�tences ainsi que sur leur style de gestion et le climat de l'entreprise. Ce cours a �t� offert � 300 des principaux dirigeants d'IBM.

Le perfectionnement pour les gestionnaires se pr�sente sous diverses formes. A IBM, la philosophie du perfectionnement des cadres dirigeants est la suivante :

l'approche du leadership doit �tre coh�rente pour les professionnels, les gestionnaires et les dirigeants;
la m�me approche est appliqu�e dans l'ensemble, et
l'accent est mis sur l'apprentissage �lectronique sur le r�seau interne (Intranet).

Il existe aussi des programmes de base pour le perfectionnement des cadres de premier �chelon, interm�diaires ou chevronn�s. Ces programmes comprennent plusieurs modules d'apprentissage � distance au moyen du r�seau �lectronique en direct. Offert � l'aide de nouveaux outils techniques graduels, l'apprentissage en ligne est soit interactif ou coop�ratif. D'autres services offerts sont les �laboratoires d'apprentissage � ou les ateliers en vis-�-vis. Les cours � l'ext�rieur (cours universitaires ou MBA) sont aussi consid�r�s comme des activit�s de perfectionnement.

Les exp�riences de perfectionnement les plus importantes demeurent toutefois les possibilit�s au travail qui sont men�es par les dirigeants et qui permettent des r�actions avis�es ainsi que � les exp�riences d'apprentissage offertes par l'entreprise et con�ues particuli�rement pour satisfaire les besoins de perfectionnement des gestionnaires d'IBM �. Il existe, pour les cadres dirigeants, un programme mondial pour les cadres qui se donne au Centre d'apprentissage d'IBM � Armonk (New York).

Banque Royale du Canada

La Banque Royale est la plus importante institution financi�re canadienne en termes de valeur boursi�re, de revenus et de b�n�fice net. Elle dessert pr�s de 10 millions de clients particuliers et commerciaux � l'�chelle mondiale. Au Canada, elle poss�de des parts de march� dominantes dans les pr�ts hypoth�caires r�sidentiels, les d�p�ts et les pr�ts aux particuliers ainsi que dans les pr�ts � l'entreprise. Elle est l'expert financier le plus important et le troisi�me plus grand fournisseur de fonds communs de placement (la premi�re parmi les fonds d�tenus par une banque). La Banque Royale poss�de le courtier en valeurs mobili�res le plus important et le plus rentable (la RBC Dominion Securities) et le deuxi�me plus grand courtier ex�cutant (Banque Royale Action Direct). Elle est un important fournisseur d'assurance-vie collective, d'assurance-invalidit�, d'assurance-vie individuelle et d'assurance voyage. Elle offre aussi � ses clients commerciaux � l'�chelle mondiale des services bancaires aux entreprises et de placements bancaires, du financement commercial, des services de relations interbancaires ainsi qu'un service de tr�sorerie et de d�p�t de titres. La banque poss�de un r�seau de succursales dans les Cara�bes et effectue d'importantes op�rations bancaires priv�es globales. Son r�seau international inclut 105 bureaux dans 36 pays. La banque, divis�e en unit�s fonctionnelles, g�ographiques et d'affaires, emploie 58 000 employ�s. (Rapport annuel, 1997)

Banque Royale

� ... comme le dirait Mintzberg, notre style organisationnel est de PENSER. PENSER. PENSER. AGIR& (Le cours) nous m�ne vers PENSER. AGIR. PENSER. AGIR. PENSER. AGIR. �

� Pour ce qui est du perfectionnement, ce dont nous voulons discuter avec les gens, ce n'est pas de possibilit�s de perfectionnement en termes de changements de niveau, mais plut�t de possibilit�s de perfectionnement professionnel en termes de changement d'emploi en cours de carri�re... il est possible d'avoir trois, quatre ou cinq carri�res dans votre cheminement de carri�re � la Banque Royale. �

� Les gestionnaires doivent �tre disponibles pour les employ�s. En tant qu'organisation, si nous devons appuyer cette initiative, nous devons aussi mettre les outils et les ressources n�cessaires en place& et les rendre facilement utilisables pour eux& c'est un investissement dans nos gens& nous avons adopt� une approche voulant que les co�ts viennent au second plan par rapport aux avantages qu'en retirent les employ�s. �

� Nous devons encadrer nos gestionnaires avec efficacit� pour les aider � bien g�rer le concept d'auto-gestion de la carri�re. �

� Le processus PREP a �t� con�u particuli�rement pour faire concorder les objectifs et les activit�s individuels avec les objectifs et les strat�gies de l'entreprise... pour combler les lacunes li�es aux comp�tences par des plans de perfectionnement personnel. �

Mod�le de perfectionnement du leadership pour le GFBR

Le Groupe financier de la Banque Royale a un mod�le clairement �nonc� de perfectionnement du leadership. Ce mod�le (voir tableau 4.7) peut �tre per�u comme un mod�le de perfectionnement professionnel pouvant �tre utilis� � presque tous les niveaux hi�rarchiques de l'organisation.

Tableau 4.7 - Mod�le de perfectionnement des dirigeants du GFBR

Ce mod�le reconna�t qu'il existe des besoins individuels et organisationnels pour le d�veloppement de l'entreprise. Le plan strat�gique est la base qui permet de d�terminer les besoins organisationnels et m�ne � l'�valuation des questions strat�giques suivantes : � Dans quelle direction devons-nous aller ? O� voulons-nous aller ? Quels besoins de leadership seront n�cessaires ? Les besoins de leadership sont �valu�s en termes d'effectifs aussi bien que de comp�tences.

Chaque ann�e, le GFBR passe par un processus de gestion de la rel�ve complexe et exhaustif. En consultation avec les diverses unit�s ainsi qu'avec le pr�sident et le vice-pr�sident de l'entreprise, le groupe des RH de l'organisation (qui est responsable de la gestion de la rel�ve et du d�veloppement du leadership) examine le groupe des meilleurs talents. Ce groupe est compos� de gestionnaires existants et de gens qui sont susceptibles de joindre les rangs de la direction (aux deux �chelons inf�rieurs � la direction). Toutes les lacunes identifi�es quant aux besoins et aux talents sont alors �valu�es pour d�terminer si elles peuvent �tre combl�es par l'exp�rience ou par le recrutement � l'externe.

L'aspect des besoins individuels du mod�le de d�veloppement du leadership n�cessite, en premier lieu, une �valuation trimestrielle du rendement. Lors de cette �valuation ont lieu des discussions sur le rendement et le potentiel actuel de la personne. On examine aussi toutes les lacunes qui peuvent �tre rencontr�es dans la r�alisation de ce potentiel. Une �valuation finale et officielle est men�e � la fin de l'ann�e selon les discussions ant�rieures.

Il existe aussi un processus d'�valuation du leadership ind�pendant de l'�valuation du rendement. Il s'agit d'un processus de r�actions tous azimuts entrepris aupr�s des individus actuellement gestionnaires ou consid�r�s comme d'�ventuels gestionnaires. Les r�actions d'environ 10 � 15 personnes (gestionnaires, pairs, sup�rieur imm�diat, clients et autres) sont rassembl�es et le rendement est �valu� selon six crit�res relatifs au leadership. L'analyse des lacunes selon ces crit�res permet au GFBR de d�terminer si la personne a des lacunes � combler dans son perfectionnement. Cet exercice � ax� sur le perfectionnement � n'a pas pour but d'�valuer mais plut�t d'identifier les lacunes et d'aider � les corriger. Enfin, ce processus d'�valuation est de nature psychom�trique et est suivi d'une entrevue.

Le troisi�me �l�ment, ax� sur le point de vue de l'individu, est l'�valuation de la gestion de la rel�ve. Cette �valuation permet de donner un � indice du potentiel de l'individu �. Le potentiel de l'individu est �valu� et les lacunes reli�es aux crit�res de leadership sont alors identifi�es. Lorsque les besoins de l'individu et ceux de l'entreprise sont mus en regard,

� cela donne une bonne id�e des priorit�s de perfectionnement dans l'organisation �.

� l'heure actuelle, la Banque a identifi� trois priorit�s de perfectionnement qui se rapportent au plan strat�gique. Ces priorit�s sont :

l'attitude globale, d�finie comme de la curiosit� intellectuelle, une bonne disposition et une capacit� de savoir profiter de diverses sources, en d'autres mots � ne pas �tre �troit d'esprit et avoir des pens�es cr�atrices �)
la collaboration, en termes de travail dans une organisation. Cette priorit� refl�te le fait que le GFBR, qui a �t� pendant de nombreuses ann�es une organisation hi�rarchique du genre � contr�ler et � commander, se transforme en une organisation qui est plus interfonctionnelle et interculturelle.
l'innovation, afin de d�velopper une organisation cr�ative, innovatrice et qui r�agit plus rapidement au march�.

Ce mod�le offre trois fa�ons d'aborder les priorit�s relatives au perfectionnement La principale fa�on de perfectionner les gestionnaires et de d�velopper le leadership dans l'organisation est l'exp�rience. Contrairement � un programme interne ou externe, l'organisation s'emploie � offrir � ses membres des affectations diverses (g�n�ralement d'une dur�e de 2 � 3 ans) qui leur permettent d'acqu�rir de l'exp�rience au cours de leur carri�re :

� Nous prenons des gens qui jouent un r�le particulier et leur en donnons un qui leur est totalement �tranger, que ce soit du point de vue g�ographique, genre de travail ou selon divers autres crit�res. �

Le but de ces affectations est de cr�er chez les gestionnaires et les autres employ�s un sentiment beaucoup plus large envers l'organisation pour qu'ils s'identifient � elle plut�t qu'� une unit� particuli�re de l'entreprise. Les changements de carri�re sont examin�s non seulement en termes de ce qu'ils peuvent apporter � l'entreprise mais aussi de ce qu'ils peuvent apporter � l'individu.

Les deux autres fa�ons d'aborder les priorit�s de perfectionnement sont les programmes internes et externes. Cependant, il est � noter que :

� On tend � utiliser premi�rement l'exp�rience, puis les programmes internes pour les plus grands besoins de l'entreprise et finalement les programmes externes pour les besoins sp�cifiques de l'individu �.

Programmes internes

Les programmes internes sont g�r�s par le personnel interne. Les services de consultants ou d'experts � l'externe sont souvent n�cessaires pour concevoir un programme adapt� aux besoins de la Banque Royale. Le personnel interne agit g�n�ralement � titre de gestionnaire de projet et travaille en collaboration avec les consultants externes pour s'assurer que le programme r�pond bien aux objectifs de la banque ainsi qu'au budget qu'elle a d�termin�.

Les programmes internes sont adapt�s aux priorit�s sp�cifiques et ont g�n�ralement pour but d'impr�gner les individus des valeurs de la Banque Royale, � pour les transformer en leaders selon la culture et de l'�chelle de valeurs de la Banque Royale �. Ces programmes internes ont aussi pour but simplement de � cr�er des contacts �. Les gens viennent de partout dans l'organisation, ce qui les aide � se d�velopper un r�seau de contacts et � � travailler en collaboration dans l'organisation �. Le troisi�me objectif de ces programmes internes serait d'avoir des programmes sp�cifiques ax�s sur les trois priorit�s de perfectionnement identifi�es : curiosit�, innovation et collaboration. Par exemple, un cours a �t� con�u r�cemment avec la collaboration d'Henry Mintzberg de l'Universit� McGill, intitul� "From Analysis to Action" (de l'analyse � l'action) qui est particuli�rement ax� vers :

la collaboration et l'innovation;
la fa�on de se diriger plus rapidement vers le march�, et
un esprit d'entreprise plus pouss�.

Ce cours a �t� pr�sent� pour la premi�re fois en novembre 1998 � un groupe de 25 repr�sentants de la direction et de l'�chelon imm�diatement inf�rieur. On s'attend � ce qu'il soit offert pour au moins les deux prochaines ann�es, apr�s quoi il sera �valu�⁽³¹⁾.

Trois autres programmes internes sont offerts au niveau de la direction :

Le programme d'Introduction g�n�rale

� la gestion a �t� con�u � l'intention des gens qui ne sont pas encore gestionnaires. Il leur permet de prendre contact pour la premi�re fois avec une � �ducation g�n�rale � la gestion �. Durant dix jours, sept ou huit consultants haut plac�s de partout dans le monde sont invit�s � � parler du financement des entreprises, de la planification strat�gique, de la planification du march�... et d'une vari�t� de sujets directement li�s aux comp�tences g�n�rales de gestion. De plus, ils essaient d'amener les gens � penser beaucoup plus largement en termes de ce qu'est la direction d'une entreprise contrairement � la gestion d'un seul dossier ou& d'un simple emploi �. John Cleghorn, directeur g�n�ral de la Banque, accorde du temps au groupe. De plus, au moins cinq des six cadres sup�rieurs passent chacun un de ces neufs soirs avec le groupe � l'occasion d'un souper et d'une p�riode de questions d'une heure sur les probl�mes et les questions li�s � la gestion. La pr�sence de ces dirigeants d�montre leur engagement envers les personnes.

Ce cours est offert deux fois l'an � environ 50 personnes. Pour beaucoup de gens de l'organisation, ce cours � leur indique qu'ils sont appel�s � de plus grandes r�alisations dans l'organisation. Il s'av�re tr�s positif et constitue une exp�rience formidable �. Ce cours existe depuis au moins douze ans.

�tre cadre au Groupe Financier de la Banque Royale

Est un programme d'orientation pour ceux qui ont �t� nomm�s cadres (au niveau de la vice-pr�sidence) � la Banque ou qui ont �t� engag�s comme cadres de la Banque Royale. Ce programme, qui est offert depuis dix-huit mois, est g�n�ralement offert aux cadres six mois apr�s leur nomination (ou leur embauche) lorsqu'ils ont acquis un peu d'exp�rience dans leur r�le de dirigeant. Ce cours, d'une dur�e de trois jours, � enseigne aux gens � parler pour l'organisation plut�t qu'au sujet de l'organisation �. Il est ax� sur le fait de � faire de ces cadres des leaders de l'organisation plut�t que des cadres qui �voluent dans l'organisation � et met l'accent sur l'aspect de la collaboration, ce qui permet de cr�er des r�seaux. John Cleghorn, le directeur g�n�ral de la Banque, participe au cours en passant une demi-journ�e avec le groupe pour parler en long et en large du leadership dans l'organisation. Le vice-pr�sident adjoint aux ressources humaines leur accorde aussi une demi-journ�e. Ce cours, qui compte g�n�ralement 25 participants, est offert deux fois par ann�e.

Le Syst�me de d�veloppement du leadership (SDL)

Est un cours d'apprentissage actif offert � 30 personnes permettant d'identifier les projets traitant des sujets importants pour la Banque et de d�signer des �quipes interfonctionnelles. Durant six mois, chaque membre d'une �quipe d'apprentissage actif travaille sur un projet tout en remplissant ses propres fonctions. � Il est tr�s on�reux et tr�s ambitieux de faire partie d'une des �quipes de projet du SDL, mais c'est aussi l'une des meilleures exp�riences possibles pour permette aux gens de se rassembler, de travailler ensemble en organisation avec d'autres gens et de d�couvrir leurs propres comp�tences. �

D'autres programmes internes comme les groupes de travail et le travail en projet sont plus informels. Ces projets et ces programmes permettent aux employ�s de se faire conna�tre et d'acqu�rir de l'exp�rience dans l'organisation.

Programmes externes :

Les examens de gestion de la rel�ve comprennent beaucoup de discussions sur les besoins de l'individu, par exemple un poste � l'�tranger, dans une entreprise ou dans le domaine de la technologie. Le but de ces discussions est de consid�rer diff�rentes possibilit�s afin d'accro�tre l'exp�rience de la personne.

Le Programme international de ma�trise en gestion

Est un consortium offert par l'Universit� McGill, l'Universit� de Lancaster en Angleterre, l'Universit� de Bangalore en Inde, une universit� au Japon et l'INSEAD en France. Ce programme, d'une dur�e de dix-huit mois, comprend un visite de trois semaines � chacune des universit�s susmentionn�es. �tant une exp�rience d'apprentissage tr�s intense, il offre des possibilit�s interculturelles consid�rables. Trois ou quatre personnes ayant chacune au moins dix ans d'exp�rience sont choisies pour y participer. De plus, il offre la chance aux participants de travailler dans l'�quipe de la Banque Royale tout en profitant de l'exp�rience des autres compagnies. � ce jour, 13 personnes enti�rement r�mun�r�es ont suivi ce programme. Bien qu'il soit on�reux, la Banque s'engage dans ce programme en raison de la r�action des participants -- � ils sont plus r�fl�chis, plus confiants, ont une meilleure exp�rience du monde& ils pensent de fa�on plus strat�gique �.

Divers autres programmes externes que les gens croient plus adapt�s � leurs besoins sont aussi consid�r�s, comme un MBA, un MBA pour les gens d'affaires, un MBA de l'Institut des banquiers canadiens de l'Universit� de Dalhousie et des cours donn�s par enseignement � distance (p. ex., un MBA de l'Universit� d'Athabasca). Le financement accord� pour ce genre de perfectionnement est d�termin� � la suite d'une discussion avec le gestionnaire et d'une �valuation du rendement de l'investissement. � tout le moins, les personnes qui d�sirent investir dans leur propre carri�re se verront accorder du temps pour le faire.

Le budget total allou� au d�veloppement interne et externe du leadership est de 5,2 millions de dollars, dont une partie est recouvr�e dans les unit�s d'affaires. En g�n�ral, 60 p. 100 de ce montant est accord� au perfectionnement et � la prestation des programmes internes tandis que 40 p. 100 est allou� � divers programmes externes. �tant donn� que l'organisation compte 300 dirigeants et 300 EPP � l'�chelon inf�rieur de la direction, l'investissement moyen li� au perfectionnement par personne par ann�e est de 9 000 $, ce qui repr�sente un � engagement assez significatif�.

Le processus de l'employ� le plus prometteur (EPP)

Le groupe de rel�ve aux postes de direction (qui compte 300 personnes) comprend environ 1 100 personnes, dont environ 300 sont cibl�s comme des gestionnaires potentiels. Il existe dans les unit�s individuelles un processus appel� l'employ� le plus prometteur (EPP) qui sert � �valuer le calibre de leurs propres employ�s. Les EPP peuvent �tre cibl�s assez jeunes au d�but de leur carri�re et �tre confirm�s comme tel au cours de leur carri�re ou � d�couverts � � un moment assez avanc� de leur carri�re. En d'autres mots, � cela peut arriver en tout temps dans une carri�re et doit �tre confirm� chaque ann�e. Il est possible de tomber au bas de la liste ou d'y �tre ajout� �. Ce n'est qu'aux �chelons les plus �lev�s (c.-�-d. deux �chelons sous la direction) que le statut d'EPP est confirm�. Alors que les EPP s'approchent de la direction, � l'entreprise confirme vraiment si son �valuation est juste. Il peut arriver que nous fassions une �valuation du leadership, par exemple. On peut discuter davantage, mais c'est � ce moment-l� que l'on confirme si la personne poss�de r�ellement un potentiel de gestion �. Aux �chelons inf�rieurs, il revient � l'unit� d'affaires d'identifier les employ�s prometteurs.

Avant cette ann�e, les EPP ne savaient pas qu'ils avaient �t� identifi�s comme tels. La Banque a toutefois d�cid� d'en faire un processus plus ouvert. Les six crit�res de leadership, qui sont les qualit�s de comportement n�cessaires pour devenir un leader dans l'organisation et qui vont de pair avec les aptitudes li�es � la comp�tence selon ces crit�res, sont maintenant connus des �chelons inf�rieurs et seront appliqu�s de fa�on plus �tendue.

L'�valuation des EPP a lieu chaque ann�e. Elle consiste en un processus de trois ou quatre mois de � mont�e de l'information � partir des gens qui travaillent sur le terrain, information qui est ensuite confirm�e au plus haut niveau, apr�s le fait �. Il s'agit d'un processus bien d�fini pour ce qui est des discussions � tenir : rel�ve dans une unit� d'affaires, potentiel et cote des personnes dans l'unit�. Les ressources humaines de l'entreprise re�oivent de l'information sur chaque EPP de l'organisation, ce qui leur permet de g�rer d'un point de vue organisationnel. Chaque EPP poss�de un plan de carri�re qui est entr� dans un syst�me document� de fichiers �lectroniques. Ces fichiers peuvent �tre examin�s sur une base r�guli�re pour voir � dans quelle mesure les EPP se dirigent vers des emplois conform�ment aux �ch�anciers d�termin�s dans le processus d'�valuation �. � C'est un processus assez formel qui implique une quantit� consid�rable de dialogue et de d�bat sur les personnes par opposition � un processus d�termin� par un syst�me ou par une formule �. De plus, les RH de l'entreprise surveille de pr�s la taille, l'�quilibre des sexes, l'�ge, l'�ducation et d'autres aspects du groupe de rel�ve afin de veiller � ce que � nous perfectionnions des employ�s � des �chelons assez bas de l'organisation qui vont, avec le temps, grimper dans la hi�rarchie et nous assurer une rel�ve pour la direction. �

Perfectionnement professionnel et PREP

La PREP est le processus de la planification du rendement, de l'�valuation et du perfectionnement (PREP). La Banque accorde de l'importance au perfectionnement professionnel au moyen du nouveau processus qui a �t� adopt� dans un grand nombre de secteurs du GFBR. Dans le cadre du PREP, tous les employ�s sont rencontr�s trimestriellement afin de planifier des objectifs particuliers, des facteurs de rendement et des objectifs du groupe ainsi que pour �valuer leur rendement en fonction de ces objectifs sp�cifiques. Le PREP va au del� de l'�valuation de la position d'un personne par rapport � ces objectifs pr�d�termin�s et de l'�valuation � des fins de r�mun�ration⁽³²⁾. Il comporte aussi une composante d'encadrement et de perfectionnement qui aide les employ�s � atteindre leurs objectifs en identifiant les lacunes � combler dans leurs comp�tences et dans leurs connaissances afin d'am�liorer leur rendement et leur contribution en g�n�ral.

Le processus d'�laboration d'un plan de perfectionnement du PREP est le suivant :

L'employ� remplit une fois par an un questionnaire d'�valuation et d'exemples de comp�tences pour son poste et transpose ses r�sultats dans le R�sum� d'�valuation des comp�tences du PREP. Il peut ainsi d�terminer ses possibilit�s de perfectionnement.
En collaboration avec son sup�rieur, l'employ� souligne l'am�lioration li�e � son rendement ainsi que les activit�s de d�veloppement de ses comp�tences qu'il devra suivre au cours de l'ann�e et qui se trouvent dans le planificateur de perfectionnement des comp�tences. On demande � l'employ� de se r�f�rer aux diagrammes d'apprentissage relatifs aux comp�tences et qui sont offerts en ligne. Ces diagrammes d'apprentissage offrent une s�rie d'activit�s ainsi que des suggestions li�es au perfectionnement, soit des vid�ocassettes, des livres, le jumelage avec un mentor, des cours d'enseignement � l'externe, des affectations ou des projets.
Chacune des activit�s planifi�es est accompagn�e d'un �ch�ancier. Le planificateur du perfectionnement est r�vis� lors des rencontres trimestrielles avec le gestionnaire.
Selon les progr�s de la personne et de l'unit� au cours du trimestre ant�rieur, cette personne et le gestionnaire peuvent d�cider de r�viser les activit�s ou le plan de perfectionnement.
Bien qu'il n'y ait pas de r�sultats li�s au planificateur, le progr�s de l'employ� dans ses activit�s de perfectionnement aura un effet direct sur sa capacit� d'atteindre avec succ�s ses objectifs de rendement.

L'encadrement du rendement, du perfectionnement et de la carri�re fait partie int�grante du PREP. La Banque Royale a con�u un mod�le d'encadrement � six �tapes pour la formation en encadrement � la Banque Royale (qui fournit aux gestionnaires un cheminement pour n'importe quelle s�ance d'encadrement, quelle que soit sa nature). Dans l'encadrement du perfectionnement et de la carri�re, le gestionnaire identifie les domaines dans lesquels l'employ� a fait bonne figure et o� il lui serait possible de se perfectionner davantage. En utilisant les donn�es que l'employ� a rassembl�es au moyen des m�thodes d'�valuation disponibles (c.-�-d. les donn�es sur ses propres comp�tences, ses forces et son potentiel), le gestionnaire :

passe en revue avec l'employ� les domaines exigeant du perfectionnement pour son poste actuel (comp�tences);
discute des domaines exigeant du perfectionnement pour des fonctions futures (carri�re), et
discute de strat�gies et de programmes d'am�lioration et de perfectionnement ainsi que de strat�gies professionnelles.

Un plan d'action est alors convenu et le progr�s relatif au perfectionnement sera discut� lors de rencontres trimestrielles.

Le mois de septembre a �t� d�sign� comme le mois de la croissance personnelle pour les employ�s. Auparavant, la Banque encourageait ses employ�s � discuter avec leur sup�rieur de leur croissance personnelle ou de leur perfectionnement professionnel. Cette discussion devait se faire ind�pendamment de la discussion sur l'examen du rendement. Avec le PREP, il est certain qu'en septembre les gestionnaires et leurs employ�s � discuteront du progr�s relatif au perfectionnement de l'employ� en �valuant de fa�on exhaustive ses comp�tences, qu'ils rempliront un plan de perfectionnement d�taill� et qu'ils discuteront de sa carri�re �. Les �valuations du rendement sont effectu�es au cours des trois autres rencontres trimestrielles, notamment lors de l'�valuation annuelle � la fin de l'ann�e financi�re. L'importance du perfectionnement professionnel est profond�ment ancr�e dans le processus, la personne prenant l'enti�re responsabilit� de son propre plan de perfectionnement et des activit�s qui y sont associ�es, mais avec l'engagement et l'encadrement actifs du gestionnaire.

Soutien de l'organisation envers le perfectionnement professionnel

Comme la Banque Royale croit fermement qu'elle doit investir dans ses employ�s, elle d�veloppe constamment des outils, des processus et des ressources pour leur permettre de s'am�liorer et de se perfectionner. La Formation en encadrement de la Banque Royale en est un bon exemple. Cette trousse a �t� �labor�e en trois phases �chelonn�es sur un an et demi. Elle est maintenant offerte � tous les employ�s actifs. Elle comprend une disquette, une vid�ocassette pr�sentant des capsules, un CD-ROM, un guide pour le dirigeant ainsi qu'un manuel d'autoformation. Cette trousse constitue un outil d'apprentissage pour les gestionnaires afin de leur permettre de d�velopper les comp�tences qui leur sont essentielles. De plus, elle met l'accent sur le message voulant que l'encadrement du rendement et du perfectionnement professionnel constitue une part importante du r�le de cadre. La conception de cette trousse met en �vidence l'�galit� des r�les entre le conseiller et la personne encadr�e. Enfin, elle fournit aux deux parties du mat�riel de formation, de perfectionnement et de soutien.

Voici d'autres exemples de soutien organisationnel du perfectionnement professionnel :

le Navigateur de carri�re : guide de l'employ� est un guide qui expose les grandes lignes du processus de planification personnelle et professionnelle. C'est un outil de gestion du perfectionnement professionnel et personnel qui guide l'employ� dans son auto-�valuation et dans la v�rification de ses connaissances. Enfin, il aide les employ�s � concevoir un plan de perfectionnement et un plan de carri�re. Il a �t� adapt� sur mesure au GFBR.
le Navigateur de carri�re : guide pour les leaders est un compl�ment du guide de l'employ�. Il int�gre le mod�le d'encadrement en 6 �tapes et inclut des situations particuli�res d'encadrement professionnel.
le Questionnaire d'�valuation et d'exemples des comp�tences �value les comp�tences d'une personne pour un r�le particulier. Il aide celle-ci � identifier les forces de ses comp�tences et les possibilit�s de perfectionnement.
Exp�rience de Carri�re est un site Web sur Internet qui offre de l'information et des ateliers pour aider les individus � faire des choix de carri�re.
Am�liorer votre professionnalisme est un r�pertoire en ligne des activit�s d'apprentissage, des ateliers et des programmes de perfectionnement personnel offerts par le GFBR. Ce r�pertoire fournit des descriptions de cours et de l'information sur l'inscription.
Mentorlink est un programme de mentorat offert par le GFBR. Ce programme d'auto-perfectionnement est bas� sur les comp�tences qui permettent aux employ�s d'aller au del� de leur environnement actuel afin d'approfondir leur croissance personnelle et professionnelle. Il inclut une trousse de d�part, un aide-m�moire et un aper�u des lignes directrices du mentorat. Par des moyens techniques, un groupe d'individus qui sont form�s pour devenir des mentors sont mis en relation avec les individus int�ress�s � avoir un mentor. Cette mise en relation comprend un processus de jumelage entre le perfectionnement requis par le stagiaire et les domaines rattach�s aux mentors. Ce programme a �t� con�u pour �tre interfonctionnel plut�t qu'hi�rarchique ou fond� sur l'entreprise.
Le r�seau d'apprentissage personnel englobe des activit�s d'apprentissage multim�dia sur micro-ordinateur, que les employ�s peuvent adapter � leur diagramme d'apprentissage.
le R�pertoire des activit�s de formation est un r�pertoire de documents et de cours de formation.
la Ligne d'emploi � Connexion � est un � outil t�l�phonique de gestion de carri�re � qui permet d'identifier les possibilit�s d'emploi et offre des conseils sur la r�daction de curriculum vitae et la pr�paration d'une entrevue. Cette ligne d'emploi, qui est accessible en tout temps et de partout dans le monde, est mise � jour quotidiennement et affiche tous les postes vacants. Les gestionnaires se sont tous engag�s � afficher les postes, m�me si un candidat privil�gi� a �t� identifi�. Chaque individu peut donc faire des choix dans le syst�me t�l�phonique et obtenir une copie de l'�nonc� des t�ches de l'emploi, qui indique les responsabilit�s cl�s, les conditions de candidature et les comp�tences essentielles demand�es. Malgr� le fait qu'il lui serait possible d'offrir ce service en ligne, la Banque a d�lib�r�ment choisi de continuer de l'offrir par t�l�phone avec des copies papier afin de maintenir son accessibilit� puisque � tout le monde poss�de un t�l�phone alors que ce n'est pas tout le monde qui poss�de un ordinateur �. Il est aussi � noter que �la ligne d'emploi n'a pas uniquement pour but de trouver ou d'offrir des emplois& elle offre aux employ�s de l'information sur les activit�s en cours dans l'organisation. �

Les services mentionn�s ci-dessus ne constituent qu'un �chantillon des divers outils et ressources auxquels les employ�s de la Banque Royale ont acc�s pour la gestion de leur carri�re. Un grand nombre des ces outils d'apprentissage sont parrain�s par le R�seau d'apprentissage de la Banque Royale. Gr�ce � ce r�seau, � � la Banque Royale, l'apprentissage peut se faire n'importe o� et n'importe quand �. Il existe toutefois un � centre d'expertise �, c'est-�-dire un emplacement r�el qui g�re de fa�on centralis�e le d�veloppement et la prestation d'activit�s d'apprentissage de tout genre. Ce centre offre un large �ventail de cours, dont des ateliers tr�s pris�s sur le perfectionnement professionnel ainsi que des ateliers sur la fa�on de r�ussir � bien se mettre en march� � la Banque Royale.

La Banque Royale est une grande adepte de l'�ducation continue. En 1997, elle a investi au total 113,8 millions de dollars en formation (y compris le salaire et les avantages des stagiaires), ce qui repr�sente pr�s de 2 000 $ par employ�. En 1998, l'investissement pr�vu est de 132 millions de dollars, c'est-�-dire environ 2 245 $ par employ�. Tandis que pr�s de 70 p. cent de la formation est propre � l'emploi, plus de 20 p. cent de cet investissement m�ne � l'enrichissement de la carri�re de ses employ�s. Dans l'Unit� des syst�mes et des technologies, qui n'emploie que 2 300 employ�s, 4,3 millions de dollars seront d�pens�s en 1998 pour de la formation non technique, dont 3,8 millions de dollars qui seront investis dans l'enrichissement de carri�re. Les co�ts li�s � la formation technique et � l'auto-formation s'�l�vent � 1,1 million de dollars.

La Banque Royale croit aussi aux programmes de carri�re pour les emplois de premier �chelon. Dans l'Unit� des syst�mes et des technologies, par exemple, divers programmes sont en place pour voir non seulement � ce que de bons candidats soient disponibles pour des postes en informatique, mais qu'ils soient aussi aid�s en termes de carri�re � la Banque. Parall�lement aux programmes de stages d'�t� de 4 mois et aux programmes coop�ratifs, l'Unit� offre aussi un programme de stages techniques qui permet de recruter de nouveaux dipl�m�s pour la Banque. Environ la moiti� des stagiaires de ce programme, d'une dur�e d'environ 4 mois, ne sont pas des dipl�m�s en informatique, et ce, intentionnellement. Ces stagiaires, qui sont une centaine par ann�e, acqui�rent une formation compl�te (apprentissage individuel en majorit�). Lorsqu'ils sont pr�ts � �tre embauch�s, un processus de jumelage s'effectue entre le stagiaire, le gestionnaire et le projet. Les stagiaires sont alors dirig�s vers un poste qu'ils occuperont entre 6 et 12 mois, apr�s quoi, ils sont g�n�ralement dirig�s vers un autre domaine ou un autre poste. Puisqu'ils n'ont pas �t� employ�s pour leurs comp�tences techniques mais plut�t pour leur potentiel et leurs aptitudes en relations humaines (qui sont des comp�tences importantes et souhaitables) � ils peuvent commencer � faire des choix de carri�re au cours de leur cheminement puisqu'ils ont une exp�rience technique qui fait partie de leur introduction dans l'Unit� et qu'ils peuvent d�sormais acqu�rir des connaissances en affaires commerciales. Ils deviennent alors tr�s commercialisables, c'est-�-dire qu'ils peuvent se diriger vers d'autres entreprises �.

Statistique Canada

Statistique Canada est l'une des organisations les plus importantes et les plus respect�es au monde dans le domaine des statistiques. Avec un budget annuel de 262 millions de dollars, elle emploie environ 5 400 employ�s de la fonction publique (4 715 employ�s nomm�s pour une dur�e ind�termin�e ou permanents et 608 employ�s pour une dur�e d�termin�e ou temporaires). La moiti� de ces employ�s sont des �conomistes, des math�maticiens, des agents techniques et des administrateurs, tandis que les autres fournissent des services de soutien, de secr�tariat, de traitement de donn�es ainsi que de la mise en oeuvre d'enqu�tes. Plus de 90 p. cent de ses employ�s travaillent � Ottawa alors que les autres travaillent dans les huit bureaux r�gionaux de l'organisme. Statistique Canada emploie aussi environ 1 600 � intervieweurs � dans les bureaux r�gionaux afin de recueillir des donn�es sur les entreprises, la population active et le co�t de la vie.

� titre d'agence de recherche scientifique, Statistique Canada publie une vaste gamme d'analyses statistiques et contribue consid�rablement au perfectionnement des m�thodes statistiques � l'�chelle nationale et internationale. Il est g�r� comme l'organisme central des syst�mes statistiques de l'�tat, et m�ne des enqu�tes sp�ciales financ�es par les autres minist�res et organismes ainsi que par des minist�res provinciaux et des clients du secteur priv�.

Statistique Canada

� Presque tout le monde fait appel au mentorat sous une forme ou sous une autre& Les mentors sont reconnus pour vous aider mat�riellement quand vous commencez votre nouvel emploi. Ce sont eux qui vous aident quand vous arrivez � Stat Can. Ils vous accorderont de l'aide mat�rielle si vous en avez besoin au d�but& vous aideront � faire des choix de carri�re& � choisir les prochains cours que vous devrez suivre& vous aideront � choisir vos affectations; ils regardent votre dossier et la direction que vous d�sirez prendre & �

� .... la structure du comit� constitue le changement culturel le plus important& de mettre tout le monde en accord pour penser en tant que citoyen du minist�re. �

� Nous maintenons une infrastructure solide pour pouvoir y faire bouger les gens. Vous �tes un employ� professionnel, toutefois l'entente est que votre carri�re se fait � Stat Can, mais pas n�cessairement dans la division qui est responsable des fonctions que vous occupez. �

Perfectionnement des ressources humaines � SC

Reconnaissant que les effectifs de l'organisation sont de plus en plus �g�s, particuli�rement au niveau interm�diaire et � celui de la direction, et mis au d�fi par les pressions li�es � un budget instable, devant faire face � une demande changeante pour les produits et � des changements technologiques rapides, Statistique Canada a �labor� une strat�gie des ressources humaines exhaustive pour veiller � engager, former, perfectionner et maintenir un groupe d'employ�s ayant :

les comp�tences n�cessaires pour satisfaire aux exigences de travail actuelles;
le potentiel et la polyvalence pour s'adapter � l'�volution des exigences de travail, et
la capacit� de r�ussir dans une carri�re � long terme, ce qui implique plusieurs changements d'emplois, de l'apprentissage continu et une facult� d'adaptation.

� Statistique Canada, le perfectionnement des ressources humaines est per�u comme la principale responsabilit� des gestionnaires de premi�re ligne. Des sp�cialistes en ressources humaines sont toujours disponibles pour offrir du soutien et des conseils. Cependant, les gestionnaires de premi�re ligne sont tenus responsables du succ�s des principaux programmes li�s aux ressources humaines. C'est par ce partage des responsabilit�s que l'organisme a promulgu� le � principe transsectoriel de la prise en charge de sa gestion � des ressources humaines.

Cette � prise en charge � est ex�cut�e par une hi�rarchie de comit�s de gestion en r�seau (cadres sup�rieurs), de sous-comit�s (cadres interm�diaires) ainsi que de groupes de travail. Ces comit�s facilitent et engendrent l'adh�sion des cadres interm�diaires et assure un engagement meilleur et prolong� envers les questions importantes li�es aux ressources humaines. Les id�es viennent de la haute direction mais aussi des �chelons inf�rieurs. Les divers comit�s sont tenus responsables par le Conseil du perfectionnement des ressources humaines (CPRH), qui est pr�sid� par le Statisticien en chef, et doivent lui pr�senter un rapport au moins une fois par trimestre. Le CPRH pr�sente les lignes directrices relatives � l'acquisition, � la formation, � la mutation, au perfectionnement professionnel et au maintien en fonction des employ�s de Statistique Canada. En tout, environ 400 cadres interm�diaires et dirigeants font partie de 50 comit�s li�s aux ressources humaines. Plus de la moiti� des 300 cadres de la haute direction sont engag�s dans la gestion des ressources humaines, y jouent un r�le sp�cifique ou y ont une responsabilit�. � l'exception des formateurs � temps plein, tout le travail de comit� est compl�mentaire aux responsabilit�s courantes des gestionnaires. Tous les cadres sup�rieurs sont membres d'au moins un de ces comit�s et les adh�sions sont en alternance. Il est prestigieux pour un cadre sup�rieur d'avoir � son dossier une affectation r�ussie comme pr�sident d'un de ces comit�s.

Le tableau 4.8 pr�sente un mod�le qui est au coeur de la strat�gie relative aux ressources humaines de Statistique Canada. Cette strat�gie a �t� con�ue pour inclure quatre �l�ments interd�pendants. Le tableau 4.9 pr�sente, pour sa part, � l'architecture de la structure de perfectionnement des ressources humaines de Statistique Canada �, pr�sent�e comme une pyramide d'activit�s de formation professionnelle et de m�canismes concrets pour appuyer la strat�gie des RH.

Recrutement et perfectionnement des employ�s - s�lection des meilleurs talents

Statistique Canada a largement investi au cours des sept derni�res ann�es dans Tableau 4.8 - Strat�gie de Statistique Canada en mati�re de ressources / Tableau 4.9 - Les strat�gies de perfectionnement le recrutement d'un nouveau personnel compos� des meilleurs talents qui d�sirent s'adapter aux changements et qui ont le potentiel et les comp�tences pour le faire tout au long de leur carri�re. Un comit� minist�riel sur le recrutement et le perfectionnement de professionnels pr�voit les besoins futurs et s'engage � embaucher les meilleurs dipl�m�s, qui travaillent partout dans l'organisme. Au cours des deux premi�res ann�es, ils font une rotation de fa�on � obtenir plusieurs affectations dans divers secteurs de l'organisme. Ils sont aid�s d'un mentor et re�oivent de la formation pr�vue avant d'�tre affect�s � un poste r�gulier. Ce programme de recrutement de professionnels, qui existe depuis sept ans, a permis de cr�er un nouveau type de professionnels hautement comp�tents et motiv�s. Certains des premiers employ�s recrut�s ont d�j� acc�d� � des �chelons de cadres interm�diaires.

Formation

Statistique Canada investit beaucoup dans la formation et en fait sa principale priorit�, sans �gard aux variations dans les niveaux budg�taires du minist�re. Plus de 3 p. cent (environ 9 millions de dollars) du budget global est investi dans la formation, pour une moyenne de six jours de formation par ann�e par employ�. L'organisme poss�de une structure de formation g�n�rale et a con�u d'importants cours pilotes sur des sujets comme la gestion des enqu�tes, l'analyse de donn�es et le marketing afin de r�pondre � ses importants besoins techniques et professionnels ainsi qu'� ses besoins en cadres. Quatre-vingt-dix pour cent de ces cours sont donn�s � l'interne par les ressources de SC � l'Institut de formation de Statistique Canada. Les trente formateurs � temps plein sont des professionnels affect�s � des postes temporaires de l'Institut. De plus, 200 � conf�renciers invit�s � donnent de leur temps pour offrir de la formation en plus de remplir leur fonction r�guli�re.

Un comit� sur la formation et le perfectionnement, compos� d'une douzaine de chefs de division et pr�sid� par l'un des cadres de la haute direction aux �chelons sup�rieurs de l'organisme, est responsable de la direction et de la gestion globale. De plus, ce comit� examine et g�re en continu la d�finition des directives et des besoins de formation. Gr�ce � ce comit�, le contenu, l'�tendue et l'orientation g�n�rale de la formation sont enti�rement entre les mains des superviseurs et de ses b�n�ficiaires.

Les employ�s �valuent leurs besoins de formation pour leur emploi actuel et pour leur planification de carri�re au cours de l'�valuation annuelle de leur rendement ainsi que durant leur entrevue biennale avec un sup�rieur non hi�rarchique. La plupart des divisions ont des coordonnateurs de la formation qui �laborent et maintiennent des plans de formation de leur division, qui int�grent les plans de formation individuels.

L'organisme est particuli�rement au courant des d�fis que doivent relever les subalternes et le personnel non technique. Des programmes techniques et de soutien sont en place pour accro�tre les comp�tences techniques et quantitatives de ce grand groupe d'employ�s, qui risquent pour la plupart de devenir technologiquement superflus, et pour veiller � ce que les comp�tences multiples et la polyvalence les rendent plus faciles � r�affecter. La formation traditionnelle, associ�e � des affectations d'emploi et � un mentorat actif, permet aux employ�s d'acqu�rir des connaissances et des comp�tences techniques, en communication et dans les projets.

Enrichissement professionnel - la mobilit� par les affectations

Statistique Canada encourage fortement ses employ�s � accepter une rotation dans diff�rents domaines de travail afin de raffermir leurs notions nouvellement acquises et d'�largir leur exp�rience. L'organisme g�re plusieurs m�canismes comme le Programme d'affectations sp�ciales (PAS), la rotation de nouveaux professionnels et la rotation des gestionnaires pour assurer l'existence d'un grand nombre d'employ�s mobiles, pr�ts � accepter de nouvelles affectations exigeantes et capables d'y r�ussir. Ces programmes d'enrichissement professionnel assurent que l'organisme demeurera capable de s'adapter rapidement aux changements. Les employ�s ont la garantie qu'ils retourneront � leur poste d'origine, ce qui constitue un �l�ments important pour appuyer les programmes de rotation.

Division des affectations sp�ciales (DAS) : La DAS, qui a �t� cr��e en 1983, a �t� con�ue pour appuyer la formation et le perfectionnement professionnel. Elle sert d'interm�diaire pour les affectations et offre un service rapide avec un minimum de bureaucratie pour satisfaire aux besoins temporaires de ressources humaines, satisfaire aux charges de travail en p�riode de pointe ou aider � d�marrer de nouveaux projets urgents. Cette division offre aussi aux employ�s la possibilit� d'acqu�rir de nouvelles exp�riences, de mettre leurs comp�tences dans une langue seconde en pratique, d'explorer diff�rents domaines de l'organisme, d'acqu�rir l'exp�rience qui pourrait les mener � des transferts ou � une promotion ou finalement d'obtenir un second d�part en raison d'une r�duction des effectifs ou d'une restructuration. Un employ� qui fait partie de la DAS n'a pas droit � une r�mun�ration provisoire. La DAS offre des services d'orientation professionnelle, de r�daction du curriculum vitae, d'aide � la pr�paration d'une entrevue et d'aide particuli�re pour les employ�s handicap�s ou autochtones. Tous les employ�s nomm�s pour une dur�e ind�termin�e peuvent s'inscrire aupr�s de la DAS, � la suite d'une approbation de leur directeur. Apr�s avoir occup� le m�me poste pendant quatre ans, l'employ� n'a besoin d'aucune approbation officielle pour faire une demande et �tre consid�r� pour une affectation de perfectionnement. Le programme de la DAS compte g�n�ralement environ 500 employ�s pour une dur�e ind�termin�e (plus de 10% des employ�s) pour des affectations � tout moment. Depuis sa cr�ation, plus de 4 000 affectations s'�chelonnant sur une p�riode de six mois � deux ans ont �t� pr�vues pour 2 500 employ�s venant de divers groupes et de divers �chelons. Les statistiques des dix derni�res ann�es indiquent que les employ�s de la DAS ont un taux plus �lev� de r�ussite professionnelle subs�quente que les employ�s qui n'en ont pas fait partie.

Concours d�cloisonn�s

� Statistique Canada, les concours d�cloisonn�s constituent maintenant la norme pour les trois �chelons les plus �lev�s de la direction : directeur et directeur g�n�ral, directeur adjoint et chefs de division. Les autres groupes et �chelons commencent aussi � utiliser les concours d�cloisonn�s. Ce concept de port�e g�n�rale dans l'organisme permet aux candidats prometteurs de divers domaines d'�tre pris en consid�ration lors du processus de s�lection. On encourage maintenant les dirigeants � avoir une compr�hension plus globale des questions minist�rielles touchant l'organisme ainsi qu'� cr�er une identit� minist�rielle. Les concours d�cloisonn�s offrent des avantages suppl�mentaires de perfectionnement professionnel. Par exemple :

ils exigent que les employ�s aient une compr�hension plus large de l'organisme plut�t que de simplement conna�tre leur domaine de travail, et
ils encouragent les cadres interm�diaires et sup�rieurs � d�velopper la polyvalence au moyen d'affectations d'enrichissement professionnel.

La dotation en personnel par les emplois d�cloisonn�s est facilit�e par la d�cision de l'organisme d'utiliser davantage des descriptions d'emplois d�cloisonn�s.

Programme destin� aux cadres interm�diaires

Les cadres interm�diaires prennent de l'exp�rience et d�veloppent des comp�tences en gestion en travaillant dans un groupe de travail con�u pour initier un groupe de cadres au traitement des probl�mes de l'organisme et � la pr�paration d'une analyse et de recommandations qu'ils devront pr�senter � leur sup�rieur. Les cadres deviennent alors sensibles aux int�r�ts divers de plusieurs groupes disparates de l'organisme et b�n�ficient de la collaboration entre les groupes.

Discussion bisannuelle non hi�rarchique sur le perfectionnement professionnel

Statistique Canada a ajout� une �tape suppl�mentaire � son processus de r�troaction et d'�valuation du rendement en invitant les employ�s � participer � une entrevue non hi�rarchique avec le sup�rieur de leur superviseur une fois aux deux ans. Ces entrevues sont ax�es sur les aspirations professionnelles de l'employ� ainsi que sur les suggestions apport�es par le superviseur non hi�rarchique quant aux moyens les plus appropri�s pour les r�aliser, par la formation en cours d'emploi, des cours, des stages d'�tudes, des conf�rences, des affectations, etc. Ces rencontres donnent aux employ�s un point de vue minist�riel sur la croissance professionnelle. L'une des principales raisons de ces entrevues est d'encourager la polyvalence des employ�s par le perfectionnement.

Cong�s sabbatiques de recherche

Le Programme interne de cong�s sabbatiques de recherche offre aux employ�s de niveau interm�diaire, qui doivent acqu�rir des connaissances sp�cialis�es et de la formation professionnelle, la possibilit� d'�tre exempt�s temporairement de certaines fonctions afin de se concentrer sur la recherche � temps plein dans un sujet de leur choix pour une p�riode maximale d'un an. Les cong�s sabbatiques contribuent au perfectionnement de l'employ� en am�liorant leurs comp�tences de recherche et d'analyse et en facilitant la mobilit� dans les domaines o� ces comp�tences sont en demande.

Principales initiatives de perfectionnement

Le tableau 4.10 donne un aper�u des principales initiatives de perfectionnement mises en oeuvre par Statistique Canada pour tous ses employ�s. Ces initiatives sont pr�sent�es dans la structure indiqu�e dans le tableau 4.8, qui comprend la formation, l'enrichissement professionnel et un milieu de travail positif. On croit que le fait de placer la formation dans le contexte strat�gique des RH permettra � ces initiatives de conna�tre du succ�s. En plus de ces activit�s de perfectionnement, des initiatives plus sp�cifiques ont �t� mises en oeuvre pour satisfaire les besoins de groupes particuliers d'employ�s comme les employ�s de soutien et les employ�s de premier �chelon, les employ�s techniques, les employ�s subalternes et interm�diaires ainsi que les cadres interm�diaires et sup�rieurs.

Tableau 4.10 - Initiatives essentielles en perfectionnement

Milieu de travail positif

Statistique Canada croit qu'un milieu de travail positif constitue un facteur essentiel dans sa strat�gie de ressources humaines. Ses proc�dures sp�ciales de r�affectation, qui ont �t� maintenues depuis 1979 en d�pit des p�riodes de restrictions budg�taires, comptent parmi les facteurs les plus importants pour favoriser la confiance et l'engagement. Ces proc�dures sont une condition pr�alable au succ�s de ses m�canismes de mobilit� et d'enrichissement professionnel puisqu'elles assurent la s�curit� d'emploi et facilitent par le fait m�me la prise de risques, la mobilit� et la polyvalence. Toutefois, cette politique a obtenu du succ�s en raison du grand investissement de l'organisme dans la formation et la rotation de ses employ�s. Elles d�pendent aussi des processus de r�affectations qui s'appliquent lorsqu'une r�affectation est n�cessaire. Les proc�dures et les programmes s'appuient entre eux.

L'organisme utilise aussi d'autres pratiques pour favoriser un milieu de travail positif, notamment les sondages aupr�s des employ�s, l'assouplissement du r�gime de travail, les initiatives d'�quit� en emploi, le programme exhaustif de reconnaissances du m�rite et divers outils de communication. De plus, il offre d'importants services de soutien dont l'orientation professionnelle, un centre des ressources pour les employ�s et des programmes d'aide aux employ�s.

Chapitre 4 - Perfectionnement professionnel dans les organisations aux pratiques exemplaires (suite)

Le�ons tir�es et facteurs essentiels de r�ussite

En lisant les cas ci-dessus, le lecteur est frapp� par le fait que, bien qu'elles aient chacune leurs propres processus de perfectionnement professionnel, les organisations demeurent extr�mement comparables quant � leurs r�alisations et aux moyens qu'elles ont utilis�s pour y arriver. Les conclusions suivantes peuvent �tre tir�es des cas pr�sent�s dans ce chapitre.

L'importance de l'engagement de la haute direction et de son appui

Les organisations s'entendent presque � l'unanimit� pour dire que le facteur majeur ayant contribu� au succ�s du syst�me de gestion de carri�res et de perfectionnement professionnel est probablement l'engagement de la haute direction et son appui. � C'est le facteur no 1 �. Sans la stimulation des �chelons sup�rieurs, les meilleurs processus et les meilleurs outils n'auraient aucun effet ou ne procureraient pas les avantages qu'ils sont capables d'offrir. Les cas pr�cit�s d�montrent que ce sont les cadres de la haute direction qui donnent le ton quant � la culture de l'entreprise. Ces dirigeants utilisent divers processus et m�canismes pour faire tomber en cascade jusqu'au premier �chelon de gestion l'engagement et l'importance qui doivent �tre accord�s au perfectionnement des gens pour la r�ussite de l'entreprise et la croissance personnelle. Comme l'a mentionn� un des r�pondants : � si la haute direction l'adopte, cela se r�percute jusqu'� l'�chelon d'entr�e �. Par exemple, lorsque la soci�t� Alcan a lanc� son programme de gestion de la rel�ve et de d�veloppement du leadership partout dans le monde, le pr�sident et directeur g�n�ral a visiblement appuy� ce programme. John Cleghorn, pr�sident-directeur g�n�ral � la Banque Royale, a aussi d�montr� son engagement envers le d�veloppement du leadership et le perfectionnement des employ�s en donnant de son temps dans les cours offerts pour les gestionnaires prometteurs. Ces sept cas d�montrent aussi que les cadres sup�rieurs et les dirigeants sont des � d�fenseurs � du perfectionnement professionnel dans les organisations � pratiques exemplaires. Comme l'un des r�pondants l'a mentionn�,

� Les comp�tences sont bien ancr�es chez nos gestionnaires des ressources humaines de la haute direction et elles font partie de nos comportements mod�les & partout dans l'organisation �.

Les organisations aux pratiques exemplaires investissent dans le perfectionnement professionnel

Les organisations aux pratiques exemplaires sont aussi pr�tes � investir dans un processus de perfectionnement professionnel pour soutenir leur vision d'une entreprise dont les employ�s d�veloppent r�sistance et endurance dans leur cheminement de carri�re et sont pr�occup�es par la r�ussite de l'organisation en investissant r�ellement dans ses ressources financi�res, humaines et techniques. IBM, par exemple, �tait pr�te � investir un million de dollars pour cr�er un Centre de dynamisme de carri�re et le g�rer. La r�ussite de Sant� Canada dans son offre d'apprentissage continu est principalement due � l'aide financi�re venant de la haute direction. Les organisations aux pratiques exemplaires ont con�u et d�veloppent sans cesse des outils pour aider les employ�s et les cadres � devenir de meilleurs planificateurs professionnels et de meilleurs leaders.

L'engagement de l'organisation d�pend de ce qu'elle peut se permettre. Les organisations ne sont pas toutes assez grandes ou n'ont pas toutes assez de fonds disponibles pour investir des sommes consid�rables. Toutefois, chaque organisation appuie son engagement selon ses moyens. Les investissements en argent, en temps et en technologie communiquent l'importance du perfectionnement professionnel aux employ�s et renforcent l'id�e que les employ�s constituent une ressource pr�cieuse. La citation suivante d�montre bien cette attitude :

� Notre pr�sident du conseil, notre pr�sident et notre comit� de direction comprennent la valeur des ressources humaines. Le fait d'�tre conscient de cette ressource permet au service de ressources humaines de proposer certaines des meilleures pratiques. Je serais extr�mement surpris si un service de ressources humaines arrivait � �tre consid�r� comme le meilleur de sa cat�gorie dans un certain nombre de choses sans avoir un conseil de direction qui croit que les ressources humaines constituent une ressource tr�s importante. �

Dans les organisations aux pratiques exemplaires, le perfectionnement professionnel cadre avec les objectifs personnels et avec les objectifs de l'organisation

Les organisations qui ont particip� � cette �tude s'entendent toutes pour dire que le perfectionnement professionnel doit cadrer avec les objectifs personnels et les objectifs de l'organisation. Elles consid�rent aussi qu'il est extr�mement important de lier les objectifs professionnels aux strat�gies, aux orientations et aux besoins de l'entreprise. En d'autres termes, le perfectionnement des personnes doit cadrer avec le rendement de l'entreprise afin que les deux parties soient avantag�es.

Les organisations aux pratiques exemplaires ont une culture qui valorise, appuie et r�compense l'apprentissage

Les syst�mes de perfectionnement professionnel qui connaissent du succ�s se d�veloppent bien dans une culture organisationnelle qui appuie et r�compense l'apprentissage et la participation. Statistique Canada et Hewlett-Packard sont deux excellents exemples d'organisations qui ont d�velopp� et entretenu une culture qui facilite, appuie et r�compense le perfectionnement professionnel. Il est rassurant de voir que, bien qu'il soit souvent lent et p�nible, le changement culturel est possible.

Les sept �tudes de cas semblent indiquer que la vision et l'appui de la haute direction sont essentiels aux changements culturels. Ils semblent aussi indiquer que cet appui de la haute direction repr�sente parfois tout ce qui est n�cessaire pour diriger une organisation vers un �tat ou une culture qui est plus proche de la r�alit� de la main-d'oeuvre d'aujourd'hui.

Les entreprises aux pratiques exemplaires reconnaissent aussi l'importance d'avoir un gestionnaire qui appuie un changement culturel continu :

� On ne devrait jamais retourner une personne chang�e dans un milieu qui ne l'est pas. Si le gestionnaire n'est pas engag�, le milieu ne l'est probablement pas non plus et vous ne tireriez aucun b�n�fice de vos activit�s de perfectionnement professionnel. �

Dans les organisations aux pratiques exemplaires, la responsabilit� du perfectionnement professionnel est partag�e

Dans toutes les entreprises aux pratiques exemplaires examin�es, l'individu, le cadre et l'organisation sont tous responsables du perfectionnement professionnel. Comme l'a mentionn� un participant :

� Le principal fardeau repose sur l'individu. Ce dernier doit prendre en charge sa propre carri�re et son perfectionnement professionnel. Le gestionnaire doit, pour sa part, appuyer et encadrer l'employ� en identifiant les lacunes cl�s & et lui indiquer comment les combler. L'organisation, elle, est charg�e de cr�er un milieu o� l'apprentissage et l'acquisition continue du savoir sont valoris�s. D'un point de vue financier, comme d'un point de vue organisationnel, l'investissement de soutien au perfectionn� est justifi�. Il faut s'assurer qu'il y a assez de flexibilit� dans le syst�me pour que les employ�s aient du temps � accorder � leur formation & et leurs fournir les outils et des incitatifs pour y arriver. �

La vision traditionnelle et plus paternaliste du perfectionnement professionnel (c.-�-d. des organisations qui g�rent la carri�re des employ�s � leur place, qui gardent leurs employ�s � vie et prendront soin d'eux jusqu'� la tombe) n'est plus valide. Dans chacune des organisations examin�es, le message �tait clair : le perfectionnement professionnel est sous la responsabilit� de l'employ�, mais est facilit� par le gestionnaire et appuy� par l'organisation.

Dans les entreprises aux pratiques exemplaires, il y a responsabilit�

Toutes les entreprises aux pratiques exemplaires int�grent des responsabilit�s � leurs processus de perfectionnement professionnel (c.-�-d. que la responsabilit� est mise en �vidence et � institutionnalis�e �). Il s'agit cependant, de d�terminer qui en est responsable, ce qui varie d'une organisation � l'autre. Alors que certaines d'entre elles pensent que les trois parties sont responsables :

� ... l'organisation doit rendre compte � ses actionnaires du perfectionnement r�el et continu de ses employ�s; les employ�s doivent rendre compte � eux-m�mes et � l'organisation de la fa�on dont elles se perfectionnent & �.

D'autres croient que la responsabilit� des gestionnaires est essentielle. Les �tudes de cas d�montrent que les gestionnaires jouent un r�le central par leur encadrement employ�s dans les entreprises aux pratiques exemplaires. Ils �valuent non seulement le rendement mais aussi les lacunes en mati�re de comp�tences et les besoins de perfectionnement. Pour veiller � ce que les gestionnaires reconnaissent l'importance de ces activit�s, des syst�mes ont �t� instaur�s dans les organisations aux pratiques exemplaires afin de rendre les gestionnaires responsables du perfectionnement de leurs employ�s. Certaines organisations sont m�me all�es jusqu'� inclure le perfectionnement professionnel des employ�s dans leur �valuation du rendement par le sup�rieur, puisque les lacunes dans ce domaines ont un effet sur le niveau de rendement et par le fait m�me, sur les revenus. Dans ces organisations, les gestionnaires sont responsables non seulement des r�sultats financiers (pour les organisations � but lucratif) ou du rendement quant aux produits ou aux services offerts (pour les organisations � but non lucratif), mais aussi de la gestion des ressources humaines. Les organisations aux pratiques exemplaires consid�rent le perfectionnement professionnel comme une composante essentielle de la gestion des ressources humaines. Par exemple, � l'Unit� syst�mes et technologies de la Banque Royale, � compter de 1999, 25% de la r�mun�ration des gestionnaires de personnes d�pendra de leur gestion des ressources humaines.

Les organisations aux pratiques exemplaires publient aussi les noms des gestionnaires reconnus comme des mod�les dans le domaine du perfectionnement professionnel et les r�compensent publiquement. La Banque Royale, par son Programme des rendements exceptionnels dans l'ensemble de la compagnie, a r�cemment r�compens� une gestionnaire pour son excellence dans la gestion des ressources humaines (elle a gagn� une croisi�re !). Le message ne pouvait �tre plus clair pour les employ�s : on ne valorise pas seulement le � bon travail dans le soutien ou l'orientation du client, le fait de faire �pargner beaucoup d'argent � la Banque, ou de trouver des solutions innovatrices. On accorde autant d'importance � une bonne gestion des ressources humaines �. Ce qui vient confirmer l'adage selon lequel � ce qui est mesur� sera fait; ce qui est r�compens� attirera l'attention �.

Les organisations aux pratiques exemplaires fournissent aux gestionnaires de la formation sur la fa�on d'aider les employ�s dans leur perfectionnement professionnel

Les organisations aux pratiques exemplaires reconnaissent que pour qu'ils soient comp�tents et � l'aise dans leurs activit�s de perfectionnement professionnel, les gestionnaires doivent recevoir de la formation afin de devenir des conseillers actifs, d'�tre capables d'�valuer le rendement, etc. Certaines organisations ne forment pas syst�matiquement leurs gestionnaires et ressentent maintenant le besoin de d�velopper ces comp�tences essentielles. D'autres sont all�es de l'avant en offrant les outils et la formation n�cessaires aux gestionnaires et aux employ�s (comme la formation en encadrement de la Banque Royale).

Les organisations aux pratiques exemplaires offrent aux employ�s les programmes, l'information, les outils et les ressources n�cessaires � leur perfectionnement

Les entreprises aux pratiques exemplaires reconnaissent que si elles sont en partie responsables de la planification de carri�re et du perfectionnement de l'individu, elles doivent aussi leur fournir les programmes, l'information, les outils et les ressources n�cessaires, ce qui constitue le � soutien � qu'elles peuvent apporter. Les cas d�montrent bien que les organisations aux pratiques exemplaires ont en r�alit� offert un soutien �tendu � leurs employ�s � cet effet. La plupart des organisations consid�r�es dans cette �tude fournissent une grand nombre de renseignements et de ressources pour faciliter la planification de carri�re et le perfectionnement de leurs employ�s, c'est-�-dire qu'elles offrent des outils d'auto-�valuation, des r�pertoires sur les options et les possibilit�s de formation g�n�rale ou sp�cialis�e � l'interne comme � l'externe, des ateliers ainsi que des ressources sur la planification de carri�re et la planification personnelle. L'importance de l'utilisation de ces ressources ne semble pas reposer sur la fa�on dont elles sont pr�sent�es (technologie en ligne par rapport � des moyens moins sophistiqu�s), mais plut�t sur leur disponibilit�, la rapidit� de pr�sentation de l'information et leur pertinence.

Les organisations aux pratiques exemplaires ont une bonne communication avec leurs employ�s

La communication relative � l'information et aux initiatives cl�s de perfectionnement professionnel est consid�r�e par toutes les organisations aux pratiques exemplaires comme un facteur essentiel de r�ussite. Elles savent que les nouveaux outils et les nouvelles initiatives de perfectionnement professionnel, quelle que soit leur pertinence, sont inutiles s'ils ne sont pas utilis�s. Certaines de ces organisations utilisent aussi de fa�on strat�gique leurs syst�mes de perfectionnement professionnel pour communiquer avec leurs employ�s. Par exemple, beaucoup d'entre elles utilisent leur syst�me d'affichage de postes non seulement pour afficher les postes vacants dans l'organisation mais aussi pour faire part aux employ�s de ce qui s'y passe et leur donner une meilleure id�e des possibilit�s qui y sont offertes.

Les organisations aux pratiques exemplaires offrent � leurs employ�s de nombreuses possibilit�s de perfectionnement

Les organisations aux pratiques exemplaires offrent et mettent � la disposition de leurs employ�s de nombreuses possibilit�s de perfectionnement, comme des cours r�guliers, des stages d'�tudes, des ateliers, des conf�rences et du mentorat. Ces organisations dirigent leurs employ�s vers l'auto-apprentissage (c.-�-d. l'apprentissage � en tout lieu et en tout temps �). IBM, par exemple, a converti plusieurs de ses cours en des versions en ligne, non seulement pour diminuer les co�ts, mais aussi pour permettre l'auto-apprentissage.

Les entreprises aux pratiques exemplaires pr�conisent l'apprentissage par l'exp�rience

La plupart des entreprises aux pratiques exemplaires consid�rent � l'apprentissage exp�rientiel �, comme l'apprentissage en cours d'emploi, les rotations, les affectations et les projets, comme la plus importante des strat�gies de perfectionnement. Le Programme des affectations sp�ciales de Statistique Canada (PAS) et les programmes d'enrichissement professionnel refl�tent une strat�gie qui a �t� adopt�e par la plupart des organisations.

Les entreprises aux pratiques exemplaires int�grent leurs processus de gestion de carri�re � l'ensemble de leurs autres processus de ressources humaines

Dans toutes les organisations aux pratiques exemplaires examin�es dans cette �tude, les processus de gestion de carri�re et de perfectionnement comme la gestion du rendement, la gestion de la rel�ve, la planification des ressources humaines et, dans bien des cas, le recrutement et la dotation en personnel, sont int�gr�s � un autre processus des ressources humaines et sont soutenus par ce dernier. Comme on l'a mentionn� plus haut, certaines de ces organisations lient m�me le perfectionnement professionnel � leur programme de reconnaissance du m�rite. Les services de ressources humaines des organisations aux pratiques exemplaires reconnaissent les liens entre les divers processus et les ins�rent dans un syst�me bien int�gr�.

Le perfectionnement professionnel constitue une partie int�grante du processus de gestion du rendement des organisations aux pratiques exemplaires. L'identification des lacunes dans les comp�tences et les activit�s de perfectionnement qui permettent aux employ�s d'avoir un meilleur rendement, une croissance accrue et davantage d'aspirations de carri�re, se fait parall�lement aux �valuations du rendement.

Les organisations aux pratiques exemplaires identifient les employ�s � haut potentiel et leur portent une attention particuli�re

Presque toutes les organisations de cette �tude identifient les employ�s � haut potentiel et leur offrent syst�matiquement plus de perfectionnement, d'exp�rience et de changements de carri�re planifi�s. Les organisations aux pratiques exemplaires :

identifient les employ�s prometteurs d�s leurs premi�res ann�es de carri�re, et
� creusent plus loin dans l'organisation � pour identifier les employ�s ayant un fort potentiel.

Les organisations aux pratiques exemplaires se concentrent sur l'identification du leadership � tous les niveaux de l'organisation

Les organisations aux pratiques exemplaires reconnaissent aussi qu'il n'est pas suffisant de se concentrer sur les employ�s prometteurs et qu'elles doivent �galement porter attention aux � citoyens exemplaires �, c'est-�-dire aux bons collaborateurs qui ne sont peut-�tre pas � prometteurs � mais dont la motivation et la contribution sont essentielles au succ�s de l'organisation. De plus, ces organisations se concentrent sur le d�veloppement du leadership � tous les niveaux de l'organisation.

Les organisations aux pratiques exemplaires �valuent r�guli�rement leur syst�me de perfectionnement professionnel

Les organisations aux pratiques exemplaires �valuent l'efficacit� de leur syst�me et de leurs programmes de perfectionnement professionnel au moyen de m�thodes d'un degr� variable de raffinement et de complexit�. Tandis que certaines font un suivi de l'utilisation des programmes, la plupart d'entre elles les �valuent par la satisfaction que rapporte la formation. Presque toutes ces entreprises conservent des donn�es sur les co�ts rattach�s � la formation et au perfectionnement. Cependant, peu sont en mesure d'en �valuer les avantages. Elles s'engagent donc dans des programmes de perfectionnement professionnel � cause de l'importance qu'elles accordent aux personnes.

� C'est quelque chose qu'on ne peut pas quantifier & mais nous savons que lorsque nous ne le faisons pas, nos employ�s ne pensent pas globalement, leur fa�on de penser n'est pas correcte, ils ne saisissent pas la strat�gie & il n'ont pas de r�seau & l'entreprise ne peut pas quantifier les r�sultats, mais ils sont tout de m�me r�els. �

La repr�sentation des deux sexes � la haute direction demeure probl�matique

Une constatation constante et troublante est qu'en d�pit des meilleurs syst�mes et pratiques de perfectionnement professionnel dans les entreprises interview�es, le pourcentage de femmes occupant des postes de direction demeure tr�s faible. Les organisations peuvent avoir identifi� des employ�es � haut potentiel aux �chelons inf�rieurs (certaines ont m�me un pourcentage plus �lev� de femmes que d'hommes � ces niveaux), mais la repr�sentation f�minine diminue quelque part � mesure qu'on s'�l�ve dans la hi�rarchie. Les organisations sont conscientes que ce ph�nom�ne peut �tre d� � diverses raisons et sont d'accord sur le fait qu'une �tude approfondie et des mesures subs�quentes sont n�cessaires.

Il est particuli�rement int�ressant de faire remarquer que plusieurs des comp�tences analys�es dans les syst�mes actuels de beaucoup d'organisations peuvent �tre caract�ris�es comme de nature plus � f�minine � que � masculines �, comme le travail en groupe, la coop�ration, le partage de l'information, la communication active, l'�coute, la compr�hension et l'intervention. Si ces comp�tences sont objectives et sont � cens�es vous mener quelque part �, pourquoi les femmes n'y arrivent-elles pas ? Les organisations semblent �tre tr�s conscientes de la n�cessit� d'accro�tre le perfectionnement des femmes. Dans le m�me ordre d'id�es, elles sont conscientes qu'une �valuation s�rieuse des causes de leur sous-repr�sentation et des questions connexes serait justifi�e.

Avertissement

Enfin, il est � noter que les processus et les strat�gies ci-dessus ne sont pas toujours aussi efficaces dans toutes les organisations puisque tout d�pend de la culture de cette derni�re. En d�pit du fait que les processus ou les strat�gies qui fonctionnent dans une culture ne fonctionnent pas n�cessairement dans une autre, il est possible de tirer des le�ons ou d'adapter des strat�gies. Chaque organisation devrait examiner sa culture et son niveau d'engagement, pour ensuite �valuer quels facteurs de r�ussite parmi ceux mentionn�s plus haut fonctionneraient bien dans son propre environnement.

Chapitre 5 - Sommaire et recommandations

Les chapitres pr�c�dents portaient sur le perfectionnement professionnel des travailleurs intellectuels de la FP f�d�rale. Le chapitre deux pr�sentait les r�sultats obtenus lors d'une entrevue d�taill�e men�e aupr�s d'un �chantillon⁽³³⁾ de 254 travailleurs intellectuels du gouvernement f�d�ral, travaillant dans 19 minist�res et agences gouvernementales diff�rents. Le chapitre trois pr�sentait et expliquait les points saillants des donn�es recueillies dans un sondage aupr�s d'un �chantillon repr�sentatif de 2 350 travailleurs intellectuels du gouvernement f�d�ral. Treize minist�res et agences gouvernementales ont particip� � cette �tape de la recherche. Le chapitre quatre r�sume les pratiques et les proc�dures de perfectionnement professionnel de sept organisations canadiennes consid�r�es comme �tant � la fine pointe du perfectionnement professionnel.

Les �chantillons des entrevues et du sondage ont �t� choisis et analys�s afin de permettre de g�n�raliser les r�sultats de la recherche � l'ensemble de la population des travailleurs intellectuels de la fonction publique f�d�rale. En tout, des employ�s de 19 minist�res repr�sentant 48 classes d'emplois diff�rentes ont particip� � cette recherche.

Les conclusions � chacune des �tudes ont �t� incluses � la fin de leurs chapitres respectifs et ne seront pas r�p�t�es ici. Le pr�sent chapitre tentera plut�t d'int�grer les r�sultats des trois �tudes, de tirer des conclusions et de proposer divers moyens d'am�liorer le perfectionnement professionnel des travailleurs intellectuels de la FP f�d�rale.

Sommaire des principaux r�sultats

Les r�sultats des deux �tudes de recherche sont tr�s semblables. Dans les deux cas, on semble indiquer que les travailleurs intellectuels de la FP f�d�rale aiment leur travail, sont int�ress�s � acqu�rir de nouvelles comp�tences, tirent beaucoup de fiert� et une grande satisfaction � apporter leur contribution � la soci�t� canadienne et se sentent pr�ts � relever de nouveaux d�fis. Les employ�s de ce groupe croient qu'ils font du bon travail et qu'ils sont all�s au-del� des attentes. Cependant, ils se disent frustr�s par ce qu'ils per�oivent comme un manque de reconnaissance pour le travail accompli (tant par la FP que par le public canadien), par les pratiques de gestion des ressources humaines � la FP et par divers aspects de la bureaucratie. Nombre de travailleurs intellectuels ont aussi exprim� une frustration par rapport � leur salaire. Les donn�es semblent indiquer que ces frustrations sont contribu� au faible taux d'engagement et � la forte tendance � envisager un changement de travail.

La majorit� des r�pondants des deux �tudes sont � l'�tape de transition entre le milieu de carri�re et la fin de leur vie professionnelle et ont beaucoup d'exp�rience. Les employ�s interrog�s en entrevue pr�sentaient une grande mobilit� professionnelle (une composante de leur strat�gie de perfectionnement), tandis que ceux qui prenaient part au sondage �taient nettement moins mobiles.

Si les r�pondants des deux �tudes avaient longuement r�fl�chi � leurs objectifs professionnels, ils croyaient toutefois que leur sup�rieur imm�diat, leur minist�re et la FP leur offraient peu de soutien en mati�re de perfectionnement professionnel. La quasi-totalit� des participants au sondage estimaient que la responsabilit� du perfectionnement devrait �tre partag�e (opinion g�n�ralement partag�e par les sp�cialistes du domaine), et presque tous avaient l'impression qu'ils �taient livr�s � eux-m�mes pour g�rer leur perfectionnement professionnel.

Les deux �tudes laissent entrevoir que les employ�s qui d�sirent avoir de l'avancement dans le secteur public doivent adopter des strat�gies qui augmentent leurs connaissances (grande mobilit�, mutations lat�rales, affectations �tendues) et augmenter leur visibilit�. Le fait d'avoir un mentor est utile. L'�ducation, la formation et le travail acharn� ne semblent cependant pas avoir de lien avec l'avancement. Malheureusement, les donn�es des deux �tudes semblent sugg�rer que beaucoup d'employ�s croient que ces m�mes strat�gies (travailler avec acharnement et parfaire son �ducation) leur apporteront le succ�s professionnel.

Les deux �tudes indiquent aussi que les minist�res peuvent appuyer les efforts de perfectionnement de leurs employ�s en �tant davantage ax�s sur la personne, en communiquant les tendances et les directions, en donnant aux employ�s la chance d'acqu�rir des connaissances et d'�tre plus visibles, en aidant les employ�s � reconna�tre leurs forces et leurs faiblesses et en mettant sur pied des programmes de mentorat. Malheureusement, les donn�es des deux �tudes semblent sugg�rer que de nombreux travailleurs intellectuels de la FP n'ont pas acc�s � ce genre de soutien.

Le niveau de satisfaction par rapport au d�roulement de carri�re �tait �lev� dans l'�chantillon des entrevues, 75% des r�pondants ayant d�clar� en �tre satisfaits ou tr�s satisfaits. Les cadres et les r�pondants venant des bassins des AEXDP et des SMA �taient plus susceptibles de se d�clarer tr�s satisfaits de leur d�roulement de carri�re (presque tout l'�chantillon s'est dit satisfait ou tr�s satisfait). Ces r�sultats ne sont pas surprenants, on peut s'attendre � ce que quelqu'un qui a gravi les �chelons de la hi�rarchie soit satisfait de ses progr�s ! Les directeurs, les scientifiques, les employ�s participant aux programmes de perfectionnement professionnel (PPP) du PAC et du PSG ainsi que les employ�s qui ne participaient pas � des PPP �taient moins susceptibles d'�tre satisfaits de leur progression.

La moiti� des employ�s ayant particip� � l'�tape du sondage se disaient satisfaits de leur d�roulement de carri�re actuel (33% �taient neutres et 19% �taient m�contents). Cependant, les r�pondants �taient beaucoup plus pessimistes en ce qui concerne leurs perspectives d'avenir dans la FP : 35% croyaient qu'il �tait l�g�rement probable qu'ils atteignent leurs objectifs professionnels en demeurant dans le secteur public, 30% ne croyaient pas que cela soit possible. � peine plus de la moiti� des cadres et 44% de ceux qui ont re�u une promotion au cours des cinq derni�res ann�es croient que leurs objectifs professionnels seront atteints dans la FP. Seulement 27% de ceux qui ont �t� promus au cours des cinq derni�res ann�es voient d'un bon oeil leurs possibilit�s professionnelles. On peut observer les m�mes r�sultats en �tudiant les scores individuels sur l'�chelle de satisfaction professionnelle. Seulement 24% des membres de l'�chantillon �taient satisfaits de leur possibilit�s d'avancement dans la FP .

Ces r�sultats soulignent qu'il est primordial que la FP s'occupe des questions de perfectionnement professionnel chez ses travailleurs intellectuels. Les r�sultats d�montrent qu'il peut �tre tr�s avantageux de s'attaquer � ce probl�me (le roulement de personnel diminue, il est plus facile de garder les employ�s cl�s, les employ�s s'engagent davantage, le stress et la frustration se trouvent r�duits et le moral est � la hausse) et qu'il peut �tre co�teux de ne pas en tenir compte (les employ�s s'engagent moins, le roulement de personnel augmente, le moral baisse). Voici des recommandations � ce sujet.

Recommandations

D�finition du succ�s et des aspirations professionnels

Si l'on veut offrir un soutien ad�quat aux employ�s en mati�re de perfectionnement professionnel, il faut comprendre ce que les gens attendent de leur carri�re. Les donn�es de l'entrevue et du sondage donnent � penser qu'il n'y a pas de vision commune du succ�s professionnel chez les travailleurs intellectuels du gouvernement f�d�ral. De plus, les employ�s n'ont pas tous les m�mes aspirations. La recherche indique qu'environ 40% des participants s'appuient sur la d�finition � traditionnelle � de succ�s professionnel, tandis que les autres adoptent des d�finitions plus vivantes et plus holistiques.

Ceux qui souscrivent � la vision � traditionnelle � d�finissent le succ�s en termes de progression professionnelle (augmentation des responsabilit�s, avancement, gravir les �chelons), de reconnaissance (r�compenses, renomm�e) et d'augmentation de la r�mun�ration. Les aspirations des employ�s de ce groupe sont d'ordre positionnel (ils veulent devenir sous-ministre adjoint, sous-ministre ou avoir un poste de gestion) et li�es � la progression. Les employ�s de ce groupe associent la satisfaction en termes de progression professionnelle aux progr�s visibles et au fait � d'avoir obtenu le poste convoit� �.

Les employ�s qui ont une vision plus holistique du succ�s professionnel le d�finissent en termes de satisfaction par rapport � leur travail, de sentiment de r�ussite personnelle, de chance d'apporter sa contribution et de possibilit� d'acqu�rir de nouvelles comp�tences. Les aspirations de ce groupe sont ax�es sur la satisfaction professionnelle (ils veulent faire un travail qu'ils aiment), le sentiment de r�ussite, le fait d'occuper un poste qui leur permet d'apprendre des choses nouvelles et la possibilit� de faire un travail qui apporte une contribution. Les employ�s de ce groupe d�finissent la satisfaction par rapport au cheminement de carri�re en termes de r�ussite personnelle, d'estime de soi, d'apprentissage et de possibilit� d'accomplir des t�ches qu'on aime. Les employ�s de ce groupe se disent r�compens�s par un sentiment de r�ussite, la chance d'apporter sa contribution, les interactions avec les coll�gues et l'occasion d'apprendre. De nombreux r�pondants qui ont une vision plus holistique du succ�s disent qu'ils restent dans la FP � malgr� leur salaire et non en raison du salaire �.

Malheureusement, la recherche indique que les pratiques actuelles de perfectionnement professionnel ne r�pondent � aucune de ces d�finitions du succ�s professionnel et qu'elles ne contribuent � la concr�tisation des aspirations professionnelles d'aucun des deux groupes. L'analyse de l'�cart nous indique que beaucoup d'employ�s du groupe � holistique � n'ont pas l'impression que leur travail (tel qu'il est structur� actuellement) leur apporte un sentiment de r�ussite personnelle (�cart de 36%), leur offre la chance d'acqu�rir et de perfectionner des comp�tences (�cart de 27%) ou leur permet d'apporter leur contribution � la soci�t� (�cart de 21%). C'est la m�me chose chez les employ�s du groupe � traditionnel � qui n'ont pas l'impression que leur salaire actuel leur permet d'avoir un style de vie confortable (�cart de 35%) ou que leur emploi entra�ne une r�mun�ration croissante (�cart de 28%).

La comp�tition � l'�chelle mondiale et les nouvelles r�alit�s �conomiques laissent pr�sager que l'organisation de l'avenir sera lin�aire et pr�sentera peu d'occasions d'avancement. Il sera de plus en plus difficile pour ceux qui optent pour une vision � traditionnelle � de r�pondre � leurs aspirations dans de telles conditions. La FP se doit de changer sa d�finition du succ�s et son syst�me de r�compenses afin de r�pondre aux besoins d'une nouvelle r�alit�. Ces donn�es nous permettent de formuler les recommandations suivantes :

1. Il faut red�finir le � succ�s professionnel � de fa�on � inclure les aspirations et d�marches traditionnelles et non traditionnelles. Cette red�finition doit aussi entra�ner des changements dans le syst�me de r�mun�ration.

2. Il faut �laborer diff�rents types de programmes de perfectionnement professionnel pour r�pondre � ces diff�rentes d�finitions du succ�s et des aspirations professionnelles.

Sentiment de r�ussite

Environ la moiti� des employ�s d�finissent le succ�s professionnel en termes de � sentiment de r�ussite �. Ces employ�s se disent satisfaits de leur progr�s professionnels lorsqu'ils ont l'impression qu'ils ont r�ussi quelque chose d'important ou qu'ils ont appris quelque chose. Malheureusement, les donn�es laissent voir que pour beaucoup de travailleurs intellectuels du f�d�ral, la culture d'entreprise de la FP et la bureaucratie diminuent leur perception de ce sentiment de r�ussite au travail (�cart de 36%). Pendant les entrevues, les employ�s ont d�clar� qu'ils �taient d��us de ne pas voir de quelle fa�on leur travail �tait utilis�, de ce que leurs commentaires �taient �perdus � ou laiss�s de c�t�, de ce que leurs id�es �taient d�valoris�es, de ce que leur travail �tait mis en veilleuse et de ce qu'ils ne recevaient aucune marque de reconnaissance pour leur travail. Enfin, il est important de souligner que le fait de ne pas retirer de sentiment de r�ussite a �t� la principale raison pour laquelle les travailleurs intellectuels (particuli�rement ceux des groupes scientifique et professionnel) ont song� � quitter leur emploi dans la FP. Il est recommand� :

3. De trouver des moyens de favoriser le sentiment de r�ussite personnelle de ses travailleurs intellectuels. La FP pourrait en particulier :

- donner une plus grande autonomie

- trouver de nouveaux moyens de reconna�tre le travail accompli

On recommande d'augmenter l'autonomie, car le sentiment de r�ussite provient du fait de voir des id�es mises en action. Les employ�s ont exprim� beaucoup de frustration � l'�gard des formalit�s administratives qui les emp�chent de passer � l'action, ce qui semble indiquer que les employ�s auront davantage l'impression de r�ussir si on leur donne l'autorit� n�cessaire pour faire le travail (�liminer les couches de bureaucratie et r�duire le nombre excessif de niveaux d'approbation).

Pour ce qui est des nouveaux moyens de reconna�tre les employ�s, le gouvernement devrait se pencher sur les options suivantes :

augmenter les salaires, particuli�rement chez les cadres (les pr�occupations salariales trahissent souvent un besoin de reconnaissance autant qu'un besoin financier)
donner aux directeurs une formation sur la fa�on de donner et de recevoir les commentaires
explorer de nouveaux moyens de faire conna�tre le bon travail accompli dans la FP (le d�nigrement g�n�ralis� de la FP par les m�dias semble contribuer au probl�me)
familiariser les employ�s avec les programmes de primes et de reconnaissance existants
repenser les programmes de primes et de reconnaissance en fonction des valeurs des diff�rents groupes (les donn�es sugg�rent que la FP utilise la � mauvaise carotte � pour les employ�s ayant une vision non traditionnelle de la r�ussite)

Les donn�es sugg�rent que le perfectionnement et la planification professionnels sont �troitement li�s � la r�mun�ration. Si 15% des employ�s interrog�s indiquent qu'ils � demeurent dans la FP � cause du salaire et des avantages �, 33% disent qu'ils la quitteraient en �change d'une meilleure r�mun�ration. Les donn�es sugg�rent que beaucoup de travailleurs intellectuels de la FP ont l'impression d'�tre sous-pay�s (surtout chez les cadres). Cette perception est la cons�quence d'une grande insatisfaction. La question de la r�mun�ration doit �tre analys�e au moyen d'�tudes de march� sur les salaires d'emplois comparables et doit �tre r�solue par une correction des in�galit�s ou, s'il s'agit d'une question de perception, par la publication des r�sultats des �tudes afin de d�montrer que les salaires sont justes. Si le fait de redresser les salaires ne rendra pas n�cessairement les employ�s heureux, cela devrait � tout le moins �liminer une source importante d'insatisfaction. Tant que la question de la r�mun�ration n'aura pas �t� r�solue, il est possible que les autres initiatives de perfectionnement professionnel n'aient pas l'effet escompt�.

La contribution � la soci�t�

Les donn�es indiquent qu'une large proportion des travailleurs intellectuels croit que la principale satisfaction du travail dans le secteur public vient du fait qu'ils ont la possibilit� d'apporter leur contribution (� le citoyen moyen se porte mieux gr�ce � ce que je fais, ce n'est pas une question d'argent, c'est le fait d'avoir chang� les choses; je peux en voir les r�sultats, les effets �). La possibilit� d'apporter sa contribution est particuli�rement importante chez les cadres et chez les participants aux PPP du gouvernement f�d�ral (c'est la raison principale pour laquelle ces r�pondants demeurent dans la FP !)

Malheureusement, les donn�es semblent indiquer que la bureaucratie et la culture d'entreprise de la FP emp�chent beaucoup d'employ�s d'avoir l'impression d'apporter leur contribution. Lorsqu'on leur demande de nommer leur plus grande frustration dans le travail dans la FP, les r�ponses de pr�s de 25% des participants portent sur les r�sultats (� je n'ai aucun contr�le sur ce qui advient de mon travail, je ne vois jamais ce qui advient de mon travail, ce qu'on en a fait, les commentaires se perdent, vos id�es sont dilu�es �). � cause du manque de r�troaction, les employ�s ont du mal � sentir qu'ils ont chang� les choses. Le fait d'augmenter le sentiment de contribution de l'employ� pourrait �tre la cl� pour retenir les travailleurs intellectuels (surtout les cadres). Nous proposons les recommandations suivantes :

4. Trouver des moyens de faire savoir aux travailleurs intellectuels la fa�on dont leur travail a �t� utilis� par les autres.

5. Trouver des moyens de r�compenser publiquement les � contributions � la soci�t� canadienne �.

La r�ussite et la contribution sont �troitement li�es. Plusieurs recommandations portant sur la r�compense des r�ussites sont aussi pertinentes ici.

L'�quilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle

Les donn�es indiquent que l'�quilibre travail-vie priv�e est primordial chez les travailleurs intellectuels du gouvernement f�d�ral. La majorit� des employ�s des deux �chantillons :

a encore tous ses enfants � la maison.
fait partie de la g�n�ration interm�diaire (a la charge � la fois d'enfants et d'a�n�s)
a d'importantes responsabilit�s familiales

De plus, la plupart des r�pondants � l'entrevue ont indiqu� que les succ�s professionnel et personnel sont �troitement li�s (� l'un ne va pas sans l'autre �). La question de l'�quilibre a �t� soulev�e dans les deux �tudes. Environ 20% des r�pondants du bassin des SMA disent ne � jamais vouloir devenir sous-ministre � parce que ce poste entra�ne trop d'heures de travail, trop de stress et n'offre pas la possibilit� d'atteindre un �quilibre. Les r�pondants des deux �tudes se sont dits exc�d�s par une lourde charge de travail et un manque de temps pour la famille, les loisirs et la collectivit�. Si les cadres participant au sondage sont moins susceptibles d'affirmer que l'�quilibre personnel/professionnel �tait important pour eux, ils sont aussi moins susceptibles de se d�clarer capables d'atteindre cet �quilibre (75% des cadres jugent l'�quilibre travail-vie priv�e important mais seulement 45% disent pouvoir l'atteindre !). Il est particuli�rement troublant de constater que les parents ont moins de chances d'obtenir une promotion que les personnes sans enfants.

Si les femmes sont plus susceptibles que les hommes d'accorder de la valeur � l'�quilibre travail-vie priv�e, les donn�es des deux �tudes sugg�rent que cette question est plus probl�matique chez les femmes. Le sondages et les deux �tudes d�montrent que des objectifs personnels et professionnels conflictuels obligent les femmes � choisir entre un perfectionnement rapide et l'�quilibre. Les r�sultats suivants viennent appuyer cette conclusion :

Bon nombre de femmes que l'on peut consid�rer comme ayant r�ussi professionnellement (celles qui ont re�u plusieurs promotions, qui sont dans la cat�gorie EX ou dans le bassin des SMA) n'ont pas de conjoint ou pas d'enfants (ou les deux). Ces femmes ont d�clar� que le fait d'avoir moins de responsabilit�s familiales a contribu� � l'atteinte de leurs objectifs professionnels. Ces r�sultats indiquent que le fait d'avoir des enfants est per�u par certaines travailleuses intellectuelles de la FP comme �tant un emp�chement � l'avancement.
Bon nombre de m�res de familles � deux revenus sont moins susceptibles d'�tre promues (c.-�-d. qu'on peut consid�rer qu'elles ont moins de succ�s selon l'interpr�tation traditionnelle). Ces femmes ont moins d'exp�rience de travail (45% ont eu un cong� de maternit�) et sont moins susceptibles d'�tre mobiles. Ces femmes ont d�clar� que le fait d'avoir des enfants avait un effet n�gatif sur leur possibilit� d'atteindre leurs objectifs professionnels (c.-�-d. que le fait d'avoir des enfants r�duit la mobilit� et la possibilit� de travailler de longues heures).

La question de l'�quilibre entre la vie personnelle et professionnelle repr�sente un d�fi, mais � en juger par les conditions actuelles, � long terme (et les donn�es chez les personnes �g�es le confirment) la FP peut �tre certaine d'une chose : ce probl�me ne dispara�tra pas de lui-m�me.

Du point de vue strat�gique, il existe de nombreuses raisons pour lesquelles il est important que la FP se penche sur cette question. Premi�rement, les minist�res auront de la difficult� � atteindre leurs objectifs d'�quit� si les femmes comp�tentes choisissent de se retirer du processus de perfectionnement professionnel. Deuxi�mement, il sera plus difficile d'avoir une bonne planification si l'avancement est li� aux longues heures de travail, au stress et au d�s�quilibre. Enfin, lorsqu'ils travaillent dans des environnements o� les chances de promotion sont r�duites, les employ�s ressentent davantage le besoin de chercher une source de valorisation hors du travail. En s'orientant sur l'�quilibre, on devrait laisser les employ�s qui ont plafonn� au travail trouver une source de gratification � la maison ou dans la collectivit�. Nous apportons les recommandations suivantes :

6. D�couvrir pourquoi la maternit� et l'avancement sont per�us comme mutuellement exclusifs par les travailleuses intellectuelles de la FP.

7. �laborer des initiatives de perfectionnement dans une perspective � travail-vie priv�e �.

8. �laborer des politiques pr�cises portant sur le perfectionnement dans les familles � double revenu.

De nombreuses strat�gies de perfectionnement traditionnelles (c.-�-d. d�m�nagements, programmes de formation intensive n�cessitant un s�jour hors foyer) entrent en conflit avec l'aspiration � l'�quilibre. La planification de carri�re et les programmes de perfectionnement peuvent �tre sans objet si l'on ne tient pas compte des responsabilit�s familiales de l'employ�. Mais que peut-on y faire ? La documentation dans ce domaine indique les approches suivantes. Du point de vue organisationnel, une bonne gestion exige, dans le cas des familles � double revenu, des horaires de travail flexibles, une orientation particuli�re, une formation en orientation de carri�re pour les superviseurs et la mise sur pied d'une structure de soutien en mati�re de transferts et de d�m�nagements. L'organisme devrait aussi mettre sur pied des programmes de formation visant � aider les employ�s � acqu�rir les outils n�cessaires pour g�rer leur carri�re gr�ce � de l'information professionnelle, de la planification de carri�re et � des strat�gies d'�tablissement d'objectifs et de r�solution des probl�mes. D'autres strat�gies ont fait leurs preuves : le temps partag� et les services de garderie. Il est toutefois crucial, pour tous ces programmes, de maintenir l'obligation de rendre compte et la responsabilisation des employ�s. L'obligation de rendre compte est d'ailleurs discut�e en d�tail dans la section suivante.

Quelles strat�gies professionnelles sont li�es aux promotions ?

Comme on l'a soulign� plus haut, la promotion est l'une des formes les plus visibles d'avancement. Dans la pr�sente �tude, les donn�es sur les promotions sont utilis�es :

comme moyen d'�valuation du succ�s professionnel (les employ�s ayant re�u le plus de promotions sont per�us comme ayant plus de succ�s)
pour identifier ce que la FP valorise chez ses travailleurs intellectuels
pour faire la distinction entre les strat�gies professionnelles qui m�nent � de l'avancement professionnel et les autres

Ces donn�es devraient aider les employ�s qui d�sirent de l'avancement dans la FP � choisir les strat�gies � adopter.

Les donn�es indiquent que les travailleurs intellectuels de la FP qui ont �t� promus adoptent des strat�gies professionnelles diff�rentes de celles des autres. Quelles sont les strat�gies li�es � l'avancement dans le secteur du travail intellectuel � la FP ? Les donn�es du sondage et des entrevues indiquent que les promus �taient plus susceptibles d'�tre mobiles, d'avoir accept� des postes int�rimaires (� un niveau sup�rieur ou �gal au leur), d'avoir eu des mutations lat�rales � l'int�rieur ou � l'ext�rieur de leur minist�re. Les promus �taient davantage susceptibles :

d'avoir adopt� des strat�gies qui �largissent leurs connaissances,
de s'�tre concentr�s sur des projets qui augmentent leur visibilit� ou sont jug�s importants,
d'avoir cherch� l'appui professionnel des autres et d'avoir eu un mentor,
d'avoir d�velopp� un style avec lequel les cadres sup�rieurs sont � l'aise,
d'avoir eu des occasions de perfectionnement comme des affectations �tendues et des occasions d'effectuer un travail particulier,
d'avoir eu acc�s � des initiatives de perfectionnement, y compris l'orientation professionnelle individuelle et les discussions professionnelles dirig�es avec un sup�rieur,
d'avoir eu des interactions avec des cadres sup�rieurs.

Enfin, il est int�ressant de noter que les r�pondants appartenant aux groupes d�mographiques suivants sont plus susceptibles que les autres d'avoir eu une promotion au cours des cinq derni�res ann�es : les personnes sans enfants, les m�res de famille, les personnes dont la langue maternelle est le fran�ais et celles qui habitent la R�gion de la capitale nationale (RCN). Les r�pondants qui ont d�clar� avoir un plan de carri�re �taient aussi plus susceptibles d'�tre promus que les autres.

En comparaison, si certains de ceux qui n'ont pas eu de promotion au cours des cinq derni�res ann�es disent �tre heureux l� o� ils sont (� j'ai le poste que j'ai toujours voulu �), la majorit� des membres de ce groupe affirme qu'il existe un large foss� entre ce qu'ils attendent de leur carri�re et la possibilit� d'atteindre leurs objectifs. Cet �cart semble prononc� en ce qui concerne un salaire qui leur permette de vivre � l'aise et des occasions d'apprendre et d'acqu�rir des comp�tences. Les r�pondants qui n'ont pas �t� promus semblent �galement avoir eu moins acc�s � des occasions de perfectionnement (c.-�-d. qu'ils sont moins susceptibles d'avoir eu un mentor, d'avoir �t� orient�s, d'avoir eu des discussions avec leur sup�rieur, d'avoir eu une affectation �tendue ou une mission sp�ciale).

Il est int�ressant de souligner que les employ�s qui n'ont pas �t� promus au cours des cinq derni�res ann�es ont eu davantage recours � des ateliers de planification de carri�re que ceux qui ont �t� promus. Ce r�sultat est significatif puisqu'il t�moigne de l'int�r�t de ces personnes � faire progresser leur carri�re. Elle sugg�re aussi que ces ateliers sont peu pertinents soit dans leur contenu ou dans leur forme.

Enfin, il est int�ressant de remarquer que le travail acharn� (nombre d'heures suppl�mentaires, d�passement des attentes) n'augmente pas les chances de promotion. L'�ducation et la formation institutionnelles semblent avoir peu d'effet. Les recommandations suivantes en mati�re de strat�gies professionnelles devraient �tre �tudi�es :

9. Repenser les ateliers de planification de carri�re de fa�on � ce qu'ils soient plus pertinents pour la population active d'aujourd'hui.

10. Indiquer clairement quels sont les crit�res de promotion et d'avancement.

Ce genre de pr�cisions devrait aider les employ�s � mieux comprendre les valeurs de l'organisation et ainsi � mieux cibler leurs efforts de perfectionnement en accord avec leurs aspirations professionnelles. Une plus grande transparence dans ce domaine devrait aussi r�duire les efforts inutiles (beaucoup d'employ�s semblent croire que le travail acharn� sera r�compens�, ce n'est pas ce que les donn�es indiquent) et en retour, cela devrait am�liorer les r�sultats importants pour les employ�s comme la satisfaction par rapport � l'emploi et au moral.

11. Utiliser un ensemble d'indicateurs de r�sultats, notamment le � nombre de promotions que re�oit un employ� � l'int�rieur d'une p�riode de r�f�rence�, pour �valuer officiellement la r�ussite des initiatives de perfectionnement.

Dans la pr�sente recherche, les employ�s qui ont r�cemment eu une promotion sont plus satisfaits de leur progr�s, sont plus optimistes quant � leurs possibilit�s futures et sont davantage satisfaits de leur emploi (particuli�rement en ce qui a trait au salaire et � l'avancement), ils sont plus susceptibles de s'identifier � leur minist�re, se d�clarent plus engag�s envers le minist�re et la FP et sont moins port�s � songer � quitter le minist�re ou la FP.

12. Offrir aux travailleurs intellectuels int�ress�s plus d'occasions et d'initiatives de perfectionnement (affectations �tendues, orientation professionnelle personnalis�e et discussions professionnelles structur�es avec le sup�rieur).

Le r�le de l'employ� dans le perfectionnement professionnel

Les donn�es indiquent que la plupart des travailleurs intellectuels de la FP ont entrepris des d�marches pour se perfectionner : 68% ont des objectifs professionnels, 51% ont un plan de carri�re d�taill�, 97% peuvent identifier des strat�gies professionnelles qu'ils ont essay�es. Malheureusement, il semble aussi que beaucoup d'employ�s ont eu recours � des strat�gies non li�es � l'avancement professionnel et ont laiss� de c�t� celles qui le sont.

Les strat�gies professionnelles suivantes sont li�es � l'avancement professionnel et semblent �tre g�n�ralement adopt�es :

faire du travail de qualit� sur des choses importantes (73%)
avoir un style avec lequel les gestionnaires se sentent � l'aise (60%)
indiquer ses aspirations � une augmentation de responsabilit�s (58%)
travailler � des projets � haute visibilit� (52%)
�largir ses connaissances afin d'augmenter ses comp�tences (46%),

Les strat�gies suivantes ont souvent �t� adopt�es, mais ne sont pas associ�es � l'avancement :

faire preuve d'initiative (85%)
d�passer les attentes et travailler avec acharnement (73%)
d�passer largement les exigences du poste (73%)
avoir confiance en soi (65%)
devenir leader d'un groupe de coll�gues (60%)
bien faire valoir ses id�es (59%)
se sp�cialiser dans un domaine important (55%)

Enfin, les strat�gies de perfectionnement suivantes sont li�es � l'avancement, mais sont rarement adopt�es par les travailleurs intellectuels :

avoir un bon mentor (11% )
changer de minist�re(13%)
avoir des contacts avec des coll�gues influents (26%)

En cons�quence, nous recommandons que la FP :

13. Informe mieux les employ�s des strat�gies individuelles de perfectionnement li�es � l'avancement.

14. Donne aux employ�s int�ress�s la possibilit� d'avoir des contacts avec ceux qui se trouvent plus haut qu'eux dans la hi�rarchie.

15. �tablisse des programmes de mentorat officiel et informel.

16. Donne aux gestionnaires une formation sur la fa�on de diriger efficacement leurs subordonn�s.

Les programmes officiels de mentorat sont un moyen de r�pondre aux besoins tant des anciens employ�s qui ont atteint le sommet de leur carri�re (et qui veulent contribuer � former la nouvelle g�n�ration) que des nouveaux employ�s qui cherchent des occasions de croissance et de perfectionnement. Les r�pondants � l'entrevue consid�raient que les gestionnaires qui avaient servi de mentor � leurs subordonn�s et les minist�res qui offraient des programmes de mentorat �taient favorables au perfectionnement. L'�tude par entrevue a aussi d�montr� que pour �tre un bon mentor, il fallait aussi �tre un bon communicateur (�couter, �tre int�ress� et informer les employ�s de ce qui est important). Pour qu'un programme de mentorat fonctionne, il semble donc que les gestionnaires doivent recevoir une formation obligatoire sur la communication efficace avec les subordonn�s. De nombreuses organisations aux pratiques exemplaires cit�es au chapitre quatre offrent ce genre de formation.

Le soutien organisationnel au perfectionnement professionnel

Si les trois-quarts des personnes interrog�es croient que la responsabilit� du perfectionnement devrait �tre partag�e � parts �gales entre l'employeur et l'employ�, seulement 17% croient que c'est le cas dans la FP. La plupart (75%) croient que dans la FP, l'employ� doit prendre en mains son propre perfectionnement. De fait, dans l'�tude par entrevue, le deuxi�me conseil le plus r�p�t� par les r�pondants en mati�re de perfectionnement et d'avancement �tait : �soyez le ma�tre, personne ne le fera � votre place, c'est vous qui �tes aux commandes. �

Quel genre d'appui organisationnel au perfectionnement a-t-il �t� re�u par les travailleurs intellectuels ? D'o� est venu cet appui ? Le sondage et les entrevues dessinent le m�me portrait. Seule une minorit� des membres de l'�chantillon a l'impression que le minist�re appuie fortement le perfectionnement. Les r�pondants ont l'impression que le superviseur donne un meilleur appui que le minist�re, qui lui, donne un meilleur appui que l'ensemble de la FP.

La recherche illustre plusieurs moyens par lesquels, ensemble, les gestionnaires, les minist�res et la FP peuvent jouer un r�le plus actif dans le perfectionnement des employ�s.

Les gestionnaires sont per�us comme aidant s'ils ont des aptitudes en relations humaines, s'ils sont int�ress�s par le perfectionnement de leurs employ�s, s'ils informent leurs employ�s des tendances importantes et s'ils les aident � acqu�rir des connaissances, de la visibilit� et � atteindre leurs objectifs d'apprentissage. On consid�re aussi qu'ils apportent leur appui lorsqu'ils agissent comme mentor aupr�s de leurs subordonn�s.

Les minist�res sont per�us comme aidant lorsqu'ils offrent des m�canismes d'acquisition de connaissances (favoriser la formation, offrir des occasions d'apprentissage, encourager la participation aux programmes, laisser les employ�s avoir des contacts avec des gens � l'ext�rieur du minist�re, tenir les employ�s inform�s des tendances et des occasions), et appuient la formation et les programmes officiels de perfectionnement. Les minist�res per�us comme aidant offrent aussi une culture qui appuie les gestionnaires dans leurs efforts de perfectionnement et favorisent l'�ducation, la formation et la mobilit�. Les minist�res sont per�us comme non aidant lorsqu'ils nuisent � l'acquisition de connaissances (barri�res structurelles, hi�rarchie traditionnelle, obsession du protocole).

La FP est per�ue comme aidant lorsqu'elle offre une structure permettant aux activit�s ci-dessus d'avoir lieu (PPP officiels, communication comme cl� de l'information, par ex.). On per�oit son appui lorsqu'elle facilite l'�ducation et la formation, aide les employ�s � acqu�rir des connaissances et met l'accent sur les relations humaines.

Ces donn�es indiquent que, si le sup�rieur imm�diat est per�u comme important pour le perfectionnement, ce dernier peut difficilement apporter son aide si la culture n'appuie pas le perfectionnement. Les �tudes de cas et les donn�es des entrevues indiquent que la responsabilisation et l'obligation de rendre compte (au niveau du superviseur, du minist�re et de la FP) sont n�cessaires pour apporter des v�ritables changements culturels.

Les r�pondants ont eu recours � diverses strat�gies de cheminement de carri�re : lecture des postes ouverts affich�s, information sur les possibilit�s de carri�res, remboursement des frais d'�tudes, formation � l'interne et � l'externe, programmes d'orientation pour employ�s. On accorde beaucoup de valeur aux discussions professionnelles avec les sup�rieurs (qu'on lie � l'avancement). Malheureusement, ce genre d'occasion n'est offert qu'� la moiti� des employ�s participant au sondage ! Le sondage a aussi mis en �vidence d'autres occasions de perfectionnement tr�s efficaces et peu accessibles : orientation professionnelle (43% y ont acc�s), ateliers de planification de carri�re (41%), rotation des postes (38%), l'encadrement et le mentorat officiels (27%) et �valuation du potentiel de carri�re (25%).

Puisque le soutien professionnel vient principalement du sup�rieur imm�diat, la FP se doit d'aider ces derniers � devenir de meilleurs leaders en perfectionnement personnel et professionnel. Nous recommandons � la FP de consid�rer les initiatives suivantes :

17. �valuer les gestionnaires en fonction de leurs qualit�s en gestion de personnes et en d�veloppement des ressources personnelles (une r�troaction tous azimuts serait utile ici).

18. Donner aux gestionnaires une formation sur la fa�on de traiter avec les gens (capacit� de communiquer, n�gociation, r�troaction, r�solution de conflits).

19. Attribuer la responsabilit� du perfectionnement au sup�rieur imm�diat. Ceci permettra aux gestionnaires d'ajuster les occasions de perfectionnement en fonction des besoins et des valeurs des personnes et d'�viter d'avoir une d�marche g�n�raliste en mati�re de perfectionnement.

20. Donner aux superviseurs une formation expliquant la rentabilit� du perfectionnement pour l'organisation et leur inculquant les comp�tences et les outils n�cessaires pour devenir des partenaires dans le perfectionnement de leurs subordonn�s.

21. Tenir les superviseurs au courant des occasions professionnelles � venir afin qu'ils puissent donner des conseils d'orientation aux employ�s int�ress�s.

22 R�ajuster la charge de travail afin que les superviseurs aient le temps de soutenir le perfectionnement des employ�s (reconna�tre de fa�on concr�te qu'il s'agit d'un aspect primordial des fonctions de gestion).

23. Faire en sorte que les gestionnaires soient oblig�s de rendre compte du perfectionnement de leurs employ�s (c.-�-d. �valuer si les employ�s sont inform�s, s'ils ont acc�s aux programmes et s'ils ont recours � diverses initiatives. D�velopper une obligation pour les gestionnaires de rendre compte de la participation de leurs employ�s. Reconna�tre et r�compenser les gestionnaires qui contribuent efficacement aux progr�s de leurs travailleurs).

24. Faire en sorte que les minist�res aient � rendre compte du perfectionnement professionnel de leurs travailleurs intellectuels. �tablir des objectifs, �valuer l'acc�s aux diverses initiatives de perfectionnement et d�velopper une obligation pour les cadres de rendre compte de la participation des employ�s. Reconna�tre et r�compenser les minist�res qui contribuent efficacement aux progr�s de leurs employ�s.

25. Rendre les exp�riences de perfectionnement efficace plus accessibles aux employ�s int�ress�s. Les donn�es du sondage et des entrevues mentionnent ce genre d'exp�riences⁽³⁴⁾, y compris les discussions professionnelles avec un sup�rieur, l'orientation professionnelle personnalis�e, les ateliers de planification de carri�re, la rotation de postes, l'encadrement et le mentorat officiels, l'�valuation du potentiel de carri�re, les affectation parall�les, les occasions d'acqu�rir de l'exp�rience hi�rarchique, d'encadrer de nouveaux employ�s, de participer � une formation intensive financ�e par la FP, d'avoir de nouvelles affectations plus exigeantes, des t�ches particuli�res et des affectations �tendues.

26. Faire participer les employ�s � l'�laboration d'exp�riences et de programmes de perfectionnement pertinents.

L'�tendue des connaissances

Les donn�es des entrevues et du sondage indiquent que l'�tendue des connaissances et l'exp�rience semblent �tre l'un des principaux d�terminants de l'avancement et du succ�s dans le secteur � intellectuel �. C'est aussi une strat�gie professionnelle qui augmente l'employabilit� hors de la FP. L'�tendue des connaissances, telle que d�finie par les participants � l'�tude, comprend le fait de travailler dans divers minist�res, d'avoir de nombreuses mutations lat�rales, d'accepter un certain nombre de poste int�rimaires, d'�largir son champ d'expertise, d'accepter des affectations �tendues, de travailler � son plein potentiel et d'apprendre au travail. L'importance de l'�tendue des connaissances est illustr�e par les r�sultats suivants :

On consid�re que les gestionnaires, les minist�res et la FP apportent leur appui s'ils aident l'employ� � acqu�rir des connaissances, le contraire s'appliquant pour ceux qui nuisent � cette acquisition.
Le conseil le plus fr�quemment donn� par les participants � l'entrevue sur la fa�on de faire progresser la carri�re et d'avancer dans la FP est : � augmentez l'�tendue de vos connaissances - d�placez-vous lat�ralement, ayez davantage de contacts, augmentez votre expertise. �
M�me les membres du groupe � s�lectionn� � qui a particip� � l'entrevue ont l'impression de ne pas avoir le genre d'occasion dont ils ont besoin pour �largir leurs connaissances

�tant donn� l'importance de l'�tendue des connaissances pour le perfectionnement des � intellectuels �, il est recommand� quec la FP :

27. Fasse largement conna�tre l'importance de l'�tendue des connaissances (telle que d�finie ci-dessus).

28. Facilite les mutations lat�rales des employ�s en indiquant celles qui sont les plus probables � l'int�rieur comme � l'ext�rieur des minist�res.

29. �labore de nouvelles strat�gies d'�largissement des connaissances dans une perspective d'�quilibre entre le travail et la vie personnelle (comment �largir ses connaissances sans d�m�nager, par ex.).

30. Mette au point un syst�me de r�mun�ration qui reconnaisse et r�compense l'�tendue des connaissances aussi bien que leur profondeur (la FP a besoin des deux dans le secteur � intellectuel �).

Les strat�gies ci-dessus doivent aussi venir appuyer un changement dans les aspirations professionnelles en validant des mutations lat�rales (c.-�-d. qu'�tant donn� la r�alit� des organisations � structure plate, la FP doit aider les employ�s � comprendre qu'il ne faut pas toujours viser le haut !). Les mutations lat�rales devraient aussi contribuer � la satisfaction des employ�s en termes de d�fis et de projets sp�ciaux.

La visibilit�

Les donn�es des deux �tudes sugg�rent que si l'�tendue des connaissances est critique pour le perfectionnement professionnel, de nombreux employ�s croient que la visibilit� est essentielle pour l'avancement. Les citations qui suivent illustrent cette perception :

� vous pouvez vous-m�me acqu�rir des comp�tences, mais si vous voulez avancer, assurez-vous que les autres vous voient les utiliser ! �

� Il n'est pas seulement important d'�tre bon dans ce qu'on fait, il est tout aussi important d'�tre vu pendant qu'on le fait bien ! �

Les donn�es suivantes viennent appuyer cette perception :

Pr�s de 40% de ceux qui ont �t� promus ont eu l'occasion d'interagir avec des cadres sup�rieurs contre 22% des non-promus.
Pr�s de 25% de l'�chantillon des entrevues a eu recours � des strat�gies professionnelles augmentant leur visibilit� (c.-�-d. qu'ils ont accept� un poste qui les mettait en contact avec des gens haut plac�s, ont pris des t�ches difficiles qui les pla�aient dans le collimateur).
Les gestionnaires sont consid�r�s comme favorables au perfectionnement lorsqu'ils aident les employ�s � avoir une meilleure visibilit�.
Pr�s de la moiti� des r�pondants du sondage disent vouloir plus d'occasions d'interagir avec la haute direction.

�tant donn� l'importance accord�e � la visibilit� pour l'avancement, il est recommand� que la FP :

31. Fasse largement conna�tre l'importance de la visibilit� (telle que d�crite plus haut).

32. Facilite l'interaction et les contacts entre les employ�s et la haute direction.

L'�ducation et la formation

Les r�pondants des deux �chantillons �taient tr�s scolaris�s. La majorit� d�tenait au moins un dipl�me universitaire et beaucoup en d�tenaient plus d'un. Des articles de recherche indiquent qu'une main-d'oeuvre plus �duqu�e est, � bien des �gards, plus difficile � diriger. Le succ�s professionnel est habituellement tr�s important chez les employ�s hautement scolaris�s. Ils sont aussi plus susceptibles de s'attendre � ce que leur travail soit gratifiant et stimulant et ont une meilleure mobilit� professionnelle. Cette plus grande mobilit� signifie que la FP doit savoir r�pondre aux pr�occupations de ses travailleurs intellectuels au risque d'en perdre beaucoup.

D'autres r�sultats portant sur la formation et l'�ducation sont tr�s int�ressants et quelque peu contradictoires. Pr�s de 40% des r�pondants disent avoir eu recours � une strat�gie de perfectionnement qui comportait une formation et 11% ont adopt� la strat�gie de poursuivre leurs �tudes, sans que la recherche offre aucune preuve que ces strat�gies fonctionnent. Les personnes qui insistent sur la formation et l'�ducation (scientifiques, hauts fonctionnaires et personnes ne participant pas � un PPP) sont moins susceptibles d'avoir eu une promotion au cours des cinq derni�res ann�es, ceux qui avaient � r�ussi � (cadres, membres du bassin des SMA, AEXDP) �taient moins susceptibles de recommander des strat�gies de perfectionnement portant sur la formation et l'�ducation. Ils encourageaient plut�t les employ�s � se diriger vers des strat�gies qui augmentent les connaissances et la visibilit�. D'autres donn�es sugg�rent que si les employ�s croient que l'apprentissage est important, ils valorisent l'apprentissage au travail plut�t que la formation et l'enseignement traditionnels. Finalement, il est important de noter que :

l'�ducation et la formation sont vues comme des moyens par lesquels la FP appuie le perfectionnement
la moiti� des r�pondants au sondage dit d�sirer avoir l'occasion de suivre un cours intensif financ� par la FP.

En ce qui concerne l'�ducation et la formation, nous recommandons que la FP :

33. Indique clairement de quelle fa�on elle utilise les qualifications en mati�re de formation et d'�ducation pour les promotions et l'avancement (sont-elles consid�r�es comme une exigence pour le poste, une indication de l'�tendue des connaissances, une indication de l'expertise ou si on n'en tient pas compte?).

34. Repense ses programmes de formation pour les rendre plus pertinents pour la population active d'aujourd'hui (apprentissage exp�rientiel, formation en cours d'emploi, mentorat).

Les questions d'�quit�

Les donn�es du sondage et des entrevues sugg�rent qu'il y a peut-�tre un mouvement de ressac contre les politiques du gouvernement en mati�re d'�quit� et de diversit� en emploi. Ce ressac semble porter sur les questions de langue, de sexe et d'�ge. Ainsi :

25% des hommes interrog�s ont dit que le fait d'�tre un homme nuisait � leur avancement.
14% des participants � l'entrevue ont dit que les questions d'�quit� dans leur minist�re nuisait � leur progression (c.-�-d. qu'ils croient que les occasions sont seulement offertes � certains groupes).
Les jeunes employ�s ayant moins d'exp�rience avaient plus de chances d'�tre promus que leurs a�n�s qui ont plus d'ann�es d'exp�rience.

Ces donn�es sont inqui�tantes : elles ne repr�sentent peut-�tre que la pointe de l'iceberg. Pour faire contrepoids � ces perceptions, nous recommandons que la FP :

35. Donne aux employ�s de l'information sur les raisons qui rendent n�cessaires les initiatives en mati�re d'�quit� et de diversit�.

36. Soit transparente en termes de d�cisions de recrutement, d'engagement et de promotion.

Les programmes f�d�raux de perfectionnement professionnel

Les r�sultats suivants tir�s des entrevues sugg�rent que la FP doit r��valuer la conception et la prestation de ses PPP :

Seulement 2% des r�pondants actuellement dans un PPP recommanderaient ces programmes � un coll�gue comme moyen de faire progresser sa carri�re
Lorsqu'on leur demande quel serait le changement qui aiderait les employ�s de la FP � atteindre leurs objectifs professionnels, un tiers des r�pondants participant actuellement aux PPP r�pondent qu'il faudrait que la FP am�liore ses PPP. Les suggestions allaient de la planification proactive de carri�re, en passant par des programmes de perfectionnement institutionnalis�s, des �valuations personnalis�es du potentiel de carri�re (c.-�-d. rendre possible pour les employ�s d'identifier leurs points forts), une orientation professionnelle personnalis�e, des programmes de recyclage et des programmes officiels d'encadrement et de mentorat. Les employ�s participant aux PPP �taient les plus susceptibles de donner ces r�ponses.
Les participants aux PPP du gouvernement f�d�ral n'ont pas tous les m�mes aspirations professionnelles.

Il est aussi int�ressant de souligner que seuls 2% de ceux qui ne participaient pas � un PPP f�d�ral croyaient que ce genre de programme pourrait augmenter leurs chances de promotion. Les donn�es n'appuient pas cette id�e. Au contraire, ceux qui avaient pris part � un PPP �taient plus susceptibles d'avoir �t� promus. Ils �taient aussi plus susceptibles d'avoir un gestionnaire qui soutient leurs efforts de perfectionnement et d'avoir travaill� dans un minist�re dont la culture appuie le perfectionnement.

Il est difficile de distinguer cause et effet dans les donn�es pr�c�dentes. Est-ce que les employ�s s'abstiennent de participer � un PPP parce qu'ils croient que cela ne les aidera pas ou sont-ils plus susceptibles de se servir de cette justification apr�s-coup comme excuse pour n'avoir pas particip�? Est-ce que les avantages mentionn�s par les participants aux PPP (soutien du gestionnaire et du minist�re) sont le r�sultat du programme ou est-ce parce que les gens qui participent � ce genre de programme sont plus susceptibles de se trouver dans un endroit o� le perfectionnement est valoris� et appuy� ? En fonction des r�sultats mentionn�s ci-dessus, nous recommandons que la FP :

37. Offre une plus grande vari�t� de PPP pour r�pondre aux besoins de la population active diversifi�e d'aujourd'hui (c.-�-d. les personnes qui ont une d�finition traditionnelle du succ�s comme celles qui ont une vision plus holistique).

La culture d'entreprise de la FP

Les donn�es des deux �tudes indiquent que beaucoup de travailleurs intellectuels croient que la FP n'appr�cie pas ses employ�s et que le manque de soutien au perfectionnement de la part de l'organisation n'est qu'un autre sympt�me de ce probl�me. Lorsqu'on leur demande quel changement faciliterait le perfectionnement chez les travailleurs intellectuels, pr�s de 20% r�pondent que le gouvernement doit �tre plus ax� sur les personnes (formation en relations humaines, r�troaction tous azimuts, quadrant � personne � du tableau d'�valuation �quilibr�). Les scientifiques, les hauts fonctionnaires, les analystes et les employ�s ne participant pas � un PPP sont plus susceptibles de demander ce changement; les cadres sont les moins susceptibles de le faire.

Environ 15% des r�pondants aux entrevues disent que l'aspect le plus frustrant du travail dans la FP est que � les cadres sup�rieurs traitent mal les fonctionnaires, les d�valuent et les traitent comme des citoyens de seconde zone. � Lorsqu'on leur demande en quoi la FP pourrait r�duire leurs frustrations, ces r�pondants ont demand� que la FP soit davantage ax�e sur les personnes (demander aux employ�s ce qu'ils veulent, valoriser les employ�s et leur d�montrer plus de respect). Il est int�ressant de noter que les r�pondants gestionnaires �taient nettement plus susceptibles de mentionner de la frustration que les employ�s provenant d'autres cat�gories d'emploi.

Beaucoup des recommandations donn�es pr�c�demment en rapport avec le soutien organisationnel au perfectionnement s'appliquent ici. La culture pourrait devenir plus ax�e sur les personnes si la FP explique aux gestionnaires en quoi les personnes sont importantes et quel genre d'appui les gens d�sirent, si elle donne aux gestionnaires une formation en relations humaines et en encadrement, si elle inclut la gestion du personnel dans leur description de poste et si elle leur fait rendre des comptes et les responsabilise.

L'intention de d�missionner

Les r�sultats des entrevues et du sondage semblent indiquer que beaucoup de travailleurs intellectuels songent � quitter la FP. Vingt pour cent des personnes interrog�es ont indiqu� que leur aspiration professionnelle ultime �tait de travailler en dehors du secteur public. Les trois quarts des r�pondants des deux �chantillons ont song� � quitter la FP; 21% ont indiqu� qu'ils songeaient � quitter dans l'ann�e. Les femmes, les cadres, les r�pondants du bassin des SMA, les scientifiques et les employ�s participant aux PPP sont les plus susceptibles d'avoir song� � d�missionner.

Pourquoi ces employ�s songent-ils � quitter la FP ? Les donn�es sugg�rent deux motivations fort diff�rentes : les facteurs d'aversion (les employ�s veulent quitter pour s'�loigner des frustrations occasionn�es par leur travail), et les facteurs d'attraction (les employ�s veulent quitter parce que les conditions sont meilleures en dehors de la FP).

Les facteurs d'aversion mentionn�s par les participants aux deux �tudes (sondage et entrevues) sont la culture d'entreprise, l'ing�rence politique, la fa�on dont les employ�s sont trait�s par les directeurs, les frustrations caus�es par la bureaucratie, le manque de reconnaissance et de respect. Les facteurs d'attraction comprenaient le d�sir d'avoir plus de reconnaissance, la chance d'avoir un meilleur salaire (r�ponse donn�e par 50%), le d�sir de s'engager dans un travail plus int�ressant et le d�sir d'avancement. Il est int�ressant de souligner que toutes les raisons de d�missionner touchent l'environnement de travail dans la FP et non la nature de l'emploi. Qu'est-ce qui fait que les gens restent dans la FP ? La nature du travail, la possibilit� d'apporter sa contribution, les d�fis et les coll�gues de travail.

Les employ�s qui n'ont pas eu de promotion au cours des cinq derni�res ann�es (dont beaucoup sont des scientifiques ou des professionnels) �taient aussi plus susceptibles de songer � quitter la FP. Les raisons invoqu�es �taient cependant fort diff�rentes de celles mentionn�es par les autres r�pondants : environnement de travail peu encourageant, (voir les commentaires sur le manque d'int�r�t envers les personnes), manque de possibilit�s d'avancement et manque de s�curit� d'emploi.

Les recommandations donn�es en rapport avec le sentiment de r�ussite semblent s'appliquer ici �galement. L'�cart entre le d�sir de r�ussite et la possibilit� de le r�aliser ainsi que le caract�re insatisfaisant du salaire sont �troitement li�s aux intentions de d�missionner (ce sont en fait les deux raisons principales invoqu�es pour d�missionner de la FP). Les donn�es mettent aussi en relief qu'il faut retenir les travailleurs intellectuels dans la FP (ceux qui sont dans les cat�gories des cadres, des scientifiques et des professionnels et ceux qui participent aux PPP), en trouvant des moyens soit de r�duire les frustrations ou d'augmenter les mesures incitatives (ou les deux). Il faudrait mentionner que les mesures incitatives ne sont pas n�cessairement d'ordre p�cuniaire, il pourrait aussi s'agir de respect et de reconnaissance.

Les pratiques en ressources humaines

Les donn�es du sondage et des deux entrevues sugg�rent que beaucoup d'employ�s croient que les pratiques et les programmes actuels de ressources humaines posent des probl�mes. � l'entrevue, plus de la moiti� des r�pondants ont donn� des r�ponses li�es aux ressources humaines lorsqu'on leur a demand� quel serait LE changement � effectuer pour aider les travailleurs intellectuels de la FP � atteindre leurs objectifs professionnels. Les aspects suivants ont �t� d�sign�s comme sources de probl�mes : le syst�me de classification des emplois (les cat�gories y sont trop structur�es), les exigences particuli�res (il faut se concentrer davantage sur l'attitude et la capacit� d'apprentissage et moins sur les exigences techniques particuli�res, il faut aussi supprimer les exigences trop pr�cises), les pratiques d'embauche (�liminer la distinction entre un engagement � p�riode d�termin�e et � p�riode ind�termin�e), les pratiques de recrutement, le processus de concours, le recours aux postes int�rimaires et les processus de dotation (on met trop de temps � engager les personnes dont on a besoin, on ne peut pas obtenir les bonnes personnes, on n'est pas autoris� � laisser partir des gens qui seraient mieux ailleurs).

Presque la moiti� des r�pondants au sondage ont l'impression que leur minist�re g�re mal le processus de concours. Il est particuli�rement inqui�tant de constater que seulement 30% des personnes promues au cours des cinq derni�res ann�es et 38% des cadres croient que le processus de concours �tait juste. Ceux qui n'ont pas �t� promus au cours des cinq derni�res ann�es sont particuli�rement cinglants � l'�gard du processus de concours.

Quatorze pour cent des r�pondants ont affirm� que la FP devrait rationaliser le secteur des ressources humaines (r�duire les proc�dures administratives, rendre la dotation plus conviviale, plus souple, faire en sorte qu'il soit possible d'engager qui on veut, r�duire le d�lais quand vient le temps d'engager quelqu'un).

Les donn�es concernant les r�sultats organisationnels vis�s nous donnent une autre perspective pour �valuer l'efficacit� des politiques et des pratiques de ressources humaines. Les pratiques et les politiques organisationnelles de ressources humaines peuvent contribuer � faire d'un environnement de travail un milieu qui appuie l'efficacit� au travail et la sant� de l'organisation ou elles peuvent y nuire. Les donn�es du sondage sur la sant� organisationnelle et l'environnement de travail viennent conforter notre recommandation que la FP repense ses pratiques et ses politiques en ressources humaines :

Seulement 12% des r�pondants croient que leur minist�re g�re bien l'environnement de travail
Plus de la moiti� des personnes �chantillonn�es ont l'impression que leur minist�re g�re mal le stress des employ�s, leur moral, leur loyaut�, leur charge de travail et la continuit� d'emploi.

Il est important de souligner que cette perception des ressources humaines semble g�n�ralis�e (elle n'est pas li�e au sexe, au type d'emploi, etc.). Les recommandations suivantes portent sur la gestion des ressources humaines :

38. Il faut repenser le processus de concours. On devrait chercher � faire participer les employ�s � cette restructuration.

39. Il faut aligner les politiques et les pratiques de ressources humaines sur la d�mographie des employ�s de la FP (�quilibre entre la vie professionnelle et personnelle, g�n�ration interm�diaire, soins aux a�n�s, familles � deux revenus).

40. Il faut restructurer les politiques et les pratiques de ressources humaines pour qu'elles soient plus souples et plus conviviales.

41. Il faut int�grer les politiques et les pratiques des RH dans les missions de chaque minist�re (les donn�es sugg�rent qu'aucun ensemble de politiques et de programmes ne parviendra � satisfaire les besoins de tout le monde).

42. Il faut �valuer la � sant� organisationnelle � sur une base annuelle ou semestrielle. Cette �valuation devrait tenir compte notamment du niveau de stress au travail, de la satisfaction par rapport � l'emploi, de l'engagement organisationnel, des intentions de d�missions, du moral des employ�s et de la satisfaction relativement � l'�volution de la carri�re. Ces mesures peuvent servir aux minist�res pour �valuer officiellement la r�ussite de leurs initiatives et de leurs processus de perfectionnement professionnel. Elle peuvent aussi servir � rendre des comptes.

L'effet des r�ductions de personnel sur le perfectionnement professionnel

Environ 20% de ceux qui ont particip� aux entrevues (pr�s de la moiti� de l'�chantillon des scientifiques ou de ceux qui ne participent pas � des PPP) sont m�contents de leur cheminement de carri�re parce qu'ils ont l'impression qu'il n'est pas � entre leurs mains �. Les r�pondants qui ont cette impression d�clarent que : � peu importe le travail accompli, il y a toujours un facteur externe �, � la r�duction des effectifs a diminu� les possibilit�s �, � il n'y a plus de place pour l'avancement �.

Les recommandations donn�es relativement au sentiment de r�ussite et � la r�mun�ration s'appliquent ici. Ces r�sultats d�montrent aussi que la FP doit reconna�tre les diff�rents types de r�ussite et les r�compenser (c.-�-d. qu'elle doit proc�der � des mutations lat�rales et non seulement offrir la possibilit� de gravir les �chelons).

La communication est primordiale

Les r�pondants des �tudes ont indiqu� que la communication � tous les niveaux (gestionnaire, minist�re, FP) des tendances et des d�bouch�s �tait une partie importante du perfectionnement. Comme on peut le voir dans les �tudes de cas, les minist�res aux pratiques exemplaires insistent autant sur la communication des d�bouch�s possibles que sur la cr�ation et la mise en oeuvre de ces d�bouch�s. Malheureusement, seule une minorit� des employ�s de la FP a d�clar� que leur gestionnaire, leur minist�re ou la FP communiquait efficacement avec les employ�s. Ceci correspond aux donn�es pr�sent�es pr�c�demment � l'effet que beaucoup d'employ�s de la FP ignorent quelles strat�gies m�nent � l'avancement et quelles strat�gies n'ont aucune influence dans ce domaine. Ces r�sultats indiquent que le gouvernement ne doit pas mettre simplement l'accent sur la cr�ation et la mise en place de nouvelles occasions de perfectionnement. De plus, la FP :

43. Devrait trouver de nouveaux moyens de diffuser l'information pertinente sur le perfectionnement aux employ�s int�ress�s.

44. Devrait chercher � faire participer les employ�s � l'�laboration de nouveaux programmes et de nouvelles initiatives de perfectionnement (c.-�-d. trouver de nouveaux canaux facilitant la communication ascendante), chaque fois que possible.

Les recommandations pr�c�dentes concernant la formation des gestionnaires et l'augmentation de la r�troaction sont aussi pertinentes ici.

Reconna�tre les diff�rences entre les types d'emplois

Les donn�es d�montrent que les exp�riences des employ�s en mati�re de perfectionnement ainsi que leurs aspirations sont fortement associ�es au type d'emploi occup�. Les principales diff�rences comprennent :

Les scientifiques et les professionnels

Les employ�s de cette cat�gorie d'emploi sont plus susceptibles d'avoir eu recours � des strat�gies de perfectionnement qui les sp�cialisaient plut�t que d'�largir leurs connaissances (c.-�-d. qu'ils ont une scolarit� plus traditionnelle, sont plus susceptibles d'avoir pris un cong� d'�tudes et croient avoir obtenu leur promotion gr�ce � leur �ducation, leur formation et qu'ils sont moins susceptibles d'accepter une mutation lat�rale � l'int�rieur comme � l'ext�rieur de leur minist�re). Ces employ�s s'identifient davantage � leur profession qu'� la FP ou � leur minist�re et pr�sentent le plus faible niveau d'engagement envers la FP et leur minist�re. Les donn�es des entrevues indiquent que le quart des r�pondants du groupe � scientifique � sont susceptibles de quitter la FP pendant la prochaine ann�e!!! Pour garder ces employ�s, la FP doit repenser ses strat�gies de perfectionnement de fa�on � reconna�tre les caract�ristiques et les aspirations particuli�res des employ�s de ce groupe. Par exemple, les employ�s de ce groupe :

associent la reconnaissance et leur propre satisfaction � la r�ussite professionnelle
ont des aspirations professionnelles gravitant autour de la reconnaissance et du respect
sont plus susceptibles de se d�clarer satisfaits de leur travail parce qu'ils � aiment ce qu'ils font - en raison de la nature de leur travail �
demeurent dans la fonction publique parce qu'ils aiment leur travail et leurs coll�gues (pas parce qu'ils ont l'impression d'apporter une contribution)
sont moins int�ress�s que les employ�s des autres groupes � l'avancement et aux avantages p�cuniaires
ne semblent pas valoriser l'�tendue des connaissances
seraient plus enclins � quitter la FP s'ils avaient l'impression de ne pas �tre reconnus pour ce qu'ils font, qu'ils ne sont pas respect�s et qu'ils sont exc�d�s de la paperasserie et de la bureaucratie
veulent des affectations particuli�res et des occasions de formation plut�t que des promotions
veulent des cong�s sabbatiques, des cong�s sans solde, de la reconnaissance et du respect.

Les cadres

Les r�pondants de la cat�gorie des cadres sont plus susceptibles d'avoir eu recours � des strat�gies de perfectionnement faisant intervenir une grande mobilit� et l'�tendue des connaissances. Trente pour cent des cadres et 40% du bassin des SMA songent � quitter la FP. Pour garder ces employ�s, la FP doit repenser ses strat�gies de perfectionnement afin de reconna�tre le caract�re particulier et les aspirations des employ�s de ce groupe. Par exemple, ces employ�s :

sont plus susceptibles de croire que leur minist�re ne fait rien pour soutenir le perfectionnement
sont plus susceptibles de croire que le perfectionnement devrait �tre une responsabilit� partag�e entre l'employeur et l'employ�, mais sont moins susceptibles de croire qu'elle l'est vraiment.
sont plus susceptibles d'affirmer qu'ils restent dans la FP parce qu'ils ont l'impression d'apporter une contribution � la soci�t�. AUCUN des r�pondants de ce groupe ne reste � cause du salaire et des avantages sociaux.
sont plus susceptibles de d�finir le succ�s en termes d'autonomie, d'avoir des responsabilit�s de plus en plus grandes, et d'�tre en position d'autorit�. Si les donn�es sugg�rent que ces besoins sont satisfaits pour le moment, ils ne doivent pas pour autant �tre oubli�s dans la conception de nouveaux programmes et de nouvelles initiatives).
sont plus susceptibles de d�finir le succ�s en termes d'influence sur les d�cisions d'orientation et du fait d'�tre entour� de personnes stimulantes (besoins qui, selon les donn�es, ne sont pas satisfaits actuellement).
ont une vision plus � traditionnelle � du succ�s que celle des employ�s des cat�gories scientifique et professionnelle (c.-�-d. qu'ils accordent une importance � l'autonomie, � l'autorit� et � la progression hi�rarchique).

Les services administratif et ext�rieur

Les r�ponses des employ�s de ce groupe semblent �tre semblables � celles des groupes des cadres, des scientifiques et des professionnels. De fait, dans bien des cas, leurs r�ponses sont semblables � celles de la moyenne pr�sent�e dans le rapport. Il est cependant important de souligner que les employ�s de cette cat�gorie sont plus n�gatifs que les autres dans leur �valuation des pratiques de recrutement, de la gestion de la diversit� des employ�s, du salaire et des pratiques de r�mun�ration.

Les PPP actuels du gouvernement f�d�ral ont �t� con�us pour r�pondre � diverses �tapes de la carri�re (PSG, PAC, AEXDP, bassin des SMA). Les donn�es recueillies par les �tudes sugg�rent que la diff�rence dans le type d'emploi est aussi un d�terminant important des aspirations et des strat�gies professionnelles. Nous recommandons donc � la FP :

45. D'�laborer des PPP qui tiennent compte des diff�rents types d'emplois et des diverses d�finitions de la r�ussite professionnelle.

Annexe A - R�f�rences relatives au d�veloppement de carri�res

Arthur, M.B., D.T. Hall et B.S. Lawrence (1989). Handbook of career theory. New York: Cambridge University Press.

Barner, R. (1994). The new career strategist: Career management for the year 2000 and beyond. The Futurist, septembre-octobre, 8-14.

Baumann, B., J. Duncan, S.E. Forrer et Z. Leibowitz (1996). Amoco primes the talent pump. Personnel Journal, 75, 79-84.

Brass, D.J. (1985). Men's and women's networks: A study of interaction patterns and influence in an organization. Academy of Management Journal, 28, 327-343.

Bratkovich, J.R., B. Steele et T. Rollins (1990). Develop new career management strategies. Personnel Journal, 69, 98-108.

Brousseau, K.R., M.J. Driver, K. Eneroth et R. Larsson (1996). Career pandemonium: Realigning organizations and individuals. Academy of Management Executive, 10, 52-66.

Burack, E.H., et N.J. Mathys (1980). Career management in organizations: A practical human resource planning approach. Lake Forest (Ill.): Brace-Park Press.

Burke, R.J., et C.A. McKeen (1990). Mentoring in organizations: Implications for women. Journal of Business Ethics, 9, 317-332.

Carulli, L.M., C.L. Noroian et C. Levine (1989). Employee-driven career development. Personnel Administrator, 34, 67-70.

Cascio, W., et W. Thacker (1994). Managing human resources: First Canadian edition. Toronto: McGraw-Hill Ryerson.

Constable, A. (1993). Bridging the gap: Linking assessment to development. International Journal of Career Management, 5, i-ii.

Cooper, W.H., W.J. Graham et L.S. Dyke (1993). Tournament players. Dans K.M. Rowland et G.R. Ferris (dir.), Research in Personnel and Human Resources Management, vol. 11, p. 83-132. Greenwich (Conn.): JAI Press.

Dreher, G. F., et R.A. Ash (1990). A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional, and technical positions. Journal of Applied Psychology, 75, 539-546.

Dyke, L.S. (1990). Self-promotion in organizations. Th�se de doctorat, Queen's University, Kingston (Ont.).

Dyke, L. S. (1993). Gender differences in self-promotion strategies. Dans L. Hammond-Ketilson (dir.), Proceedings of the 1993 Annual Conference of the Administrative Sciences Association of Canada, 14 (11), 34-43.

Dyke, L. S., et S.A. Murphy (1998). How we define success: A study of what matters most to women and men. Document pr�sent� � l'occasion des rencontres de l'Academy of Management, San Diego (Calif.), ao�t.

Ellis, R., et H.G. Henemen III (1990). Career pattern determinants of career success for mature managers. Journal of Business and Psychology, 5, 3-21.

Ettington, D.R. (1997). How human resource practices can help plateaued managers succeed. Human Resource Management, 36, 221-234.

Gattiker, U.E., et L. Larwood (1988). Predictors for managers' career mobility, success, and satisfaction. Human Relations, 41, 569-591.

Gattiker, U.E., et L. Larwood (1990). Predictors of career achievement in a corporate hierarchy. Human Relations, 43, 703-726.

Gould, S., et L.E. Penley (1984). Career strategies and salary progression: A study of the relationships in a municipal bureaucracy. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 244-265.

Granrose, C.S., et J.D. Portwood (1987). Matching individual career plans and organizational career management. Academy of Management Journal, 30, 699- 720.

Greenhaus, J.H. (1987). Career management. Chicago: Dryden.

Greenhaus, J.F., S. Parasuraman et W.M. Wormley (1990). Effects of race on organizational experiences, job performance evaluations, and career outcomes. Academy of Management Journal, 33, 64-86.

Gutteridge, T.G., Z.B. Liebowitz et J.E. Shore (1993). Organizational career development: Benchmarks for building a world-class workforce. San Francisco: Jossey-Bass.

Healey, A. (1998). Implementing a skill-based career development program: How one organization integrated staffing and compensation to reach success. American Compensation Association, mai, 15-20.

Herriot, P. (1992). The career management challenge: Balancing individual and organizational needs. Londres: Sage.

Herriot, P., P. Gibbons, C. Pemberton et P.R. Jackson (1994). An empirical model of managerial careers in organizations. British Journal of Management, 5, 113-121.

Hill, L., et N. Kamprath (1991). Beyond the myth of the perfect mentor: Building a network of developmental relationships. Boston: Harvard Business School Case 9-491-096.

Judge, T.A., D.M. Cable, J.W. Boudreau et R.D. Bretz Jr. (1995). An empirical investigation of the predictors of executive career success. Personnel Psychology, 48, 485-519.

Jukes, J. (1996). New career management program: A 'win-win' opportunity. Canadian Manager, 21, 13-14

Kanter, R.M. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

Kaye, B., et Z.B. Leibowitz (1994). Career development: Don't let it fizzle. HRMagazine: On Human Resource Management, 39, 78.

Klauss, R. (1981). Formalized mentor relationships for management and executive development programs in the federal government. Public Administration Review, juillet-ao�t, 489-496.

Kram, K.E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Glenview (Ill.): Scott, Foresman.

Kram, K.E., et L.A. Isabella (1985). Mentoring alternatives: The role of peer relationships in career development. Academy of Management Journal, 28, 110-132.

Latack, J.C. (1990). Organizational restructuring and career management. Dans G.R. Ferris et D.M. Rowland (dir.), Research in Personnel and Human Resources, vol. 8, p. 109-139. Greenwich (Conn.): JAI Press.

Leibowitz, Z.B., B.H. Feldman et S.H. Mosley (1990). Career development works overtime at Corning, Inc. Personnel, avril, 38-46.

London, M., et S.A. Stumpf (1982). Managing careers. Reading (Mass.): Addison-Wesley.

Lyness, K.S., et D.E. Thompson (1997). Above the glass ceiling? A comparison of matched samples of female and male executives. Journal of Applied Psychology, 82, 359-375.

Mayo, A. (1991). Managing careers. London: Institute of Personnel Management.

Mayo, A. (1992). A framework for career management. Personnel Management, 24, 36- 39.

Melamed, T. (1995). Career success: The moderating effect of gender. Journal of Vocational Behaviour, 47, 35-60.

Melamed, T. (1996). Validation of a stage model of career success. Applied Psychology: An International Review, 45, 35-65.

Milkovich, G.T., et J.C. Anderson (1982). Career planning and development systems. Dans K.M. Rowland et G.R. Ferris (dir.), Personnel Management, p. 364-389. Boston: Allyn and Bacon.

Morrison, A.M., R.P. White et E. Van Velsor. (1987). Breaking the glass ceiling. Reading (Mass.): Addison-Wesley.

Moses, B. (1997). Career intelligence: Mastering the new work and personal realities. Toronto: Stoddart.

Murrell, A.J., I. Hanson Frieze et J.E. Olson (1996). Mobility strategies and career outcomes: A longitudinal study of MBAs. Journal of Vocational Behaviour, 49, 324-335.

Nicholson, N. (1996). Career systems in crisis: Change and opportunity in the information age. Academy of Management Executive, 10, 40-51.

Nusbaum, H.J. (1986). The career development program at Du Pont's pioneering research laboratory. Personnel, 63, 68-75.

Orpen, C. (1993). The effects of employment gaps on employee career prospects: An empirical study. The Journal of Social Psychology, 133, 853-854.

Orpen, C. (1994). The effects of organizational and individual career management on career success. International Journal of Manpower, 15, 27-37.

Ragins, B.R., B. Townsend et M. Mattis (1998). Gender gap in the executive suite: CEOs and female executives report on breaking the glass ceiling. Academy of Management Executive, 12, 28-42.

Rosenbaum, J.E. (1979). Tournament mobility: Career patterns in a corporation. Administrative Science Quarterly, 24, 220-241.

Rosenbaum, J.E. (1984). Career mobility in a corporate hierarchy. Orlando (Fl.): Academic Press.

Scandura, T.A. (1992). Mentorship and career mobility: An empirical investigation. Journal of Organizational Behavior, 13, 169-174.

Schein, E.H. (1996). Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century. Academy of Management Executive, 10, 80-88.

Schwoerer, C.E. (1990). Individual characteristics, active career management, and career outcomes. Document pr�sent� � l'occasion des rencontres de l'Academy of Management, San Francisco, ao�t.

Stevens, P. (1993). Career development assistance strategies. International Journal of Career Management, 5, 30-34.

Stewart, L.P., et W.B. Gundykunst (1982). Differential factors influencing the hierarchical level and number of promotions of males and females within an organization. Academy of Management Journal, 25, 586-597.

Stone, T., et N. Meltz (1993). Human Resource Management in Canada, Toronto: Dryden.

Stroh, L.K., J.M. Brett et A.H. Reilly (1992). All the right stuff: A comparison of female and male managers' career progression. Journal of Applied Psychology, 77, 251-260.

Tharenou, P., et D. Conroy (1994). Men and women managers' advancement: Personal or situational determinants? Applied Psychology: An International Review, 43, 5-31.

Tharenou, P., S. Latimer et D. Conroy (1994). How do you make it to the top? An examination of influences on women's and men's managerial advancement. Academy of Management Journal, 37, 899-931.

Van Tiem, D., et A.C. West (1997). Career self-management: Employability for the new millennium. Performance Improvement, 36 (7), 9-13.

Veiga, J. (1983). Mobility influences during managerial career stages. Academy of Management Journal, 26, 64-85.

Whitely, W., T.W. Dougherty et G.F. Dreher (1991). Relationship of career mentoring and socioeconomic origin to managers' and professionals' early career progress. Academy of Management Journal, 34, 331-351.

Wilhelm, W.R. (1983). Helping workers to self-manage their careers. Personnel Administrator, 28, 83-89.

Williams, S.T., et C.J. Fox (1995). Organizational approaches for managing mid-career personnel. Public Personnel Management, 24, 351-363.

Wils, T. (1994). Factors explaining why managers quit: Importance of a career. Industrial Relations, 49, 152-159.

Wils, T., G. Guerin et R. Bernard (1993). Career systems as a configuration of career management activities. International Journal of Career Management, 5, 11-15.

Wright, P.C., et M. Belcourt (1994). Management development: A career management perspective. International Journal of Career Management, 6, 3-10.

Annexe B - Sources utilis�es dans l'�laboration du questionnaire

Dreher, G.F., et R.A. Ash (1990). A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional, and technical positions. Journal of Applied Psychology, 75, 539-546.

Dyke, L.S. (1990). Self-promotion in organizations. Th�se de doctorat, Queen's University, Kingston, (Ont.).

Gould, S., et L.E. Penley (1984). Career strategies and salary progression: A study of the relationships in a municipal bureaucracy. Organizational Behaviour and Human Performance, 34, 244-265.

Granrose, C.S., et J.D. Portwood (1987). Matching individual career plans and organizational career management. Academy of Management Journal, 30, 699- 720.

Greenhaus, J.F., S. Parasuraman et W.M. Wormley (1990). Effects of race on organizational experiences, job performance evaluations, and career outcomes. Academy of Management Journal, 33, 64-86.

Gutteridge, T.G., Z.B. Liebowitz et J.E. Shore (1993). Organizational career development: Benchmarks for building a world-class workforce. San Francisco: Jossey-Bass.

McKeen, C., et R. Burke (1992). Supporting the career aspirations of managerial women: Desired developmental opportunities. National Centre for Management Research and Development, Document de travail no NC 92-010-J.

Mowday, R., R. Steers et L. Porter (1979). The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

Orpen, C. (1994). The effects of organizational and individual career management on career success. International Journal of Manpower, 15, 27-37.

Ragins, B.R., B. Townsend et M. Mattis (1998). Gender gap in the executive suite: CEOs and female executives report on breaking the glass ceiling. Academy of Management Executive, 12, 28-42.

Notes bas de page

1 Cummings, T. and Worley, G. (1997) Organizational Development and Change, 6th Edition, South Western: Ohio.

2 Bourgon, J. (1998). Cinqui�me rapport annuel au premier ministre, no de cat. BT74-1/10-89.

7 Ibid

4 C'est-a-dire les employ�s qui occupent des postes des cat�gories suivantes : direction, scientifique et professionnelle, administrative et service ext�rieur.

5 Statistique de l'emploi dans la fonction publique, SCT BT22-63/1998

6 Le placement � l'interne met l'accent sur la continuit� d'emploi et sur le mouvement cr�atif des employ�s en les affectant � d'autres emplois. Le recyclage et la formation polyvalente sont d'autres strat�gies �troitement li�es au placement � l'interne.

7 � la page 3 du Rapport annuel 1997-1998 de la Commission de la fonction publique.

8 Bourgon, J. (1998). Cinqui�me rapport annuel au premier ministre sur l'administration publique f�d�rale (p. 17).

9 Conseil du Tr�sor du Canada (1998). Statistique de l'emploi dans la fonction publique : du 1er mars 1997 au 31 mars 1998

10 Levinson, D. (1978) The Seasons of a Man's Life, Knopf, New York.

11 Statistique Canada (1997). Caract�ristiques des familles � deux salari�s, Statistique Canada, Ottawa, num�ro de catalogue 13-215-XPB.

12 Schemerhorn (1993) Managing for Productivity, Wiley: Toronto.

13 Schwartz, F. (1992). Breaking With Tradition: Women and Work and the New Facts of Life, Warner Books: New York. (p 87).

14 Cascio, W. & J. Thacker, (1994). Managing Human Resources, McGraw-Hill Ryerson: Toronto.

15 On a demand� aux r�pondants d'inclure dans ce total les d�tachements, les mouvements lat�raux et les affectations int�rimaires qu'ils consid�raient comme des promotions.

16 Dans un certain nombre de cas, on a �tabli des mesures globales � partir de plusieurs questions (satisfaction professionnelle g�n�rale p.ex.). Dans ces cas, une note sup�rieure � 3.5 sur 5 �tait consid�r�e comme une note �lev�e et une note inf�rieure � 2.5 �tait consid�r�e comme une note faible.

17 Donn�s fournies par le Conseil du Tr�sor.

18 Voir Kanter, R.M. (1977), Men and women of the corporation (New York: Basic Books); Tharenou, P & D. Conroy (1994), "Men and Women Managers' Advancement: Personal or Situational Determinants?" Applied Psychology: An International Review, 43 (1); ou Ely, R.J. (1995), "The Power in Demography: Women's Social Constructions of Gender Identity at Work." Academy of Management Journal, 38.

19 Armstrong, P. & Armstrong, H. (1994). The double ghetto: Canadian women and their segregated work, Third edition. Toronto: McClelland and Stewart Ltd.

20 Cooper, W.H., Graham, W.J. & Dyke, L.S. (1993). Tournament players. In K.M. Rowland & G.R. Ferris (Eds.), Research in Personnel and Human Resources Management, Volume 11, (pp 83-132). Greenwich, CT: JAI Press.

21 Longenecker, C.O., Sims, H.P., & Gioia, D.A. (1987). Behind the mask: The politics of employee appraisal. Executive, 1, 183-193.

22 Stroh, L.K, J.M. Brett & A.H. Reilly (1992). "All the Right Stuff: A Comparison of Female and Male Managers' Career Progression," Journal of Applied Psychology, 77, 251-260.

23 Granrose, C.S. and Portwood, J.S. (1987). "Matching individual career plans and organizational career management." Academy of Management Journal, 30, (4). 699-720.

24 Orpen, C. (1994). "The effects of organizational and individual career management on career success." International Journal of Manpower, 15 (1), 27-37.

25 Granrose, C.S. and Portwood, J.S. (1987). "Matching individual career plans and organizational career management." Academy of Management Journal, 30, (4). 699-720.

26 Duxbury, L and Higgins, C. (1998). Work-Life Balance in Saskatchewan: Realities and Challenges. Saskatoon: The Government of Saskatchewan.

27 Tuma, N.B. and Grimes, A.J. (1981). "A comparison of models of role orientations of professionals in a research-oriented university." Administrative Science Quarterly, 26, 187-206

28 Fitz-Enz, J. (1993). Benchmarking Staff Performance, Jossey-Bass: San Francisco.

29 Il existe des �chelons en terme de responsabilit�s. Il existe des �quivalences, comme un VP aux ressources humaines � HP, par exemple, qui utilise ce titre lorsqu'il traite avec le public mais qui, � l'interne, utilise le titre de gestionnaire.

30 Specific, Measurable, Action Oriented, Realistic, Timeline

31 Puisque les besoins de perfectionnement �voluent, les cours sont �valu�s et de nouveaux cours sont con�us pour r�pondre aux nouveaux besoins. � la Banque, l'�valuation visant � conna�tre � la dur�e utile d'un programme � est continue.

32 Les augmentions de salaire et au m�rite sont bas�es sur les comp�tences effectives; les primes sont li�s au rendement de la Banque et � celui de l'individu ainsi qu'� son apport � l'unit�.

33 Cet �chantillon n'a pas �t� choisi pour repr�senter l'ensemble de la population des travailleurs intellectuels, mais plut�t � s�lectionn� � afin de nous permettre d'examiner les cons�quences sur le perfectionnement professionnel du sexe, du type d'emploi et du degr� de participation � un programme f�d�ral de perfectionnement.

34 Occasions souhait�es par les employ�s et li�es � l'avancement, mais g�n�ralement non offertes.

Information archivée dans le Web

Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�raleconstituer un effectif de calibre mondial

Janvier 1999

Table des mati�res

Un message de Peter Harder

Remerciements

Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale: Constituer en effectif de qualit� mondiale

CONTEXTE

LA S�RIE D'ENTREVUES

Objectifs

M�thode

�chantillon

D�finitions du terme "r�ussite"

Objectifs professionnels

Strat�gies professionnelles

Facteurs associ�s aux promotions

R�compenses, d�ceptions et intentions de d�placement

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

Soutien des surveillants

Soutien minist�riel

Soutien de la FP

Diff�rences entre les groupes

Selon le sexe

En fonction du type d'emploi

L'ENQU�TE

Objectifs

M�thode

�chantillon

Valeurs professionnelles

Objectifs et strat�gies professionnels

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

Attitudes et comportements au travail

Diff�rences entre les groupes

Selon le sexe

Selon la cat�gorie d'emploi

Selon les promotions obtenues

Les �PRATIQUES EXEMPLAIRES� �tude de cas

Objectifs

M�thode

�chantillon

Enseignements retenus

RECOMMANDATIONS

D�finitions des expressions �r�ussite professionnelle� et �aspirations professionnelles�

Sentiment de pl�nitude

Contribution � la vie de la soci�t�

Le probl�me de l'�quilibre entre les responsabilit�s professionnelles et les responsabilit�s personnelles

Quelles sont les strat�gies professionnelles li�es � la possibilit� d'avancement?

Le r�le de chaque employ� relativement � son perfectionnement professionnel

Soutien organisationnel du perfectionnement professionnel

Bagage de connaissances et d'exp�rience

Visibilit�

Scolarit�/Formation

Questions li�es � l'�quit�

Programmes f�d�raux de perfectionnement professionnel

Pratiques de gestion des RH

Moyens de communication

Tenir compte des diff�rences qui existent entre les cat�gories d'emploi

Les changements d�mographiques au sein de la population active

La r�duction des effectifs et la restructuration

Le changement technologique

La l�gislation gouvernementale

Le capital humain

La n�gociation collective

Chapitre 1 - Introduction (suite)

Les pratiques de gestion de carri�re

Prenez la responsabilit� de votre propre carri�re.

Prendre la responsabilit� de votre propre carri�re signifie plusieurs choses :

Recherchez les d�fis et les occasions d'apprendre.

Constituez-vous un dossier d'ant�c�dents cr�dible.

Rendez votre travail plus visible.

a. L'interview

b. Le sondage

c. L'�chantillon

d. La d�marche

e. L'analyse des donn�es

Un profil personelles des r�pondants

Le sexe

L'�ge

La langue maternelle

La situation familiale

Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique f�d�rale
constituer un effectif de calibre mondial