ARCHIVÉ - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial

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Chapitre 1 - Introduction (suite)

La gestion de carrière par l'employeur

La nature des organisations et, par conséquent, des carrières dans les organisations sont en voie de transformation. Quand l'environnement était relativement stable, le fonctionnement d'une organisation était relativement prévisible et les employés qui fournissaient un bon rendement pouvaient s'attendre à conserver leur poste et à progresser. Mais ces règles ne s'appliquent plus aux organisations et aux employés. De nos jours, les organisations ont besoin de souplesse afin de pouvoir s'adapter rapidement aux circonstances, ce qui signifie que les contrats d'embauche doivent être plus souples. Plutôt que d'offrir la sécurité d'emploi, les organisations essaient maintenant d'offrir la sécurité d'employabilité. Plutôt que de leur offrir un emploi pour la vie, elles offrent aux employés de les aider à acquérir les compétences qui rehausseront leurs perspectives d'emploi. Malheureusement, ce qu'on entend par la sécurité d'employabilité n'est pas toujours très clair dans la pratique. Comme le précise Barbara Moses, il y a une différence entre ce que disent les organisations et ce qu'entendent les employés.

L'organisation dit : «Vous êtes responsables de votre propre employabilité. Nous vous fournirons un travail concret, exigeant et apte à développer vos compétences ce qui rehaussera votre curriculum vitae tant que vous continuerez à apporter une valeur ajoutée.»

Mais les employés entendent : «Nous n'offrons aucune sécurité d'emploi. Nous vous congédierons dès que nous n'aurons plus besoin de vous. Nous allons vous faire travailler jusqu'à l'épuisement. Nous ne payons pas très bien. Et nous allons vous dire que vous êtes notre ressource la plus importante.»

La sécurité d'employabilité est intangible et la nouvelle carrière est beaucoup moins prévisible que ne l'était l'ancien contrat d'emploi. Le nouveau contrat d'emploi, conjugué aux pressions sur l'organisation de produire davantage avec moins de moyens, est une source importante de stress. Mme Moses affirme : «aujourd'hui, le travailleur moyen produit environ 30% de produits ou de services de plus qu'il y a une génération pour un salaire réel inférieur, moins de sécurité d'emploi et des perspectives d'avenir plus sombres». Le stress et la frustration vécus par les employés par suite de leur nouvelle carrière peuvent contribuer à abaisser la productivité, à appauvrir la qualité des décisions, à augmenter l'absentéisme et les roulements de personnel et à augmenter l'incidence des demandes d'indemnités en cas d'invalidité attribuable au stress.

La recherche montre que les organisations peuvent atténuer certaines des conséquences négatives de la nouvelle carrière par une bonne gestion de carrière. La gestion de carrière se rapporte aux politiques et pratiques établies par l'organisation dans le but d'aider les employés à planifier et à développer efficacement leurs carrières. Une gestion de carrière efficace exige que l'organisation :

• redéfinisse ses responsabilités envers les carrières de ses employés;
• révise ses modèles de gestion de carrière; et
• réoriente les aspirations de carrière de ses employés.

Selon les anciennes règles, l'organisation avait la responsabilité du perfectionnement professionnel et du cheminement de carrière de ses employés. La gestion de carrière était un peu comme une partie d'échec -- en mettant les bonnes pièces (c'est-à-dire les personnes) au bon endroit et au bon moment, on avait une stratégie gagnante. La valeur que les organisations accordaient aux contributions de leurs employés était mesurée par le nombre de promotions qui leur étaient données de sorte que les aspirations de nombreux employés consistaient à gravir les échelons.

Selon les nouvelles règles, l'employé est responsable de sa propre carrière. L'organisation a la responsabilité de fournir des renseignements sur les possibilités d'emploi à venir et sur les expériences de développement. Plutôt que de définir le succès par une mobilité ascendante au sein de l'organisation, on laisse à l'employé le soin de définir lui-même ce qu'il entend par succès. Le nouveau modèle de gestion de carrière ressemble au travail d'un courtier en immeubles. L'organisation présente les options aux employés et les aide à évaluer les coûts et les avantages des diverses options, mais la responsabilité ultime de la décision est entre les mains de l'employé.

Aujourd'hui, une gestion de carrière efficace exige que l'on comprenne :

• redefine their responsibilities regarding employees' careers;
• revise their models of career management; and
• redirect employees' career aspirations.

Les pratiques de gestion de carrière

Il existe quatre principaux genres de pratiques de gestion de carrière :

• les pratiques d'évaluation des employés;
• les pratiques de planification de carrière;
• les pratiques de perfectionnement professionnel; et
• les pratiques sous-jacentes de GRH qui appuient la gestion de carrière.

Les pratiques d'évaluation des employés permettent de dégager les compétences, les valeurs et les intérêts des employés. Il existe deux genres de pratiques d'évaluation des employés :

• la prestation des outils aidant les employés à s'auto-évaluer tels les logiciels, manuels et cours; et

• les évaluations par l'organisation des capacités des employés par des centres d'évaluation ou de développement.

On utilisait généralement les centres d'évaluation comme un outil de sélection sous le contrôle de l'organisation qui ne visait aucunement à satisfaire aux besoins des employés, qui fournissait très peu d'appui dans le développement des employés et qui avait un effet démoralisant sur les employés jugés inaptes à exercer des fonctions de gestion. Dans les systèmes de gestion de carrière, les centres d'évaluation deviennent des centres qui utilisent une démarche plus coopérative, qui fournissent des évaluations pertinentes aux buts de carrière des employés, qui recommandent des interventions en matière de développement et qui aident les employés à élaborer un plan de développement personnalisé.

La planification de carrière est le processus par lequel les particuliers définissent leurs buts de carrière et les cheminements permettant d'atteindre ces buts. Les organisations peuvent appuyer la planification de carrière des employés en fournissant des ateliers de planification de carrière, des services d'orientation de carrière et des services d'information. Les ateliers de planification de carrière aident les employés à articuler leurs buts de carrière et à identifier les occasions pertinentes à leurs buts dans un contexte de groupe. Les services d'orientation de carrière offerts aux particuliers donnent des renseignements sur les occasions de carrière et des commentaires sur les plans de carrière élaborés. Les services d'orientation sont souvent offerts par des consultants de l'extérieur (notamment dans le cadre d'activités de placement à l'extérieur); cependant, l'orientation de carrière est surtout offerte par les surveillants dans le cadre des évaluations de rendement et du processus de développement. Les services d'information fournis pour la gestion de carrière peuvent comprendre divers outils tels les manuels de planification de carrière, les vidéos ou une bibliothèque de livres de référence. Le service le plus courant consiste en un système d'affichage d'emplois.

Les pratiques de perfectionnement professionnel sont des initiatives offertes aux employés dans le but d'aider les employés à acquérir les compétences dont ils ont besoin pour atteindre leurs buts de carrière. Les programmes de développement efficaces s'appuient sur une évaluation des besoins de l'employé, permettent aux employés de participer au processus d'apprentissage, utilisent diverses méthodes pédagogiques, fournissent des occasions de mettre les nouvelles compétences en pratique et intègrent au travail le plus grand nombre possible d'activités. L'activité de développement la plus courante est la formation. Les programmes de rotation d'emploi et d'encadrement sont d'autres initiatives du genre qui ont été appliquées avec succès dans diverses organisations. Les organisations peuvent aider les employés à établir leurs besoins de développement et à identifier les programmes qui permettront de répondre à ces besoins en intégrant la planification du développement au système d'examen du rendement. La démarche susmentionnée par l'entremise d'un centre de perfectionnement est une façon plus formelle de faciliter le perfectionnement des employés.

Les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) qui soutiennent un perfectionnement professionnel efficace comprennent la planification des ressources humaines, l'analyse des postes et le tracé d'un cheminement de carrière. La planification des ressources humaines comprend l'analyse de l'offre et de la demande de diverses compétences et l'élaboration de plans d'action pour satisfaire aux besoins prévus. L'analyse du contenu d'un poste et des compétences requises sert de dénominateur commun aux diverses pratiques de GRH (par ex., sélection, évaluation et perfectionnement), et constitue le fondement du tracé de cheminement de carrière. Les cheminements de carrière illustrent les directions possibles d'une carrière. Les cheminements de carrière classiques tendent à être définis en termes de mobilité ascendante dans une seule unité de l'organisation. De plus en plus, les organisations identifient des passerelles permettant des mouvements latéraux ou vers le haut entre fonctions. On réduit ainsi les risques de mouvements latéraux non planifiés.

Chaque organisation doit mettre au point un système de gestion de carrière qui répond à ses besoins. Il existe cependant des composantes clés qui devraient faire partie de tout système de gestion de carrière :

• l'analyse des postes afin d'identifier les compétences requises et les cheminements de carrière possibles;
• les outils d'évaluation des employés;
• les services de communication des renseignements au sujet des carrières;
• des surveillants ayant reçu une formation en développement des employés; et
• des occasions de formation et de développement qui correspondent aux besoins des employés.

Pour mettre sur pied un système de gestion de carrière efficace, les organisations doivent :

• comprendre les raisons organisationnelles et fonctionnelles de la gestion de carrière;
• encourager une participation de la base à la conception du système;
• communiquer les détails du programme à tous les employés;
• développer les compétences des surveillants en gestion de carrière par la formation et le développement; et
• soutenir l'élan par l'évaluation et la formation continues.

Les problèmes les plus fréquents qui ont entravé l'efficacité de certains systèmes de gestion de carrière comprennent :

• les employés croient que les surveillants ne sont pas intéressés à leur perfectionnement professionnel;
• ni l'employé ni l'organisation ne sont vraiment conscients des besoins de l'employé et (ou) des contraintes de l'organisation;
• les plans de carrière sont élaborés sans tenir compte des systèmes de soutien nécessaires à l'exécution de ces plans; ou
• les employés ont des attentes irréalistes par rapport au programme.

L'expérience vécue dans d'autres organisations indique qu'il est possible de bâtir un système de gestion de carrière efficace. La recherche montre que les employés qui font partie d'organisations où ont lieu des activités de gestion de carrière sont plus satisfaits de leur carrière, plus satisfaits de l'organisation et moins portés à se chercher un emploi ailleurs. Ces résultats indiquent que la gestion de carrière est un bon placement. Mais la raison peut-être la plus convaincante de l'importance d'aider les employés à gérer leur carrière, c'est la nécessité de demeurer dans la course -- les pratiques de gestion de carrière contribuent à développer des employés plus avisés et plus sûrs d'eux-mêmes.

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Le perfectionnement professionnel : le rôle de l'employé

Les règles du jeu des carrières sont en pleine évolution. Or, chaque fois qu'on change les règles d'un jeu, on observe passablement de confusion, de frustration et de déception. L'employé qui s'efforce de saisir cette notion de «nouvelle carrière», peut parfois se sentir dépassé par les événements. Les documents de recherche suggèrent cependant certaines mesures concrètes que les employés peuvent adopter pour augmenter leurs possibilités de carrière. Voici six stratégies clés :

Prenez la responsabilité de votre propre carrière.

Voilà certainement le premier conseil que la plupart des conseillers d'orientation donnent à leurs clients. Jadis, les organisations étaient suffisamment stables pour pouvoir définir des cheminements de carrière clairs et nets et offrir périodiquement des promotions aux employés fournissant un bon rendement. Les employés qui excellaient pouvaient s'attendre à une progression en termes de responsabilités, de reconnaissance et de rémunération tout au long de leur carrière. Mais le milieu de travail est devenu tellement dynamique que les organisations ne peuvent plus promettre que les compétences que possèdent les employés seront celles dont l'employeur aura besoin dans 10 ans, dans 5 ans, voire même dans 2 ans. Il n'est pas facile de tracer un cheminement de carrière quand l'employeur ne sait pas quelles compétences seront critiques au succès futur. Le principal constat de cette situation, c'est que les employés doivent poursuivre leur propre cheminement à l'intérieur de ce labyrinthe.

Prendre la responsabilité de votre propre carrière signifie plusieurs choses :

• s'informer des compétences que l'organisation recherche et évaluer comment vous pouvez contribuer à la stratégie de l'organisation.

• penser à vos buts de carrière, évaluer vos forces et vos besoins de développement et élaborer un plan pour vous préparer à affronter les défis que vous voulez relever (cet exercice doit être repris constamment, non pas une fois dans votre carrière, mais une fois par année!)

• communiquer vos buts et plans de carrière à votre gestionnaire (en discutant de vos buts avec votre gestionnaire, vous manifestez votre intérêt et vous aidez votre gestionnaire à planifier les occasions de perfectionnement pour vous).

• s'informer des occasions de perfectionnement telles les affectations par intérim, les collaborations à des projets spéciaux ou des groupes de travail. Les employés qui demandent ces affectations spéciales augmentent beaucoup plus leur probabilité de trouver des occasions d'avancement que ceux qui ne font pas connaître leurs intérêts.

Recherchez les défis et les occasions d'apprendre.

L'un des facteurs les plus déterminants du progrès dans une carrière, c'est le fait d'avoir relevé des défis. Ceux qui s'attaquent à des projets difficiles et qui réussissent ont plus de chance d'être remarqués et récompensés que ceux qui se contentent de la routine. Une tâche difficile donne à l'employé plus de latitude pour démontrer ses talents et faire preuve de son initiative. Elle est également une excellente occasion d'apprendre. Étant donné que les organisations changent constamment ce qu'elles font et leur façon de faire les choses, le désir d'apprendre constamment est particulièrement important dans l'environnement actuel. Une autre façon de montrer votre désir d'apprendre, c'est d'élargir vos expériences et compétences. Les mouvements latéraux, par exemple, constituent un excellent moyen d'acquérir une perspective plus large de l'organisation et de vous rendre plus utile comme employé.

Constituez-vous un dossier d'antécédents crédible.

Contrairement à ce que dépeignent les bandes dessinées, on y gagne à faire un bon travail. Mais un bon résultat ne suffit pas à décider de toute une carrière. Les employés qui font un bon travail reçoivent des félicitations. Ce qui distingue ceux qui reçoivent des félicitations pour un travail bien fait de ceux qui reçoivent une promotion, c'est la crédibilité. La crédibilité vient d'antécédents de bon rendement au travail. Elle s'obtient quand on a démontré qu'on tient ses promesses, ce qui demande du temps! Le gestionnaire qui confie des responsabilités supplémentaires à un employé veut avoir l'assurance que ces responsabilités seront entre bonnes mains. Il doit pouvoir faire confiance à l'employé auquel il confie un travail important. C'est pour cette raison que l'employé doit se créer des antécédents de bon rendement s'il veut se gagner la confiance de la gestion.

Rendez votre travail plus visible.

Les gestionnaires sont souvent aux prises avec des conflits de tâches et des demandes urgentes. Souvent, le seul moyen que les gestionnaires peuvent utiliser pour s'acquitter de leur charge de travail consiste à ne se préoccuper que des exceptions. Les employés qui font un travail compétent ne reçoivent que très peu d'attention de leur gestionnaire qui s'occupe de toutes sortes de problèmes. Or, pour que votre travail soit récompensé, encore faut-il que quelqu'un le remarque! Une clé du succès dans la carrière consiste donc à rendre votre travail plus visible.

Rendre votre travail plus visible ne signifie pas qu'on exagère son importance, qu'on se vante, ou qu'on s'accorde le crédit pour le travail des autres. Cela signifie que vous tenez votre gestionnaire au courant de votre travail et de toute réalisation spéciale. Cela signifie, par exemple, prendre l'initiative de rédiger un rapport plutôt que de se contenter de fournir vos données pour sa rédaction ou être disposé à présenter ses propres idées à une réunion de groupe. Si votre gestionnaire n'est pas conscient de vos contributions, comment peut-il vous récompenser?

Il importe également de rendre votre travail plus visible à des cadres plus élevés. Si votre surveillant immédiat a de la difficulté à se tenir au fait de vos réalisations, son supérieur en est encore moins conscient. Étant donné que la recherche indique que les cadres supérieurs peuvent fournir un appui indispensable dans un cheminement de carrière et que les gestionnaires n'accordent que rarement une promotion à quelqu'un qu'ils n'ont jamais rencontré en personne, il est important de saisir les occasions qui se présentent pour rencontrer les cadres supérieurs.

Cherchez à établir des relations qui appuient votre perfectionnement. La recherche a démontré que les personnes qui ont un mentor ont plus de chance d'être promues que celles qui ne bénéficient pas de tels conseils. Les mentors sont des employés plus expérimentés qui s'intéressent personnellement à votre carrière et qui vous aident à apprendre les valeurs de l'organisation et à faire votre travail plus efficacement. Normalement, un mentor fournit une rétroaction, des trucs et des conseils au sujet de la carrière. Il peut aussi ouvrir des portes pour que son protégé ait accès à des affectations spéciales et à des occasions de se rendre plus visible. L'appui et les encouragements d'un mentor peuvent être extrêmement utiles au perfectionnement de votre carrière.

Quand on pense au mentoring, on pense le plus souvent à un employé aîné qui s'intéresse à la carrière d'un employé plus jeune. Pourtant, dans la réalité, plusieurs situations de mentoring ne correspondent pas à cette image. Les rôles de mentor peuvent être exercés par diverses personnes. C'est ainsi que les pairs peuvent fournir les conseils pratiques, l'orientation de carrière et les appuis d'un mentor. Les subalternes peuvent fournir une rétroaction et un appui précieux. Les occasions de carrière viennent parfois d'employés supérieurs qui ne s'intéressent pas nécessairement à votre carrière. Les employés qui n'ont pas de mentor, au sens propre du terme, ne doivent pas sous-estimer les appuis importants qu'ils peuvent obtenir des gens de l'organisation. Les relations favorables au développement se présentent de diverses façons, mais toutes peuvent être enrichissantes.

Cette esquisse des relations de développement fait ressortir l'importance de la constitution de réseaux. Apprendre à connaître les gens de votre organisation et de votre profession peut vous aider à développer votre carrière de diverses façons. Le fait d'avoir les nombreux contacts qu'offrent les réseaux peut vous aider à fournir un meilleur rendement parce que vous avez accès à plus de sources de renseignements et d'expertise. La participation à un réseau augmente votre visibilité et vos occasions d'apprendre. Vous établissez également des relations avec un bassin plus large de personnes qui peuvent vous conseiller et vous appuyer dans votre carrière.

Développez vos possibilités de carrière. Si les employés ne contrôlent pas tous les facteurs qui détermineront leur progression de carrière, ils peuvent néanmoins poser des gestes concrets qui amélioreront leurs probabilités de succès. La première étape consiste à comprendre vos buts de carrière et à prendre l'entière responsabilité de leur réalisation. La recherche d'occasions de développer de nouvelles compétences et de démontrer vos talents fera de vous un employé plus précieux. En rendant votre travail plus visible et en gagnant l'appui des autres, vous augmentez les chances que votre contribution soit reconnue. On a tout avantage à être proactif dans son perfectionnement professionnel.

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Les programmes fédéraux de perfectionnement professionnel

Comme le mentionnait Mme Bourgon dans son cinquième rapport annuel au premier ministre (1998) (p. 15) «L'apprentissage est un levier essentiel au renouvellement de la fonction publique». D'ailleurs, la présidente de la Commission de la fonction publique, Ruth Hubbard, déclare⁽⁷⁾:

La Commission de la fonction publique (CFP), le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et le Centre canadien de gestion (CCG) travaillent ensemble à façonner et à appuyer les occasions de perfectionnement professionnel au sein de la FP. Le CCG est le seul centre d'apprentissage au Canada qui s'intéresse exclusivement au perfectionnement et à la formation des hauts fonctionnaires fédéraux du Canada. Parmi les programmes offerts par le CCG, on relève le Programme de stagiaires en gestion (PSG), le Programme d'affectations de carrière (PAC), le Programme de perfectionnement accéléré des cadres de direction (PPACD) et le Programme de perfectionnement de la haute direction (SEMP).

Les programmes de développement ont joué un rôle important au sein de la FP pendant de nombreuses années. La Relève, dont le point de mire est le renouveau, a donné lieu à l'introduction de nouveaux programmes et à la refonte de programmes existants afin de constituer un continuum des programmes de développement administrés de façon centralisée afin d'encadrer le développement du point d'entrée à la mi-carrière et du premier échelon de cadre jusqu'au niveau de sous-ministre adjoint (SMA). Les programmes de perfectionnement professionnel suivants sont examinées dans la présente recherche :

Le Programme de stagiaires en gestion (PSG) fut institué en 1990-1991 dans le but de recruter et de développer des personnes ayant les aptitudes, la vision et le leadership pour la gestion afin de les préparer à devenir les gestionnaires de l'avenir au sein de la FP. Le PSG est offert aux récents diplômés au niveau de la maîtrise et aux fonctionnaires fédéraux des ministères et organismes participants qui ont obtenu récemment un diplôme au moins au niveau du baccalauréat. Tout au long du programme, les participants acquièrent une expérience pratique en situation de travail et un suivi pédagogique qui vient compléter et rehausser l'expérience de travail. Lorsqu'ils ont terminé ce programme d'introduction qui dure normalement quatre ans, les participants sont inscrits sur une liste de candidats compétents à des postes au niveau de gestionnaire intermédiaire.

Le Programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP) forme avec succès depuis trente ans des leaders au sein de la FP. Le CAP est un programme intégré de développement des gestionnaires ayant des aptitudes de cadres supérieurs. Il s'adresse aux gestionnaires intermédiaires et aux spécialistes qui ont démontré les aptitudes nécessaires pour faire partie du groupe des cadres supérieurs. L'objectif du PAC consiste à fournir à un groupe d'employés représentatif l'occasion d'élargir leur expérience, de prouver leurs aptitudes pour la gestion et de développer une vision claire afin d'enrichir le réservoir où sont choisis les cadres supérieurs. En réponse aux suggestions faites au fil des ans par les participants, les participantes, les gestionnaires et des groupes consultatifs, le CAP a été modifié pour que les fonctionnaires aient un meilleur accès aux possibilités de perfectionnement qui améliorent leurs aptitudes et compétences. C'est une étape importante en vue de relever le défi de La Relève, soit renouveler le personnel faisant partie des niveaux des groupes de la relève.

Deux programmes ont été créés en 1997-1998 afin de faciliter l'identification des futurs cadres supérieurs au sein de la FP. On a mis sur pied un nouveau processus pour les SMA, afin de créer un répertoire des cadres qui sont prêts à prendre en main des fonctions de SMA. On a institué le Programme de perfectionnement accéléré des cadres de direction (PPACD), afin d'appuyer le perfectionnement des cadres qui font preuve des aptitudes nécessaires pour des affectations au niveau supérieur.

L'objectif du PPACD est d'identifier des membres des niveaux EX-1 à EX-3 qui démontrent les qualités requises pour devenir SMA et d'accélérer leur développement et leur progression de carrière. Il vise les EX doués qui sont parvenus à un point dans leur carrière où une progression rapide vers des niveaux supérieurs serait à l'avantage du sujet et de la FP. Le processus repose sur la présentation de sa propre candidature. Les cadres connaissent leurs capacités et leurs aspirations et peuvent choisir de nouvelles orientations de carrière en y participant.

Au cours de cette même période, la CFP, le SCT, le Bureau du Conseil privé et le Comité des hauts fonctionnaires ont joué un rôle clé dans l'élaboration d'un système de gestion collective des SMA. Cette gestion collective par partenariat s'efforce d'équilibrer les besoins des SMA, des SM et de la FP dans son ensemble. En vertu de cette gestion collective, les SMA font partie d'un groupe centralisé (le groupe des SMA) qui les rend plus visibles, qui leur donne la possibilité de mieux faire connaître leurs intérêts et leurs aspirations de carrière et d'avoir accès à une plus large gamme de possibilités d'affectations.

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L'aperçu du rapport

Le rapport compte quatre autres chapitres. Le chapitre deux expose et examine les données recueillies lors de la recherche par entrevues. Le chapitre trois examine les résultats du sondage. Le chapitre quatre fournit des détails sur les études de cas de sept organisations des secteurs public et privé du Canada dont on reconnaît les pratiques en matière de développement et de planification de carrière. Pour faciliter la lecture du présent rapport, chaque chapitre a été rédigé de manière à constituer un tout pouvant être lu séparément. Chaque chapitre débute par un aperçu des objectifs de l'étude et un exposé des méthodes utilisées pour réaliser cette phase de la recherche. Une discussion complète des résultats suit. Chaque chapitre se termine par une conclusion où sont résumés les constats de cette phase de la recherche et où sont présentées les conclusions pertinentes.

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Chapitre 2 – Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale : L'étude par entrevues

Dans le rapport annuel de 1997-1998 de la Commission de la fonction publique, Mary Gusella émet l'observation suivante (p. 5) : «la fonction publique du Canada s'est engagée à apporter des changements en profondeur. Les défis que posent la mondialisation, les répercussions de la technologie, la redéfinition des concepts de la prestation de services axés sur la clientèle et les déplacements démographiques orientent les changements au niveau de la nature du travail au sein de la fonction publique, changements liés aux méthodes et aux partenaires de travail et changements quant au lien du travail avec les citoyens et les citoyennes. » Afin de pouvoir attirer, motiver et conserver les personnes essentielles au travail de la fonction publique (FP), le gouvernement doit être en mesure de reconnaître, d'utiliser pleinement et de récompenser les talents de ses gens puisque «les personnes sont la clé du succès de la réforme du secteur public.»⁽⁸⁾

La recherche a démontré que les programmes de perfectionnement et de gestion de carrière sont essentiels en cette période de restructuration, de réduction des effectifs, de croissance technologique et de changement. La FP devra faire face à la question du perfectionnement professionnel si elle espère réaliser les buts qui lui ont été fixés par La Relève. Pour répondre à cette question, le gouvernement devra d'abord comprendre ce que les fonctionnaires pensent des divers aspects du perfectionnement de carrière qui les concernent. La présente phase de la recherche a été conçue de manière à :

• donner au gouvernement une meilleure compréhension des préoccupations et des opinions des employés dans ces domaines,

• sensibiliser les employés aux genres de stratégies donnant accès à une carrière ascendante au sein de la FP.

La recherche vise donc à répondre plus spécifiquement aux questions suivantes :

1. Comment les travailleurs du savoir au sein de la FP définissent-ils la réussite professionnelle? Quelle distinction établissent-ils entre la réussite professionnelle et la réussite personnelle?
2. Quels sont les buts et aspirations de carrière des travailleurs du savoir au sein de la FP?
3. Quels facteurs les travailleurs du savoir de la FP considèrent-ils comme favorables aux probabilités d'obtenir une promotion? Comme défavorables aux probabilités d'obtenir une promotion?
4. Quels genres de stratégies de carrière les travailleurs du savoir de la FP utilisent-ils? Quelles stratégies semblent réussir? Lesquelles semblent échouer?
5. Comment l'organisation (c.-à-d. le surveillant immédiat, le ministère, la fonction publique) rend-elle l'atteinte des buts de perfectionnement professionnel plus facile aux travailleurs du savoir au sein de la FP?
6. Comment l'organisation (c.-à-d. le surveillant immédiat, le ministère, la fonction publique) rend-elle l'atteinte des buts de perfectionnement professionnel plus difficile aux travailleurs du savoir au sein de la FP?
7. Quel est le degré de satisfaction des travailleurs fédéraux du savoir quant à leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière?
8. Quels facteurs sont liés à la rétention et au départ des travailleurs du savoir au sein de la FP?
9. Quels changements rendraient plus facile aux travailleurs du savoir au sein de la FP l'atteinte de leurs buts de carrière?
10. Comment le sexe, le genre de travail et la participation aux programmes fédéraux de perfectionnement de carrière ont-ils un effet sur les points précédents?

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La méthodologie

Pour cette phase de la recherche, on a utilisé la méthodologie de recherche suivante.

a. L'interview

On a élaboré un questionnaire d'entrevue semi-structurée afin d'explorer les questions susmentionnées. Le perfectionnement professionnel est un processus complexe qui peut dépendre de plusieurs variables. Les interviews ont fourni l'occasion de recueillir des renseignements approfondis et détaillés sur des sujets complexes, en donnant aux chercheurs la possibilité de demander des éclaircissements sur certains aspects d'une réponse et de poser des questions plus précises. Cette méthode permet l'examen approfondi d'un sujet complexe. Cette formule permet aussi de ne pas limiter les analyses aux catégories définies à priori.

Après avoir complété les 20 premières interviews, on a fait une étude des bandes sonores afin d'établir un système de codage d'analyse de contenu, c'est-à-dire la mesure du contenu sémantique des renseignements. Le système de codage consistait à prévoir des catégories de réponse pour chacune des questions en termes de présence ou d'absence de contenu pertinent donné par chaque répondant. Un codeur a alors appliqué le système de codage préliminaire à 30 interviews. Dans les cas ambigus, le codeur notait les réponses mot pour mot et demandait l'avis d'un des chargés de l'enquête. Les ambiguïtés furent tranchées par clarification des règles de décision au codage. On a ensuite procédé au codage des autres interviews enregistrées. Le travail des codeurs a été suivi par des rencontres périodiques, un contrôle aléatoire des bandes sonores et des consultations suivies en cas de difficultés.

b. Le sondage

On a préparé un court sondage (quatre pages) pour recueillir les données démographiques (âge, sexe, état matrimonial, éducation, etc.) et les antécédents de carrières (ministère, genre de travail, classification, promotions, détachements, postes intérimaires, etc.) des répondants. Ce sondage fut envoyé aux participants avant les entrevues. Les répondants avaient le choix de retourner leurs réponses au sondage par télécopieur ou par la poste. Pour protéger la confidentialité des participants, on a utilisé des numéros d'identification pour relier les réponses du sondage aux interviews.

c. L'échantillon

Au début de ce projet de recherche, Peter Harder a établi un conseil consultatif de cadres supérieurs de la FP chargé de nous aider dans la conception de cette recherche. Les objectifs de la recherche, le budget, les délais et les discussions avec le conseil consultatif ont permis de préciser le cadre d'échantillonnage suivant pour les interviews :

• l'échantillon devrait viser les travailleurs du savoir au sein de la FP (c.-à-d. les employés faisant partie des catégories Cadre, Scientifique et professionnel, Administratif et Service extérieur)

• l'échantillon devrait être choisi de manière à nous permettre de :

  • comparer les réponses données par les employés faisant partie d'un programme fédéral de perfectionnement de carrière (PPC) aux réponses données par des employés ne faisant partie d'aucun programme du genre
  • comparer les réponses données par les femmes à celles données par les hommes
  • examiner comment le genre de travail influe sur le perfectionnement professionnel

L'échantillon PPC a été constitué comme suit. Premièrement, nous avons obtenu la liste de tous les employés participant présentement au PPACD (n = 53), au groupe des SMA (n= 126), au CAP et au PSG. Peter Harder a fait parvenir à tous les membres sur ces listes une lettre expliquant le but de la recherche. Un échantillon aléatoire de 15 hommes et 15 femmes fut tiré de ces listes et les membres de l'échantillon furent contactés par les chercheurs. Tous, sauf huit, acceptèrent de participer à l'étude.

L'échantillon non PPC a été obtenu comme suit. Premièrement, nous avons stratifié les ministères gouvernementaux par fonction et par taille. Nous avons ensuite choisi au hasard une liste de 13 ministères gouvernementaux de cette stratification desquels serait tiré l'échantillon. Les sous-ministres de ces ministères ont reçu une lettre de Peter Harder leur expliquant l'objet de la recherche et leur demandant de participer aux phases de sondage et d'interview de la recherche. Les 13 ministères ont accepté de participer. La liste des ministères gouvernementaux participants apparaît dans l'encadré 1. Chaque ministère désigna une personne contact. La personne contact de chaque ministère nous fournit les noms et numéros de téléphone de 20 hommes et 20 femmes de leur ministère faisant partie des catégories Cadre, Scientifique et professionnel, Administratif et Service extérieur, mais ne faisant partie d'aucun PPC fédéral. Nous avons choisi au hasard 10 noms de chacune de ces listes et nous avons communiqué par téléphone avec ces personnes, leur demandant de participer à la recherche. Seulement 5 des personnes contactées ont refusé de participer à la recherche.

d. La démarche

Trois étudiants diplômés ayant au moins un baccalauréat et une formation et une expérience antérieure en interview ont effectué les interviews par téléphone. Le codage des bandes audio fut effectué par trois étudiants diplômés et spécialement formés. Les entrevues duraient en moyenne 40 minutes.

e. L'analyse des données

Une fois codé, le contenu des bandes fut entré dans l'ordinateur et analysé au moyen de SPSS. Dans un premier temps, on a fait le compte de la proportion des répondants ayant fourni des réponses dans chacune des catégories de codage. Seules les catégories de réponses ayant reçu au moins 10% des réponses de l'échantillon sont commentées dans le présent rapport.

Le présent chapitre présente et décrit les genres de données suivants :

• Les résultats basés sur l'ensemble de l'échantillon

• Une comparaison des réponses selon le sexe du répondant

• Une comparaison des réponses selon le genre de travail du répondant (on a opérationnalisé les genres de travail par regroupements des répondants dans des postes de cadre, de gestionnaire, d'agent, d'analyste et de scientifique)

• Une comparaison des réponses en fonction de la participation à un PPC (c.-à-d. qu'on a comparé les réponses des participants à un PPC aux réponses des non participants à un PPC)

• Une comparaison des réponses selon la nature du PPC (PPACD, groupe des SMA, CAP, PSG)

Dans l'exposé des résultats comparatifs, le rapport s'en tiendra à ne présenter que les différences significatives sur des aspects importants. Au cours de cette phase de la recherche, nous avons établi que, pour être significative, une différence entre groupes devait être de 10% ou plus. Lorsque le rapport ne fait état d'aucune différence entre groupes, le lecteur pourra en déduire que les résultats entre les sous-échantillons (hommes, femmes, groupe) sont essentiellement les mêmes que pour l'ensemble de l'échantillon.

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Aperçu du présent chapitre

Le reste du présent chapitre comporte dix sections. La première section décrit l'échantillon d'interview. La section deux examine les définitions de la réussite professionnelle et de la réussite personnelle données par les travailleurs du savoir de la FP. Dans la section trois, on aborde la question des buts et aspirations de carrière des travailleurs du savoir de la FP. La section quatre examine les facteurs relatifs aux promotions alors que la section cinq dégage les stratégies personnelles de carrière. Les activités de perfectionnement de carrière de l'organisation (tant positives que négatives) sont décrites à la section six. La section sept examine la satisfaction des employés quant à l'atteinte de leurs buts de carrière. On présente à la section huit les questions relatives à la rétention ou au départ des employés. La section neuf envisage les changements qui pourraient être apportés dans les pratiques de perfectionnement professionnel au sein de la FP pour rendre plus facile la réalisation des buts de carrière des travailleurs du savoir. La section dix dresse un bilan des résultats et présente les conclusions pertinentes.

Pour faciliter la lecture du présent rapport, chaque question d'entrevue des sections trois à neuf est présentée dans une sous-section autonome. On donne d'abord les résultats pour l'ensemble de l'échantillon et ensuite une ventilation par sexe, genre de travail et participation à un PPC. On présente ensuite les citations pertinentes. Cette structure permet au lecteur de parcourir et d'analyser seulement les questions qui l'intéressent.

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1. Les caractéristiques de l'échantillon

Deux cent cinquante-quatre personnes ont fait l'objet d'une interview et d'un sondage dans le cadre de cette phase de l'enquête. La présente section dresse le profil démographique de ces personnes. Les données sont présentées en deux parties. La première partie décrit le répondant (sexe, langue maternelle, âge, état matrimonial, responsabilités de personnes à charge, scolarité). La seconde partie décrit les antécédents de travail des membres de l'échantillon (genre de travail, ministère, participation à un programme de perfectionnement de carrière, responsabilités de gestion, années d'expérience à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique, historique de carrière). Sauf avis contraire, les données présentées dans cette section du rapport ont été recueillies par court sondage envoyé aux répondants à l'interview avant la tenue de l'interview.

Un profil personelles des répondants

Le sexe

Le sexe des répondants est une variable critique dans une étude sur le perfectionnement professionnel parce que la recherche a démontré que le sexe peut influer sur les aspirations de carrière, les stratégies de perfectionnement professionnel et les occasions de carrière. Un peu plus de la moitié des répondants au sondage (56% des répondants) sont des femmes (voir tableau 2.1a). Pour remettre les choses en perspective, les données récentes indiquent que les femmes occupent maintenant 51% de tous les postes de la fonction publique fédérale et que plus de 48% des femmes de la FP travaillent maintenant dans les catégories Cadre, Scientifique et professionnel, Administratif et Service extérieur (soit le groupe cible de la présente recherche).⁽⁹⁾

L'âge

L'âge adulte comporte différents stages. Chaque stage apporte des problèmes et des possibilités qui lui sont propres et qui peuvent avoir une incidence sur la carrière. Levinson⁽¹⁰⁾ a articulé les périodes de développement de l'âge adulte autour de trois points de transition : la transition du début de l'âge adulte, la transition au milieu de l'âge adulte et la transition à la fin de l'âge adulte. Le passage au début de l'âge adulte est la période au cours de laquelle le sujet termine ses études, entre sur le marché du travail, se marie et a des enfants. Vers la fin de la trentaine et le début de la quarantaine, lors de la transition au milieu de l'âge adulte, la carrière revêt une importance prépondérante. Les difficultés familiales peuvent contrarier cette orientation et provoquer une situation de crise personnelle. Certaines frustrations liées à la carrière peuvent se produire et remettre en question les buts et les motifs. La période de transition à la fin de l'âge adulte commence vers l'âge de 50 ans. Au cours de cette phase, les préoccupations se tournent vers le désir de créer un impact au travail, d'être un mentor et de faire la part des choses entre les buts et les réalités. La prochaine étape est la retraite et, peut-être, une nouvelle carrière!

Les données sur l'âge des membres de l'échantillon sont présentées au tableau 2.1b. La majorité des répondants ont entre 36 et 45 ans (c.-à-d. en phase de transition au milieu de l'âge adulte) et plus de 45 ans (milieu et fin de l'âge adulte). Les femmes de l'échantillon sont plus jeunes que les hommes et plus près de la phase de transition au milieu de l'âge adulte.

La langue maternelle

La ventilation de l'échantillon selon la langue maternelle est présentée au tableau 2.1c. Les deux tiers de l'échantillon ont répondu que l'anglais est leur langue maternelle, 27% donnent le français comme langue maternelle et 6% une langue autre que le français ou l'anglais. Cette distribution linguistique est à toutes fins pratiques identique à ce qu'on observe dans l'ensemble de la FP. On n'a dégagé aucune corrélation significative de la langue avec les autres variables de l'étude (c.-à-d. le sexe, l'état matrimonial, la situation parentale, la scolarité, la participation à des programmes de perfectionnement de carrière).

La situation familiale

Il y a trente ans, la plupart des familles canadiennes ne comptaient qu'un seul employé salarié. Aujourd'hui, la proportion est inversée puisque les familles à deux salariés où les conjoints cherchent tous deux la satisfaction dans leur carrière et dans leur travail constituent maintenant la majorité. En 1995, les deux conjoints de 64% des familles mari et femme étaient employés, soit presque le double des 33% des familles en 1967.⁽¹¹⁾

La famille à deux revenus est un phénomène contemporain d'une très grande importance. Les problèmes et perspectives de carrière sont accentués pour les parents employés à cause du défi de conjuguer les carrières et les responsabilités parentales des deux conjoints. Les responsabilités de famille, notamment pour les jeunes enfants et les parents âgés, compliquent la vie de travail et le perfectionnement professionnel. Les jeunes couples, les travailleurs en situation monoparentale et ceux qui doivent prendre soin de parents âgés ont des défis particuliers parce qu'ils doivent s'efforcer de composer avec les demandes de soins des personnes à charge et les exigences et occasions de carrière.⁽¹²⁾

a. L'état matrimonial

Les données sur l'état matrimonial des répondants à l'interview se trouvent au tableau 2.1d. Les trois quarts des répondants à ce sondage sont présentement mariés ou l'équivalent, 11% sont séparés ou divorcés et 14% sont célibataires. La proportion de célibataires est plus élevée chez les femmes. Cette différence par sexe dans l'état matrimonial est cohérente avec le fait que les femmes de l'échantillon sont plus jeunes que les hommes et avec le fait rapporté par la recherche que de nombreuses femmes croient que la réussite professionnelle et la responsabilité d'élever une famille sont deux buts incompatibles.

b. L'état parental

Plusieurs recherches établissent une relation entre les responsabilités parentales des couples employés et l'incidence de conflits entre le travail et la famille. Les employés sans enfants peuvent agir plus indépendamment parce qu'ils n'ont pas les contraintes de soins à prodiguer à des personnes à charge. L'ajout du rôle de parent peut compliquer le perfectionnement et la progression de carrière d'un employé parce que des pressions viennent s'ajouter en même temps que des contraintes.

La majorité des répondants à l'entrevue (69%) ont des enfants (voir tableau 2.1e). Les probabilités que les hommes de l'échantillon aient des enfants sont plus élevées que pour les femmes de l'échantillon (77% des hommes ont des enfants et 62% des femmes). Comme on le voit à la figure 2.1.f, cette différence par sexe de l'état parental est particulièrement marquée dans les rangs des cadres. Ces données concordent avec les données sur l'état matrimonial présentées ci-dessus et avec la recherche effectuée par Catalyst qui rapporte que « de nombreuses femmes axées sur une carrière ont le sentiment de devoir mettre leur vie personnelle en veilleuse afin de pouvoir se concentrer sur leur carrière ».⁽¹³⁾ Ces différences de sexe dans l'état parental peuvent aussi être attribuables au fait que les femmes ayant une éducation universitaire retardent souvent la venue des enfants jusqu'à ce que leur carrière soit établie.

c. L'âge des enfants

La notion de stage dans le cycle de vie est utilisée pour examiner les variations dans les demandes des rôles au travail et dans la famille durant l'âge adulte. Il est bien connu que le conflit entre les demandes de la carrière et les obligations familiales augmente avec le mariage et l'arrivée des enfants. D'autres recherches connexes indiquent toutefois que plusieurs de ces conflits s'atténuent à mesure que l'âge du plus jeune enfant augmente. Comme l'indiquent les données du tableau 2.1g, une proportion relativement faible des membres de l'échantillon ont de jeunes enfants à la maison (12% ont des enfants de trois ans et moins; 9% ont des enfants de moins de 4 et 5 ans). Un quart des répondants ont des enfants de plus de 18 ans. La plupart des enfants de ce groupe d'âge ne vivent plus à la maison (seulement 3% des répondants ayant des enfants de plus de 18 ans déclarent que ces enfants vivent encore à la maison). Une bonne proportion des membres de l'échantillon ont des enfants âgés de 6 à 18 ans (42%) et sont dans ce qu'on appelle la phase du « nid plein ». Il n'y a pas de relation entre le sexe du répondant et l'âge des enfants. Les répondants qui sont gestionnaires et cadres ont plus souvent des enfants plus âgés que les répondants des autres types de travail.

d. Responsabilités de soins des aînés

Le soin des personnes à charge ne concerne pas uniquement les enfants. Les préoccupations quant aux soins aux aînés augmentent. On définit ces soins comme l'apport d'une aide quelconque dans les activités quotidiennes d'un parent âgé qui est chroniquement malade, frêle ou invalide. Le nombre de travailleurs ayant des responsabilités de soins aux adultes augmente rapidement à mesure que les parents de la génération du baby-boom atteignent les 60, 70 et 80 ans. Le recensement canadien de 1995 estime que 17% des Canadiens ont présentement des responsabilités de soins aux aînés. Comme le montre le tableau 2.1h, la proportion de cet échantillon ayant des responsabilités de soins aux aînées (66%) est beaucoup plus élevée que ce qu'on a observé dans le recensement de 1995. Les responsabilités de soins aux personnes âgées sont réparties également entre les hommes et les femmes de cet échantillon.

Les antécédents d'études

La recherche a démontré une corrélation positive entre l'éducation et la progression de carrière. Comme le montre le tableau 2.1a, l'employé caractéristique de l'échantillon est très scolarisé. Environ 80% des membres de l'échantillon ont une formation universitaire (33% ont un diplôme de premier cycle, 47% ont au moins un diplôme d'études supérieures et un tiers des membres de l'échantillon ont plusieurs diplômes d'études supérieures). Il n'y a pas de différence selon le sexe dans le degré de scolarité. Les répondants qui participent à un programme fédéral de perfectionnement de carrière (PPC) ont plus d'éducation institutionnelle que ceux qui ne participent pas à ces programmes.

Tableau 2.1
Échantillon des entrevues : niveau de scolarité

NOTE: environ un tiers de l'échantillon avait plusieurs diplômes d'études supérieures
1a:	Ensemble de l'échantillon
	Diplôme d'études secondaires	6%
	Études collégiales/universitaires	9%
	Diplôme collégial	6%
	Diplôme universitaire	33%
	Diplôme d'études supérieures	47%
1b:	Échantillon des entrevues : premier diplôme
	Affaires, Comptabilité, Commerce, Économique	22%
	Sociologie/Sciences sociales	25%
	Informatique, Génie, Systèmes d'information	12%
	Sciences: santé, naturelles, appliquées, physique, mathématiques	22%
	Arts et humanités	20%
1c:	Diplôme d'études supérieures
	Affaires, Comptabilité, Commerce, Économique	27%
	Sociologie/Sciences sociales	42%
	Informatique, Génie, Systèmes d'information	4%
	Sciences: santé, naturelles, appliquées, physique, mathématiques	19%
	Arts et humanités	12%

La recherche semble indiquer que l'apprentissage pendant toute la vie est à la fois une responsabilité et un prérequis de la réussite professionnelle. Il est intéressant de noter que la moitié des répondants ont obtenu leur diplôme depuis 1990 (17% depuis 1994). Ces résultats suggèrent que la majorité des personnes interviewées ont poursuivi des études dans le cadre d'une stratégie de perfectionnement professionnel.

On a demandé aux répondants qui ont une formation universitaire d'indiquer la discipline de leur premier diplôme et de leurs diplômes subséquents. Ces données sont présentées aux tableaux 2.1b (Discipline du diplôme de premier cycle) et 2.1c (Discipline du diplôme d'études supérieures) Le sexe joue un facteur déterminant dans le choix de la discipline du diplôme. En ce qui touche les diplômes de premier et de deuxième cycles :

• Les hommes sont plus portés vers les diplômes en administration des affaires, comptabilité, commerce, économique, informatique, ingénierie et systèmes d'information

• Les femmes sont plus portées vers les diplômes en sociologie et sciences sociales et en sciences (sciences de la santé, sciences naturelles, sciences appliquées, physique, mathématiques)

Un profil professionnel des répondants

Le genre de travail et la classification

Les cheminements de carrière représentent des séquences logiques et possibles de postes occupés en fonction de ce que les personnes accomplissent au sein d'une organisation⁽¹⁴⁾. La recherche suggère que les cheminements de carrière et les possibilités de progression sont fortement liés au genre de travail. Les questions ouvertes de la phase du sondage demandaient aux répondants : Quel est le titre de votre emploi actuel? Quelle est votre classification actuelle? Dans la présente phase de la recherche, les répondants ont été groupés par genre de travail comme suit :

• Cadres (SMA, DG, directeurs exécutifs)
• Gestionnaires (directeurs, gestionnaires, chefs, chefs de section)
• Agents
• Analystes (non informatique)
• Scientifiques (scientifiques, ingénieurs, informaticiens, IS, IT)

Le nombre de répondants dans chacun de ces regroupements est indiqué au tableau 2.2. Comme l'indiquent ces données, le genre de travail n'est pas lié au sexe dans l'échantillon, ce qui n'est pas surprenant étant donné la méthode de sélection de l'échantillon.

Tableau 2.2
Échantillon des entrevues : genre de travail

	Cadre	Gestionnaires	Agents	Analystes	Scientifiques
% de l'échantillon	21%	35%	12%	18%	12%
	44% hommes	49% hommes	49% hommes	44% hommes	44% hommes
	56% femmes	51% femmes	51% femmes	56% femmes	56% femmes

Les répondants aux entrevues appartiennent à 48 classifications différentes. Les classifications les plus courantes sont indiquées au tableau 2.3. Un peu plus du quart des répondants sont de la classification EX. Ce résultat est cohérent avec les données sur le genre de travail déjà présentées. Il n'y avait pas de différence selon le sexe dans les données sur la classification.

Tableau 2.3
Échantillon des entrevues : Classification (les plus fréquentes seulement)

Classification	% de l'échantillon
EX	27%
AS	10%
ES	9%
CS	8%
MM	7%
PE	6%
PM	6%
CR	4%
IS	3%
PC	3%
CO	3%

 

Les responsabilités de gestion

La majorité des participants aux interviews (69%) surveillent le travail d'autres employés. La sphère de direction (c.-à-d. le nombre d'employés sous la supervision directe du titulaire) varie d'un minimum de 1 à un maximum de 1 200. La majorité des répondants surveillaient le travail de 3 à 10 employés (voir figure 2.2). Il n'y avait pas de différence selon le sexe dans le rôle de supervision ou la sphère de direction.

Le ministère

On a interviewé des personnes de 19 ministères différents. La participation par ministère est donnée au tableau 2.4. Il n'y avait pas de différence selon le sexe pour ces données.

Tableau 2.4 Échantillon des entrevues : ministère

Agriculture Canada	2%
Environnement Canada	7%
Finances	5%
Pêches et Océans	3%
Affaires extérieures	5%
Santé Canada	7%
DRHC	6%
Affaires indiennes et du Nord	3%
Industrie Canada	8%
Justice	4%
Défense nationale	7%
Ressources naturelles Canada	8%
Conseil privé	4%
CFP	8%
Travaux publics	3%
Revenu Canada	5%
Statistique Canada	4%
Secrétariat du Conseil du Trésor	10%
Anciens combattants	2%

 

La participation à un programme fédéral de perfectionnement de carrière (PPC)

Le perfectionnement de la gestion est une formation visant spécifiquement à améliorer les compétences et les connaissances d'une personne dans les rudiments de la gestion. Les programmes de formation qui préparent les employés à exercer de futures fonctions au sein d'une compagnie sont ce qu'on appelle des programmes de développement ou de perfectionnement. La participation aux PPC est présentée au tableau 2.3. Un peu plus de la moitié de l'échantillon (56%) ne participe à aucun PPC fédéral. Le reste de l'échantillon avait été choisi de manière à inclure des employés participant aux programmes de perfectionnement de carrière suivants : PPACD (10% de l'échantillon), groupe des SMA (10% de l'échantillon), CAP (11% de l'échantillon) et PSG (13% de l'échantillon). Le processus de sélection de l'échantillon veillait à ce que des nombres à peu près égaux d'hommes et de femmes fassent partie de chacun de ces cinq groupes.

La description de carrière

Les carrières peuvent prendre plusieurs formes. Les employés peuvent entrer sur le marché du travail et travailler sans arrêt jusqu'à leur retraite ou interrompre leur carrière pour poursuivre leurs études ou avoir des enfants. Les interruptions de carrière pour congé d'étude sont perçues généralement comme ayant une incidence positive sur la progression de la carrière. Par contre, les congés de maternité sont cités comme donnant lieu à des décisions difficiles (quand retourner au travail, réduire ses heures de travail) et occasionnant des retards dans la progression de la carrière. Les données présentées au tableau 2.4 permettent de tirer les observations suivantes :

• Les hommes sont plus portés que les femmes à travailler sans interruption de carrière (75% et 44% respectivement)

• Les femmes sont plus portées que les hommes à prendre un congé parental (45% des femmes et seulement 1% des hommes!)

• Les hommes sont plus portés que les femmes à prendre un congé d'étude (16% contre 9%)

L'historique de carrière

La recherche en ressources humaines établit des rapports entre des facteurs tels les années d'expérience, la diversité des expériences de travail et la mobilité et le développement et la réussite professionnelle. Les promotions, souvent utilisées pour mesurer le succès, sont aussi incluses dans les données de l'historique de carrière.

a. Les années d'expérience de travail

Les années d'expérience de travail ont des effets positifs et négatifs sur la carrière. Du côté positif, les employés ayant le plus d'expérience sont perçus comme étant mieux «socialisés» (c.-à-d. qu'ils se sentent partie intégrante de l'organisation, qu'ils savent comment on fait les choses et qu'ils sont mieux préparés à exécuter les tâches et les fonctions liées à leur rôle) et comme mieux qualifiés que les employés moins expérimentés pour faire le travail et des travaux subséquents le long du parcours de leur cheminement de carrière. Du côté négatif, d'autres études ont constaté que les travailleurs qui sont en poste dans une même organisation depuis plusieurs années où ils exercent les mêmes fonctions risquent l'obsolescence et la stagnation de carrière.

Dans cette phase de l'étude, on a recueilli quatre données de mesure de l'expérience de travail : (1) nombre d'années dans la population active, (2) durée de l'emploi dans la FP fédérale, (3) durée de l'emploi dans leur ministère actuel et (4) durée de l'emploi à leur poste actuel.

Les données sur les années dans la population active sont présentées au tableau 2.5; les années à l'emploi de la FP au tableau 2.5a. Ces données sont très semblables à celles sur l'âge des répondants présentées plus tôt et appuient le fait que la plupart des répondants sont aux stades de transition en milieu de carrière et de fin de carrière du cycle de vie.

Tableau 2.5
Expérience de travail

Année d'entrée au travail
Période	% de l'échantillon	Nombre moyen d'années d'emploi
1956-1966	6%	37 ans
1967-1977	38%	26 ans
1978-1988	35%	15 ans
1989-1998	21%	5 ans

Les femmes ont moins d'expérience de travail que les hommes. Cette différence selon le sexe vient du fait que les femmes de l'échantillon sont plus jeunes que les hommes et ont plus tendance que les hommes à interrompre leur carrière pour avoir des enfants. Les hommes ont travaillé dans la FP plus longtemps que les femmes (39% des hommes ont plus de 20 ans d'expérience à la FP contre 27% des femmes).

Le tableau 2.5b présente les données sur les durées de travail au ministère actuel et le tableau 2.5c sur les années au poste actuel. Bien qu'un peu plus de la moitié des membres de l'échantillon (53%) ont travaillé dans leur ministère actuel pendant plus de cinq ans, seulement 23% des répondants sont à leur poste actuel depuis plus de trois ans. La majorité des répondants (55%) occupent leur poste actuel depuis 1 à 3 ans. Près du quart de l'échantillon est titulaire de son poste depuis moins d'un an. Ces données indiquent que la majorité des participants à cette phase de l'étude sont relativement mobiles au sein de leur ministère. Il n'y avait aucune différence selon le sexe quant à la période de travail dans le ministère actuel et au poste actuel.

b. La diversité des expériences

La documentation sur le perfectionnement des ressources humaines souligne l'importance des expériences de travail des employés dans tous les aspects du travail comme moyen de bien se préparer à exercer des fonctions au niveau de cadre. L'expérience dans d'autres ministères est vue comme une importante occasion de croissance et de développement. Elle permet d'enrichir son expérience, d'acquérir de nouvelles compétences et de se familiariser avec de nouveaux domaines, donc de favoriser le perfectionnement de carrière. On a évalué la diversité des expériences de travail dans cette phase de l'étude en demandant aux répondants d'indiquer dans combien de ministères hiérarchiques et d'organismes centraux ils avaient travaillé au cours de leur carrière à la FP (voir tableau 2.6) ainsi que le nombre de postes qu'ils y avaient détenus (voir tableau 2.6).

Tableau 2.6
Nombre de ministères d'emploi

a. Ministères d'exécution
Zéro	0%
Un	33%
Deux	28%
Trois	19%
Plus de trois	20%
b. Organismes centraux
Zéro	30%
Un	49%
Deux	15%
Plus de deux	6%

Ces données indiquent que la majorité des participants aux interviews jouissent d'expériences de travail diversifiées au sein de la FP. Tous ceux qui ont été interviewés ont passé au moins une partie de leur carrière dans un ministère hiérarchique; près de 40% des répondants ont travaillé dans au moins trois ministères hiérarchiques. Alors que 30% des membres de l'échantillon n'ont jamais travaillé pour un organisme central (c.-à-d. Finances, SCT, CFP et BCP), près d'un quart ont travaillé dans au moins deux de ces organismes. Quatre-vingt pour cent des membres de l'échantillon ont eu au moins quatre postes au cours de leur carrière dans la FP; près de la moitié des membres de l'échantillon ont occupé au moins sept postes différents. On n'a relevé aucune différence significative par sexe dans ces résultats. Les répondants de la catégorie Cadre et les répondants qui participent à un PPC ont travaillé dans plus de ministères et ont occupé plus de postes que les autres.

c. Les mouvements latéraux

Les mouvements latéraux sont des mouvements vers d'autres fonctions ou unités au même niveau au sein de l'organisation. Il ne s'agit pas, à proprement parler, d'une progression dans la carrière, mais d'une occasion de diversification et de croissance. Les mouvements latéraux sont particulièrement utiles quand les chances d'avancement au sein d'une organisation sont limitées ou bloquées. On a évalué le mouvement latéral dans cette phase de la recherche en demandant aux répondants d'indiquer le nombre de détachements, d'affectations provisoires et de mouvements latéraux qu'ils avaient faits au cours de leur carrière à la FP (tableau 2.7a). On leur a demandé également d'indiquer à quand remontait leur dernier mouvement latéral visant à rehausser leurs compétences de travail (tableau 2.8).

Tableau 2.7
Mouvement latéraux

# Affectations				# Postes intérimaires			# Mouvements latéraux
	Total	Hommes	Femmes	Total	Hommes	Femmes	Total	Hommes	Femmes
Aucun	40%	37%	42%	28%	25%	31%	35%	28%	40%
Un	27%	28%	26%	28%	33%	24%	18%	23%	14%
Deux	18%	19%	17%	22%	24%	21%	16%	17%	14%
Plus de 2	15%	16%	15%	21%	18%	24%
Trois							14%	19%	10%
Plus de trois							19%	13%	22%

 

Tableau 2.8 Année du dernier mouvement latéral pour rehausser les compétences

1998	16%
1997	18%
1996	10%
1995	10%
Avant 1995	19%
Avant 1985	5%
Jamais	27%

Les données sur les détachements, les affectations provisoires et les mouvements latéraux viennent appuyer l'idée que les répondants à l'interview sont très mobiles à l'intérieur de leur ministère et entre ministères du gouvernement. Un tiers des membres de l'échantillon ont eu deux détachements ou plus, un tiers ont fait trois mouvements latéraux ou plus et un peu moins de la moitié (43%) ont accepté deux affectations provisoires ou plus. Le fait qu'un peu plus de la moitié (54%) des membres de l'échantillon ont fait un mouvement latéral au cours des quatre dernières années afin de rehausser leurs compétences porte à croire que la forte mobilité de carrière observée dans l'échantillon s'inscrit dans une stratégie de perfectionnement de carrière. Cette hypothèse est appuyée par le fait que les répondants qui font partie d'un PPC fédéral sont plus portés à changer de ministère, à changer de poste, à faire des mouvements latéraux pour rehausser leurs compétences et à accepter des affectations provisoires.

L'examen des données du tableau 2.7 indique une relation intéressante entre le sexe et les mouvements latéraux. Les femmes ont plus tendance que les hommes à ne jamais faire de mouvements latéraux (28% des hommes et 40% des femmes n'ont jamais fait de mouvements latéraux) et à ne jamais exercer des fonctions par intérim (25% des hommes et 31% des femmes n'ont jamais exercé de fonctions par intérim). Par contre, sur ce même point, on note que les femmes sont plus portées que les hommes à faire un plus grand nombre de mouvements latéraux (13% des hommes et 22% des femmes ont fait plus de 3 mouvements latéraux) et à accepter un plus grand nombre de postes intérimaires (18% des hommes et 24% des femmes ont entrepris plus de deux affectations provisoires). Ces données concordent avec les donnés précédentes (c.-à-d. le pourcentage de femmes qui ont pris des congés de maternité et le nombre de femmes sans enfant) et indiquent que l'échantillon pourrait contenir deux groupes distincts de femmes : celles qui ont peu de responsabilités de famille (ce qui pourrait être une stratégie de carrière) et celles qui ont un conflit travail-famille plus intense.

d. L'expérience à l'extérieur du gouvernement

Jocelyne Bourgon note dans son cinquième Rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada la nécessité de faire de la FP une institution sans frontières. Elle entend par là une institution qui s'engage à enlever les obstacles à la libre circulation des idées et des informations à l'intérieur des organismes du secteur public et entre ceux-ci (p. 20). Mme Bourgon affirme qu'une institution sans frontières encourage la mobilité de ses gens à l'intérieur et à l'extérieur de la FP comme moyen d'élargir ses expériences et ses compétences et de se préparer à l'avenir (p. 21). On a évalué l'expérience des répondants à l'extérieur de la FP en leur demandant s'ils avaient déjà occupé des postes à temps complet à l'extérieur de la FP fédérale. On a demandé à ceux qui ont répondu dans l'affirmative de préciser où ils avaient travaillé et pendant combien de temps.

Près des deux tiers (62%) des interviewés ont travaillé à l'extérieur de la FP fédérale. Un peu plus de la moitié de ceux qui ont travaillé à l'extérieur de la FP avaient un emploi dans le secteur privé. Un tiers des répondants on travaillé pour une ONG ou dans le secteur semi-public, 22% pour des gouvernements municipaux ou provinciaux et 7% pour des sociétés d'État. Un peu plus de la moitié de l'échantillon (51%) comptait deux ans ou plus d'expérience de travail à l'extérieur de la FP; 32% des répondants y avaient passé un an et 17% moins d'un an. Il n'y avait pas de différence selon le sexe dans ces données.

e. La réussite professionnelle : les promotions

Les employés promus prennent habituellement plus de responsabilités et d'autorité en retour d'un meilleur ensemble de rémunération, d'avantages et de privilèges. Les promotions constituent une mesure du succès des stratégies de perfectionnement professionnel. Nous avons recueilli deux ensembles de données sur les promotions au cours de cette phase de la recherche. Le sondage contenait trois questions à l'égard des promotions : (1) le nombre de promotions obtenues au cours de la carrière (tableau 2.9)⁽¹⁵⁾, (2) la date de la dernière candidature en vue de l'obtention d'une promotion (tableau 2.10) et (3) et la date de l'obtention de la dernière promotion (tableau 2.10). Dans l'entrevue, nous avons demandé aux répondants de nous donner leur opinion sur les raisons de leur promotion et de leur non promotion.

Tableau 2.9 Nombre de promotions

	Total	Hommes	Femmes
Aucune	16%	11%	20%
Une	21%	20%	20%
Deux	14%	12%	15%
Trois	16%	21%	10%
Quatre	15%	21%	10%
Plus de quatre	19%	15%	25%

 

Tableau 2.10
Année de la dernière demande et obtention d'une promotion

Dernière demande d'une promotion		Dernière obtention d'une promotion
	Total	Total	Hommes	Femmes
1998	27%	18%	13%	20%
1997	28%	26%	28%	22%
1996	13%	14%	10%	15%
1995	5%	5%	3%	5%
Avant 1995	27%	37%	45%	36%
Avant 1985	4%	7%	8%	5%

Les données du sondage sur les promotions indiquent que les membres de l'échantillon poursuivent des stratégies de carrière qui réussissent. Seulement 10% des répondants aux interviews n'ont jamais reçu de promotion. Par contre, la moitié de l'échantillon a reçu trois promotions ou plus. Un peu plus de la moitié des répondants (54%) avaient posé leur candidature en vue d'une promotion au cours des deux années précédentes. Un peu moins de la moitié de l'échantillon (43%) avait obtenu une promotion au cours de cette période. Les trois quarts des membres de l'échantillon avaient été promus au cours des cinq dernières années.

Les femmes ont plus de chances que les hommes de ne jamais avoir été promues (20% des femmes et 11% des hommes n'ont jamais eu de promotion). Elles ont aussi plus de chances que les hommes d'avoir reçu plus de quatre promotions (25% des femmes et 15% des hommes avaient reçu plus de quatre promotions). Ces données sont très semblables à celles observées à l'égard des affectations intérimaires et des mouvements latéraux et renforcent l'idée que l'échantillon des femmes contient divers sous-groupes.

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2. La réussite professionnelle, comment se distingue-t-elle de la réussite personnelle?

L'interview a commencé par une série de question portant sur la réussite professionnelle et personnelle. On a demandé aux répondants :

• Comment ils définissaient la réussite professionnelle
• Comment ils définissaient la réussite personnelle
• Comment ils distinguaient entre la réussite personnelle et la réussite professionnelle

Les réponses à chacune de ces questions sont présentées ci-après.

Comment définissez-vous la réussite professionnelle?

Les réponses à cette question sont données au tableau 2.11. Ces données indiquent que :

• Plus de la moitié de l'échantillon (54%) définit la réussite professionnelle comme liée d'une certaine façon à la satisfaction (j'aime mon travail, je suis heureux de mon poste, j'aime venir travailler le matin, ma carrière est quelque chose que j'aime faire),

• Un tiers des répondants trouvent que la réussite professionnelle se rapporte à l'estime de soi (le sentiment personnel d'accomplir quelque chose, la réalisation, la récompense, quelque chose qui répond à un besoin personnel, concorde avec l'image que j'ai de moi-même),

• Un tiers des répondants trouvent que la réussite professionnelle se rapporte au progrès dans la carrière (responsabilités accrues, me rapprocher constamment de mes buts, suite logique de progression dans la hiérarchie, suite de postes qui s'appuient les uns sur les autres).

• Un peu plus du quart des membres de l'échantillon (28%) définissent la réussite professionnelle en termes de reconnaissance (c.-à-d. récompenses de l'extérieur -- argent, notoriété, les autres reconnaissent le bon travail accompli)

• Un peu plus du quart de l'échantillon (27%) définit la réussite professionnelle en rapport avec l'apprentissage (quelque chose qui m'oblige à me dépasser, travailler à mon plein potentiel, développer mes capacités, surmonter des défis, toujours apprendre quelque chose de nouveau)

• Un quart de l'échantillon définit la réussite professionnelle en termes de contribution/influence (j'ai fait une différence, j'apporte une contribution, je peux diriger et influencer les autres).

Tableau 2.11
Ce qu'est la réussite professionnelle

Comment définissez-vous la réussite professionnelle?
* Réponses multiples consignées
	Total	Hommes	Femmes
liée à la satisfaction	51%	50%	49%
liée à l'estime	34%	28%	38%
liée au progrès	32%	34%	31%
liée à la reconnaissance	28%	40%	20%
liée à l'apprentissage	27%	26%	26%
liée à la contribution/ influence	25%	24%	26%

Les différences selon le sexe

Pour les femmes comme pour les homme, la réussite professionnelle est plus souvent conceptualisée en rapport avec la satisfaction. Les femmes associent davantage le succès dans la carrière avec l'estime de soi (40% des femmes et 28% des hommes); les hommes associent plutôt le succès dans la carrière avec la reconnaissance (40% des hommes et 20% des femmes).

Les différences selon le genre de travail

Comme on peut le voir dans les données contenues dans l'encadré 2, les définitions de la réussite professionnelle varient considérablement selon le genre de travail. Ceux du groupe des cadres définissent rarement la réussite professionnelle en termes de satisfaction ou de reconnaissance. Leurs définitions du succès sont plutôt tournées vers l'estime (41%), la contribution (36%) et l'apprentissage (37%). Par ailleurs, dans les catégories des scientifiques et des agents, la satisfaction et la reconnaissance sont cruciales. Seulement 10% des scientifiques définissent la réussite professionnelle en termes d'estime de soi; seulement 12% des agents définissent la réussite professionnelle en termes de contribution.

Encadré 2.2 Les différences dans les définitions de la réussite professionnelle : genre de travail

* pourcentage des répondants dans chacun des genres de travail ayant donné cette définition de la réussite professionnelle
Ce que c'est
Cadres	Estime (41%), apprentissage (36%) Contribution (36%)
Gestionnaires	Satisfaction (50%)
Agents	Satisfaction (60%), Reconnaissance (50%), estime (40%)
Analystes	Satisfaction (46%)
Scientifiques	Satisfaction (73%), Reconnaissance (50%)
Ce que ce n'est pas
Cadres	Reconnaissance (15%)
Analystes	Contribution (12%)
Scientifiques	Estime (11%)

La participation à un PPC

Les définitions de la réussite professionnelle varient également de façon marquée selon la participation à un PPC (voir encadré 3). Les répondants qui participent à un PPC ont plus tendance que ceux qui ne participent pas à un tel programme à dire que la réussite professionnelle se rapporte à l'apprentissage (34% et 21% respectivement) et à la contribution (34% et 20% respectivement). À l'intérieur des divers programmes :

• Les participants au PPACD ont plus tendance à définir le succès en termes d'estime (55%) et de contribution (45%) et moins en termes de reconnaissance (14%)

• Les membres du groupe des SMA ont plus tendance à définir le succès en termes d'apprentissage (44%) et de contribution (37%)

• Les participants au CAP ont plus tendance à définir le succès en termes d'estime (42%)

• Les participants au PSG ont plus tendance à définir le succès en termes de progrès (43%) et d'apprentissage (40%) et moins en termes de contribution (13%).

Encadré 2.3 Les différences dans les définitions de la réussite professionnelle : PPC

* pourcentage des répondants dans chacun de ces programmes ayant donné cette définition de la réussite professionnelle
Ce que c'est
En PPC	Satisfaction (43%), estime (40%)
Pas en PPC	Satisfaction (55%)
PPACD	Estime (55%), contribution (45%), Satisfaction (45%)
Groupe SMA	Apprentissage (45%)
CAP	Satisfaction (46%), estime (42%)
PSG	Progrès (43%), apprentissage (40%), Satisfaction
Ce que ce n'est pas
PPACD	Reconnaissance (14%)
PSG	Contribution (13%)

Comment définissez-vous la réussite personnelle?

Pratiquement tous les répondants (94% de l'échantillon) ont défini la réussite personnelle en termes de famille, de style de vie, de vie personnelle et de loisirs. Les deux tiers de l'échantillon ont indiqué que la réussite professionnelle faisait partie de la réussite personnelle alors que 22% ont mentionné les contributions à la collectivité, à la société et à des causes humanitaires.

Les hommes et les femmes ont donné des réponses semblables à cette question. Les cadres (79%) et les membres du PPACD (84%) et du groupe des SMA (79%) étaient moins portés à associer la réussite professionnelle à la famille et au style de vie.

Quelle est la différence entre une réussite personnelle et une réussite professionnelle?

Seulement trois réponses ont été données à cette question. La majorité de l'échantillon (75%) est d'avis que la réussite professionnelle n'est qu'une composante de la réussite personnelle (le succès dans la vie est plus large, plus holistique, un équilibre entre la carrière et les intérêts personnels). Un quart de l'échantillon a déclaré que la réussite personnelle et la réussite professionnelle sont intimement liées l'une à l'autre (elle vont la main dans la main, elles sont basées sur les mêmes valeurs, on ne peut avoir l'une sans l'autre). Dix pour cent des membres de l'échantillon trouvent que la réussite professionnelle est «plus dure, plus compétitive et plus mesurable» que la réussite personnelle. Ce groupe a indiqué également que la réussite personnelle était «plus vague», «plus émotionnelle» et «plus personnelle - basée sur des valeurs». On n'a pas observé de différence selon le sexe ou la nature du travail dans ces réponses. Les participants au PPACD et au CAP étaient moins portés à dire que la réussite professionnelle et personnelle étaient en interrelation (d'ailleurs, personne dans le groupe CAP n'a donné cette réponse!)