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ARCHIVÉ - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial
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Chapitre 2 – Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale : L'étude par entrevues (suite)
10. Résumé et conclusions
Pour dresser un meilleur portrait de la façon d'administrer le perfectionnement de carrière des travailleurs du savoir au sein de la fonction publique fédérale, nous avons interviewé 254 employés du savoir représentant 19 ministères gouvernementaux et 48 classifications de poste. La méthode d'échantillonnage nous a permis d'examiner l'incidence du sexe, du genre de travail et de la participation à quatre programmes clés de perfectionnement de carrière (PPACD, groupe des SMA, CAP et PSG) sur le perfectionnement professionnel des employés fédéraux.
Qui fait partie de l'échantillon?
L'employé «type» faisant partie de l'échantillon est un père ou une mère, marié, dans la trentaine ou la quarantaine au stade du «nid plein» du cycle de vie. Le répondant moyen est de la «génération sandwich», c'est-à-dire qu'il a la responsabilité d'une personne âgée à sa charge et d'enfants de 6 à 18 ans. Les employés qui ont participé aux interviews sont très instruits (33% ont un diplôme universitaire de premier cycle, 47% ont au moins un diplôme d'études supérieures et un tiers ont plus d'un diplôme d'études supérieures), avec des diplômes récents (50% des répondants ont obtenu leur diplôme depuis 1990 et 17% depuis 1994) dans toutes les disciplines. L'échantillon comprend un nombre égal de répondants dans cinq groupes de travailleurs du savoir : les cadres (c.-à-d., SMA, DG), les gestionnaires (c.-à-d., directeurs, chefs, chefs de section, gestionnaires), les agents, les analystes et les scientifiques (c.-à-d., scientifiques, ingénieurs, informaticiens, IS, IT). Un peu plus du quart des répondants sont membres de la classification EX. La moitié des répondants ont participé à un programme fédéral de perfectionnement de carrière. Sans égard à la nature du poste, la majorité des participants aux interviews (69%) supervisent le travail d'environ 3 à 10 employés.
La majorité des répondants à l'interview sont aux stades de transition de milieu de carrière ou de fin de carrière et ont travaillé au gouvernement durant plus de 15 ans. Le répondant représentatif a un bagage d'expériences variées au sein de la FP et a suivi un cheminement de carrière démontrant une mobilité ascendante (c.-à-d., plusieurs transitions dans un même ministère, entre ministères et entre les secteurs public et privé).
Par exemple, le répondant type a, au cours de sa carrière à la FP, passé du temps dans plusieurs ministères responsables, dans un organisme central et à l'extérieur du gouvernement. Quatre-vingt pour cent des membres de l'échantillon ont occupé plus de quatre postes dans leur carrière à la FP; près de la moitié en ont détenu au moins sept. Plus de la moitié de l'échantillon travaille à son poste actuel depuis moins de trois ans (près du quart depuis moins d'un an). Un tiers de l'échantillon a eu deux affectations ou plus; un tiers des répondants ont fait trois transferts latéraux ou plus; un peu moins de la moitié (43%) des répondants ont eu deux postes par intérim ou plus. Le fait que plus de la moitié (54%) des répondants ont fait un mouvement latéral au cours des quatre dernières années dans le but d'élargir leurs compétences permet de supposer que la grande mobilité de carrière des membres de l'échantillon fait partie d'une stratégie de perfectionnement de carrière.
Les données du sondage sur les promotions indiquent que les employés qui ont participé à ces interviews ont utilisé des stratégies de perfectionnement professionnel fructueuses. Si les deux tiers des répondants ont déjà été négligés au cours de leur carrière, seulement 10% des répondants n'ont jamais reçu de promotion. La moitié des membres de l'échantillon ont eu trois promotions ou plus, 43% ont eu une promotion dans les deux dernières années et 75% dans les 5 dernières années.
Ces données suggèrent que l'échantillon est un groupe «de choix» d'employés ayant eu recours à diverses stratégies (c.-à-d., études, mouvements latéraux et verticaux, participation à un programme de perfectionnement de carrière) pour faire avancer leur carrière. Objectivement, les participants à cette phase de la recherche ont connu plusieurs succès dans leur carrière (20% sont dans la catégorie des cadres supérieurs et la plupart des autres ont été promus récemment). Les aspirations de carrière de l'échantillon sont très élevées. Un quart des répondants s'attendent à atteindre le niveau de SM ou SMA! Ces données concordent avec les données démographiques déjà présentées et avec notre hypothèse qu'il s'agit d'un échantillon «de choix». Ainsi, les stratégies qu'ils ont utilisées pour développer leur carrière et les obstacles qu'ils ont rencontrés en cours de route devraient intéresser ceux qui aspirent à progresser dans la FP et ceux qui ont la responsabilité d'administrer ce processus.
Le reste du présent chapitre résume brièvement les résultats concernant chacun des objectifs de cette phase de la recherche et tire les conclusions pertinentes en décrivant le rôle du sexe, du genre de travail et de la participation à un programme de perfectionnement de carrière.
Les définitions de la réussite
Les répondants ont défini la réussite professionnelle comme se rapportant à : la satisfaction (heureux de faire le travail que je fais, content de mon emploi); l'estime de soi (sens de réalisation personnelle); le progrès dans la carrière (responsabilités croissantes) (32% de l'échantillon); la reconnaissance (c.-à-d., récompenses extrinsèques, d'autres reconnaissent que vous faites bien votre travail) (28% de l'échantillon); l'apprentissage (me pousse à me dépasser) (27% de l'échantillon); et (ou) contribution/ influence (je fais une différence) (25% de l'échantillon). Pratiquement tous les répondants percevaient la réussite professionnelle comme très différente de la réussite personnelle qu'ils définissaient davantage en termes de famille, style de vie, vie personnelle, loisirs. Toutefois, le répondant type croit fermement que la réussite professionnelle fait partie de la réussite personnelle (c.-à-d. que la réussite personnelle est un juste équilibre entre les intérêts de carrière et les intérêts personnels). Un quart des répondants ont déclaré que la réussite professionnelle et la réussite personnelle étaient si intimement liées l'une à l'autre qu'on ne pouvait avoir l'une sans l'autre.
Historiquement, on a défini la réussite professionnelle en termes de progression ascendante et de récompenses accrues. Si plusieurs des répondants qui ont participé à cette étude sont de cet avis (32% définissent le succès en termes de progression, 28% en termes de reconnaissance), la majorité des répondants ont une vision plus dynamique, intrinsèque et holistique de la réussite - vision plus conforme à la nouvelle réalité économique (c.-à-d., organisations déstratifiées, moins d'occasions de promotion, gels des salaires, pas de carrière pour la vie). Ces données suggèrent que, dans le cadre de ses initiatives de perfectionnement de carrière, la FP devrait rechercher les moyens de rendre les emplois plus satisfaisants pour les employés, de fournir une rétroaction plus positive et d'offrir de meilleures occasions d'apprendre.
Les buts et aspirations de carrière des travailleurs du savoir dans la FP
Les données sur les aspirations de carrière sont très semblables aux définitions de la réussite professionnelle. Certains répondants ont parlé en termes des postes concrets auxquels ils aspirent d'ici cinq ans (SMA, SM, autre poste de gestion) alors que d'autres ont parlé de ce qu'ils espéraient obtenir de leur carrière (satisfaction, estime de soi, influence, la possibilité d'apporter une contribution).
Ces données suggèrent que la FP pourrait devoir mettre sur pied deux groupes de programmes de perfectionnement de carrière, un pour ceux qui ont des perceptions traditionnelles de ce que constitue la réussite professionnelle, et un pour ceux qui ont des perceptions plus holistiques (ou alors qu'on mette ceux qui ont des perceptions plus traditionnelles au fait des nouvelles réalités organisationnelles!).
Quatorze pour cent des répondants de l'échantillon ont dit être déjà parvenus là où ils voulaient être en ce qui touche leur carrière. Ces employés sont en dernière phase de carrière (plateau de carrière). Pour perfectionner, récompenser et garder ce groupe d'employés, la FP doit étudier les moyens de jumeler ces employés avec des travailleurs plus jeunes qui ont besoin de l'encadrement d'un mentor. Le développement d'une nouvelle génération de leaders pourrait être perçu par ces employés comme une contribution importante et très gratifiante.
On peut s'inquiéter du fait que 20% des membres de l'échantillon s'attendent à réaliser leurs buts ultimes de carrière à l'extérieur de la fonction publique fédérale; 11% des membres de l'échantillon prévoient quitter le gouvernement d'ici cinq ans. Cette question sera examinée plus attentivement dans le cadre de la rétention des employés.
Il est intéressant de noter que 11% de l'échantillon dit ne pas vouloir du poste de DM (trop de stress, pas de vie privée, trop de responsabilités, pas assez de récompenses). La FP pourrait devoir s'attaquer à ce problème (et peut-être devoir redéfinir le rôle de SM) si un trop grand nombre d'employés ayant les compétences nécessaires se désistent du poste de SM.
Les facteurs que les travailleurs du savoir perçoivent comme favorables/ défavorables à l'obtention de promotions
Les résultats suggèrent que l'expérience et les antécédents sont les facteurs clés de l'obtention de promotions. Les répondants attribuent leurs promotions à leur expérience, à leurs antécédents et à leur dossier de rendement. Vingt pour cent des membres de l'échantillon disent que leurs qualités personnelles (créativité, loyauté, leadership, personnalité et «la bonne affaire») leur ont valu leur promotion. Ils attribuent leur échec à un manque d'expérience. Ces données suggèrent que les efforts de perfectionnement professionnel dans la FP doivent se concentrer sur l'expérience et les antécédents (c.-à-d., fournir des possibilités de congé d'études, de formation, de mouvements latéraux, d'affectations et de postes intérimaires).
Il est intéressant de noter que les employés ne perçoivent plus le fait de travailler fort comme un moyen d'obtenir une promotion (nécessaire, mais pas suffisant!). Cette attitude concorde avec la nouvelle éthique du travail voulant que le fait de travailler fort soit la norme, quelque chose auquel on s'attend et non quelque chose à récompenser.
Les employés ont tendance à attribuer leurs échecs à un aspect du processus de concours (incompatibilité avec les agents de sélection; mauvaise entrevue ou participation au concours; le concours était une formalité - le poste était déjà doté) et aux problèmes d'équité-diversité au sein de la FP (trop vieux, on a donné le poste à une femme, on a donné le poste à un homme, on a donné le poste à un membre d'une minorité, etc.). Ces deux points ont été soulevés à plusieurs reprises dans les interviews et seront abordés plus avant dans ce rapport.
Les stratégies personnelles de perfectionnement de carrière
Les stratégies de perfectionnement de carrière suivantes ont été utilisées par les travailleurs du savoir dans l'échantillon (par ordre décroissant de fréquence d'utilisation) : élargir ses connaissances (62%); formation (linguistique, budget, finances, RH) (40%); adhérer à un programme de perfectionnement (38%); accroître sa visibilité (21%); se renseigner sur les politiques, les objectifs, les tendances et les problèmes de l'organisation (16%); constituer un réseau et trouver un mentor (16%); poursuivre ses études (11%); examiner ses propres valeurs, atouts et buts (10%). Ces stratégies, qui coïncident avec les données démographiques présentées antérieurement, semblent fonctionner puisque plus de la moitié des membres de l'échantillon affirment ne jamais avoir eu l'expérience d'une stratégie de carrière se retournant contre eux, la moitié des membres de l'échantillon ont reçu trois promotions ou plus et un peu moins de la moitié des membres de l'échantillon ont reçu une promotion dans les deux dernières années.
Qu'est-ce qui ne fonctionne pas? Vingt pour cent disent avoir accepté un emploi qui ne leur convenait pas alors que 18% ont dit ne pas avoir été suffisamment proactifs à l'égard de la gestion de leur carrière.
En ce qui a trait aux aspects de leur vie personnelle qui avait aidé ou nui à leur carrière, la famille semble être à la fois une malédiction et une bénédiction. Si la majorité de l'échantillon (82%) trouve que la famille (conjoint et enfants) a aidé à l'atteinte des buts de carrière par ses encouragements, un nombre important (surtout des femmes) trouve que la famille a gêné la progression de carrière (je ne peux pas déménager, je m'inquiète des enfants quand je suis au travail, je ne peux pas rester tard, je ne peux pas rentrer tôt, je n'ai jamais le temps de me recharger). Ces données suggèrent que pour permettre à ses employés de s'épanouir complètement dans leur milieu de travail, la FP doit prévoir plus de mécanismes qui permettent aux employés d'équilibrer leurs responsabilités de travail et leurs responsabilités de famille.
Enfin, il est intéressant de noter que si une bonne partie de l'échantillon dit que ses attributs personnels l'ont aidé à atteindre ses buts de carrière (je ne suis pas un lâcheur, j'ai une bonne éthique de travail, je suis patient, je suis du «type A», etc.), un nombre égal de répondants ont déclaré que leurs attributs personnels ou démographique avaient gêné la réalisation de leurs buts (p. ex., trop vieux, minorité visible, unilingue).
Comment l'organisation appuie le perfectionnement de carrière des travailleurs du savoir dans la FP
Les répondants ont indiqué que leur surveillant immédiat les avait aidé : en ayant des capacités de communiquer avec les gens (39%); en encourageant l'élargissement des connaissances (34%); en fournissant des renseignements importants et une bonne rétroaction (24%); en communiquant des renseignements pertinents (24%); en agissant comme mentor et en s'intéressant à leur carrière (22%); et en augmentant leur visibilité (13%). Les employés considèrent que les ministères appuient le perfectionnement de carrière si on y prévoit des mécanismes pour aider les employés à élargir leurs connaissances, si on met l'accent sur les personnes et les communications et si on y organise des programmes de perfectionnement de carrière. Les répondants croient que la FP appuie le perfectionnement de carrière : en offrant des programmes de perfectionnement de carrière (50%); en appuyant l'éducation et la formation (17%); en facilitant l'élargissement des connaissances des employés (17%); en mettant l'accent sur les relations interpersonnelles et la gestion des personnes; et en tenant les employés au courant des tendances et des occasions (12%).
L'examen de ces données suggère un nombre important de thèmes. Les employés considèrent qu'un surveillant appuie leur carrière quand celui-ci a de bonnes compétences en relations interpersonnelles, s'intéresse au perfectionnement de carrière de ses subordonnés (c.-à-d., agit comme mentor et donne son appui), sait ce qu'il faut pour progresser (offre des possibilités d'élargir les connaissances, des renseignements sur les tendances, la visibilité), et est prêt à accorder l'autonomie à ses employés. Les employés considèrent qu'un ministère les appuie quand celui-ci fournit une culture qui appuie les gestionnaires dans leurs efforts et qui encourage l'éducation, la formation et la mobilité de carrière. Les employés considèrent que la FP les appuie quand celle-ci fournit une structure dans laquelle ces activités peuvent se produire (c.-à-d., programmes de perfectionnement de carrière, occasions de formation et communication des renseignements importants).
Comment l'organisation entrave le perfectionnement de carrière des travailleurs du savoir dans la FP
Les répondants avaient peu d'exemples de ce que leur gestionnaire avait fait qui entravait l'atteinte de leurs buts de carrière. La plupart de leurs frustrations visaient, soit leur ministère, soit la FP comme employeur. Les répondants étaient frustrés par le fait que la culture de leur ministère et la culture de la FP n'appuyaient pas, selon eux, leur perfectionnement de carrière (c.-à-d., trop hiérarchisé, trop protocolaire, charge de travail irréaliste, pas d'attention donnée aux personnes, peu d'appui à l'éducation-formation) et entravaient leur capacité d'élargir leurs connaissances (une tactique de carrière fortement liée au perfectionnement de carrière et à la réussite professionnelle dans l'esprit de plusieurs répondants de cet échantillon). Un nombre appréciable d'employés dégagent deux entraves qu'ils attribuent au fait qu'ils travaillent à la FP : (1) pratiques des RH (systèmes de classification, d'embauche, de recrutement, processus de concours, problèmes des programmes de RH, postes intérimaires); et (2) les récentes initiatives de réduction des effectifs (la réduction des effectifs a diminué les possibilités, il n'y a plus de postes vers lesquels on peut avancer).
Enfin, il est intéressant de noter que 14% des répondants trouvent que le problèmes d'équité et de diversité dans leur ministère nuisent à leur avancement (occasions ouvertes seulement à certains «cercles fermés», on ne peut avancer à cause des quotas de diversité). Il s'agit d'un problème récurrent que la FP devra résoudre si elle veut tirer le maximum d'avantages de ses programmes et initiatives de perfectionnement de carrière, d'équité d'emploi et de diversité.
Plusieurs aspects des données sur l'appui de l'organisation au perfectionnement de carrière méritent d'être soulignés. Premièrement, une proportion importante de cet échantillon «de choix» perçoit ne pas avoir reçu d'appui à l'égard du perfectionnement de carrière de la part de leur surveillant (20%), de leur ministère (25%) ou de la FP dans son ensemble (30%). Si l'élargissement des connaissances semble critique au perfectionnement de carrière, la majorité des employés de cet échantillon ne reçoivent pas d'aide sur ce plan : seulement 34% trouvent que le surveillant apporte son aide, 28% que leur ministère apporte son aide et 17% que la FP apporte son aide à l'élargissement des connaissances dont ils ont besoin pour avancer. On a mentionné à plusieurs reprises les compétences en relations interpersonnelles et en gestion des personnes comme étant très importantes mais rarement présentes (40% des employés ont dit que leur surveillant avait des compétences en relations interpersonnelles, alors que 15% ont dit que leur ministère mettait l'accent sur les personnes et que la FP faisait une bonne gestion des personnes). Enfin, la communication des tendances et idées importantes, bien qu'importante en termes de perfectionnement de carrière, semble l'exception plutôt que la règle (24% des employés ont affirmé que leur surveillant les appuyait en leur transmettant les renseignements importants alors que seulement 12% affirmaient recevoir ce genre d'appui de leur ministère ou de la FP).
La satisfaction par rapport à la capacité d'atteindre les buts de carrière
Les données indiquent que la majorité des participants aux interviews étaient satisfaits (48% de l'échantillon) ou très satisfaits (22%) de leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière. Ce degré de satisfaction élevé correspond aux données démographiques présentées antérieurement. Il existe une forte corrélation entre les raisons données par les gens pour expliquer leur satisfaction par rapport à leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière et les définitions qu'ils ont données à la réussite professionnelle. Qu'est-ce qui fait que les gens sont satisfaits? (1) faire des progrès visibles, (2) avoir le sentiment d'accomplir quelque chose, (3) obtenir le poste auquel ils aspirent, (4) aimer le travail qu'ils font, et (5) apprendre. Ces résultats confirment l'importance d'intégrer des caractéristiques qui misent sur l'apprentissage, la satisfaction du travail, la rétroaction positive, etc., dans les futures initiatives de perfectionnement de carrière.
Ceux qui sont insatisfaits de leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière attribuent cette insatisfaction au sentiment de n'avoir aucun contrôle sur leurs capacités d'atteindre leurs buts de carrière (vous avez beau travailler fort, il y a toujours des facteurs extérieurs qui interviennent, c'est une affaire de contacts, le gel des salaires et de la dotation a réduit mes occasions, etc.). Ces résultats, mis en relation avec les résultats antérieurs sur l'autonomie, suggèrent que des mécanismes doivent être mis en place pour donner aux employés une plus grande maîtrise de leur perfectionnement de carrière (c.-à-d., centres d'évaluation, communication des renseignements pertinents, rencontres aux niveaux supérieurs).
La rétention et le roulement des travailleurs du savoir dans la FP
Les employeurs qui désirent recruter et conserver des employés à rendement élevé doivent trouver des moyens de rendre l'environnement de travail plus favorable (c.-à-d., augmenter les aspects gratifiants du travail et diminuer les frustrations). Qu'est-ce que les travailleurs du savoir dans la FP perçoivent comme des récompenses? Les répondants ont indiqué qu'ils valorisaient la possibilité d'apporter une contribution à la société, les défis inhérents à leur travail, les interactions avec leurs collègues et les possibilités d'acquérir de nouvelles compétences. Près des deux tiers de l'échantillon ont mentionné la possibilité d'apporter une contribution. La forte corrélation entre les récompenses perçues et les définitions de la réussite professionnelle suggère que les employés ont plus de chances d'être satisfaits de leur carrière si les récompenses offertes au travail correspondent à leur définition personnelle de la réussite professionnelle.
Pourquoi les employés disent-ils vouloir rester à la FP? Les répondants disent vouloir rester parce qu'ils aiment la nature de leur travail, parce qu'ils ont l'occasion d'apporter une contribution, à cause des défis de l'emploi et des gens avec lesquels ils travaillent. Il convient de souligner que seulement 15% des interviewés disent rester à la FP à cause de la rémunération et des avantages sociaux. C'est une constatation importante parce qu'un nombre appréciable de répondants définissent le succès en termes de récompenses et que plusieurs disent qu'ils quitteraient la FP parce que les avantages et les récompenses sont meilleurs ailleurs.
Il existe un consensus quant aux frustrations de travailler à la FP. Les trois quarts des répondants sont frustrés par un des aspects de la bureaucratie. Les frustrations les plus courantes à cet égard touchent le processus, la dotation et l'absence de contrôle sur les résultats. Les répondants sont frustrés également par la culture et l'atmosphère de travail, par l'ingérence politique, par le traitement qu'ils reçoivent de la gestion et de la haute direction et par le manque de respect du citoyen moyen à l'égard des fonctionnaires. Les répondants s'entendent sur trois stratégies pour réduire ces frustrations : (1) alléger les RH, (2) mettre l'accent sur les personnes et (3) rendre les gestionnaires responsables du progrès de leurs subordonnés.
Les trois quarts des répondants ont songé à quitter le secteur public. Pourquoi partiraient-ils? Il semble y avoir deux groupes distincts de facteurs : les facteurs centrifuges (c.-à-d., partir pour se soustraire aux frustrations du secteur public) et les facteurs centripètes (c.-à-d., partir parce qu'on est attiré à l'extérieur). Les frustrations mentionnés plus tôt sont les principaux facteurs qui poussent les employés à partir. Les principaux facteurs d'attraction à l'extérieur de la fonction publique sont de meilleures récompenses et possibilités. Qu'est-ce qui inciterait les employés à rester? Éliminer les frustrations et augmenter les récompenses. Facile à dire, mais pas facile à faire.
Les conseils
Les répondants ont donné les conseils suivants aux autres fonctionnaires désireux de développer leur carrière (en ordre décroissant) : élargissez vos connaissances, prenez les choses en main, soyez introspectif (décidez de ce que vous voulez), travaillez fort, constituez un réseau, trouvez vous un mentor et suivez une formation. Seulement 2% des répondants ont recommandé de se joindre à un programme fédéral de perfectionnement professionnel (p. ex., PPACD, CAP, etc.)!
Les conseils donnés à ceux qui désirent avancer dans leur carrière sont les mêmes, à une exception près, que ceux donnés à l'égard du perfectionnement professionnel. La seule différence entre les deux groupes de conseils était le conseil de se rendre visible. En d'autres mots, vous pouvez développer vous-même vos compétences, mais pour avancer, vous devez être visible à d'autres.
Un changement à l'égard du perfectionnement professionnel
Les répondants ont suggéré six moyens que le gouvernement pourrait prendre pour faciliter aux employés de la FP l'atteinte de leurs buts de carrière. Ces changements comprennent (en ordre décroissant) : élaborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel, refondre le système de classification des postes et les exigences spécifiques des postes, mettre l'accent sur les personnes, rendre les gestionnaires responsables des progrès de leurs subordonnés, changer le processus de concours et alléger les RH. Ces changements s'accordent avec les données sur l'appui, les frustrations, les entraves et le roulement déjà présentées.
L'incidence du sexe, du genre d'emploi et de la participation à un PPC
Les données suggèrent qu'il n'y a pas une expérience de perfectionnement de carrière dans la FP. Ce que les gens veulent de leur carrière, les stratégies qu'ils utilisent pour y parvenir et les appuis qu'ils reçoivent de l'organisation varient selon le sexe, le genre d'emploi et la participation à un programme de perfectionnement professionnel. Les tableaux 2.28 (différences selon le sexe), 2.29 (différences selon le genre d'emploi) et 2.30 (différences selon la participation à un programme fédéral de perfectionnement de carrière) résument les principales différences entre groupes qui se dégagent de l'étude. Ces données suggèrent qu'il sera très difficile, voire impossible, de mettre sur pied un programme «unitaille» qui satisfait à tous les besoins de perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale. Toutefois, ces tableaux fournissent un point de départ à l'élaboration de programmes de perfectionnement visant des groupes spécifiques, y compris les scientifiques, les analystes, les femmes et les employés qui ne se portent pas volontaires aux programmes fédéraux de perfectionnement professionnel.
|
Homes |
Femmes |
|
|---|---|---|
|
Caractéristiques démographiques |
Ont travaillé continuellement |
Plus jeunes |
|
Réussite professionnelle |
Plus portés à dire la reconnaissance |
Plus portées à dire l'estime |
|
Aspirations |
Moins portés à aspirer à quitter la FP |
Plus portées à décrire leurs buts en termes intrinsèques |
|
Possibilités de promotion |
Plus portés à dire qu'ils ont été promus à cause de leur
expériences, antécédents |
Plus portées à dire qu'elles ont été promues à cause de leurs
qualités personnelles |
|
Stratégies personnelles de carrière |
Plus portés à dire que leur instruction les a aidés à avancer |
Plus portées à dire que la famille a eu un effet positif sur leur carrière |
|
Appuis de l'organisation |
Plus portés à dire que leur gestionnaire a aidé en leur accordant l'autonomie |
Plus portées à dire que leur gestionnaire a aidé à cause de ses
compétences en relations " interpersonnelles |
|
Obstacles de l'organisation |
Plus portées à dire que la fp a nui en réduisant les effectifs |
|
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Satisfaction du progrès de carrière |
Plus portés à être satisfaits des progrès visibles |
Les femmes sont plus satisfaites |
|
Récompenses / frustrations |
Plus portés à dire que la récompense est d'apporter une contribution et la frustration est l'ingérence politique |
Plus portées à trouver l'environnement de travail frustrant |
|
Rétention / roulement |
Plus portés à vouloir quitter pour une meilleure rémunération et parce que le travail est frustrant |
|
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Conseil |
Aucune différence selon le sexe |
|
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Un changement |
Plus portés à dire que les gestionnaires devraient être responsables et à mettre l'accent sur les personnes |
Plus portées à dire de refondre la classification des postes |
|
Caractéristiques démographiques: |
Cadres:
Plus âgés, enfants plus âgés Gestionnaires: Plus âgés, enfants plus âgés Agents: Aucune différence démographique Analystes: Scientifiques |
|---|---|
|
Réussite professionnelle Réussite personnelle |
Cadres:
Plus portés è définir en termes de réalisations Gestionnaires: Agents: Plus portés à définir en termes de satisfaction et de reconnaissance Analystes: Scientifiques Plus portés à définir en termes de satisfaction et de reconnaissance |
|
Aspirations |
Cadres:
Plus portés à décrire en termes d'influence et de contribution Gestionnaires: Agents: Plus portés à définir en termes de progrès Analystes: Moins portés à dire qu'ils sont déjè là où ils veulent être Plus portés à décrire leurs buts ultimes en termes intrinsèques Scientifiques
Plus portés à décrire leurs buts en termes intrinsèques et à dire qu'ils
sont déjà là où ils veulent être |
|
Possibilités de promotion |
Cadres: Plus portés à penser qu'ils ont été promus à cause de leur expérience, de leur dossier de rendement, de leurs qualités personnelles et parce qu'il y avait compatibilité entre eux et les agents de sélection Gestionnaires: Agents: Analystes: Plus portés à penser qu'ils ont été promus parce que c'était automatique Scientifiques Plus portés à penser qu'ils ont été promus parce qu'ils répondaient à une exigence énoncée ou parce qu'ils comprennent bien le processus de concours |
|
Stratégies personnelles de carrière |
Cadres:
Plus portés à avoir balayé l'horizon, moins portés à avoir suivi une
formation ou augmenté leur scolarité Gestionnaires: Agents: Plus portés à avoir suivi une formation et augmenté leur visibilité Analystes: Plus portés à dire qu'ils ont pris un poste qui ne leur convenait pas Scientifiques Plus portés à avoir suivi une formation et moins portés à avoir joint un ppc ou à avoir balayé l'horizon |
|
Appuis de l'organisation |
Cadres:
Plus portés à penser que leur surveillant avait aidé en leur donnant l'autonomie Gestionnaires: Agents: Analystes:
Plus portés à penser que leur surveillant a aidé en agissant comme mentor Scientifiques
Plus portés à penser que leur surveillant a aidé en élargissant leurs
connaissances |
|
Satisfaction quant au progrès de carrière |
Cadres: Plus portés à trouver satisfaisants les défis du travail Plus portés à trouver frustrante l'ingérence politique Gestionnaires:
Plus portés à être neutres Agents: Moins portés à être satisfaits à cause de la nature de leur travail Analystes: Moins portés à être satisfaits à cause de la nature de leur travail Scientifiques
Plus portés à être insatisfaits |
|
Récompenses/ |
Cadres:
Plus portés à penser à quitter la fp Gestionnaires: Plus portés à trouver satisfaisante l'occasion d'apprendre Plus portés à trouver frustrant le fait que la haute direction ne traite pas bien les employés Agents:
Plus portés à trouver satisfaisante l'occasion de travailler avec les gens Analystes: Plus portés à trouver satisfaisante l'occasion de travailler avec les gens Scientifiques Plus portés à trouver satisfaisants les défis du travail et le sentiment d'accomplissement |
|
Rétention/ Roulement |
Cadres: Plus portés à conseiller aux gens d'élargir leurs connaissances et de prendre des risques Gestionnaires: Moins portés à penser à quitter Agents:
Moins portés à penser à quitter Analystes:
Plus portés à penser à quitter Scientifiques
Plus portés à penser à quitter |
|
Conseil |
Cadres: Aucun changement Gestionnaires: Plus portés à conseiller aux gens de suivre une formation Agents: Plus portés à conseiller aux gens de suivre une formation Analystes: Plus portés à conseiller aux gens de penser à ce qu'ils veulent (introspection) Scientifiques Plus portés à conseiller aux gens de penser à ce qu'ils veulent (introspection) |
|
Une changement |
Cadres: Aucun changement Gestionnaires: Agents: Analystes: Scientifiques |
|
En programme de perfectionnement professionnel |
Pas en programme de perfectionnement professionnel |
|
|---|---|---|
|
Caractéristiques démographiques |
Plus de scolarité |
|
|
Réussite professionnelle |
Plus portés à dire qu'elle se rapporte à l'apprentissage et la contribution |
Plus portés à relier la réussite personnelle à la famille et au mode de vie |
|
Aspirations |
Plus portés à aspirer aux postes de sm ou sma |
Plus portés à dire qu'ils sont déjà là où ils veulent être |
|
Possibilités de promotion |
Plus portés à penser qu'ils ont été promus à cause de leur dossier rendement |
Plus portés à penser qu'ils ont été promus parce qu'ils répondaient à des exigences énoncées |
|
Stratégies personnelles de carrière |
Plus portés à vouloir élargir leurs connaissances, à se joindre à un ppc et à balayer l'horizon |
Plus portés à suivre une formation |
|
Appuis de l'organisation |
Plus portés à penser que leur surveillant a aidé par ses compétences en
relations interpersonnelles, en agissant comme mentor, en augmentant leur visibilité |
Plus portés à penser que leur ministère n'a rien fait pour les aider |
|
Satisfaction dans le progrès de carrière |
Plus portés à être très satisfaits |
Plus portés à être neutres |
|
Récompenses/ |
Plus portés à trouver satisfaction dans les tâches difficiles |
Plus portés à trouver satisfaction dans le sens d'accomplissement et les collègues de travail |
|
Rétention/ roulement |
Plus portés à avoir pensé à quitter |
Plus portés à rester parce qu'ils aiment leur travail et leurs collègues de
travail |
|
Conseil |
Plus portés à conseiller aux gens d'élargir leurs connaissance et de se trouver un mentor |
Plus portés à conseiller aux gens de suivre une formation et d'augmenter leur scolarité |
|
Un changement |
Élaborer de meilleures initiatives de perfectionnement professionnel |
Mettre l'accent sur les personnes, refondre le système de classification des postes |
Chapitre 3 - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale : L'étude par sondage
L'étude par entrevues présentée au chapitre deux permet de mieux comprendre les préoccupations d'un groupe choisi de fonctionnaires à l'égard du perfectionnement professionnel. L'étude par sondage a été conçue dans le but d'examiner ces préoccupations de façon plus structurée dans un groupe plus large. Si les sondages ne permettent pas aux répondants de décrire leurs préoccupations dans leurs propres mots, ils permettent par ailleurs de comparer les attitudes et les comportement de groupes trop grands pour procéder par entrevue.
Les objectifs premiers de ce sondage sont d'examiner :
- ce que les employés espèrent réaliser dans leur carrière;
- les mesures qu'ils ont prises pour atteindre leurs buts;
- l'appui à leur carrière qui leur a été fourni par l'organisation; et
-
les attitudes envers l'organisation qui résultent de cet appui.
La méthodologie
Le questionnaire a été élaboré en utilisant, dans la mesure du possible, des instruments de mesure utilisés dans des recherches antérieures. Ces mesures ont été enrichies et raffinées à la lumière des réponses fournies dans l'étude par entrevues. Aux fins de référence, l'annexe B présente la liste des mesures originales utilisées(16). En choisissant les mesures à inclure dans le questionnaire, les chercheurs ont tenté de limiter la longueur du questionnaire tout en approfondissant chacun des objectifs de l'étude. Il en a résulté un questionnaire de 17 pages comportant des sections sur les antécédents de travail, les aspirations de carrière, l'environnement de travail, les attitudes et comportements au travail et les caractéristiques démographiques.
La méthode d'échantillonnage est semblable à celle utilisée pour choisir les non participants à un PPC pour les entrevues. On a d'abord choisi un échantillon représentatif de 13 ministères fédéraux (voir l'encadré 1 du chapitre 2 pour la liste complète). On a ensuite demandé à chaque ministère d'extraire un échantillon aléatoire de 20% de ses effectifs de cadres, d'employés des services administratifs et extérieurs, de scientifiques et de professionnels. Cette procédure d'échantillonnage a produit un échantillon total de 6 908 employés. Étant donné que l'échantillon devait être représentatif, chaque ministère était représenté sur l'échantillon en fonction de sa taille. Ce genre d'échantillonnage représentatif permet d'augmenter la confiance dans l'extrapolation des résultats du sondage aux groupes d'employés de l'ensemble de la fonction publique fédérale.
Chaque ministère a fourni les étiquettes postales des employés sur l'échantillon. La personne contact dans chaque ministère s'est occupée de distribuer les questionnaires aux employés choisis. On a utilisé le courrier interne pour l'envoi et le retour des questionnaires qui ont été retournés non décachetés aux chercheurs. Le questionnaire a été distribué à tous les répondants dans les versions anglaise et française. Des lettres de présentation de Peter Harder et des chercheurs expliquaient le but de la recherche et assuraient la confidentialité des renseignements recueillis. On a aussi fourni aux répondants l'information nécessaire pour leur permettre de communiquer avec les chercheurs au sujet de l'étude.
On a reçu un total de 2 569 questionnaires, soit un taux de réponse de 40% (du nombre total de questionnaires effectivement livrés). Ce taux de réponse est comparable à ce qu'ont obtenu d'autres études du genre dans les secteurs public et privé. Le rapport d'analyse qui suit repose sur les 2 350 réponses utilisables que nous avons reçues avant la date limite. Comme on pourra le constater, la distribution des répondants par groupes d'employés correspond approximativement à ce qu'on retrouve dans l'ensemble de la fonction publique.
L'analyse des données présentée ci-après s'efforce de donner un aperçu des questions soulevées en s'appuyant d'abord sur les résultats de l'ensemble de l'échantillon et en dégageant ensuite les différences observées selon trois variables clés : le sexe, le genre de travail et le fait que le répondant a été promu ou non. Ces variables ont été retenues pour les raisons suivantes :
-
La recherche antérieure a démontré que le sexe a une incidence déterminante sur le perfectionnement de carrière,
-
Le genre de travail intervient sur le plan des occasions et des attitudes, et
-
Les expériences de ceux et celles qui ont été promus peuvent faire la lumière sur les causes et les conséquences de la progression de carrière.
Les différences significatives entre groupes (définies aux fins de cette phase de la recherche comme tout écart de plus de 5%), ont été soulignées dans le présent rapport.
Aperçu du présent chapitre
Le reste du présent chapitre compte 14 sections groupées selon les quatre objectifs décrits ci-dessus. Les trois premières sections décrivent les répondants en fournissant un profil personnel des répondants, un profil professionnel des répondants et un profil des répondants qui ont été promu au cours des cinq dernières années. Viennent ensuite des sections sur l'importance et l'accessibilité de diverses réalisation professionnelles et sur les buts de carrière des répondants. On examine ensuite les expériences de perfectionnement et les stratégies de carrière des répondants. Les deux sections suivantes examinent la perception de l'appui de l'organisation au perfectionnement professionnel et les initiatives de perfectionnement professionnel offerte par l'organisation. Les sections suivantes examinent les conséquences en termes de satisfaction par rapport à la carrière, de satisfaction par rapport à l'emploi, l'évaluation des répondants de l'environnement de travail, de l'engagement de l'organisation et de la rétention des employés. On présente enfin un résumé des résultats et des principales conclusions.
Un profil personnel des répondants
Les
femmes représentent 49% des employés qui ont répondu à ce sondage. Dans
l'ensemble de la fonction publique, les femmes détiennent 44% des postes des
trois groupes de travail à l'étude (cadres, services administratif et
extérieur, scientifiques et professionnels)(17).
Toutefois, les femmes ne sont pas réparties uniformément dans ces trois genres
de travail. Les femmes détiennent 27% des postes de cadres, 59% des postes de
services administratifs et extérieurs et 34% des postes de scientifiques et
professionnels contenus dans l'échantillon (par opposition à 22%, 49% et 31%,
respectivement, de ces postes dans l'ensemble de la fonction publique).
L'âge moyen des répondants est de 44 ans. La distribution par âge et par sexe de l'ensemble de l'échantillon est présentée à la figure 3.1. Comme le montre cette figure, la plupart des répondants sont au milieu ou vers la fin de l'âge adulte. Comme on le voit, les femmes de l'échantillon sont un peu plus jeunes que les hommes. On constate également des différences d'âge par genre de travail. Les cadres de l'échantillon sont plus âgés que les membres des deux autres groupes de travail, 72% des cadres ayant plus de 45 ans contre seulement 42% dans les deux autres groupes. Cette différence d'âge n'est pas surprenante compte tenu du nombre d'années d'expérience requis pour parvenir aux postes de cadres.
La plupart des répondants (90%) ont fait des études post-secondaires et 64% ont au moins un diplôme universitaire. Vingt-neuf pour cent ont aussi un diplôme d'études supérieures. La figure 3.2 montre que moins de femmes (52%) que d'hommes (74%) ont un diplôme universitaire. Les antécédents d'études varient également selon le genre de travail (voir figure 3.3). Les cadres et les scientifiques et professionnels ont un niveau de scolarité beaucoup plus élevé que les autres, tel que normalement exigé pour ce genre de postes.
La langue maternelle de la plupart des répondants (63%) est l'anglais. Le français est la langue maternelle de 34% des répondants alors que 3% se déclarent d'une autre langue maternelle. Il n'y a pas de différence linguistique selon le sexe. Il y a cependant des différence linguistiques selon le genre de travail. Les scientifiques et les professionnels ont plus tendance à être de langue maternelle anglaise (66%) ou autre (6%).
La
plupart des employés ont des responsabilités de famille considérables. La
majorité des répondants (76%) sont mariés ou en union de fait. Comme le
montre la figure 3.4, plus d'hommes (80%) que de femmes (71%) sont mariés. La
majorité des répondants (74%) ont des enfants. Encore ici, plus d'hommes (77%)
que de femmes (70%) ont des enfants. La majorité des répondants (65%) font
état également de responsabilités envers des parents âgés vivant avec eux
ou ailleurs. Il n'y a pas de différence selon le sexe dans les responsabilités
de soins aux aînés.
On relève des différences dans la situation de famille des trois catégories d'emploi. Des proportions semblables dans les trois groupes d'emploi sont mariées, mais moins de répondants du groupe des scientifiques et professionnels sont séparés ou divorcés. Comme on peut s'y attendre compte tenu d'un âge moyen supérieur, moins de cadres (7%) ne se sont jamais mariés. Du même coup, plus de cadres (81%) ont des enfants et plus de cadres (73%) déclarent avoir des responsabilités envers des parents âgés.
Un profil professionnel des répondants
La plupart des répondants (62%) occupent des postes administratifs ou de services extérieurs. Les scientifiques et professionnels constituent 32% des répondants et les cadres 6% des répondants. Dans l'ensemble de la fonction publique, ces groupes constituent respectivement 72%, 25% et 3% du total de ces effectifs. Cinquante-et-un pour cent des répondants font la supervision du travail d'autres employés. Il n'est pas étonnant, compte tenu de la nature des responsabilités de leur emploi, que 95% des cadres ont des responsabilités de supervision alors que 42% des employés administratifs et des services extérieurs et 47% des scientifiques et des professionnels ont de telles responsabilités. Plus d'hommes (54%) que de femmes (40%) supervisent le travail d'autres employés. Cette différence concorde avec la sur-représentation des hommes dans les catégories des cadres, des scientifiques et des professionnels.
Les employés de l'échantillon ont une expérience de travail considérable. Les répondants ont en moyenne 21 ans d'expérience de travail à temps complet, dont 17 à l'emploi de la fonction publique. En moyenne, ils ont travaillé dans deux ministères au cours de leur carrière à la fonction publique et travaillent pour leur ministère actuel depuis 14 ans. Les répondants sont à leur poste actuel depuis 6 ans en moyenne. Les femmes ont, en moyenne, un peu moins d'expérience que les hommes (voir tableau 3.1). Comme le montre le tableau 3.2, les scientifiques et les professionnels ont le moins d'expérience, mais ils ont passé la plus grande proportion de leur expérience dans le même ministère et au même poste. Seulement 16% des scientifiques et des professionnels ont travaillé dans plus de deux ministères, alors que ces proportions sont de 37% chez les cadres et 25% chez les employés de l'administration et des services extérieurs. Il n'y a pas de différence selon le sexe quant au nombre de ministères pour lesquels les répondants ont travaillé.
|
Années d'expérience : |
Femmes |
Hommes |
|---|---|---|
|
Travail à temps complet |
21 |
22 |
| Dans la fonction publique |
17 |
18 |
| Dans le ministère actuel |
13 |
15 |
| Dans le poste actuel |
5 |
7 |
|
Années d'expérience : |
Cadres |
Services admin. et extérieurs |
Scientif. et prof. |
|---|---|---|---|
|
Travail à temps complet |
26 |
22 |
19 |
| Dans la fonction publique |
22 |
18 |
15 |
| Dans le ministère actuel |
15 |
15 |
13 |
| Dans le poste actuel |
3 |
6 |
7 |
On a recueilli également des données sur les mouvements de carrière des répondants. Plus spécifiquement, on a demandé aux répondants d'indiquer le nombre de promotions, de postes intérimaires et de mouvements latéraux survenus dans leur carrière dans les cinq dernières années. Ces mouvements de carrière peuvent élargir les compétences de l'employé et accélérer sa progression de carrière. Les résultats montrent que 50% de l'échantillon a connu une promotion. Quarante-six pour cent des répondants ont exercé des fonctions intérimaires à un poste considéré comme une promotion et 18% ont exercé des fonctions intérimaires à un poste de même niveau. On relève que 43% des répondants ont fait des mouvements latéraux au sein du même ministère et 16% vers un autre ministère. Comme le montre le tableau 3.3, les femmes ont fait beaucoup plus de mouvements de carrière de chaque catégorie que les hommes. Le tableau 3.4 montre les différences dans les mouvements de carrière selon le genre d'emploi. En comparaison des autres groupes, les cadres ont connu beaucoup plus de promotions et de mouvements latéraux. Les scientifiques et les professionnels en ont connu le moins. Ces résultats peuvent être une conséquence du travail plus spécialisé qu'effectuent les scientifiques et les professionnels.
|
Pourcentage des employés ayant reçu : |
Femmes |
Hommes |
|---|---|---|
|
Promotions |
59% |
41% |
|
Postes intérimaires considérés comme des promotions |
54% |
38% |
|
Postes intérimaires au même niveau |
23% |
14% |
|
Mouvements latéraux dans le même ministère |
46% |
41% |
|
Mouvements latéraux vers d'autres ministères |
19% |
13% |
|
Pourcentage des employés ayant reçu : |
Cadres |
Services admin. et extérieurs |
Scientif. et prof. |
|---|---|---|---|
|
Promotions |
65% |
52% |
43% |
|
Postes intérimaires considérés comme des promotions |
51% |
52% |
31% |
|
Postes intérimaires au même niveau |
22% |
21% |
12% |
|
Mouvements latéraux dans le même ministère |
65% |
45% |
38% |
|
Mouvements latéraux vers d'autres ministères |
33% |
18% |
10% |
Les heures supplémentaires sont une stratégie de carrière très utilisée et une pratique courante parmi les employés de l'échantillon. La plupart des employés ont une semaine de travail de 37,5 heures mais travaillent, en moyenne, 5,5 heures de plus par semaine. Les cadres font le plus d'heures supplémentaires (13,3 heures par semaine), suivis des scientifiques et des professionnels (6 heures/ semaine) et des employés des services administratifs et extérieurs (4,4 heures/semaine). Les hommes font plus d'heures supplémentaires (6,1 heures) que les femmes (4,8 heures). Cette différence par sexe peut s'expliquer par le fait que, dans notre société, les femmes ont habituellement plus que leur part de responsabilités de famille. On devrait toutefois se rappeler que plus d'hommes que de femmes dans l'échantillon sont mariés et ont des enfants. Cette différence dans les heures supplémentaires selon le sexe concorde également avec les différences selon le sexe dans les genres de travail puisque la proportion de femmes détenant les postes de cadres exigeant normalement plus d'heures supplémentaires est nettement inférieure à la proportion d'hommes dans ces postes.
La recherche antérieure suggère que le fait de prendre un congé autorisé peut nuire à la progression de carrière de l'employé. En moyenne, les employés de l'échantillon avaient pris six mois de congé autorisé : 1 mois de congé de formation, 3 mois de congé parental ou de maternité et 2 mois de congé pour autres raisons personnelles. En comparaison des hommes, les femmes prennent le même nombre de congés d'études, mais plus de congé parental-maternité (6 mois) et d'autres congés personnels (3 mois). Le congé parental-maternité et pour autres raisons personnelles est plus fréquent parmi les employés des services administratifs et extérieurs (où on retrouve la plus forte proportion de femmes) alors que le congé d'études est le plus fréquent chez les employés scientifiques et professionnels.
Un
poste situé au siège social d'une organisation est souvent considéré comme
ayant plus de valeur qu'un poste dans un bureau régional. Cinquante-six pour
cent des répondants travaillent dans la Région de la capitale nationale. Les
cadres (73%) et les employés scientifiques et professionnels (64%) sont surtout
dans la Région de la capitale nationale. Il n'y avait pas de différence selon
le sexe quant à l'emplacement.
Certaines études antérieures avaient indiqué qu'il y avait un lien entre la proportion des sexes dans le milieu de travail des employés et la progression de carrière. Les milieux de travail mixtes sont généralement plus favorables à la progression des femmes, alors que les hommes progressent souvent plus rapidement dans une hiérarchie d'hommes.(18) Cinquante-six pour cent des employés de l'échantillon travaillent dans un environnement mixte, alors que 28% et 16% travaillent dans des environnements à prédominance féminine et masculine respectivement. Les femmes sont plus souvent dans des environnements à prédominance féminine (37%) que les hommes (19%). Comme le montre la figure 3.5, plus d'employés scientifiques et professionnels travaillent dans des environnements à prédominance masculine alors que plus d'employés des services administratifs et étrangers sont dans des environnements à prédominance féminine. Ces résultats coïncident avec les modèles de ségrégation par sexe qu'on retrouve dans l'ensemble de la main-d'oeuvre, en ce sens que les emplois scientifiques et professionnels sont normalement à prédominance masculine et les emplois administratifs à prédominance féminine.(19)
Un profil des employés qui ont été promus
Les promotions sont une des formes les plus tangibles de profession de la carrière. Les promotions sont à la fois la récompense d'un bon rendement et une occasion importante de se perfectionner.(20) Les pratiques de promotion symbolisent les valeurs de l'organisation.(21) En comprenant les différences entre ceux qui ont été promus et ceux qui ne l'ont pas été, on est à même de mieux saisir les questions entourant le perfectionnement professionnel. De plus, ceux qui ont été promus ont probablement des attitudes différentes envers l'organisation de ceux qui ne l'ont pas été.
La moitié de l'échantillon a eu au moins une promotion au cours des cinq dernières années. Les promotions étaient plus fréquentes chez les cadres (65%), suivis des employés des services administratifs et extérieurs (52%) et des scientifiques et professionnels (43%). On relève d'autres différences significatives dans les taux de promotions entre groupes :
- 59% des femmes et 41% des hommes avaient été promus;
- 56% des francophones et 47% des anglophones avaient été promus;
- 57% des employés de la Région de la capitale nationale 41% des employés du reste du pays avaient été promus;
- 53% des non parents et 48% des parents avaient été promus; et
- 56% de ceux qui supervisent et 44% de ceux qui ne supervisent pas avaient été promus.
Les différences selon l'expérience de travail entre ceux qui ont été promus et ceux qui ne l'ont pas été sont résumées au tableau 3.5. Les données montrent que ceux qui ont été promus ont moins d'années d'expérience que ceux qui ne l'ont pas été. Pour dissiper toute inquiétude quant à la compétence de ceux qui ont été promus, il convient de signaler que ceux qui ont été promus comptent quand même une expérience considérable, une moyenne de 16 ans d'expérience à la fonction publique. La plus longue expérience de ceux qui n'ont pas été promu peut être une indication du fait que le plafonnement est courant en milieu de carrière. Ces employés peuvent avoir atteint un sommet dans leur carrière il y a plusieurs années et ainsi ne pas avoir été promus dans les cinq dernières années.
|
Années d'expérience : |
Ceux promus |
Ceux non promus |
|---|---|---|
|
Travail à temps complet |
19 |
23 |
| Dans la fonction publique |
16 |
19 |
| Dans le ministère actuel |
12 |
16 |
| Dans le poste actuel |
4 |
8 |
Ces différences en termes d'expérience sont conformes aux différences d'âge entre les employés promus et non promus. L'âge moyen de ceux qui ont été promus est de 41 ans, alors qu'il est de 46 ans pour ceux qui ne l'ont pas été. Les taux de promotion étaient les plus élevés pour les 35 ans et moins (73%), suivis des 36-45 ans (54%) et des plus de 45 ans (36%).
Le tableau 3.6 présente un historique des mouvements de carrière. En plus de recevoir des promotions, ceux qui ont reçu des promotions ont effectué d'autres genres de mouvements importants de carrière dans les cinq dernières années. Ils étaient plus portés à avoir accepté des affectations intérimaires tant à un niveau supérieur qu'au même niveau. Étant donné que ces mouvements de carrière contribuent à élargir les connaissances et les compétences des employés, ces mouvements peuvent avoir contribué à l'obtention des promotions de ces répondants.
|
Pourcentage des employés ayant reçu : |
Ceux promus |
Ceux non promus |
|---|---|---|
|
Postes intérimaires considérés comme des promotions |
64% |
24% |
|
Postes intérimaires au même niveau |
25% |
11% |
|
Mouvements latéraux dans le même ministère |
50% |
33% |
|
Mouvements latéraux vers d'autres ministères |
21% |
9% |
On n'a relevé aucune différence entre ceux promus et ceux non promus à l'égard :
- du niveau de scolarité;
- du nombre de ministères pour lesquels ils ont travaillé; ou
- du nombre d'heures supplémentaires effectuées.
Contrairement à ce qu'on a observé dans d'autres études, le fait de prendre un congé autorisé ne semble pas nuire aux occasions de promotion. On ne relève aucune différence dans les moyennes de congés d'études et personnels pris par les employés qui ont été promus. Ceux qui ont été promus ont pris en moyenne plus de congé parental-maternité (4 mois contre 2 mois). Si ce résultat s'écarte de ce qu'on a déjà observé,(22) il concorde néanmoins avec la constatation que plus de femmes ont été promues et que ce sont elles qui prennent le plus de congés parentaux.
Comme on l'a noté, d'autres études ont constaté que la répartition des sexes dans le milieu de travail avait une incidence sur les expériences de promotion des hommes et des femmes. Dans l'ensemble, les employés qui ont été promus sont plus portés à se trouver dans des groupes mixtes et moins portés à se trouver dans des groupes à prédominance masculine. Ce modèle de résultats a également été confirmé pour les répondants masculins considérés séparément. Ce résultat contredit la recherche antérieure qui avait trouvé que les hommes sont avantagés dans des environnement à prédominance masculine. Ce phénomène peut s'expliquer du fait que le groupe qu'on a le plus de chance de retrouver dans un environnement à prédominance masculine est le groupe des scientifiques et professionnels qui rapportent par ailleurs le moins de promotions. Pour les femmes, celles qui ont été promues se trouvaient, encore une fois, plus dans des environnements mixtes que celles qui n'ont pas été promues; toutefois, les femmes qui ont été promues ont moins tendance à se trouver dans des groupes à prédominance féminine. Les résultats obtenus pour les femmes concordent avec la recherche antérieure qui suggère que les environnements mixtes offrent le plus de possibilités de carrière aux femmes.
L'importance et l'accessibilité des diverses réalisations
La «réussite professionnelle» signifie différentes choses pour différentes personnes. Le point de départ pour répondre aux besoins des employés, c'est de comprendre ce que les employés valorisent dans leur carrière. On a demandé aux répondants d'indiquer l'importance de 15 réalisations diverses par rapport à leur définition personnelle de la réussite. Les réalisations les plus importantes dans les définitions personnelles de réussite des employés (voir figure 3.6) sont :
- faire un travail qui est plaisant;
- un sentiment personnel d'accomplissement;
- être en mesure d'apprendre et d'acquérir de nouvelles compétences;
- un salaire qui assure un mode de vie confortable; et
- un juste équilibre entre le travail et le non travail.
On
a aussi demandé aux répondants d'indiquer si ces 15 réalisations leur
étaient disponibles ou non dans leur travail (voir figure 3.6). Les
réalisations les plus disponibles aux employés sont :
-
un travail qui est plaisant;
-
un juste équilibre entre le travail et le non travail;
-
l'autorité suffisante pour atteindre des objectifs;
-
la possibilité d'apprendre et d'acquérir de nouvelles compétences; et
-
la reconnaissance de leur expertise par des collègues.
Comme l'indique le tableau 3.6, il existe un écart considérable entre le pourcentage de répondants ayant indiqué qu'une réalisation était importante pour eux et le pourcentage de ceux qui indiquent que cette réalisation leur est accessible. Ces écarts suggèrent les moyens qui permettraient de rehausser l'expérience de travail des employés. Les aspects qui semblent les plus importants consistent à aider les employés à :
- tirer un sentiment personnel d'accomplissement dans leur travail; et
- gagner un salaire qui assure un mode de vie confortable.
Les différences selon le genre de travail:
On relève plusieurs différences significatives selon le genre de travail entre les réalisations jugées importantes (voir tableau 3.7) et l'accessibilité de ces réalisation dans l'environnement de travail (voir tableau 3.8). Cinq réalisations ressortent comme plus importantes pour le groupe des cadres :
- être en mesure d'influencer la direction de l'organisation;
- être entouré par des gens stimulants;
- obtenir l'autonomie personnelle;
- passer par des postes à responsabilités croissantes; et
- être en position d'autorité.
Les postes de cadres fournissent également beaucoup plus de possibilités d'atteindre 10 de ces 15 réalisations. Le maintien d'un juste équilibre entre le travail et le non travail était une réalisation moins importante pour les cadres que pour les employés des deux autres groupes et était nettement plus difficile à atteindre pour eux.
Les scientifiques et les professionnels sont moins intéressés que les autres groupes à :
-
passer par des postes à responsabilités croissantes;
-
obtenir des récompenses financières croissantes.
Ils perçoivent également comme beaucoup plus difficile l'atteinte :
-
de postes à responsabilités croissantes et
-
de l'autorité suffisante pour accomplir leurs objectifs.
Les
employés des services administratifs et extérieurs accordent beaucoup moins
d'importance que les deux autres groupes à l'apport d'une contribution à la
société et sont également plus portés à dire que cette réalisation est
hors d'atteinte. Ils sont aussi moins portés à dire que leur salaire leur
assure un mode de vie confortable.
Le tableau 3.7 montre les cinq réalisations les plus importantes dans chaque groupe d'emploi et l'évaluation de leur accessibilité. Si l'ordre des réalisations se recoupe entre la catégorie des services administratifs et extérieurs et le groupe des scientifiques et professionnels, les cadres font état de réalisations importantes distinctes. Plus particulièrement, les cadres mettent la priorité à la capacité d'influencer la direction de l'organisation et le désir d'être entourés de gens stimulants.
Les écarts entre l'importance et l'accessibilité des réalisations varient également selon le genre de travail. Ces écarts sont particulièrement marqués pour les employés des services administratifs et extérieurs (moyenne de 31%), suivis des scientifiques et professionnels (27% et des cadres (21%). En s'appuyant sur ces écarts, les points d'intervention devraient être :
-
de résoudre les préoccupations salariales du groupe des services administratifs et extérieurs (écart de 44%);
-
de fournir des occasions de ressentir la satisfaction personnelle d'accomplir quelque chose chez les scientifiques et professionnels (écart de 39%) et chez les employés des services administratifs et extérieurs (écart de 37%);
-
de permettre aux cadres d'exercer plus d'influence sur la direction de l'organisation (écart de 35%).
|
Pourcentage indiquant que cette réalisation est importante dans leur définition de la réussite professionnelle : |
Cadres |
Services admin. et extérieurs |
Scientif. et prof. |
|---|---|---|---|
|
Obtenir des récompenses financières croissantes |
54% |
56% |
47% |
|
Apporter une contribution à la société |
79% |
68% |
75% |
|
Être entouré de gens stimulants |
89% |
75% |
80% |
|
Passer par des postes à responsabilités croissantes |
63% |
56% |
48% |
|
Maintenir un équilibre entre le travail et le non travail |
75% |
87% |
83% |
|
Être en position d'autorité |
42% |
25% |
23% |
|
Être en mesure d'influencer la direction de l'organisation |
90% |
50% |
53% |
|
Obtenir l'autonomie personnelle |
73% |
66% |
68% |
|
Pourcentage se disant d'accord que ces réalisations sont accessibles au travail : |
Cadres |
Services admin. et extérieurs |
Scientif. et prof. |
|---|---|---|---|
|
J'aime mon travail |
83% |
73% |
76% |
|
Je gagne un salaire qui m'assure un mode de vie confortable |
76% |
43% |
59% |
|
J'obtiens des récompenses financières croissantes |
55% |
22% |
26% |
|
Mon travail me permet d'apporter une contribution à la société |
75% |
46% |
51% |
|
Mon travail me donne un sentiment d'accomplissement |
72% |
61% |
61% |
|
Au cours des ans, je suis passé par des postes à responsabilités croissantes |
80% |
56% |
42% |
|
Je suis en mesure de maintenir un juste équilibre entre le travail et le non travail |
45% |
65% |
63% |
|
J'ai suffisamment d'autorité pour accomplir mes objectifs |
69% |
65% |
58% |
|
Je sens que j'ai la reconnaissance de mes pairs |
65% |
50% |
49% |
|
Je suis en mesure d'influencer la direction de notre organisation |
55% |
21% |
18% |
|
J'ai le sentiment d'autonomie personnelle dans mon travail |
59% |
49% |
47% |
|
Je suis reconnu pour mon expertise par mes collègues |
75% |
60% |
59% |
Différences basées sur les promotions
On n'observe aucune différence entre ceux qui ont été promus et ceux qui ne l'ont pas été en termes de réalisations de carrière jugées importantes dans la définition personnelle de la réussite. On peut donc supposer que ceux qui n'ont pas été promus continuent à accorder de l'importance aux occasions de carrière. Cependant, on constate des différences marquées quant à la perception de l'accessibilité de ces réalisations entre les deux groupes. Comme le montre le tableau 3.9, ceux qui ont été promus trouvent que leur travail leur fournit plus d'occasions d'atteindre 10 des 15 réalisations de carrière. Les différences sont particulièrement marquées en ce qui a trait à la capacité de ceux qui ont été promus à gagner un salaire qui assure un mode de vie confortable, à obtenir des récompenses financières croissantes et à apprendre et développer de nouvelles compétences.
|
Pourcentage se disant d'accord que ces réalisations sont accessibles au travail : |
Promus |
Non promus |
|---|---|---|
|
J'aime mon travail |
80% |
71% |
|
Mon salaire m'assure un mode de vie confortable |
60% |
41% |
|
Je reçois des récompenses financières croissantes au cours des années |
38% |
15% |
|
Je suis entouré par des gens stimulants |
50% |
40% |
|
Mon travail me procure un sentiment d'accomplissement |
65% |
55% |
|
J'apprends et je développe de nouvelles compétences |
69% |
54% |
|
Au cours des ans, je suis passé par des postes à responsabilités croissantes |
68% |
39% |
|
J'ai suffisamment d'autorité pour accomplir mes objectifs |
67% |
61% |
|
Je suis en mesure d'influencer la direction de l'organisation |
25% |
19% |
|
J'ai des relations solides au travail |
61% |
54% |
Différences selon le sexe
Il y a des différences selon le sexe dans le classement de 5 des 15 réalisations de carrière importantes (voir tableau 3.10). Les femmes sont plus portées que les hommes à accorder une importance à l'acquisition de nouvelles compétences et à passer par des postes à responsabilités croissantes. Les femmes sont également plus portées à valoriser l'équilibre entre la vie de travail et les relations solides au travail. Les hommes accordent plus d'importance à la capacité d'influencer la direction de l'organisation. Comme le montre le tableau 3.11, les femmes sont plus portées à dire que leur travail leur rendait possible l'atteinte de 6 des 15 réalisations de carrière. On peut y voir le fait que plus de femmes que d'hommes avaient été promues dans les 5 années précédentes.
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Pourcentage indiquant que cette réalisation est importante dans leur définition de la réussite professionnelle : |
Femmes |
Hommes |
|---|---|---|
|
Apprendre et développer de nouvelles compétences |
93% |
85% |
|
Passer par des postes à responsabilités croissantes |
58% |
50% |
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Équilibrer le travail et le non travail |
89% |
81% |
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Être en mesure d'influencer la direction de l'organisation |
50% |
57% |
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Relations solides au travail |
66% |
59% |
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Pourcentage se disant d'accord que ces réalisations sont accessibles au travail : |
Femmes |
Hommes |
|---|---|---|
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J'aime mon travail |
78% |
73% |
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Mon travail me procure un sentiment d'accomplissement |
63% |
56% |
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J'apprends et je développe de nouvelles compétences |
64% |
59% |
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Au cours des ans, je suis passé par des postes à responsabilités croissantes |
59% |
48% |
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J'ai suffisamment d'autorité pour accomplir mes objectifs |
67% |
60% |
|
J'ai des relations solides au travail |
60% |
54% |
