ARCHIVÉ - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial

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Chapitre 3 - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale : L'étude par sondage (suite)

Buts de carrière des répondants

Pour pouvoir appuyer convenablement le perfectionnement de carrière des employés, il importe de comprendre leurs buts de carrière. Une étude sur les pratiques de gestion de carrière a constaté que lorsque les plans de carrière des individus concordent avec ceux de l'organisation, les employés sont 3 fois plus portés à être satisfaits et 5 fois moins portés à se chercher un emploi ailleurs.⁽²³⁾ Étant donné que les roulements de personnel sont coûteux, une bonne compréhension des buts de carrière des employés a donc aussi des avantages financiers pour l'organisation.

Soixante-huit pour cent des répondants ont dit avoir des buts de carrière; 51% ont obtenu des notes élevées sur une échelle de mesure à 5 points de la planification de carrière. On ne relève aucune différence par sexe, genre de travail ou promotion parmi ceux qui ont indiqué avoir des buts de carrière. Des notes élevées en planification de carrière étaient toutefois plus fréquentes chez ceux qui avaient été promus, chez les femmes et chez les employés des services administratifs et extérieurs. Ces données suggèrent que de nombreux fonctionnaires ont longuement réfléchi sur ce qu'ils veulent accomplir dans leur carrière.

Pour avoir une idée des mesures spécifiques que les répondants se proposent de prendre, nous avons demandé aux répondants d'indiquer la probabilité qu'ils aient recours à 13 occasions différentes si celles-ci se présentaient dans les deux prochaines années. Comme le montre le tableau 3.12, la majorité des répondants dit qu'elle se prévaudrait des occasions de rehaussement de carrière suivantes :

• une nouvelle affectation présentant un défi;
• l'avancement à un poste plus élevé;
• une occasion de travail ou de projet spécial;
• une formation intensive payée par l'employeur; et
• une occasion d'aider des employés plus jeunes à se perfectionner.

Les répondants se sont dits moins intéressés par une occasion de passer à un organisme central ou à réduire leur charge de travail par :

• congé non payé;
• congé sabbatique; ou

• semaine de travail réduite à salaire réduit proportionnellement.

Tableau 3.12
Occasions recherchées

Pourcentage indiquant qu'ils profiteraient probablement de cette occasion de carrière :	Probable	Plutôt probable	Improbable
Avancement à un poste plus élevé	67%	19%	14%
Affectation parallèle	45%	31%	25%
Occasion d'acquérir une expérience d'exécution	42%	30%	28%
Affectation dans un milieu de travail moins stressant	24%	29%	47%
Occasion d'aider des employés plus jeunes à se perfectionner	51%	29%	21%
Congé non payé de plusieurs moins pour raisons personnelles	15%	12%	74%
Congé sabbatique	20%	12%	68%
Occasion de formation intensive payée par l'employeur	56%	18%	26%
Plus d'occasion de contact avec la haute direction	44%	27%	30%
Nouvelle affectation présentant un défi	71%	19%	11%
Occasion de travail spécial	66%	19%	15%
Semaine de travail réduite à salaire et avantages réduits proportionnellement	23%	15%	62%
Occasion de passer à un organisme central	18%	24%	58%

On relève des différences significatives selon le genre de travail pour 10 des 13 occasions examinées (voir tableau 3.13). Les cadres sont plus portés que les autres groupes à exprimer un intérêt pour l'encadrement professionnel d'employés plus jeunes et pour un passage à un organisme central. Ils ont moins tendance à être intéressés par une semaine de travail réduite à salaire réduit. Les scientifiques et professionnels sont plus portés à être intéressés par un congé non payé ou sabbatique que les autres groupes. Les employés des services administratifs et extérieurs sont les plus intéressés à un avancement à un poste supérieur, une affectation parallèle, l'occasion d'acquérir une expérience d'exécution, une formation intensive et une occasion de travail spécial.

Tableau 3.13
Occasions recherchées selon le genre de travail

Pourcentage indiquant qu'ils profiteraient probablement de cette occasion de carrière :	Cadre	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Avancement à un poste plus élevé	60%	69%	37%
Affectation parallèle	38%	48%	37%
Occasion d'acquérir une expérience d'exécution	38%	45%	37%
Occasion d'aider des employés plus jeunes à se perfectionner	60%	52%	46%
Congé non payé de plusieurs mois pour raisons personnelles	8%	15%	17%
Congé sabbatique	22%	15%	29%
Occasion de formation intensive payée par l'employeur	42%	59%	54%
Occasion de travail spécial	53%	70%	61%
Semaine de travail réduite à salaire et avantages réduits proportionnellement	15%	23%	23%
Occasion de passer à un organisme central	21%	19%	14%

Les employés qui ont été promus sont plus portés que ceux qui ne l'ont pas été à dire qu'ils profiteraient probablement d'une occasion d'avancement (71% contre 64%) et d'une affectation parallèle (46% contre 41%). Ceux qui n'ont pas été promus sont plus portés à dire que ceux qui l'ont été qu'ils profiteraient probablement d'une occasion de congé sabbatique (23% contre 17%).

On relève des différences significatives selon le sexe pour 9 des 13 occasions. Comme le montre le tableau 3.14, dans chaque cas les femmes se disent plus intéressées que les hommes à profiter de ces occasions. Les occasions que les femmes seraient plus portées à accepter comprennent à la fois des occasions entraînant une augmentation de la charge de travail (c.-à-d., une affectation présentant des défis et un travail spécial) et des occasions entraînant une réduction de la charge de travail (c.-à-d., semaine de travail réduite et affectation à un milieu de travail moins stressant). Ces résultats portent à croire qu'il y a peut-être deux groupes distincts de femmes à l'intérieur de cet échantillon: celles qui s'intéressent à une progression rapide de carrière et celles qui s'intéressent (pour le moment du moins) à une vie plus équilibrée.

Table 3.14
Occasions recherchées selon le sexe

Pourcentage indiquant qu'ils profiteraient probablement de cette occasion de carrière :	Femmes	Hommes
Affectation parallèle	50%	38%
Occasion d'acquérir une expérience d'exécution	47%	37%
Affectation dans un milieu de travail moins stressant	28%	20%
Congé non payé de plusieurs mois pour raisons personnelles	18%	12%
Formation intensive payée par l'employeur	59%	54%
Nouvelle affectation pleine de défis	74%	67%
Occasion de travail spécial	71%	61%
Semaine de travail réduite à salaire réduit proportionnellement	30%	16%
Occasion de passer à un organisme central	21%	15%

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Expériences de perfectionnement des répondants

Les expériences de perfectionnement sont des expériences qui aident les employés à accroître leurs connaissances et leurs compétences et à devenir ainsi des employés plus précieux, ayant des options de carrière plus larges. On a demandé aux répondants s'ils avaient eu ou non sept occasions possibles de perfectionnement. Comme le montre le tableau 3.15, l'occasion de perfectionnement la plus souvent rencontrée par les répondants est celle d'établir des contacts à l'extérieur du ministère. Relativement peu de répondants avaient connu une affectation de dépassement. Or, comme les occasions de défi et de croissance sont importantes pour la plupart des employés de l'échantillon, on peut dire que cette initiative de perfectionnement de carrière serait bénéfique.

Tableau 3.15
Expériences de perfectionnement

Pourcentage ayant eu l'expérience de :	Beaucoup	Assez	Peu
Occasion d'acquérir une expérience d'exécution	28%	24%	48%
Occasion d'acquérir une expérience de personnel	28%	24%	49%
Occasion d'établir des contacts à l'extérieur du ministère	41%	26%	37%
Formation payée par l'employeur	31%	33%	36%
Plus d'occasion de contacts avec la haute direction	29%	26%	44%
Affectation demandant un dépassement	22%	13%	65%
Occasion de travail spécial	28%	24%	48%

On relève des différences significatives selon le genre de travail pour les sept expériences de perfectionnement examinées (voir tableau 3.16). Les cadres font état de plus d'expériences de perfectionnement que les autres groupes à l'exception de la formation. Les employés des services administratifs et étrangers sont plus portés que les deux autres groupes à avoir eu beaucoup d'occasions de formation.

Tableau 3.16
Expériences de perfectionnement selon le genre de travail

Pourcentage ayant eu beaucoup d'expériences de :	Cadre	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Occasion d'acquérir une expérience d'exécution	64%	25%	28%
Occasion d'acquérir une expérience de personnel	45%	28%	22%
Occasion d'établir des contacts à l'extérieur du ministère	69%	36%	45%
Formation payée par l'employeur	23%	34%	27%
Plus d'occasions de contacts avec la haute direction	67%	26%	27%
Affectations exigeant un dépassement	37%	24%	16%
Occasions de travail spécial	37%	27%	28%

Les différences d'expériences de perfectionnement selon que les employés ont été promus ou non sont présentées au tableau 3.17. Ceux qui ont été promus rapportent plus d'expériences de perfectionnement dans 5 des 7 occasions examinées. La différence la plus marquée concerne les affectations exigeant un dépassement. Ceux qui ont été promus ont eu beaucoup plus d'affectations exigeant un dépassement que ceux qui ne l'ont pas été. Il est raisonnable de supposer que ces affectations exigeant un dépassement ont contribué à l'obtention d'une promotion.

Tableau 3.17
Expériences de perfectionnement selon les promotions

Pourcentage ayant eu beaucoup d'expériences de :	Promus	Non promus
Occasion d'acquérir une expérience d'exécution	31%	25%
Formation payée par l'employeur	36%	27%
Plus d'occasions de contacts avec la haute direction	37%	22%
Affectations exigeant un dépassement	30%	13%
Occasions de travail spécial	31%	23%

Les femmes sont plus portées que les hommes à indiquer beaucoup d'occasions de formation (36% des femmes, 27% des hommes) et d'affectations exigeant un dépassement (25% des femmes, 20% des hommes). Les hommes sont plus portés que les femmes à faire état de beaucoup d'occasions d'établir des contacts à l'extérieur de leur ministère (43% des hommes, 38% des femmes).

Étant donné que la formation est une clé du perfectionnement professionnel, le questionnaire comportait un examen plus détaillé de la formation. En moyenne, les employés de l'échantillon avaient eu 8 jours de formation au cours de l'année précédente. Le tableau 3.18 montre les pourcentages d'employés dans les divers groupes qui ont reçu plus de formation que la moyenne. Les groupes qui reçoivent le plus de formation sont ceux qui ont été promus, le personnel des services administratifs et extérieurs et les femmes.

Tableau 3.18
Formation selon les groupes

Pourcentage dans chaque groupe ayant eu une expérience :		Formation au-dessus de la moyenne
Échantillon total		29%
Selon le genre de travail	Cadres	26%
	Services admin. et extérieurs	35%
	Scientifiques et professionnels	18%
Selon la promotion	Promus	31%
	Non promus	25%
Selon le sexe	Femmes	33%
	Hommes	25%

L'appui d'un mentor est une autre occasion de perfectionnement que la recherche antérieure a reconnu comme ayant une profonde incidence sur la progression de carrière. La majorité des répondants (59%) rapportent avoir eu au moins un mentor. Les différences selon le groupe sont résumées au tableau 3.19. Plus de cadres, d'employés promus et de femmes ont connu une expérience de relation avec un mentor.

Tableau 3.19
Conseils d'un mentor selon les groupes

Pourcentage dans chaque groupe ayant eu :		Au moins un mentor
Échantillon total		59%
Selon le genre de travail	Cadres	68%
	Services admin. et extérieurs	60%
	Scientifiques et professionnels	53%
Selon la promotion	Promus	63%
	Non promus	56%
Selon le sexe	Femmes	62%
	Hommes	56%

 

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Stratégies de carrière utilisées par les répondants

Tel qu'abordé dans l'introduction du présent rapport, il existe diverses stratégies que des recherches antérieures ont mises en rapport avec la progression de carrière. Le sondage a examiné 20 de ces stratégies. Les stratégies spécifiques et les pourcentages de tous les répondants qui rapportent avoir utilisé ces stratégies dans une large mesure sont indiqués au tableau 3.20. Onze de ces stratégies ont été utilisées par une majorité des répondants. Comme le montre le tableau, il existe des différences marquées dans les stratégies utilisées par divers groupes.

Les stratégies utilisées dans une plus grande mesure par ceux qui ont été promus sont :

• soigner la qualité du travail auquel les supérieurs portent attention (76%);
• manifester de la confiance (68%);
• montrer qu'on aspire à plus de responsabilités (64%);
• adopter un style avec lequel la haute direction est confortable (63%);
• travailler à des projets très visibles (55%);
• élargir ses compétences en travaillant dans divers domaines (50%);
• poursuivre les occasions d'expérience d'exécution (36%);
• se mettre en réseau avec des collègues influents (29%);
• changer de ministère (16%); et
• cultiver un mentor influent (14%).

S'il se peut que le fait d'avoir été promu a donné à ces répondants plus d'occasions d'adopter ces stratégies de carrière, il est également très possible que ce soit l'utilisation de ces stratégies qui ait contribué à l'obtention d'une promotion.

Comme le montre le tableau 3.20, les cadres sont plus portés que les autres groupes à utiliser 19 des 20 stratégies proposées. Les femmes sont plus portées que les hommes à utiliser 8 stratégies de carrière (dont 5 sont aussi utilisées par ceux qui ont été promus). Cinq stratégies étaient plus populaires chez les hommes (dont une seule était aussi utilisée plus fréquemment par ceux qui ont été promus).

Tableau 3.20
Stratégies de carrière utilisées

Stratégies de carrière utilisées dans une large mesure :	% tous les répond.	Groupes utilisant le lus la stratégie :
		Prom	Non Prom	F.	H.	Cad	SA&E	S&P
Dépasser les attentes	73%			*		*
Style avec lequel la gestion est confortable	60%	*				*
Projets très visibles	52%	*			*	*
Mentor influent	11%	*		*		*
Réseau de collègues influents	26%	*				*
Expérience d'exécution	32%	*		*		*
Élargir les compétences	46%	*		*		*
Changer de ministère	13%	*		*		*
Montrer qu'on aspire à plus de responsabilités	58%	*		*		*
Soigner le travail important	73%	*				*
Leader parmi les pairs	60%				*	*
Faire avancer des idées	59%					*
Montrer de l'initiative	85%			*		*
Communiquer ses buts de carrière	40%					*
Recommander des innovations	49%		*		*	*
Trouver des moyens d'être unique	44%					*
Aller très au-delà des exigences	73%			*		*
Être un spécialiste dans un domaine important	55%				*
Être prêt à déménager	25%		*		*	*
Manifester de la confiance	65%	*				*

 

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Perception du soutien de l'organisation au perfectionnement professionnel

Dans le passé, le rôle des organisations dans le perfectionnement professionnel des employés était paternaliste. L'employé qui se joignait à une organisation s'attendait à ce que l'employeur s'occupe de sa carrière. La plupart des spécialistes en perfectionnement professionnel recommandent maintenant que la responsabilité du perfectionnement de carrière d'un employé soit partagée entre l'employé et l'employeur. La plupart des fonctionnaires de cet échantillon (71%) sont aussi de cet avis. Cependant, comme le montre le tableau 3.8, seulement 17% des répondants sont d'avis que c'est ce qui se produit (c'est-à-dire que la responsabilité du perfectionnement professionnel est partagée). La plupart des répondants (73%) disent que c'est l'employé qui prend réellement la responsabilité de son perfectionnement professionnel. Cet écart entre la théorie et la pratique est particulièrement marqué chez les cadres -- 77% d'entre eux croient que la responsabilité devrait être partagée, mais seulement 12% croient que c'est vraiment le cas. Il est à souhaiter que cette constatation poussera les cadres à appuyer des changements dans les pratiques de perfectionnement professionnel.

On a aussi posé aux répondants une série de questions sur l'appui à leur perfectionnement professionnel fourni par leur surveillant et par leur ministère. L'appui fourni par les surveillants comprenait des choses comme : s'informer des buts de carrière des employés, informer les employés des diverses occasions de carrière et leur donner la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences. L'appui fourni par le ministère comprenait des points tels : encourager le perfectionnement des employés de tous les niveaux et conjuguer les programmes de perfectionnement professionnel au plan stratégique du ministère.

Le total des points pour l'ensemble de l'échantillon de l'appui du surveillant et de l'appui du ministère est illustré au tableau 3.9. Les employés de l'échantillon trouvent que leur surveillant immédiat leur fournit plus d'appui que leur ministère, mais une minorité fait état de solides appuis. Comme le montre le tableau 3.21, ces résultats sont semblables dans tous les groupes, bien que les cadres et ceux qui ont été promus rapportent recevoir beaucoup plus d'appui des deux sources.

Tableau 3.21
Appui au perfectionnement professionnel selon le groupe

Pourcentage de chaque groupe indiquant un bon appui à la carrière :		De la part du surveillant	De la part du ministère
Total de l'échantillon		37%	18%
Selon le travail	Cadres	45%	24%
	Services admin. et extérieurs	36%	18%
	Scientifiques et professionnels	37%	16%
Selon la promotion	Promus	43%	24%
	Non Promus	31%	13%
Selon le sexe	Femmes	39%	20%
	Hommes	35%	17%

 

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Initiatives de perfectionnement professionnel

Les organisations peuvent mettre diverses initiatives pour appuyer le perfectionnement professionnel de leurs employés. Les recherches antérieures établissent une corrélation entre la satisfaction de carrière et la présence d'initiatives de gestion de carrière et la diffusion des renseignements complets sur les occasions de carrière à tous en exposant.⁽²⁴⁾ Le sondage comprenait des questions sur 12 des initiatives de gestion de carrière les plus fréquemment utilisées, notamment l'affichage des postes, la formation et les ateliers de planification de carrière. On a demandé aux répondants d'indiquer s'ils étaient ou non au courant de l'existence de tels programmes, si ces programmes leur étaient accessibles et s'ils les avaient utilisés le cas échéant. Comme le montre le tableau 3.22, la majorité des employés sont au courant de l'existence de toutes ces initiatives, mais l'accessibilité et l'utilisation varient considérablement pour les 12 initiatives examinées. Les initiatives accessibles à la majorité des répondants sont l'affichage des postes, l'information sur les occasions de carrière, le remboursement des frais de scolarité, la formation interne, la formation externe et les programmes d'orientation des employés. La majorité des répondants avaient utilisé l'affichage des postes, les informations sur les occasions de carrière, la formation interne et les discussions au sujet de la carrière avec un supérieur.

Tableau 3.22
Initiatives de perfectionnement professionnel

Pourcentage pour chaque initiative :	Accessible	Au courant	Utilisé
Affichage des occasions d'emploi	96%	98%	76%
Info sur occasions futures	54%	73%	57%
Counselling individuel de carrière	43%	67%	25%
Instructeur-mentor attitré	27%	68%	36%
Évaluation des possibilités	25%	55%	42%
Ateliers de planification de carrière	41%	67%	29%
Remboursement des frais de scolarité	77%	87%	45%
Formation interne	83%	93%	83%
Formation externe	75%	88%	73%
Orientation des employés	51%	71%	49%
Rotation de postes	38%	71%	46%
Discussion avec un supérieur	50%	76%	68%

On constate des différences marquées selon le genre de travail quant à la connaissance, l'accessibilité et l'utilisation de presque toutes les initiatives. Comme le montre le tableau 3.23, la connaissance de l'existence de ces initiatives est, en général, beaucoup plus élevée chez les cadres. Le tableau 3.24 montre que la majorité de ces initiatives sont également plus accessibles aux cadres. Toutefois, la distribution en termes d'utilisation de ces initiatives est complètement différente (voir tableau 3.25). Si les cadres sont plus conscients de l'existence de ces programmes et y ont un meilleur accès, ils sont par ailleurs moins portés à les utiliser. Les seules exceptions à cette tendance sont les évaluations de possibilités de carrière et les discussions au sujet de la carrière avec un supérieur que les cadres ont tendance à utiliser davantage. Les employés des services administratifs et extérieurs sont moins portés que les autres à utiliser ces deux initiatives de carrière et plus portés à utiliser les affiches de concours et les ateliers de planification de carrière. Les scientifiques et les professionnels sont moins portés à utiliser les informations sur les occasions de carrière.

Tableau 3.23 Connaissance des initiatives de perfectionnement professionnel selon le genre de travail

Pourcentage dans chaque se disant au courant de :	Cadre	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Info sur occasions futures	84%	73%	71%
Counselling individuel de carrière	87%	67%	64%
Instructeur-mentor attitré	79%	66%	69%
Évaluation des possibilités	77%	54%	54%
Ateliers de planification de carrière	78%	67%	65%
Remboursement des frais de scolarité	89%	90%	81%
Formation interne	99%	93%	92%
Formation externe	98%	87%	87%
Orientation des employés	89%	70%	70%
Rotation de postes	84%	71%	68%
Discussion avec un supérieur	93%	75%	77%

Tableau 3.24 Accessibilité des initiatives de perfectionnement professionnel selon le genre de travail

Pourcentage dans chaque groupe indiquant accessibilité à :	Cadre	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Info sur occasions futures	66%	55%	51%
Counselling individuel de carrière	68%	43%	39%
Instructeur-mentor attitré	41%	27%	25%
Évaluation des possibilités	50%	24%	23%
Ateliers de planification de carrière	50%	42%	39%
Remboursement des frais de scolarité	79%	82%	66%
Formation interne	90%	83%	83%
Formation externe	94%	74%	75%
Orientation des employés	68%	50%	50%
Rotation de postes	55%	37%	35%
Discussion avec un supérieur	71%	47%	53%

Tableau 3.25 Utilisation des initiatives de perfectionnement professionnel selon le genre de travail

Pourcentage dans chaque groupe indiquant avoir utilisé :	Cadre	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Info sur occasions futures	67%	78%	72%
Counselling individuel de carrière	58%	61%	52%
Instructeur-mentor attitré	19%	38%	36%
Évaluation des possibilités	51%	39%	44%
Ateliers de planification de carrière	22%	32%	24%
Remboursement des frais de scolarité	32%	45%	45%
Formation interne	67%	85%	83%
Orientation des employés	34%	48%	53%
Rotation de postes	40%	47%	46%
Discussion avec un supérieur	82%	62%	73%

On relève également des différences entre ceux qui ont été promus et ceux qui ne l'ont pas été. Bien que les deux groupes soient aussi conscients l'un que l'autre de l'existence de ces programmes, les répondants qui ont été promus sont plus portés à indiquer que 8 de ces initiatives leur étaient accessibles. Les différences sont particulièrement marquées à l'égard du counselling personnel de carrière et des discussions au sujet de la carrière avec un supérieur. Ceux qui ont été promus sont plus portés que ceux qui ne l'ont pas été à indiquer avoir utilisé :

• le système d'affichage de postes;
• les informations sur les occasions futures de carrière;
• un instructeur ou mentor attitré;
• des évaluations des possibilités de carrière; et
• des discussions au sujet de la carrière avec un supérieur.

Les personnes qui ont été promues sont plus portées que les autres à avoir participé à un atelier de planification de carrière.

La connaissance et l'accessibilité des informations sur les occasions futures de carrière et des discussions avec un supérieur étaient plus élevées chez les hommes que chez les femmes. Plus d'hommes ont également mentionné que la rotation de poste leur était accessible. Les femmes sont plus portées à dire que les ateliers de planification de carrière leur sont accessibles. Le plus grand nombre de différences selon le sexe concerne l'utilisation. Les femmes font état d'une plus forte utilisation de 9 des 12 initiatives. Les trois initiatives pour lesquelles il n'y a pas de différence selon le sexe sont les évaluations de possibilités de carrière, la formation externe et les discussions au sujet de la carrière avec un supérieur. Le fait que les femmes utilisent davantage les initiatives de perfectionnement de carrière peut être un des facteurs qui expliquent pourquoi les femmes ont obtenu plus de promotions.

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Satisfaction par rapport à la carrière

La recherche montre que les employés qui sont satisfaits de leur progrès de carrière sont moins portés à quitter l'organisation.⁽²⁵⁾ Comme le montre la figure 3.10, 49% des répondants sont satisfaits de leur progression de carrière jusqu'à maintenant. Toutefois, les répondants sont moins optimistes quant aux perspectives d'avenir. La figure 3.11 montre que seulement 35% croient qu'il est probable qu'ils atteindront leurs aspirations de carrière s'ils passent le reste de leur carrière au sein de la fonction publique; 30% croient que c'est peu probable. Le tableau 3.26 contient les données  sur les différences par groupes dans la satisfaction de carrière et la capacité des répondants à réaliser leurs aspirations. Dans chaque groupe, les répondants ont évalué leurs progrès jusqu'à maintenant plus positivement que leur perspectives d'avenir. Les groupes les plus positifs sont les cadres, ceux qui ont été promus et les femmes.

Tableau 3.26
Évaluation du progrès et des perspectives de carrière

Pourcentage pour chaque groupe :		Satisfait des progrès	S'attend à réaliser ses aspirations
Total de l'échantillon		48%	35%
Selon le genre de travail	Cadres	72%	56%
	Services admin. et extérieurs	47%	32%
	Scientifiques et professionnels	46%	36%
Selon la promotion	Promus	61%	44%
	Non promus	37%	27%
Selon le sexe	Femmes	53%	37%
	Hommes	44%	32%

 

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Satisfaction par rapport au travail

L'incapacité d'atteindre des buts de carrière peut être une source d'insatisfaction qui déborde ensuite sur les attitudes par rapport au travail même. Les employés insatisfaits sont moins productifs, sont plus souvent absents et sont plus portés à quitter l'organisation. La satisfaction par rapport au travail est donc un résultat qu'il est important d'évaluer.

Le tableau 3.27 montre les niveaux de satisfaction et d'insatisfaction par rapport au travail exprimés par les répondants. Quarante-huit pour cent des employés de l'échantillon se disent très satisfaits de leur travail. Les plus hauts niveaux de satisfaction se rapportent à :

• l'horaire de travail;
• le travail en général; et
• les tâches accomplies au travail.

Les plus bas niveaux de satisfaction se rapportent à :

• la possibilité d'avancement; et

• la rémunération.

Tableau 3.27 Satisfaction au travail

Pourcentage des employés qui sont :	Satisfaits	Neutres	Insatisfaits
Moyenne des 8 points	44%	45%	11%
Le travail en général	66%	21%	13%
La rémunération	36%	23%	42%
Le nombre d'heures travaillées	54%	28%	18%
L'horaire des heures de travail	73%	20%	7%
Les tâches accomplies au travail	66%	24%	11%
La charge de travail actuelle	42%	29%	29%
La sécurité d'emploi	54%	26%	21%
La possibilité d'avancement	24%	32%	45%

Les répondants qui ont été promus sont largement plus satisfaits, en moyenne, que ceux qui ne l'ont pas été (voir tableau 3.28). Ce résultat appuie l'hypothèse que les progrès de carrière ont une influence sur la satisfaction au travail. Comme le montre le tableau 3.29, les femmes sont plus satisfaites que les hommes. Ce résultat peut être partiellement attribuable au fait que plus de femmes que d'hommes ont obtenu des promotions dans les cinq dernières années.

Tableau 3.28
Satisfaction au travail selon les promotions

Pourcentage des employés satisfaits de:	Ceux promus	Ceux non promus
Moyenne des 8 points	54%	35%
Le travail en général	72%	61%
La rémunération	45%	26%
Les tâches accomplies au travail	69%	63%
La possibilité d'avancement	36%	13%

Tableau 3.29
Satisfaction au travail selon le sexe

Pourcentage des employés satisfaits de :	Femmes	Hommes
Moyenne des 8 points	49%	40%
La rémunération	40%	31%
Le nombre d'heures travaillées	58%	51%
La charge de travail actuelle	46%	39%
La possibilité d'avancement	28%	20%

Le plus grand nombre de différences significatives en termes de satisfaction se trouve dans l'analyse selon le genre de travail. Bien que les trois groupes aient obtenu des moyennes de satisfaction semblables, on relève des différences importantes pour chacun des points. Ces différences sont résumées au tableau 3.30. Les cadres sont plus satisfaits que les deux autres groupes par le travail en général, par les tâches accomplies au travail, par la sécurité d'emploi, par la rémunération et par la possibilité d'avancement. Par contre, les cadres forment le groupe le moins satisfait à l'égard du nombre d'heures travaillées, de leur horaire de travail et de leur charge de travail. Le groupe des services administratifs et extérieurs s'est dit beaucoup moins satisfait que les deux autres groupes à l'égard de la rémunération et de la sécurité d'emploi.

Tableau 3.30
Satisfaction au travail selon le genre de travail

Pourcentage des employés satisfaits de :	Cadre	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
Le travail en général	77%	65%	65%
La rémunération	53%	30%	41%
Le nombre d'heures travaillées	32%	57%	53%
L'horaire des heures de travail	53%	75%	73%
Les tâches accomplies au travail	75%	65%	65%
La charge de travail actuelle	34%	43%	41%
La sécurité d'emploi	69%	51%	56%
La possibilité d'avancement	39%	23%	22%

 

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Évaluation de l'environnement de travail par les répondants

Les politiques et les pratiques de l'organisation peuvent contribuer à un environnement de travail qui rehausse ou qui diminue le rendement au travail. Les variables en milieu de travail telles le stress, le moral et la loyauté sont des baromètres de la santé de l'organisation. S'il est possible de mettre au point des mesures objectives de l'environnement de travail, notamment la rétention, la productivité et la qualité, les perceptions des employés quant à l'environnement de travail auront des conséquences sur leur motivation et leur engagement et, du même coup, sur le rendement de l'organisation. Pour évaluer les perceptions des employés à l'égard de l'environnement de travail, nous avons demandé aux répondants d'indiquer s'ils étaient «d'accord» ou «pas d'accord» que leur ministère faisait bien les choses à l'égard de 10 aspects de la gestion de l'environnement de travail.

En moyenne, seulement 12% des répondants ont convenu que leur ministère faisait un bon travail de gestion de l'environnement de travail. Comme le montre le tableau 3.31, les aspects perçus comme les plus inquiétants sont :

• le stress;
• le moral des employés;
• la charge de travail; et
• la loyauté des employés.

L'aspect le moins inquiétant de l'environnement de travail est le recrutement.

Tableau 3.31
Évaluation de l'environnement de travail

Pourcentage se disant d'accord que leur ministère fait un bon travail de gestion de :	D'accord	Neutre	Pas d'accord
L'environnement de travail en moyenne	12%	41%	47%
Le recrutement de bons employés	41%	32%	26%
La rétention de bons employés	20%	26%	54%
Le stress des employés	10%	28%	62%
Le moral des employés	10%	22%	68%
La loyauté des employés	16%	28%	57%
La productivité des employés	24%	37%	39%
La charge de travail des employés	14%	29%	58%
La qualité du travail	34%	35%	31%
La diversité des effectifs	28%	41%	30%
Le processus de concours	24%	34%	42%

Les répondants qui ont été promus ont remis l'évaluation moyenne la plus positive de l'environnement de travail et la plus positive pour 6 des 10 aspects de l'environnement de travail (voir tableau 3.32). Ces différences sont particulièrement marquées à l'égard de la qualité du travail et du processus de concours. Les évaluations des hommes et des femmes sont très semblables. La seule différence à signaler est que plus de femmes que d'hommes trouvent que leur ministère fait un bon travail de gestion de la qualité du travail (37% des femmes contre 31% des hommes). Les répondants qui ont été promus donnent une évaluation moyenne plus positive de l'environnement de travail ainsi que pour 6 des 10 aspects étudiés.

Tableau 3.32
Évaluation de l'environnement de travail selon les promotions

Pourcentage se disant d'accord que leur ministère fait un bon travail de gestion de :	Ceux promus	Ceux non promus
L'environnement de travail en moyenne	15%	9%
Le recrutement de bons employés	45%	38%
Le moral des employés	13%	8%
La loyauté des employés	19%	13%
La qualité du travail	41%	29%
La diversité des effectifs	33%	25%
Le processus de concours	30%	20%

On remarque des différences marquées selon le genre de travail pour 9 des 10 aspects de l'environnement de travail (voir tableau 3.33). En moyenne, les cadres sont plus positifs que les autres groupes (bien qu'ils ne soient que de 22%). Les cadres sont plus portés à trouver que leur ministère fait un bon travail en matière de gestion du recrutement, de la rétention, du moral, de la loyauté, de la productivité, de la qualité du travail et du processus de concours. Les employés des services administratifs et extérieurs sont moins enclins à trouver que leur ministère fait un bon travail de gestion du recrutement et de diversification des effectifs. Les scientifiques et les professionnels constituent le groupe le moins satisfait du travail de leur ministère en termes de gestion de la charge de travail et de la productivité.

Tableau 3.33
Évaluation de l'environnement de travail selon le genre de travail

Pourcentage se disant d'accord que leur ministère fait un bon travail de gestion de:	Cadre	Services admin. et extérieurs	Scientif. et prof.
L'environnement de travail en moyenne	22%	11%	11%
Le recrutement de bons employés	60%	36%	45%
La rétention des bons employés	30%	18%	20%
Le moral des employés	17%	10%	9%
La loyauté des employés	27%	14%	16%
La productivité des employés	33%	26%	20%
La charge de travail des employés	15%	16%	9%
La qualité du travail	50%	32%	35%
La diversité des effectifs	34%	25%	35%
Le processus de concours	38%	23%	24%