ARCHIVÉ - Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial

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Chapitre 2 – Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale : L'étude par entrevues (suite)

3. Les buts et aspirations de carrière

Pour évaluer les buts et aspirations de carrière, on a demandé aux répondants :

• Où voyez-vous votre carrière dans les 5 prochaines années?
• Où voyez-vous vore carrière ultimement?

Les résultats de chacune de ces questions sont présentés ci-après.

Où voyez-vous votre carrière dans les 5 prochaines années?

Les répondants ont répondu à cette question de deux façons très différentes (voir tableau 2.12). Certains répondants ont parlé du poste auquel ils aspirent dans les cinq prochaines années (SMA, SM, autre poste de gestion) alors que d'autres ont parlé de ce qu'ils espéraient obtenir de leur carrière (satisfaction, estime de soi, influence, la chance d'apporter une contribution). Quatorze pour cent des membres de l'échantillon ont déclaré qu'ils avaient déjà ce qu'ils voulaient de leur carrière. Onze pour cent des répondants ont dit espérer détenir un poste à l'extérieur du gouvernement dans les cinq prochaines années. La citation suivante est représentative de ce genre de réponse.

« À l'extérieur du gouvernement. J'ai beaucoup d'intérêts à l'extérieur du gouvernement. Je suis le genre de personne qui a besoin de savoir, en fin de journée, que j'ai atteint mes buts. Je tire beaucoup de plaisir à terminer quelque chose. Or, au gouvernement, régler un problème une fois pour toutes, c'est se mériter un enterrement de première classe. »

Tableau 2.12
Aspirations de carrière : cinq prochaines années

Où voyez-vous votre carrière dans les 5 prochaines années?	Pourcentage
* Réponses multiples consignées
Poste de gestion au gouvernement	29%
Poste dans un autre domaine au gouvernement (p. ex., politiques, relations fédérales-provinciales, exploitation, plus en contact avec les gens, plus technique, autre ministère intéressant, etc.)	27%
Buts décrits en termes intrinsèques (poste donnant satisfaction, estime de soi, sentiment d'accomplissement, rehausse mes compétences, possibilités d'apprendre)	20%
Buts décrits en termes de progrès (ascension, poste reposant sur le présent poste, grand pas en avant)	18%
Je suis déjà où je veux être (parvenu), au même poste	14%
Poste à l'extérieur du gouvernement (secteur privé, semi-public, consultant, etc.; poste mieux rémunéré, donnant plus de reconnaissance)	11%
Buts décrits en termes d'influence/contribution (poste où je peux faire une différence, pertinent, une contribution)	11%
SM ou SMA	10%

Le sexe

On n'observe qu'une seule différence par sexe dans ces données. Les femmes ont plus tendance à décrire leurs buts de carrière dans cinq ans en termes intrinsèques (27% des femmes et 13% des hommes). Ce résultat concorde avec les données sur la réussite professionnelle présentées plus tôt (les femmes étaient plus portées à définir la réussite professionnelle en termes d'estime de soi).

Le genre de travail

Les aspirations de carrière sur cinq ans varient selon la nature du travail :

• Les cadres sont plus portés que les autres répondants à décrire leurs buts de carrière sur cinq ans en termes d'influence et de contribution (24% des cadres ont répondu en ce sens). Ils ont plus tendance également à aspirer à des postes de SMA ou de SM.

• Les agents sont plus portés que les autres répondants à décrire leurs buts de carrière sur cinq ans en termes de progrès ( 30% des agents ont donné cette réponse).

• Les analystes sont moins portés que les autres répondants à sentir qu'ils sont déjà arrivés là où ils visaient en termes de buts de carrière (seulement 1% des analystes ont donné cette réponse).

• Les scientifiques sont plus portés que les autres répondants à sentir qu'ils sont déjà arrivés là où ils visaient en termes de buts de carrière (28% des scientifiques ont donné cette réponse). Ils sont aussi plus portés à décrire leurs aspirations de carrière en termes intrinsèques (33% des scientifiques ont donné ce genre de réponse).

La participation à un PPC

Les aspirations de carrière sur cinq ans varient selon la participation à un PPC :

• Les répondants qui ne font pas partie d'un PPC sont plus portés à répondre qu'ils sont «parvenus» à l'égard de leur carrière (21% des non participants à un PPC ont donné cette réponse contre seulement 6% des participants à un PPC)

• Les participants à un PPC ont plus tendance à dire qu'ils aspirent à un poste de SM ou de SMA dans les cinq prochaines années (22% des participants à un PPC contre 4% des non participants à un PPC). Ils sont aussi plus portés à espérer que, d'ici cinq ans, ils seront en mesure d'exercer une influence ou d'apporter une contribution (21% des participants à un PPC ont donné cette réponse contre 5% des non participants à un PPC)

• 70% des participants au PPACD espèrent être SM ou SMA d'ici cinq ans. Aucun des répondants de ce groupe n'a indiqué être arrivé là où il voulait être

• 25% des membres du groupe des SMA espèrent être SM d'ici cinq ans. Les répondants de ce groupe étaient également plus portés que les autres à décrire leurs buts en termes intrinsèques (33% des membres du groupe des SMA ont donné ce genre de réponse)

• Les deux tiers des répondants de l'échantillon CAP et la moitié des répondants de l'échantillon PSG espèrent exercer des fonctions de gestionnaire au gouvernement d'ici cinq ans

• Un quart des membres du CAP espèrent, d'ici cinq ans, exercer une influence («à un poste où je pourrai faire une différence»)

• Un tiers des participants au PSG ont décrit leurs buts de carrière sur cinq ans en termes intrinsèques (un poste qui apporte la satisfaction et l'estime)

• Aucun des répondants des échantillons CAP et PSG n'aspire à être SMA ou SM d'ici cinq ans.

Où voyez-vous votre carrière ultimement?

Environ 20% des répondants ont déclaré que leur but ultime de carrière était de :

• devenir SMA ou SM (21%),
• «occuper un poste qui me satisfait et rehausse mon estime» (c.-à-d., description des buts en termes intrinsèques au tableau 2.11) (21%),
• occuper un autre poste de gestion au sein du gouvernement (18%),
• travailler dans un autre domaine du gouvernement (18%), ou
• travailler à un poste à l'extérieur du gouvernement qui paie davantage et qui offre plus de reconnaissance (18%).

Onze pour cent des membres de l'échantillon ont indiqué que, quoi qu'il arrive, ils ne voulaient pas devenir SM («C'est le genre de stress dont je peux me passer», «je ne veux pas les responsabilités et la charge de travail», «j'ai ma vie à vivre».)

Le sexe

Les femmes sont nettement plus portées que les hommes à envisager un travail à l'extérieur du gouvernement (22% des femmes et 12% des hommes ont donné cette réponse).

Le genre de travail

Ici encore, les aspirations de carrière sont fortement liées au genre de travail. Comme on pouvait s'y attendre, les cadres sont plus portés que les employés des autres groupes à aspirer à un poste de SM ou de SMA (31%). Les répondants de ce groupe sont aussi plus portés que ceux des autres catégories de travail à :

• penser qu'ils voudraient ultimement travailler à l'extérieur du gouvernement (30% ont donné cette réponse)

• indiquer qu'ils ne veulent pas devenir SM! (25% ont donné cette réponse).

Les scientifiques sont également plus portés à indiquer qu'ils ne veulent pas devenir SM (21% des répondants de ce groupe ont donné cette réponse). Les répondants qui travaillent comme analystes sont plus portés que les autres employés à exprimer leurs buts ultimes de carrière en termes intrinsèques (30%).

La participation à un PPC

Les aspirations ultimes de carrière des répondants varient également selon leur participation ou non à un PPC. Les répondants qui font partie d'un PPC sont plus portés que les non participants à dire qu'ils aspirent ultimement à devenir SM ou SMA (30% et 15% respectivement). Les répondants qui ne font pas partie d'un PPC sont plus portés que ceux qui en font partie à se dire arrivés là où ils voulaient (18% contre 1%). Ces résultats laissent entendre que les employés qui participent à un PPC ont des aspirations de carrière plus élevés que ceux qui ne participent pas à un PPC. On peut interpréter ces résultats de deux façons : (1) ceux qui ont des aspirations de carrière plus élevés ont plus tendance à se porter volontaires pour ce genre de programmes, ou (2) les PPC stimulent les aspirations de carrière.

À l'intérieur de ces programmes, les différences suivantes entre groupes sont dignes de mention :

• Les participants au PPACD ont des aspirations de carrière plus élevées puisque la moitié des répondants de ce groupe ont indiqué qu'ils espéraient ultimement devenir SM ou SMA.

• Près de 20% des membres du groupe des SMA croient qu'ils deviendront ultimement des SM. Toutefois, une proportion plus forte (25%) déclare ne jamais vouloir devenir SM! Quarante pour cent des répondants de ce groupe croient qu'ils occuperont éventuellement un poste à l'extérieur du gouvernement qui offre plus de reconnaissance.

• Bien qu'aucun des membres du PSG n'aspire à devenir SMA ou SM d'ici cinq ans, 30% des membres de ce groupe croient que c'est le poste qu'ils occuperont ultimement. Les répondants de ce groupe étaient également plus portés à décrire leurs buts ultimes en termes intrinsèques (33%).

• Les participants au programme CAP ont des aspirations plus modestes. Un peu plus du tiers des répondants de cet échantillon croient qu'ils obtiendront ultimement un poste de gestion au sein du gouvernement; un autre 33% des répondants se voient travailler dans un autre domaine du gouvernement. Seulement 7% pensent qu'ils deviendront ultimement des SMA ou SM.

Que voyez-vous comme aboutissement de votre carrière? «Je ne veux pas devenir SMA ou SM. Je n'ai aucun désir de devenir l'esclave de cette organisation.» «D'une certaine façon, j'aimerais devenir SMA, mais je ne sais pas si je suis prêt à payer le prix pour le reste de ma vie de travail. S'il y avait un poste de SMA à ____ qui ne me demandait pas de travailler 70 heures par semaine, je le prendrais.» «Les heures de travail requises au niveau des cadres supérieurs ne valent pas la différence de salaire après impôt. Trop de travail, pas assez d'argent.» «Les cadres intermédiaires sont assis entre deux chaises. Ils n'ont aucun pouvoir réel et ils sont essentiellement les coursiers de la haute direction.» «Ultimement, je suppose que je me verrais atteindre peut-être les échelons inférieurs de poste de cadre, mais je ne me vois pas vraiment aller plus haut. C'est en partie à cause du temps que ça exige : je ne suis pas prêt à faire des semaines de 70 et 80 heures comme je vois faire les gens à des postes supérieurs et je ne pense pas vouloir passer ma vie en réunion. D'après ce que je vois, plus les gens montent, plus ils passent leur temps en réunion. Je préfère rester en contact avec la production ou avec le service au public.» «Quand j'étais plus jeune, je croyais que pour réussir dans sa carrière, il fallait atteindre le pinacle de l'organisation. Je croyais sincèrement que j'aimerais être sous-ministre, mais avec l'expérience et la maturité, je peux maintenant dire sans hésitation que c'est absolument la dernière chose que je voudrais faire. C'est un travail absolument épouvantable, une vraie marmite à pression.» «La carrière, c'est un moyen de financer sa vie. Je n'ai pas de buts ultimes.»

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4. Possibilités de promotion

Au cours de l'entrevue, nous avons posé les questions suivantes aux répondants au sujet des promotions :

• Avez-vous déjà reçu une promotion? Si oui, pourquoi pensez-vous l'avoir reçue?

• Avez-vous déjà été oublié pour une promotion ou postulé un poste que vous n'avez pas obtenu? Si oui, pourquoi pensez-vous ne pas l'avoir reçue?

Les réponses à ces questions sont résumées ci-après.

Avez-vous déjà reçu une promotion?

Presque tous les répondants à l'interview (93%) ont indiqué avoir déjà reçu une promotion au cours de leur carrière dans la FP. On n'a relevé aucune différence par sexe, genre de travail ou participation à un PPC à ce sujet. Ces données, qui sont pratiquement identiques à celles recueillies dans le cadre du sondage par télécopieur, suggèrent que les participants à la phase d'interview comptent un certain nombre de succès dans leur carrière. Les stratégies qu'ils ont utilisées pour gérer leur carrière devraient intéresser ceux qui aspirent à progresser au sein de la FP.

Pourquoi pensez-vous que vous avez eu cette promotion?

Les répondants ont surtout fait état de leur expérience et de leurs antécédents (je l'ai eu parce que j'étais le mieux «qualifié») (55% de l'échantillon) et de leur performance antérieure («je produisais», «j'avais déjà démontré que je pouvais faire le travail») (45% de l'échantillon). Vingt pour cent des membres de l'échantillon ont parlé de leurs qualités personnelles (créativité, loyauté, leadership, personnalité, «l'affaire»). Seulement 11% ont attribué leur promotion au fait qu'ils avaient travaillé fort.

Le sexe

Les hommes sont plus portés à attribuer leur promotion à leur expérience ou leurs antécédents (58% des hommes, 46% des femmes). Les femmes sont plus portées à attribuer leur promotion à leurs qualités personnelles (24% des femmes, 14% des hommes).

Le genre de travail

Les cadres ont plus tendance à attribuer leur promotion à leur expérience (66% ont donné cette réponse), leurs antécédents de rendement (58% ont donné cette réponse) et à leurs qualités personnelles (32% ont donné cette réponse). Douze pour cent des cadres ont indiqué qu'ils avaient été promus «parce qu'ils s'entendaient bien avec les personnes chargées de la sélection». Seulement 2% des répondants du reste de l'échantillon ont donné cette réponse.

Les analystes, par ailleurs, étaient plus portés à penser qu'ils avaient été promus parce que c'était «automatique» (ça fait partie du programme) (20% des analystes ont donné cette réponse contre seulement 2% du reste de l'échantillon).

Les scientifiques avaient une opinion très différente des raisons de leur promotion. Ils étaient moins portés à croire qu'ils avaient été promus en raison de leur expérience (seulement 28% des scientifiques ont donné cette réponse), de leurs antécédents de rendement (seulement 30% des scientifiques ont donné cette réponse) ou de leurs qualités personnelles (seulement 5% des scientifiques ont donné cette réponse). Ils attribuaient plutôt leur promotion au fait qu'ils satisfaisaient aux exigences de formation ou d'éducation (20% des scientifiques ont donné cette réponse) ou au fait qu'ils avaient eu une bonne entrevue ou qu'ils connaissaient bien le processus de concours (17% des scientifiques ont donné cette réponse).

La participation à un PPC

Les non participants à un PPC sont plus portés à croire qu'ils ont été promus parce qu'ils satisfaisaient à une exigence énoncée (15% des non participants à un PPC ont donné cette réponse contre 0% des répondants qui participent à un PPC). Par contre, les participants à un PPC sont plus portés à croire qu'ils ont été promus en raison de leur antécédents de rendement (51% contre 37%) et de leurs qualités personnelles (25% contre 14%).

On a aussi relevé des différences dans les réponses selon le programme

• Les participants au PPACD sont plus portés à croire qu'ils ont été promus en raison de leurs antécédents de rendement (55%) et de leurs qualités personnelles (40%)

• Les participants au groupe des SMA sont plus portés à croire qu'ils ont été promus en raison de leur expérience/antécédents (72%), d'une entrevue qui s'est bien passée (12% des membres du groupe des SMA ont donné cette réponse contre 0% dans tous les autres groupes!) et parce qu'ils connaissaient bien le processus de concours (16% des membres du groupe des SMA ont donné cette réponse contre 1% dans tous les autres groupes!)

• Les participants au CAP étaient plus portés à croire qu'ils avaient été promus en raison de leur expérience (70%), de leur formation (12% des membres du CAP ont donné cette réponse contre 1% de tous les autres groupes). Ils étaient moins portés à penser qu'ils avaient été promus en raison de leurs antécédents de rendement (seulement 19% des répondants du CAP ont donné cette réponse).

• Les participants au PSG étaient plus portés à croire qu'ils avaient été promus parce que c'était automatique (47% des participants au PSG ont donné cette réponse contre 0% dans tous les autres groupes!).

Pourquoi pensez-vous avoir reçu cette promotion? «Honnêtement, c'est simplement que je suis bon dans le processus de concours. Je pense qu'il y a beaucoup de candidats qui ne le sont pas et c'est dommage parce qu'ils ne pourront jamais s'élever au niveau de leurs compétences simplement parce qu'ils ne réussissent pas à passer l'étape de sélection. Ça ne veut pas dire que je n'ai pas les aptitudes, j'ai les aptitudes, mais j'ai aussi la capacité de démontrer que je les ai.» «J'ai eu le poste par concours et parce que j'étais sur la liste d'admissibilité. J'avais les compétences requises, mais la chance a joué pour beaucoup. Le comité de sélection décide d'avance quelles sont les bonnes réponses aux questions et vous devez tenter de donner une réponse qui correspond le plus possible à leurs réponses arbitraires. Et il ne s'agit pas de questions factuelles mais plutôt de situations hypothétiques? Est-ce que les gourous de Harvard seraient d'accord avec les «bonnes» réponses du comité de sélection? Est-ce qu'ils réussiraient l'entrevue? Il n'y a pas de réponse absolue à ces questions. C'est plus une question de deviner ce que pensent ceux qui ont préparé les questions.»

Avez-vous déjà été oublié pour une promotion - postulé pour une promotion que vous n'avez pas obtenue? Si oui, pourquoi pensez-vous que vous n'avez pas obtenu cette promotion?

Les deux tiers de l'échantillon pouvaient citer un cas où ils n'avaient pas été promus. Les réponses données quant aux raisons sont présentées au tableau 2.13. Une pluralité des répondants (42%) a cité le manque d'expérience comme raison première. Environ 40% des répondants trouvaient qu'un aspect du processus de concours avait contribué à leur échec (par ex., incompatibilité avec ceux qui faisaient l'entrevue; le concours était une simple formalité - on avait déjà choisi). Les répondants ont aussi blâmé les aspects d'équité ou de diversité (trop vieux, on a donné le poste à une femme, on a donné le poste à un homme, on a donné le poste à un membre d'un groupe minoritaire, etc.)

Tableau 2.13
Raisons données par les employés de la non obtention d'une promotion

Non promotion (perception des employés)	Total
* Réponses multiples consignées
Pas assez d'expérience, pas «compétent», autre candidat plus compétent	42%
Incompatibilité avec agents de sélection (différences de valeurs, buts)	16%
On avait déjà préparé quelqu'un d'autre, occupait déjà le poste par intérim, poste était déjà comblé, le concours était une formalité	15%
Problème d'équité/diversité (cercle fermé, on a donné le poste à une femme, à un membre d'une minorité, etc.)	14%
Mes qualités personnelles (on voulait une personnalité plus forte, etc.)	11%
Mauvaise entrevue, mauvais processus de concours	10%

Le sexe

Les hommes sont plus souvent ignorés lors d'une promotion que les femmes (71% et 60% respectivement) et sont plus portés à penser qu'ils n'ont pas été promus parce qu'ils n'avaient pas l'expérience ou les qualités requises (47% contre 30%). Les femmes sont plus portées à penser qu'elles n'ont pas été promues à cause de caractéristiques personnelles (17% contre 7%).

Le genre de travail

La proportion de répondants ignorés lors d'une promotion était égale dans chacune des cinq catégories de travail examinées dans cette recherche. Les raisons données n'étaient pas associées au genre de travail.

La participation à un PPC

La probabilité d'être ignoré pour une promotion et les raisons données ne sont pas liées à la participation à un PPC. On note cependant des variations entre les divers programmes. Les trois quarts des participants aux PPACD, groupe des SMA et CAP ont été ignorés lors d'une promotion alors qu'il en est de même pour seulement 43% des participants au PSG. Les raisons données varient selon le programme de la manière suivante :

• Les participants au PPACD étaient plus portés à croire qu'ils n'avaient pas été promus à cause d'une incompatibilité avec les responsables de l'entrevue (27%) et moins portés à croire qu'ils n'avaient pas été promus à cause d'un manque d'expérience ou de qualités requises (27%)

• Les participants au groupe des SMA étaient plus portés à croire qu'ils n'avaient pas été promus parce qu'ils n'avaient pas l'expérience et les qualités requises (60%)

• Les participants au CAP étaient plus portés à croire qu'ils n'avaient pas été promus parce qu'ils n'avaient pas les qualités requises pour le poste (43%) et pour des raisons d'équité ou de diversité (25%). Personne dans l'échantillon CAP n'a indiqué ne pas avoir été promu à cause de caractéristiques personnelles.

• Les participants au PSG étaient plus portés à croire qu'ils n'avaient pas été promu à cause d'un manque d'expérience (53%). Personne dans le groupe PSG n'a attribué un échec à une mauvaise entrevue.

Pourquoi pensez-vous ne pas avoir obtenu cette promotion? «J'ai été ignoré plus de cent fois. Ce n'est pas basé sur la valeur ou le mérite. C'est une décision personnelle du surveillant qui siège au comité de sélection.» «Oui. Un des candidats avait travaillé au ministère, avait quitté, puis avait été réembauché à un niveau inférieur, mais était réputé avoir plus d'ancienneté que moi, alors, quelqu'un s'est mis dans la tête que cette personne méritait le poste. Donc, ce qu'on a fait, c'est qu'on m'a envoyé (en affectation) pendant un mois et on a tenu le concours pendant que j'étais parti.» «J'ai déjà présenté ma candidature à un concours pour un poste dans une catégorie professionnelle et, à l'époque, j'étais dans une catégorie non professionnelle. Je pense qu'on m'a ignoré parce qu'on ne m'a jamais considéré en fonction de mon expérience et de mes compétences, mais seulement en fonction du groupe et niveau de mon poste. Alors, on m'a écarté. Je n'ai même pas eu la chance d'essayer.» «Ce n'était pas à mon tour (rire) d'être promu. Quand vous obtenez une promotion, la coutume veut que vous devez y rester peut-être quatre ou cinq ans avant qu'on songe à vous élever au niveau suivant. Peu de temps après avoir reçu une promotion, j'ai posé ma candidature à un poste au niveau que j'occupais par intérim. Il y avait d'autres personnes à ce niveau depuis plus longtemps que moi, elles ont toutes reçu une offre d'emploi, mais pas moi. Le temps, le poste, je suppose... j'étais en poste depuis beaucoup moins de temps que d'autres.»

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5. Les stratégies personnelles de carrière

Une caractéristique essentielle des nouvelles notions de gestion de carrière, c'est que l'organisation et l'employé sont des partenaires dans le perfectionnement professionnel. Les employés ont la responsabilité de connaître leurs compétences et leurs aptitudes, de définir l'aide dont ils ont besoin de leur employeur, de demander cette aide et de se préparer à assumer de nouvelles responsabilités. Les questions suivantes ont été incluses dans l'interview afin de dégager ce que les répondants font pour faire avancer leur carrière et afin de découvrir l'impact que leur situation personnelle a, selon eux, sur leur perfectionnement de carrière:

• Qu'est-ce que vous avez fait dans les trois dernières années pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carrière?

• Avez-vous déjà essayé une stratégie qui s'est retournée contre vous (n'a pas marché)? Pourquoi pensez-vous qu'elle n'a pas marché?

• Pouvez-vous penser à quelque chose dans votre vie personnelle qui a eu :

  • un effet POSITIF sur votre capacité d'atteindre vos buts?
  • un effet NÉGATIF sur votre capacité d'atteindre vos buts?

Les réponses à chacune de ces questions sont présentées et exposées ci-après.

Qu'est-ce que les répondants ont fait au cours des 3 dernières années pour améliorer leurs chances de réaliser leurs buts de carrière?

Seulement 4% des membres de l'échantillon d'interview ont déclaré n'avoir rien fait personnellement pour faire avancer leur carrière. Les données (voir tableau 2.14) indiquent que la stratégie personnelle de perfectionnement de carrière la plus utilisée est, de loin, l'élargissement des connaissances (c.-à-d. que les répondants ont demandé ou effectué des mouvements latéraux, sont passés dans un domaine de travail international ou interprovincial, sont passés dans un autre ministère, ont élargi leurs compétences ou leur exposition). Cette stratégie a été appliquée par 62% des répondants. Les autres stratégies personnelles de perfectionnement de carrière mentionnées par l'échantillon comprennent :

• suivre une formation (linguistique, budgétaire, finances, RH) (citée par 36% de l'échantillon),

• se joindre à un programme de perfectionnement de carrière tel PPACD, CAP, PSG (citée par 28% de l'échantillon)

• augmenter sa visibilité (par ex., les répondants ont indiqué qu'ils avaient demandé et (ou) obtenu un poste qui les mettait en contact avec des personnes haut placées, qu'ils avaient intensifié leur travail en comité, qu'ils s'étaient «accrochés à une étoile» ou qu'ils avaient accepté des tâches difficiles qui les mettaient «sur l'écran radar») (citée par 21% de l'échantillon)

• balayer l'horizon et s'initier à la «politique», les objectifs, les tendances et les problèmes de l'organisation (c.-à-d. que les répondants ont accepté des tâches délicates, se sont mis en contact avec l'orientation du ministère ou du pays) (citée par 16% de l'échantillon)

• la constitution d'un réseau et l'identification d'un mentor (citée par 16% de l'échantillon)

Onze pour cent des membres de l'échantillon ont dit avoir augmenté leur éducation (nouveau diplôme); 10% ont dit avoir fait l'examen de leurs valeurs, de leurs forces, de leurs buts (c.-à-d., avoir utilisé l'introspection comme stratégie). Seulement 6% des répondants ont dit avoir «travaillé plus fort»; seulement 4% ont dit avoir «pris des risques».

Tableau 2.14 Stratégies personnelles de carrière

Stratégies personnelles de carrière	Total
* Réponses multiples consignées
Élargir mes connaissances	62%
Formation (linguistique, budget, finances, rh)	36%
Joindre un programme de perfectionnement	28%
Augmenter ma visibilité-tâches difficiles qui «me mettent sur l'écran radar»	21%
Constituer un réseau, trouver un mentor	16%
Balayer l'horizon et apprendre la «politique»	16%
Poursuivre des études (obtenir un nouveau diplôme, etc.)	11%
Introspection	10%

Le sexe

Les hommes et les femmes utilisent les mêmes stratégies de carrière.

Le genre de travail

À l'exception des répondants des catégories gestionnaires et analystes (dont les réponses étaient identiques à celles de l'ensemble de l'échantillon), les stratégies personnelles de carrière varient considérablement selon le genre de travail.

• Les cadres sont plus portés à balayer l'horizon (stratégie citée par 27% de ce groupe) et moins portés à suivre une formation (citée par 15% de ce groupe) ou à poursuivre des études (citée par 2% de ce groupe).

• Les agents sont plus portés à suivre une formation (stratégie citée par 68% de ce groupe) et à augmenter leur visibilité (citée par 31% de ce groupe) et moins portés à élargir leur perspective (citée par 50% de ce groupe).

• Les scientifiques sont plus portés à suivre une formation (stratégie citée par 50% de ce groupe) et moins portés à balayer l'horizon (citée par 0% de ce groupe) ou à se joindre à un programme de perfectionnement de carrière (citée par 10% de ce groupe).

La participation à un PPC

Comme le montre le tableau 2.7, les stratégies personnelles de perfectionnement professionnel utilisées par les participants à un PPC étaient différentes de celles utilisées par les non participants. On a observé également des variations importantes dans les stratégies adoptées selon le PPC.

• Les participants au PPACD sont plus portés à élargir leur perspective (72%), à augmenter leur visibilité (33%), à trouver un mentor (33%) et à procéder par introspection (20%). Ils sont moins portés à suivre une formation (14%)

• Les participants au groupe des SMA sont plus portés à balayer l'horizon (36%) et moins portés à suivre une formation (12%)

• Les participants au CAP sont plus portés à poursuivre leurs études (28%) et moins portés à balayer l'horizon (8%) ou à se trouver un mentor (4%)

• Les participants au PSG sont moins portés à se mettre en réseau (4%) ou à augmenter leur visibilité (4%).

Avez-vous déjà essayé une stratégie de carrière qui s'est retournée contre vous (n'a pas marché)? Si oui, pourquoi pensez-vous qu'elle n'a pas marché?

La moitié de l'échantillon a déclaré ne jamais avoir eu une telle expérience dans sa carrière! Vingt pour cent ont dit avoir accepté un emploi qui ne convenait pas (je n'aimais pas ça, le travail ne m'intéressait pas). Dix-huit pour cent ont déclaré être restés trop longtemps au même poste, pensant qu'il suffisait de travailler fort. Autrement dit, ils n'étaient pas proactifs en termes de gestion de leur carrière.

Les répondants n'ont pas pu articuler clairement les raison de l'échec de leur stratégie. Les raisons les plus souvent invoquées sont :

• le poste ou la stratégie ne me convenait pas - Ça n'a pas marché (réponse citée par 25% de l'échantillon)

• vous devez prendre votre carrière en main, sinon, rien n'arrive (citée par 25% de l'échantillon)

Ces résultats n'ont apporté que très peu de différences entre groupes. Les plus notoires sont indiquées ci-après :

• Les agents et les analystes étaient plus portés à dire qu'ils avaient accepté un poste ou stratégie qui ne leur convenait pas (72% des agents et 65% des analystes ont donné cette réponse)

• Les membres du CAP étaient plus portés à dire qu'ils étaient restés trop longtemps au même poste (33% ont donné cette réponse).

Qu'avez-vous fait dans les trois dernières années pour augmenter vos chances de réaliser vos buts de carrière? «C'est seulement depuis que je me suis jointe à ce programme que j'ai l'impression qu'on reconnaît mon travail. Je suis maintenant une employée appréciée et il me semble que ce que j'ai fait avant de me joindre au programme ne compte pas, même si je travaillais aussi fort que maintenant.» «Il est essentiel de faire un bon travail, mais ça ne suffit pas. Il faut se faire connaître.» «Très peu. Nous sommes tellement pris par notre travail qu'il nous reste très peu de temps pour réfléchir. Au cours des dernières années, la FP a réduit considérablement ses effectifs. Ces mesures ont touché, non seulement les employés qui sont partis, mais aussi ceux qui sont restés. En général, les gens se retrouvent avec des charges de travail beaucoup plus lourdes ou avec des rôles et des responsabilités très différents. Vous n'avez pas vraiment le temps, sauf à vos heures de loisirs, de réfléchir sur ce que vous devriez faire, en termes de stratégie, pour faire avancer votre carrière.» «Si je voulais faire avancer ma carrière, plusieurs personnes m'avaient conseillé de me lancer dans le domaine des politiques. J'ai consulté quelques cadres supérieurs et ils étaient unanimes : le domaine des politiques était tout indiqué. J'ai donc plus ou moins abandonné le domaine scientifique, c'est une réorientation importante dans ma carrière.» «Dans les cinq prochaines années, j'aimerais rester où je suis, à mon niveau actuel. Mais j'aimerais bien monter de deux autres niveaux avant la fin de ma carrière. En somme, mon plan de carrière prévoit un temps d'arrêt, la période actuelle, pour élever mes enfants. Je n'aspire pas à une mobilité ascendante, mais je suis présentement en formation et en train de constituer un réseau dans l'espoir de me préparer à passer au prochain niveau quand le moment sera venu.» «Prendre un poste pour les mauvaises raisons, ça, c'est une mauvaise stratégie. Où est le succès en termes de satisfaction personnelle? Les deux critères qui m'ont toujours aidé ont été de me tenir éloigné des émotions et des notions d'idéalisme. L'idéalisme, ce n'est pas que vous ne devez pas être idéaliste, mais vous devez savoir que votre idéalisme peut vous conduire à faire fausse route. Les meilleurs critères de succès pour moi ont été de choisir un patron qui pouvait m'apprendre des choses et de choisir un contenu que je pouvais aimer. Quand j'utilise ces deux critères, mes stratégies sont toujours gagnantes.»

Avez-vous déjà essayé une stratégie de carrière qui s'est retournée contre vous? «Ma difficulté à obtenir des promotions ne vient pas du fait que je n'ai pas les capacités pour faire le travail ou que je n'ai pas les aptitudes pour apprendre. Ma difficulté vient de ma performance dans un concours.» «Oui. Le genre de réputation que vous établissez et que vous bâtissez avec d'autres personnes - ça s'envole. Le départ d'un si grand nombre de gestionnaires signifie que l'impression que vous feriez dans un environnement plus stable et les avantages que vous en retireriez ne vous reviennent pas nécessairement. C'est mon expérience. Par exemple, j'ai travaillé pendant cinq ans à cinq affectations différentes et je pense qu'aucun des gestionnaires pour lesquels j'ai travaillé, disons au niveau de directeur général, est encore en poste dans l'organisation.». «J'attendais passivement que les gens livrent la marchandise promise, mais à cause du roulement dans le personnel de gestion, les promesses n'étaient pas tenues parce que (1) elles n'étaient pas suffisamment explicites et (2) les gens étaient partis et il n'y avait pas de loyauté ou d'engagement à tenir les promesses d'un autre. Quand un régime change, ou que les circonstances changent, on en profite toujours pour se dégager des engagements antérieurs.» «Les gens ont encore la notion que si vous demeurez au même poste trop longtemps, c'est parce que vous êtes paresseux ou stupide. Et si vous avez occupé plusieurs postes, vous devez être intelligent et énergique. Je ne pense pas que ce soit nécessairement vrai.»

Y a-t-il quelque chose dans votre vie personnelle qui a eu un effet POSITIF sur votre capacité d'atteindre vos buts? Un effet NÉGATIF?

Positif

Seulement 7% des membres de l'échantillon n'ont pu penser à quelque chose dans leur vie personnelle qui avait eu un effet positif sur leur capacité d'atteindre des buts de carrière. La réponse de loin la plus fréquente, citée par 82% de l'échantillon, est l'appui du conjoint et de la famille dans la poursuite des objectifs de carrière. Seize pour cent ont noté des qualités personnelles comme ayant contribué à la réalisation de leurs buts (je ne suis pas un lâcheur, je travaille fort, je suis patient, je suis du «type A», etc.). Neuf pour cent des répondants ont fait état de leur éducation.

Négatif

Un tiers des répondants ont dit ne pouvoir songer à quelque chose dans leur vie personnelle qui aurait eu un impact négatif sur leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière. Vingt pour cent des répondants ont dit que les enfants avaient rendu plus difficile l'atteinte de leurs buts de carrière (je ne peux pas déménager, je m'inquiète d'eux au travail, je ne peux pas rester tard ou rentrer tôt, etc.). Treize pour cent des répondants ont cité chacun des trois obstacles personnels suivants à leur perfectionnement de carrière : (1) j'ai tellement de travail que je n'ai pas le temps de me reposer, de me recharger, (2) mes attributs personnels ou démographiques nuisent à la réalisation de mes buts (par ex., âge, minorité visible, unilingue), et (3) je ne peux pas déménager à cause de ma famille.

Les différences significatives entre groupes dans ces réponses sont présentées au tableau 2.8. Ces données indiquent que de nombreux répondants (surtout les femmes et ceux qui ont des charges de travail plus lourdes) considèrent que le fait d'avoir des enfants nuit à l'atteinte des buts de carrière des parents. Inversement, ne pas avoir d'enfants est perçu par certains comme une bonne stratégie de carrière. Ces données concordent avec les données démographiques déjà présentées.

Il est intéressant de noter que près du quart des hommes interviewés ont indiqué que le fait d'être un homme avait nui à leur avancement. Il semblerait y avoir un contre-courant aux politiques du gouvernement en matière d'équité et de diversité.

Y a-t-il quelque chose dans votre vie personnelle qui a eu un effet sur votre capacité d'atteindre vos buts de carrière? «J'ai envisagé deux programmes pour lesquels on me considérait comme un candidat supérieur, mais les deux exigent la possibilité de voyager. Donc, je ne peux pas y penser parce qu'ils ont décidé d'en faire des programmes anti-famille.» «Le perfectionnement de carrière dans la fonction publique, c'est pour les gens des grands centres. Ils devraient faire quelque chose pour les autres, ceux qui servent loyalement dans les régions éloignées.» «Pour que je puisse passer au niveau suivant, il faudrait que je prenne d'autres postes et que j'accepte ce qu'on me donne. Or, à ce stade de ma vie, c'est un risque que je ne peux pas prendre. Ayant de jeunes enfants, je ne voudrais pas me retrouver dans une situation où je dois faire énormément d'heures supplémentaires, avoir un horaire de travail irrégulier ou avoir à voyager. Mais c'est ce qu'on exige au niveau suivant, vous devez pouvoir fonctionner partout dans le ministère et accepter les conséquences de votre choix. C'est pour cette raison que j'ai choisi de ne pas participer.»

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6. Les stratégies de perfectionnement de carrière de l'organisation

Bien que la responsabilité première et ultime du perfectionnement professionnel incombe à chaque employé, l'organisation a aussi des responsabilités. L'approche actuelle des ressources humaines en matière de perfectionnement de carrière peut être résumée ainsi : remettre aux employés la responsabilité de gérer leur propre carrière et fournir les appuis dont ils ont besoin pour le faire. Ces appuis revêtent diverses formes. Dans la présente recherche, nous avons examiné l'appui venant de trois sources : le gestionnaire immédiat de l'employé, le ministère dans lequel travaille l'employé et la FP dans son ensemble. Nous avons posé les questions suivantes en interview afin de connaître les appuis de chacune de ces sources au perfectionnement de carrière des employés :

• Quel genre de choses votre surveillant fait-il(elle) :
  • pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carrière?
  • qui rendent plus difficile la réalisation de vos buts de carrière?
• Quel genre de choses votre ministère fait-il :
  • pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carrière?
  • qui rendent plus difficile la réalisation de vos buts de carrière?
• Quel genre de choses la fonction publique fait-elle :
  • pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carrière?
  • qui rendent plus difficile la réalisation de vos buts de carrière?

Les réponses à chacune de ces questions sont présentées ci-après.

Quel genre de choses votre surveillant fait-il(elle) :

- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carrière?

- qui rendent plus difficile la réalisation de vos buts de carrière?

Favorable

Près de 20% des membres de l'échantillon ont dit que leur surveillant n'avait «rien» fait pour les aider dans leur perfectionnement de carrière. Les autres réponses apparaissent au tableau 2.15. On note de grandes similarités entre les données du tableau 2.15 (soutien de carrière des gestionnaire) et celles du tableau 2.14 (stratégies personnelles de carrière des employés). Ces similarités laissent entendre que les employés apprécient un gestionnaire qui les aide à atteindre leurs buts de carrière (c.-à-d. qui aident leur subalternes à rehausser leurs connaissances et leur visibilité, qui servent de mentor pour leurs employés).

Un examen plus approfondi des données du tableau 2.15 permet de dégager plusieurs attributs qu'ont en commun les gestionnaires qui sont perçus par leurs employés comme apportant un appui à l'atteinte de leurs buts de carrière. Selon ces données, ces gestionnaires sont de bons communicateurs qui sont sincèrement intéressés à aider leurs employés à réaliser leurs buts de carrière (de bonnes aptitudes à écouter semblent particulièrement critiques). Ils semblent également être très attentifs à fournir aux employés les informations dont ils ont besoin pour développer leur carrière (c.-à-d., bonne rétroaction, tiennent les employés au courant des tendances, des activités et des occasions). Ces résultats correspondent aux recherches effectuées dans ce domaine qui suggèrent que la plus importante contribution qu'un gestionnaire peut faire au perfectionnement de carrière de ses subordonnés consiste à leur donner des informations complètes et une rétroaction honnête de leur rendement. Les données indiquent également que les employés apprécient un gestionnaire qui leur accorde l'autonomie («quelqu'un qui me fournit les directives et qui me fait ensuite confiance»).

Tableau 2.15
Appui du surveillant au perfectionnement professionnel

Comment le SURVEILLANT aide l'employé à atteindre ses buts de carrières	Total	Hommes	Femmes
* Réponses multiples consignées
Bonnes relations interpersonnelles, m'appuie sincèrement, sait écouter, bonne rétroaction	39%	33%	47%
Augmente mon exposition, élargit mes connaissances (encourage formation, apprentissage, participation à un programme, contact avec autres organismes et ministères)	34%	31%	35%
Bon communicateur, fournit renseignements importants, bonne rétroaction, me tient au courant des tendances, activités et occasions	24%	27%	23%
Me donne l'autonomie	24%	30%	19%
S'intéresse activement à mon perfectionnement / agit comme mentor / sert de modèle	22%	20%	24%
Rien	17%	18%	17%
Augmente ma visibilité (surveillant est en ascension, me présente à des cadres supérieurs, me donne le crédit de mon travail, me vante, m'invite à des réunions, me permet d'être son porte-parole)	13%	11%	14%
A les mêmes valeurs, bonne personnalité, me respecte, bonne entente	11%	9%	12%

Défavorable

On a demandé aux employés d'identifier les choses que leur surveillant avait faites qui nuisaient à l'atteinte de leurs buts de carrière. La moitié de l'échantillon n'avait rien à signaler de négatif à ce sujet de la part de leur surveillant! Dix pour cent des répondants ont dit que leur surveillant avait rendu leur tâche plus difficile en «faisant peu ou rien pour élargir mes connaissances» (ils n'encouragent pas les cours de formation, ils ne me permettent pas de profiter des occasions nouvelles, etc.). Quinze pour cent des répondants ont dit que leur gestionnaire est «trop occupé pour se soucier de mes besoins».

On relève quelques différences intéressantes entre groupes dans ces réponses.

Le sexe

Les femmes sont plus portées que les hommes à dire que leur gestionnaire avait aidé à cause de ses compétences en relations humaines (47% des femmes ont donné cette réponse contre 33% des hommes). Les hommes, par contre, sont plus portés à dire que leur gestionnaire a aidé en leur accordant l'autonomie (30% des hommes ont donné cette réponse contre 19% des femmes). Il n'y avait pas de différence entre les hommes et les femmes à l'égard des comportements défavorables à l'atteinte de leurs buts de carrière.

Le genre de travail

Les genres de choses que les surveillants font pour appuyer le perfectionnement de carrière de leurs subordonnés varient selon le genre de travail des subordonnés ( voir encadré 4). Les cadres sont plus portés que les employés des autres groupes à dire que leur surveillant les a aidés en leur accordant l'autonomie. Les analystes sont plus portés à dire que leur surveillant les a aidés en agissant comme mentor, alors que les scientifiques trouvent que l'aide de leur surveillant a consisté à élargir leurs connaissances.

Les scientifiques sont les plus négatifs sur ce point. Ils sont moins portés que les autres groupes d'employés à dire que leurs gestionnaires avaient agi comme mentor ou augmenté leur visibilité et étaient plus portés à dire que leurs gestionnaires avaient nui à leur progression de carrière parce qu'ils étaient trop occupés pour s'informer de leurs besoins de carrière (22% des scientifiques ont donné cette réponse) et parce qu'ils «ne comprennent pas» le travail d'un scientifique (28% des scientifiques ont donné cette réponse contre seulement 4% dans le reste de l'échantillon!)

ENCADRÉ 2.4
L'appui du surveillant au perfectionnement professionnel : genre de travail

* Réponses données par plus de 20% de l'échantillon
Cadre	Bonnes relations interpersonnelles (57%), donne autonomie (32%), bon communicateur (25%)
Gestionnaire	Bonnes relations interpersonnelles (40%), augmente exposition (32), bon communicateur (29%), donne autonomie (23%)
Agent	Augmente exposition (31%), bonnes relations interpersonnelles (35%), donne autonomie (30%), bon communicateur (26%)
Analyste	Augmente exposition (44%), bonnes relations interpersonnelles (37%), mentor (34%), donne autonomie (25%)
Scientifique	Élargissement des connaissances (47%), bonnes relations interpersonnelles (29%), bon communicateur (24%), donne autonomie (24%)

La participation à un PPC

Les données indiquent que la perception des choses que peut faire un surveillant pour appuyer le perfectionnement de carrière de ses subordonnées varient selon que les employés participent ou non à un PPC (voir encadré 5). Les répondants qui participent à un PPC étaient plus portés à dire que leur surveillant avait aidé en :

• ayant de bonnes relations interpersonnelles - en montrant son appui
• étant ouvertement intéressé à leur carrière / en agissant comme mentor

• augmentant leur visibilité

ENCADRÉ 2.5 L'appui du surveillant au perfectionnement professionnel : participation à un PPC

* Réponses données par plus de 20% de l'échantillon
Pas en PPC	Bonnes relations interpersonnelles (37%), élargit mes connaissances (33%), bon communicateur (25%), donne autonomie (22%)
PPACD	Bonnes relations interpersonnelles (57%), bon communicateur (33%), mentoring (33%), augmente ma visibilité (33%), élargit mes connaissances (24%), donne autonomie (20%)
Groupe SMA	Bonnes relations interpersonnelles (40%), donne autonomie (40%), mentoring (33%), rien (28%), bon communicateur (20%)
CAP	Bonnes relations interpersonnelles (50%), augmente exposition (31%), bon communicateur (27%), rien (27%)
PSG	Augmente exposition (35%), bonnes relations interpersonnelles (41%), mentors (38%), donne autonomie (31%)

Y a-t-il des choses que votre surveillant fait qui ont une incidence sur votre capacité d'atteindre vos buts de carrière? «J'ai eu la chance, au cours des dix dernières années, d'avoir des gestionnaires qui reconnaissaient les aptitudes et mon énergie et qui ont pris le temps de s'asseoir avec moi pour me dire ce qu'ils entrevoyaient pour moi à l'avenir. Ils m'ont donné la latitude nécessaire pour poursuivre des études (j'ai suivi des cours en gestion à l'université), ils m'ont appuyé dans mes projets, ils m'ont donné des conseils et ils m'ont permis d'affronter de nouveaux défis en me sentant en sécurité. Même quand je faisais des erreurs, je sentais qu'ils m'appuyaient. Oui, j'ai vraiment été très chanceux au cours des 5 à 10 dernières années.» «Dans le passé, j'attendais qu'un travail me choisisse plutôt que de choisir un travail. Je me retrouvais ainsi à des postes où les gens ne m'appréciaient pas, ne se préoccupaient pas de ma carrière et avaient leurs propres priorités. Maintenant, de la même façon qu'un employeur peut appeler les références que vous donnez et s'informer à votre sujet avant de vous engager, vous pouvez faire la même chose à leur sujet. Et c'est ce que j'ai fait avant d'accepter un poste. Maintenant, je fais ma propre enquête, parce que tout dépend du patron sur lequel vous tombez. Il peut vous couper les ailes ou il peut vous donner la chance de vous faire valoir.» «Quand j'ai demandé à mon surveillant ce qu'il pensait de mon appréciation de rendement, il m'a répondu : «Je l'ai signée, mais je n'ai pas eu le temps de la lire».» «Encore une fois j'ai demandé d'aller en formation linguistique. Encore une fois, on m'a dit qu'on n'avait pas le budget nécessaire, qu'on avait d'autres priorités, qu'on a trop de travail, qu'on a déjà assez de gens en formation linguistique, etc., etc....Je sais que ça va me nuire parce que le bilinguisme est obligatoire dans la plupart des postes que je voudrais postuler.» «Il est très sensible aux gens, et de voir quelqu'un de son niveau être sensible aux gens, c'est vraiment quelque chose. Ce que j'ai vu jusqu'à maintenant c'est que, quand ils arrivent à ce niveau, ils ont perdu cette sensibilité et qu'ils ont plutôt tendance à devenir des «utilisateurs» des gens qui les entourent.»

Il n'y avait pas de différence dans l'autre sens (c.-à-d. aucun cas où les non participants à un PPC trouvaient que leur surveillant les aidait davantage que les participants à un PPC).

Il est aussi intéressant de noter que les répondants du groupe des SMA et du CAP sont plus portés à dire que leur surveillant n'avait rien fait pour les aider à atteindre leurs buts de carrière (28% des participants au groupe des SMA et au CAP ont donné cette réponse). Les répondants du PPACD et du CAP étaient plus portés à dire que leur surveillant avait nui à leur perfectionnement professionnel en étant trop occupé pour leur consacrer du temps (20% des répondants de ces groupes ont donné cette réponse).

Il est intéressant de noter également que 15% des participants aux programmes CAP et PSG ont déclaré que leur surveillant n'a aucune compétence en relations humaines, ce qui a nui à l'atteinte de leurs buts de carrière.

Quel genre de choses votre ministère fait-il :

- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carrière?

- qui rendent plus difficile la réalisation de vos buts de carrière?

Favorable

Les données sur ce que les répondants trouvent que leur ministère fait qui aide et qui nuit à leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière sont présentées aux tableaux 2.16 et 2.17 respectivement. Ces données suggèrent que les employés sont plus portés à attribuer les appuis qu'ils reçoivent à leur gestionnaire plutôt qu'à leur ministère. On constate encore une fois beaucoup de similarités entre les réponses données en rapport avec les stratégies personnelles de perfectionnement professionnel et la perception de l'appui fourni par le ministère. Il semble que les employés considèrent que leur ministère appuie leur carrière si on y prévoit des mécanismes qui favorisent l'élargissement des connaissances (encourage la formation, fournit des occasions d'apprendre, encourage la participation à des programmes, fournit des contacts avec des organismes ou ministères de l'extérieur, tient les employés au courant des tendances, des occasions et des activités), qui appuient la formation et qui prévoient des programmes de perfectionnement de carrière (a ses propres programmes de mentors, réseaux, rotations de postes et affectations «câblées»).

Il existe un parallèle intéressant entre l'appui fourni par le ministère et les données sur les gestionnaires favorables. Ce parallèle suggère qu'il peut être plus facile aux gestionnaires d'appuyer les initiatives de perfectionnement de carrière de leurs employés s'ils travaillent dans un ministère dont la culture encourage et facilite la communication des renseignements importants et met l'accent sur les compétences en relations humaines, l'appui aux employés et la gestion des personnes.

Tableau 2.16
Appui du ministère au perfectionnement professionnel

Comment le MINISTÈRE aide l'employé à atteindre ses buts de carrière	Total	Hommes	Femmes
* Réponses multiples consignées
Augmente mon exposition, élargit mes connaissances	28%	33%	22%
Formation, appuie fortement les étude	24%	27%	22%
Rien	25%	20%	28%
Programmes de perfectionnement professionnel	18%	20%	16%
Met l'accent sur les relations interpersonnelles, gestion des personnes, appui aux employés	15%	15%	16%
Bonne communication, fournit les renseignements importants, me tient au courant des tendances, activités et occasions	12%	7%	18%

Tableau 2.17
Obstacles posés par les ministères au perfectionnement professionnel

Comment le MINISTÈRE rend plus difficile l'atteinte des buts de carrière	Total
* Réponses multiples consignées
Ne fait rien pour la rendre plus difficile	27%
Fait peu ou rien pour favoriser l'élargissement de mes connaissances	22%
Trop occupé, exigeant (charges de travail irréalistes au ministère, stress, pression)	18%
Aucune attention accordée aux personnes, aux relations interpersonnelles, pas d'appui aux employés (dévalorise les employés, âgéisme)	14%
Peu ou pas d'effort pour appuyer la formation, l'éducation, pas de temps pour la formation	14%
Problèmes d'équité/diversité/culture rendent l'avancement difficile	14%

Défavorable

Cette interprétation de données est appuyée par les données du tableau 2.17 où les divers aspects de la culture des ministères (c.-à-d., trop hiérarchisé, à cheval sur le protocole, charges de travail irréalistes, ne tient pas compte des personnes, peu d'appui à l'éducation et à la formation) sont identifiés comme nuisant au perfectionnement de carrière des employés. Les ministères sont perçus également comme non favorables s'ils rendent difficile aux employés la possibilité d'élargir leurs connaissances (cette tactique de carrière semble fortement liée au perfectionnement de carrière et à la réussite professionnelle dans l'esprit de nombreux employés de l'échantillon). Les répondants ont donné divers exemples de telles situations (rigidité des structures, traditions, hiérarchie, formalités, ministère trop petit, trop étroit ou trop spécialisé, pas de possibilités de mouvements latéraux).

Enfin, 14% des répondants trouvent que les problèmes d'équité, de diversité et de culture au sein de leur ministère nuisent à leur avancement (les occasions ne sont offertes qu'à certains «cercles fermés», pas de possibilité d'avancement à cause des contingentements de diversité, ministère dominé par les hommes, etc.)

Le sexe

Les hommes sont plus portés à dire que leur ministère facilite le perfectionnement professionnel en aidant les employés à acquérir des connaissances plus larges (33% des hommes et 22% des femmes ont donné cette réponse). Les femmes, par ailleurs, sont plus portées à dire que leur ministère n'a rien fait pour aider (30% des femmes et 20% des hommes ont donné cette réponse) ou à dire que leur ministère avait aidé en faisant un bon travail de communication des informations pertinentes (18% des femmes et 7% des hommes ont donné cette réponse).

Le genre de travail

La perception de ce que font les ministères pour appuyer le perfectionnement de carrière varie selon le genre de travail des employés (voir encadré 6). Il convient de souligner que les cadres sont plus portés que les répondants des autres groupes à dire que leur ministère ne fait rien pour appuyer le perfectionnement de carrière des employés (33% des cadres ont donné cette réponse). Les analystes sont plus portés à dire que les problèmes d'équité, de diversité et de culture au sein de leur ministère nuisent à la réalisation de leurs buts de carrière. Les scientifiques sont plus portés à dire que leur ministère n'a rien fait pour les aider à élargir leurs connaissances.

ENCADRÉ 2.6
L'appui du ministère au perfectionnement professionnel : genre de travail

* Réponses données par plus de 20% de l'échantillon
Cadres	Rien (32%) Accent sur les relations interpersonnelles (24%)
Gestionnaires	Rien (30%) Appui à formation/études (28%) Augmente exposition (26%)
Agents	Augmente exposition (35%) Programmes de perfectionnement professionnel (35%) Appui à formation/études (22%)
Analystes	Augmente exposition (39%) Appui à formation/études (37%) Programmes de perfectionnement professionnel (24%) Rien (20%)
Scientifiques	Appui à formation/études (35%)

La participation à un PPC

Les données indiquent que la perception de ce que font les ministères pour appuyer le perfectionnement de carrière varie selon que l'employé participe ou non à un PPC (voir encadré 7). Les répondants qui ne participent pas à un PPC sont plus portés à croire que leur ministère n'a rien fait pour les aider à atteindre leurs buts de carrière (30% des non participants à un PPC et 20% des participants à un PPC ont donné cette réponse). Par contre, les participants à un PPC sont plus portés à dire que leur ministère a aidé par une bonne communication (réponse donnée par 20% des participants à un PPC et 6% des non participants à un PPC) ou en offrant des programmes de perfectionnement de carrière (25% des participants à un PPC contre 5% des non participants à un PPC). Les différences spécifiques selon le programme des participants sont données dans l'encadré 7

ENCADRÉ 2.7
L'appui du ministère au perfectionnement professionnel : participation à un PPC

* Réponses données par plus de 20% de l'échantillon
Pas en PPC	Rien (30%) Bon appui à la formation (26%) Élargit mes connaissances (22%)
PPACD	Élargit mes connaissances (29%) Rien (24%) Bonne communication (20%) Augmente ma visibilité (20%)
Groupe des SMA	Rien (40%) Élargit mes connaissances (22%) Accent sur les relations interpersonnelles (22%)
CAP	Programmes de perfectionnement professionnel (46%) Élargit mes connaissances (31%) Appui à formation/études (27%)
PSG	Élargit mes connaissances (38%) Appui à formation/études (38%) Programmes de perfectionnement professionnel (35%) Bonne communication (21%)

Y a-t-il des choses que fait votre ministère qui ont une incidence sur votre capacité d'atteindre vos buts de carrière? «Ils m'ont offert la chance de participer à un concours pour un poste au niveau que je devrais atteindre si je passais une autre année dans le PSG, je pourrais ainsi quitter le programme plus tôt, ce qui m'intéresserait beaucoup. Ils ont aussi plusieurs programmes établis pour m'aider à préparer mon curriculum vitae et à présenter ma candidature à des concours. Ils tiendront des exercices afin de me préparer aux interviews et pour m'aider dans le processus de concours. C'est un service que je n'ai jamais rencontré ailleurs. Je suis très impressionné par ce qu'ils ont mis sur pied pour leurs employés.» «Mon ministère d'appartenance investit de l'argent pour ma formation depuis que j'ai commencé à travailler et plus spécifiquement depuis que je me suis inscrit à ce programme, il y quatre ans. Ils font un effort pour suivre les gens qu'ils ont en programme de perfectionnement et pour intensifier leur participation aux programmes. Donc, je pense qu'ils font du bon travail.» «Notre ministère a adopté une politique qui déclare que le travail et le style de vie des employés doivent être respectés et valorisés. Pourtant, pour faire le point avec mon gestionnaire sur le dossier le plus important de mon travail, mon gestionnaire m'offre de me rencontrer vendredi soir à 19 h 30.» «Mon but personnel de carrière est de travailler sur des projets qui m'intéressent. Mais le problème, c'est que le ministère s'efforce d'utiliser une dotation fluide pour s'occuper de ces dossiers. Bien que l'idée soit d'augmenter l'accès et l'exposition à ce genre de travail, le résultat joue contre vous. Si je dois travailler sur un dossier, je veux être titulaire du poste et non pas prêté à ce poste. Dans notre milieu de travail, les gens en affectation ou en détachement sont mal vus. Vous voulez être titulaire du poste à temps complet. Donc, ça produit l'effet contraire pour ceux qui travaillent sur des dossiers importants. Bien que l'intention (la dotation fluide) soit de faciliter la réalisation des buts de carrière, le résultats est que ça devient plus difficile.» «Plus vous montez dans une organisation, plus le cercle de décideurs quant à vos mouvements de carrière devient restreint; à ce niveau, ce n'est plus seulement une affaire de compétence mais aussi de réputation, d'avoir des parrains et des mentors. Il existe des cercles plutôt fermés.» «Votre groupe et niveau de travail seront importants, et je dirais que les cadres, selon moi, les gens qui sont présentement des cadres, ont probablement plus d'occasions de perfectionnement de carrière que ceux qui ne le sont pas. La gestion de carrière, l'aide de l'organisation à la gestion de carrière, je ne dis pas qu'elle n'existe pas, mais elle est nettement plus forte, plus complète, mieux structurée pour les cadres que pour les non cadres.»

Quel genre de choses la fonction publique fait-elle :

- pour augmenter vos chances d'atteindre vos buts de carrière?

- qui rendent plus difficile la réalisation de vos buts de carrière?

La plupart des répondants ont eu plus de difficulté à indiquer comment la FP avait contribué à l'atteinte de leurs buts de carrière. La plupart des répondants ont dû réfléchir à cette question alors qu'il leur avait été facile de dire comment leur surveillant ou leur ministère avait aidé ou nui à leurs aspirations de carrière. Les réponses dégagées sont présentées aux tableaux 2.18 (Favorable) et 2.19 (Défavorable).

Tableau 2.18
Appui de la FP au perfectionnement professionnel

Comment la FONCTION PUBLIQUE aide les employés à atteindre leurs buts de carrière	Total	Hommes	Femmes
* Réponses multiples consignées
Programmes de perfectionnement professionnel	48%	42%	53%
Rien	30%	25%	34%
Encouragement à la formation, l'éducation	17%	19%	13%
Augmente mon exposition, élargit mes connaissances	17%	18%	16%
Met l'accent sur les relations interpersonnelles, gestion des personnes, appui aux employés	15%	11%	17%
Fournit les renseignements importants, me tient au courant des tendances, activités et occasions	12%	16%	10%

Tableau 2.19 Obstacles posés par la fonction publique au perfectionnement professionnel

Comme la FONCTION PUBLIQUE rend plus difficile l'atteinte des buts de carrière	Total
* Réponses multiples consignées
Ne fait rien pour la rendre plus difficile	20%
Pas d'attention accordée aux personnes	20%
Pratiques de rh insuffisantes	18%
Fait peu ou rien pour favoriser l'élargissement de mes connaissances	10%
Les réductions d'effectifs ont réduit les occasions, par de postes ouverts à l'avancement	10%

Favorable

La moitié des répondants ont déclaré que les programmes structurés de perfectionnement de carrière offerts par la FP (La Relève, PPACD, CAP et PSG ont été mentionnés le plus souvent) ont augmenté leur chances d'atteindre leurs buts de carrière. Ce résultat n'est pas surprenant compte tenu de la méthode d'échantillonnage utilisée. Presque tous les répondants qui ont donné cette réponse participaient à un PPC (76% des participants à un PPC ont donné cette réponse contre 2% des non participants!) On peut donc s'attendre à ce qu'ils soient plus au courant de l'existence de tels programmes et du fonctionnement de ces programmes.

Trente pour cent des répondants ont dit que la FP n'avait rien fait pour les aider dans leur perfectionnement professionnel. En comparaison, 17% des répondants avaient dit la même chose de leur surveillant et 25% de leur ministère (voir tableau 2.9). Ces données suggèrent que les répondants sont plus portés à attribuer le soutien qu'ils ont reçu à leur surveillant ou à leur ministère qu'à la FP.

Les autres soutiens de carrière mentionnés à l'égard de la FP (voir tableau 2.18) sont un reflet de ce qui a déjà été mentionné au sujet des services offerts par les gestionnaires et les ministères. Les répondants sont d'avis que la FP contribue aux buts de carrière des employés quand elle appuie l'éducation et la formation, qu'elle facilite l'élargissement des connaissances (c.-à-d., encourage les contacts entre fonctions et entre ministères, encourage les mouvements entre postes et ministères), qu'elle met l'accent sur les relations humaines et la gestion des personnes et qu'elle tient les employés au courant des tendances et des occasions.

Défavorable

Quels obstacles à l'avancement de carrière les répondants attribuent-ils à la FP? Seulement 20% de l'échantillon pouvait identifier des obstacles. Deux des obstacles posés par la FP à l'avancement de carrière ont déjà été mentionnés en rapport avec les gestionnaires et les ministères :

• On ne met pas l'accent sur les personnes (on n'accorde pas d'importance aux relations humaines, la FP n'appuie pas ses employés, la FP dévalorise ses employés, paye insuffisante, âgéisme)

• On ne fait rien pour encourager l'élargissement des connaissances des employés (barrières de structure, organisme trop grand, trop traditionnel et trop hiérarchisé, pas de mouvements latéraux)

Deux obstacles, cependant, sont uniques à la FP :

• Pratiques de RH insatisfaisantes (systèmes de classification, embauche, recrutement, processus de concours, problèmes dans les programmes de RH, postes par intérim) et

• Récentes initiatives de réduction des effectifs (la réduction des effectifs a réduit les occasions, il n'y a plus de postes ouverts pour l'avancement)

Ces résultats montrent certaines différences intéressantes entre groupes.

Le sexe

Les femmes sont plus portées à dire que les PPC offerts par la FP les avaient aidées à atteindre leurs buts de carrière. Les femmes étaient aussi plus portées à dire que la FP n'avait rien fait pour les aider à atteindre leurs buts de carrière et que la réduction des effectifs avaient réduit les occasions (13% des femmes et 3% des hommes ont donné cette réponse)

Le genre de travail

La perception de l'appui de la FP au perfectionnement de carrière varie selon le genre de travail (voir encadré 8). L'examen de ces données indique que les cadres ont la perception la plus positive de la FP et les scientifiques, la perception la plus négative. Près de la moitié des répondants de l'échantillon de scientifiques (42%) ont déclaré que la FP n'avait rien fait pour appuyer leur développement de carrière; 41% des membres de cet échantillon ont affirmé que la FP jouait un rôle défavorable en ne portant pas son attention sur les personnes et 35% ont dit que la FP jouait un rôle défavorable en réduisant les effectifs et les occasions d'avancement.

ENCADRÉ 2.8
L'appui de la fonction publique au perfectionnement professionnel : genre de travail

* Réponses données par plus de 20% de l'échantillon
Cadres	Programmes de perfectionnement professionnel (70%) Accent sur les relations interpersonnelles (20%)
Gestionnaires	Programmes de perfectionnement professionnel (53%) Bon appui à formation/éducation (21%)
Agents	Programmes de perfectionnement professionnel (41%) Bon appui à formation/éducation (23%) Rien (23%)
Analystes	Programmes de perfectionnement professionnel (37%) Augmente mon exposition (20%) Rien (20%)
Scientifiques	Rien (41%) Programmes de perfectionnement professionnel (24%)

La participation à un PPC

La perception de l'appui de la FP au perfectionnement professionnel varie selon le PPC d'appartenance (voir encadré 8). Les participants au PPACD ont la perception la plus positive de l'appui de la fonction publique (90% des participants au PPACD ont déclaré que la FP avait aidé en fournissant des programmes de perfectionnement de carrière; 0% pensait que la FP n'avait rien fait). Les non participants à un PPC étaient moins positifs envers l'appui de la FP. Près de 40% des employés de ce groupe ont déclaré que la FP n'avait rien fait pour appuyer leur carrière. Les non participants à un PPC étaient également plus portés à dire que les réductions d'effectifs au gouvernement avaient réduit les occasions (27% des non participants à un PPC ont donné cette réponse contre 4% des participants à un PPC).

ENCADRÉ 2.9
L'appui de la fonction publique au perfectionnement professionnel : participation à un PPC

* Réponses données par plus de 20% de l'échantillon
Pas en PPC	Rien (40%) Programmes de perfectionnement professionnel (26%)
PPACD	Programmes de perfectionnement professionnel (90%) Accent sur les relations interpersonnelles (20%)
Groupe des SMA	Programmes de perfectionnement professionnel (61%) Accent sur les relations interpersonnelles (22%)
CAP	Programmes de perfectionnement professionnel (81%) Accent sur les relations interpersonnelles (23%)
PSG	Programmes de perfectionnement professionnel (73%) Élargit mes connaissances (31%) Appui à formation/études (31%)

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7. La satisfaction quant au progrès de carrière

Pour quantifier le niveau de satisfaction, nous avons posé les questions suivantes aux répondants :

• Quel est votre degré de satisfaction à l'égard de votre capacité d'atteindre vos buts de carrière? Justifiez votre réponse?

Nous avons demandé aux répondants de répondre à ces questions en utilisant « 1 » pour indiquer qu'ils étaient très insatisfaits de leur progrès de carrière et « 5 » pour signifier qu'ils étaient très satisfaits.

Les réponses à ces questions sont présentées à la figure 2.10 et décrites ci-après.

Quel est votre degré de satisfaction à l'égard de votre capacité d'atteindre vos buts de carrière?

Les données indiquent que la majorité des participants à l'interview étaient soit satisfaits (48% de l'échantillon) soit très satisfaits (22%) de leur capacité de réaliser leurs buts de carrière.

Le sexe

Les femmes étaient plus portées que les hommes à être «très satisfaites» (voir tableau 2.10b).

Le genre de travail

Les répondants de l'échantillon des cadres sont plus portés à être satisfaits de leur progression de carrière (voir tableau 2.10c). Les répondants du groupe des scientifiques, suivis de près par ceux du groupe des gestionnaires, sont les moins satisfaits à l'égard de leur capacité de réaliser leurs buts de carrière. Les agents et analystes se situent entre les groupes des cadres et des scientifiques-gestionnaires quant à leur niveau de satisfaction par rapport à leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière.

Y a-t-il des choses que la FP fait qui ont une incidence sur votre capacité d'atteindre vos buts de carrière? «Je dois dire qu'au cours de mes deux années au gouvernement, je n'ai pas eu d'interaction avec ce que j'appellerais l'ensemble de la fonction publique. Donc, je ne peux pas répondre... je ne sais pas de quoi il s'agit.» «Au gouvernement, on semble donner des promotions aux gestionnaires qui savent régler des problèmes, mais on n'accorde pas autant d'importance aux gestionnaires qui ont les compétences et les aptitudes pour interagir avec les personnes.» «Si vous êtes un scientifique au gouvernement, votre seule possibilité d'avancer est par la gestion. C'est la seule façon de progresser. Si vous demeurez trop longtemps dans le domaine scientifique, on vous écarte ou on ne vous considère que pour des postes de gestion dans le domaine scientifique, ce qui est un secteur très limité.» «Vous me demandez si j'ai des buts personnels. Comment peut-on, de nos jours, avoir des buts au sein de la fonction publique? En 1990, j'avais toutes les aspirations de carrière qu'on peut avoir. Depuis, mon poste est devenu superflu à deux reprises et j'ai réussi, à chaque fois, à me trouver un travail que j'aime. Je suis à mon nouveau poste depuis deux ans et j'attends maintenant qu'on le coupe encore une fois.» «Il n'y a pas de perfectionnement de carrière dans la fonction publique. Avec toutes les coupures, il y a très peu de concours. Le moral est bas et la charge de travail est écrasante. Vous devez vous compter chanceux d'avoir encore un poste, même si vous n'avez pas eu d'augmentation depuis 1990. Avec tout le travail que nous avons à faire, nous n'avons pas le temps de penser à notre carrière. On espère tout simplement de ne pas prendre du retard dans notre travail.» «Le perfectionnement de carrière est très frustrant parce qu'on n'a pas l'appui de la gestion... on nous amène des gens de l'extérieur et les gens sur place n'ont même pas la chance de participer au concours. Ils font entrer les gens par la porte d'en arrière. Ils parlent du principe du mérite, mais ils ne l'appliquent pas. Ils ne sont pas justes, ils ne sont pas ouverts et ils ne sont pas équitables dans leurs façons de faire les choses. Ça affecte le travail de ceux qui se sentent négligés. Comme je l'ai dit, s'il n'y a pas d'avenir à être fonctionnaire, tous les côtés négatifs ont tendance à ressortir. Je pense que tout ça a un impact sur la motivation et que la motivation est essentielle à la réussite professionnelle. Si vous n'êtes pas motivé, vous n'avez pas le feu dans les veines qui vous pousse à faire quelque chose, surtout si vous voyez des barricades partout autour de vous.» «Soit qu'il n'y a pas d'occasions et de programmes, soit qu'il y a une sérieuse lacune de communication de ces occasions et programmes. Je ne pense pas qu'il y ait de relations entre mon ministère et l'ensemble de la fonction publique.» "La Relève oblige à les gens se porter volontaires à des postes supérieurs. Et je pense que ça attire un certain type de personnes et que ça repousse un certain autre type de personnes. Je serais enchanté de devenir SMA dans un autre ministère, mais ça n'arrivera jamais parce que je ne me désignerai jamais moi-même. Je crois fermement que les gens qui aspirent au pouvoir ne devraient jamais l'avoir. Je refuse de participer à un système qui encourage cette approche. Cette année, je n'ai même pas ouvert l'enveloppe de La Relève. À vrai dire, c'est la première fois que j'ai vraiment pensé à ma carrière et que j'ai réalisé que j'étais sur le point de me condamner à l'oubli parce que je refuse de jouer ce jeu. J'ai donc placé un plafond d'acier au-dessus de ma tête.» «On est tellement occupé, trop occupé. Après la réduction des effectifs, on n'a jamais eu d'aide pour les survivants. Pendant mon affectation, j'ai été obligé de cumuler mes anciennes fonctions avec celles de mon nouveau poste. Ces situations ne se prêtent pas à une planification efficace des ressources humaines.» «Ils ont les programmes en place, les occasions de formation et de perfectionnement en place. C'est maintenant une question de participation de la part des gestionnaires. Les gestionnaires ne devraient pas avoir le droit de veto sur les demandes d'affectation de leurs employés.»

La participation à un PPC

Les données de la figure 2.10d indiquent qu'il y a un rapport entre la participation à un PPC et la satisfaction quant au progrès de carrière. Les participants à un PPC sont plus portés à être très satisfaits de leur progrès de carrière; les non participants sont plus portés à être neutres. On note également des différences importantes entre les programmes. Les répondants du PPACD et du groupe des SMA sont plus portés à être très satisfaits de leur progrès de carrière; ceux des programmes CAP et PSG sont plus portés à être neutres et les participants au PSG, à être insatisfaits de leur progrès de carrière

Justifiez votre réponse?

Les répondants ont donné diverses raisons pour expliquer leur satisfaction et une raison pour expliquer leur insatisfaction par rapport à leur progrès de carrière. Comme on pouvait s'y attendre, il y a une forte corrélation entre les raisons données pour expliquer la satisfaction des répondants et leur capacité d'atteindre leurs buts de carrière (tableau 2.20) et leurs définitions de la réussite professionnelle (voir tableau 2.11). Qu'est ce qui amène la satisfaction chez les répondants? :

• Faire des progrès visibles (c.-à-d., responsabilités croissantes, je me rapproche constamment de mes buts, progression logique dans les rangs, mes postes s'appuient sur les précédents)

• Sentir qu'on accomplit quelque chose (sentiment personnel d'avoir accompli quelque chose, récompense, réponse à un besoin personnel, correspond à la vision que j'ai de moi-même, les autres reconnaissent que je fais un bon travail, j'ai reçu une promotion récemment, j'ai été choisi pour un programme spécial, etc.)

• Obtenir le poste recherché (c.-à-d., je suis là où je voulais être, je me suis prouvé que je peux atteindre les buts)

• Le genre de travail effectué (je suis content du travail, je suis content de ce que je fais, j'aime venir travailler le matin, c'est quelque chose que j'aime)

• Le fait d'apprendre quelque chose (j'élargis mes connaissances, j'ai eu à me dépasser, je donne mon plein rendement, je développe mes capacités, mon travail représente un défi, il y a toujours du nouveau)

Les répondants n'ont donné qu'une seule raison pour expliquer leur insatisfaction à l'égard de leur progrès de carrière : le fait qu'ils ont le sentiment qu'ils n'en ont pas le plein contrôle (vous avez beau travailler très fort, il y a toujours des facteurs externes, ça dépend de qui vous connaissez, le gel des salaires et des postes a réduit mes possibilités d'avancement, etc.).

Tableau 2.20

Pourquoi êtes-vous satisfait de votre progrès de carrière?	Tota
* Réponses multiples consignées
Satisfait parce que je fais des progrès visibles	21%
Satisfait parce que je fais des progrès visibles	21%
Satisfait parce que j'ai un sentiment d'accomplissement	17%
Satisfait à cause du poste que j'ai	16%
Satisfait à cause de la nature du travail	13%
Satisfait parce que j'apprend	11%
Pourquoi êtes-vous insatisfait de votre progrès de carrière?
Insatisfait parce que je n'en ai pas le contrôle	20%

Le sexe

Les hommes sont plus portés que les femmes à être satisfaits parce qu'ils aiment la nature de leur travail (21% contre 8%) ou parce qu'ils font des progrès visibles (25% contre 18%). Les femmes sont plus portées que les hommes à être satisfaites parce qu'elles ont un sentiment d'accomplissement (21% contre 12%).

Le genre de travail

On relève quelques différences intéressantes selon le genre d'emploi des répondants :

• Les cadres sont plus portés à être satisfaits parce qu'ils font des progrès visibles (33%), à cause du poste qu'ils détiennent (28%) et à cause de la nature de leur travail (23%). Pratiquement personne de ce groupe ne s'est dit insatisfait parce que ses progrès de carrière échappaient à son contrôle (réponse donnée par seulement 2% des cadres)

• Un tiers des gestionnaires et 36% des scientifiques étaient insatisfaits de leur progrès de carrière parce qu'ils n'avaient pas le sentiment d'en avoir le contrôle.

• Seulement 2% des agents et 4% des analystes se sont dits satisfaits à cause de la nature de leur travail (contre 14% de l'ensemble de l'échantillon).

• Les scientifiques étaient plus portés à être satisfaits à cause de la nature de leur travail (25% des scientifiques ont donné cette réponse)

Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de vos progrès de carrière? «Je dirais que je ne suis pas pleinement satisfait de ma capacité d'atteindre mes buts de carrière à cause du stress incessant dans ce genre de travail. Vous devez toujours travailler à fond de train. Vous n'avez jamais une journée tranquille. Vous n'avez jamais l'occasion de vous attaquer à la pile de dossiers sur le coin de votre pupitre ou de faire les lectures que vous voulez faire.» «Il y a tellement de facteurs sur lesquels je n'ai aucun contrôle que je n'ai aucune idée si je pourrai jamais atteindre mes buts. La réduction des effectifs a fait que tellement de postes aux niveaux supérieurs ont été donnés à des personnes déplacées qu'il ne reste rien pour nous. Vous ne savez jamais qui va vous être parachuté dans le poste que vous aviez en vue. Ce n'est pas comme la conquête de l'Everest où vous partez d'en bas et vous montez jusqu'en haut. C'est plutôt comme une partie de PacMan.»

La participation à un PPC

La satisfaction quant au progrès de carrière est étroitement liée à la participation à un PPC :

• Aucun des répondants du PPACD s'est dit satisfait parce qu'il apprenait quelque chose (0%) ou à cause de la nature de son travail (4%).

• Les participants au groupe des SMA étaient plus portés à être satisfaits parce qu'ils faisaient des progrès visibles (40%), à cause de la nature de leur travail (36%) et à cause du poste qu'ils détiennent (32%). Ce groupe était moins porté à se dire insatisfait parce qu'il n'avait pas le contrôle de son progrès de carrière.

• Les participants au CAP étaient plus portés à être satisfaits à cause de la reconnaissance et du sentiment d'accomplissement (41%), mais moins portés à être satisfaits à cause de leur poste (7%) ou à cause de la nature de leur travail (3%). Un quart des participants au CAP se sont dits insatisfaits parce qu'ils avaient le sentiment que leur progrès de carrière échappait à leur contrôle.

• Les participants au PSG étaient plus portés à être satisfaits parce qu'ils faisaient des progrès visibles (31%) et parce qu'ils apprenaient quelque chose (28%). Seulement 6% du groupe PSG se sont dits satisfaits à cause de la reconnaissance reçue, seulement 7% à cause du poste qu'ils avaient atteint et seulement 3% à cause de la nature de leur travail. Un quart des participants au PSG étaient insatisfaits parce qu'ils n'avaient pas le contrôle de leur progression de carrière.