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Guide pour rédiger une description de travail du groupe de la direction

Publié par : Politiques de gestion des cadres supérieurs
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Juillette 2011

Table des matières

Introduction

Le présent guide vise à fournir un cadre pour rédiger une description de travail du groupe de la direction (EX) qui est à la fois concise et qui permet d’évaluer son niveau de classification conformément aux trois facteurs énumérés dans le Plan d’évaluation des postes du groupe de la direction :

  • Compétence : le niveau des connaissances pratiques, techniques, spécialisées et de gestion et des aptitudes en relations humaines requises.
  • Initiative créatrice/Réflexion : l’ampleur du cadre de raisonnement et le degré de réflexion pour résoudre les problèmes.
  • Finalité/Prise de décision : le degré de pouvoir pouvant être exercé, la taille de l’organisation ou de la fonction et le niveau d’influence dans la réalisation des résultats.

Une description de travail rédigée à partir du présent guide permettra également au titulaire et à son supérieur immédiat de préciser les besoins d’apprentissage, les ententes de rendement et les exigences pour les fins de dotation. Enfin, le guide peut servir non seulement lors de la création d’un poste, mais aussi pour sa mise à jour, par exemple, suite à un changement important au programme ou à la structure organisationnelle.

Le guide présente un processus en huit étapes allant de la collecte de renseignements pertinents à la rédaction des diverses sections d’une description de travail. Chaque étape inclut un exemple. En outre, on trouve en annexe une liste de contrôle des renseignements nécessaires ainsi qu’une énumération des erreurs courantes à éviter.

Rédaction d’une description de travail

Première étape : Collecte des renseignements pertinents

La description d’un poste du groupe de la direction comporte sept sections :

  1. Identification du poste
  2. Responsabilités générales
  3. Structure organisationnelle
  4. Nature et portée des fonctions
  5. Étendue des responsabilités
  6. Responsabilités particulières
  7. Signature

La première étape pour rédiger une description de travail EX consiste à recueillir les renseignements pertinents.. On peut obtenir les renseignements pertinents à partir de diverses sources : rencontres avec le titulaire et le supérieur immédiat, instruments de planification et de rapports ministériels, plans de travail de l’organisation, descriptions de travail du supérieur et des collègues, etc. Voici une énumération des principaux domaines pour lesquels des renseignements sont requis :

  • les principales responsabilités du poste, y compris celles liées à l’exécution du programme ou aux responsabilités législatives;
  • l’autorité ou l’aide nécessaire pour assumer ces responsabilités;
  • le lien entre ce poste et les postes comparables, supérieurs et subalternes;
  • l’emplacement du poste au sein de l’unité organisationnelle;
  • les principaux défis du poste;
  • l’étendue des responsabilités du poste (exprimée en dollars);
  • toute circonstance particulière susceptible d’avoir une incidence sur le poste.

Remarque : L’annexe A contient une méthodologie structurée pour la collecte de ces renseignements.

Deuxième étape : Identification du poste

Cette étape consiste à remplir la première section de la description de travail :

  • Titre du poste : Titre officiel du poste
  • Niveau du poste : Niveau approuvé ou proposé de classification
  • Ministère ou organisme : Nom du ministère ou de l’organisme
  • Direction ou secteur : Nom de l’unité organisationnelle
  • Date d’entrée en vigueur : Jour, mois et année de l’entrée en vigueur
  • Numéro du poste : Numéro officiel (habituellement attribué par les Ressources humaines)
  • Lieu de travail : Nom ou code de l’emplacement géographique du poste

Troisième étape : Résumé de l’énoncé des responsabilités générales

Au cours de cette étape, il faut résumer les responsabilités générales du poste en une ou deux phrases. L’énoncé doit indiquer, de façon claire et très concise, l’objectif et les principales responsabilités du poste, et établir une distinction claire entre le poste et les autres postes, surtout ceux de niveau supérieur, inférieur ou comparable.

Exemple de l’énoncé des responsabilités générales


Directeur général, Ressources humaines

Le poste assure le leadership nécessaire pour élaborer et intégrer aux pratiques de gestion ministérielles les politiques, les cadres de planification et les processus en matière de gestion des ressources humaines (RH). Ce faisant, le poste appuie la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels du Ministère et gère la prestation des services de gestion des RH au sein du Ministère.

Quatrième étape : Illustration de la structure organisationnelle

Cette étape vise à cerner où se situe le poste au sein de la structure organisationnelle. Il faut en premier lieu énumérer tous les postes de direction relevant du supérieur, puis indiquer ceux qui se rapportent au poste en question, en précisant leur titre, le nombre d’employés et les responsabilités générales. Il faut également présenter un résumé des fonctions pour les postes subalternes.

Exemple de l’illustration de la structure organisationnelle


Le poste de directeur général, Ressources humaines, est l’un des neuf postes de direction au premier niveau de gestion qui relèvent du sous-ministre. Les autres postes sont les suivants : sous-ministre adjoint, Opérations; sous-ministre adjoint, Développement des politiques et programmes; sous-ministre adjoint, Orientations stratégiques et communications; sous-ministre adjoint, Prestation des services centralisés et services ministériels; sous-procureur général adjoint; ombudsman; directeur exécutif du système mondial de gestion des cas, et directeur, Projets liés aux services à la clientèle.

Les titulaires des quatre postes de direction suivants se rapportent au directeur général, Ressources humaines.

Le directeur, Apprentissage et perfectionnement, gère 31 employés et est chargé de mettre au point le cadre d’apprentissage du Ministère et d’orienter sa mise en œuvre en vue de promouvoir le perfectionnement continu et l’acquisition de compétences personnelles, de créer un environnement favorable à l’apprentissage et d’établir des liens clairs et permanents avec le processus de planification opérationnelle du Ministère. Il doit concevoir des stratégies de gestion du changement sur lesquelles reposeront des projets, des politiques, des programmes et des activités de renouvellement; prendre en charge l’évaluation de l’efficacité des mesures d’apprentissage et de perfectionnement et gérer des programmes de perfectionnement.

Le directeur, Ressourcement stratégique, gère 38 employés et est chargé d’élaborer des politiques ministérielles de gestion des RH ainsi que des cadres de prestation de services pour toutes les disciplines relatives aux RH, et d’appuyer leur mise en œuvre auprès des conseillers en RH et du personnel au siège social et dans les bureaux régionaux; fournir des services opérationnels relatifs aux mesures non déléguées de dotation et de classification et pour les postes du groupe de la direction; gérer la planification et la conception de systèmes d’information en RH; implanter de nouvelles technologies dans le secteur; conseiller les gestionnaires et les agents de RH de tout niveau et représenter le Ministère auprès d’organismes centraux et d’autres ministères.

Le directeur, Services à la clientèle, gère 37 employés et est chargé de concevoir et de mettre en place des procédures et des systèmes opérationnels afin de fournir des services de RH aux gestionnaires et au personnel de l’administration centrale, dont la Direction générale des affaires internationales et ses activités à l’étranger, et ce, pour tous les domaines liés aux RH. Il doit aussi coordonner différents événements promotionnels.

Le directeur, Efficacité de l’effectif, gère 20 employés et est responsable de planifier, de mettre au point, d’administrer et de surveiller les politiques, les procédures et les processus ministériels relatifs à toutes les disciplines des RH au sein du Ministère. Il doit aussi fournir des conseils et des services professionnels spécialisés aux gestionnaires des régions et du siège social en ce qui a trait aux griefs, aux négociations collectives, aux désignations, aux exclusions et aux relations syndicales-patronales. Il doit coordonner des enquêtes sur les malversations, au Canada et à l’étranger, de concert avec la Gendarmerie royale du Canada et avec Affaires étrangères et Commerce international Canada.

Cinquième étape : Explication de la nature et de la portée des fonctions

Cette étape consiste à fournir un aperçu clair et concis de la nature et de la portée des principales responsabilités du poste. L’information peut-être structurée en se fondant sur l’ordre de présentation des renseignements indiqué ci-dessous.

  1. Emplacement du poste dans le déroulement des activités. Fournir une brève description du mandat du ministère ou de l’organisme et de tous les aspects de nature économique, constitutionnelle, environnementale ou technologique se rapportant expressément au poste.
  2. Fonctions du poste. Décrire les principales fonctions exercées par le titulaire, c’est-à-dire les fonctions qui se distinguent des postes de niveaux inférieurs ou des fonctions accomplies en collaboration avec d’autres.
  3. Obstacles à surmonter. Préciser les principaux défis que présente le poste sur le plan technique et de la gestion, puis exposer la nature et la diversité des principaux problèmes courants. Fournir des exemples à l’appui.
  4. Nature et type de contrôle exercé relativement au poste. Indiquer les divers types de problèmes devant être soumis à un supérieur aux fins de règlement ou d’approbation. Préciser également la marge de manœuvre dont jouit le titulaire du poste conformément à la législation pertinente, de même que les pouvoirs qui lui sont conférés en ce qui a trait à la sélection et à l’affectation du personnel, à l’acquisition de biens et de services, etc.
  5. Contacts à l’intérieur et à l’extérieur du ministère ou de l’organisme. Énoncer les principaux contacts du titulaire à l’intérieur et à l’extérieur du ministère (y compris la fréquence et le but de ces contacts). Fournir également des renseignements au sujet des divers types de problèmes pour lesquels le titulaire doit consulter d’autres personnes et les divers comités dont il fait partie.
  6. Autres renseignements. Dans le cas des postes de consultation (c.-à-d. ceux du personnel non opérationnel), la description de travail doit indiquer de façon claire :
    • d’où provient le travail (attribué par le supérieur, cheminement normal du travail, travail provenant d’autres ministères ou travail entrepris par le titulaire)?
    • quelles sont les mesures prises par le titulaire (le niveau de connaissances pratiques, techniques ou spécialisées requis, ainsi que la nature des problèmes à résoudre)?
    • quel est le résultat final (décisions, recommandations, rapports, etc.)?

Étant donné qu’il s’agit là de la partie narrative de la description de travail, la longueur du texte peut varier. Cette section peut compter jusqu’à deux pages, même si elle est rédigée de façon concise. Il faut employer des termes simples, ainsi que la forme active, afin d’énoncer le plus clairement possible la description, comme l’indique l’exemple suivant.

Exemple de la nature et de la portée des fonctions du poste


Directeur général, Ressources humaine

Le Ministère, organisation hautement décentralisée, est constitué de cinq bureaux régionaux nationaux, d’un réseau de centres de services partout au pays et d’un nombre important de points de services à l’étranger. L’administration centrale assure l’orientation et la coordination centralisées des programmes, dont la gestion des centres de traitement centralisé des demandes situés à l’extérieur de la région de la capitale nationale.

Le directeur général, Ressources humaines, est chargé de concevoir et de promouvoir des cadres stratégiques et de gouvernance, de même que de déterminer des méthodes de mise en œuvre, à court et à long terme, des politiques, des systèmes et des processus opérationnels susceptibles de satisfaire aux besoins de la direction ministérielle en matière de gestion des RH et portant sur deux groupes distincts, à savoir les agents du service extérieur permutants et les employés nationaux non permutants. Compte tenu de son mandat national et international complexe, le Ministère doit planifier et mettre en place de façon stratégique des systèmes distincts de gestion du personnel pouvant répondre aux exigences du personnel permutant qui assure la prestation des services à l’étranger, ainsi qu’à celles du personnel non permutant qui travaille selon des modalités identiques au reste de la fonction publique dans tout le pays (sans compter les employés recrutés sur place en vue d’exécuter des programmes dans les missions à l’échelle internationale). La composition particulière de cette main-d’œuvre comporte des défis multiples et particuliers qui nécessitent que le directeur général fasse preuve de leadership et d’une grande influence en vue d’aborder des questions culturelles, géographiques et de renouvellement. Le directeur général doit établir des relations de collaboration avec Affaires étrangères et Commerce international Canada pour le choix et l’affectation des employés permutants et recrutés sur place.

Un des plus importants défis du directeur général sera l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie intégrée et d’une structure de gouvernance des RH pour le Ministère. Diriger la mise en œuvre du plan stratégique signifie que le titulaire doit obtenir l’accord de tous les niveaux ministériels et de toutes les régions géographiques quant à la reconnaissance et à l’intégration d’une responsabilisation et d’un leadership clairs en vue d’une gestion efficace des RH. Le titulaire recommande au sous-ministre un programme d’activités ministérielles en matière de RH garantissant la réalisation des objectifs ministériels à cet égard, dans le contexte d’exigences précises concernant l’adoption d’un processus de renouvellement des RH qui satisfait aux besoins particuliers et pressants pour un recrutement ciblé, le perfectionnement professionnel, une délégation de pouvoir accrue à la gestion ainsi que l’ajout de professionnels des RH. Le titulaire assure un leadership essentiel et peut modifier le rôle des conseillers pour tenir compte des orientations stratégiques ministérielles visant à appuyer le programme et les politiques opérationnelles en matière de RH.

Un autre défi que doit relever le directeur général consiste à assurer un leadership durable dans le cadre du programme de renouvellement des RH au sein du Ministère. En structurant et en mettant de l’avant la stratégie ministérielle de renouvellement, il doit établir des liens solides entre le leadership, l’apprentissage, le réseautage et les communications et intégrer les initiatives pangouvernementales à la modernisation de la gestion des RH. Le titulaire dirige l’élaboration et la mise en œuvre d’objectifs stratégiques pour accroître les occasions de mise en commun des pratiques exemplaires; il doit continuer à utiliser les renseignements et la technologie permettant d’améliorer la prestation de services aux clients, établir ou renforcer des partenariats avec d’autres organisations gouvernementales, mettre au point de nouveaux outils de gestion et traiter des préoccupations des employés par rapport à leur milieu de travail.

Le directeur général dirige la préparation d’un cadre de recrutement, de promotion et de maintien en poste contribuant à mettre en place à l’administration centrale et dans les régions des méthodes qui tiendront compte de la grande priorité du Ministère à l’égard du renouvellement de sa main-d’œuvre et à son engagement de se doter d’un personnel hautement qualifié, polyvalent et apte à assumer les responsabilités et les rôles changeants du Ministère. Le titulaire agit comme coordonnateur ministériel en vue de la mise au point d’outils de renouvellement communs, comme des profils de sélection axés sur les compétences pour les postes opérationnels et politiques clés, de l’amélioration du processus ministériel de planification de la relève et du renforcement du processus de planification ministérielle en matière de RH, et ce, au moyen de liens plus étroits avec les mécanismes ministériels d’analyse stratégique et de planification.

Le directeur général assure un leadership professionnel et directorial pour élaborer et mettre en place au Ministère un cadre d’apprentissage portant sur trois grands domaines : des compétences ou des objectifs communs sur lesquels s’appuient les programmes ministériels de formation, une définition précise des rôles et des responsabilités des gestionnaires et des employés de l’administration centrale et des régions ainsi que des liens clairs et permanents avec le processus de planification des activités, afin que les plans d’apprentissage tiennent compte des priorités ministérielles changeantes. Le titulaire s’assure que les possibilités d’apprentissage ne répondent pas seulement aux besoins de formation opérationnelle des employés en vue de la réalisation efficace et efficiente de leur travail, mais qu’elles favorisent aussi l’acquisition de compétences de base pour préparer les employés à relever de nouveaux défis au sein du Ministère et leur permettre de faire face à la concurrence dans le marché libre.

Le directeur général prodigue des recommandations et des conseils au sous-ministre et aux membres du Comité exécutif sur des questions relatives aux RH; il analyse et choisit des solutions de rechange parmi un ensemble de solutions innovatrices et de précédents approuvés afin de résoudre des situations cruciales; il étudie et surveille les répercussions générales des politiques et des programmes en matière de RH, afin de déterminer leur succès à l’égard du recrutement, du perfectionnement et du maintien en poste de personnel qualifié en vue de l’exécution des programmes ministériels; il entreprend des études spéciales afin de déterminer l’incidence des initiatives proposées par les organismes centraux et les syndicats; il modernise les systèmes d’information de gestion des RH; il établit des normes de service et assure que la qualité du service est maintenue. Le titulaire est membre du Comité exécutif ministériel et dirige la détermination des besoins de l’organisation en termes de compétences et de relations en RH en vue de la réalisation des objectifs stratégiques et de programme.

Le directeur général représente les intérêts du Ministère au sein des principales entités décisionnelles ministérielles en ce qui a trait aux questions de renouvellement des RH, de formation et de conception des programmes pangouvernementaux en matière de RH. Il établit aussi des relations de travail avec les organismes centraux et avec ses pairs de la collectivité des RH, afin de maintenir les pouvoirs essentiels du Ministère dans le cadre du programme élargi de renouvellement des RH.

Sixième étape : Détermination de l’étendue des responsabilités

Cette étape consiste à déterminer le montant du budget et le nombre d’ETP sur lesquels les décisions et les recommandations du titulaire ont une incidence directe (primaire), partagée, contributive ou indirecte. Il faut préciser, par exemple :

  • le nombre d’employés supervisés (directement ou de façon fonctionnelle),
  • la masse salariale annuelle des employés supervisés,
  • les dépenses de fonctionnement annuelles de l’unité organisationnelle,
  • le coût du matériel acheté ou utilisé (chaque année),
  • les divers biens contrôlés ou concernés,
  • tout autre montant important ou valeur mesurable annuellement.

Exemple identifiant l’étendue des ressources financières et humaines

Directeur général, Ressources humaines ETP Budget de fonctionnement (en dollars)
Secteur 128 1,96 million
Ministère 4 442 34,7 millions

Septième étape : Énumération des responsabilités particulières

Cette étape consiste à énumérer les grandes responsabilités du poste tout en incluant les résultats attendus. Cette section, contrairement à la section des responsabilités générales, énumère les principales responsabilités.

  • Les énoncés des responsabilités particulières ne constituent pas une liste des fonctions et des activités, mais consiste plutôt en une série d’énoncés généraux indiquant ce à quoi l’on s’attend de la part du titulaire.
  • Les énoncés doivent être priorisés et présentés suivant leur ordre d’importance, afin d’indiquer l’importance relative de chacun.
  • Ils doivent débuter par un verbe d’action, indiquer un résultat final et préciser comment l’atteindre ou par quels moyens.
  • Habituellement, de quatre à sept énoncés suffisent.

Remarque : Il importe que la section portant sur la nature et la portée des fonctions renvoie à chacune des responsabilités particulières.

Exemple des responsabilités particulières du poste


Directeur général, Ressources humaines
  1. Diriger la fonction ministérielle en RH, en assurant la prestation des services en matière de RH à l’échelle nationale et à l’étranger, en s’assurant que le Ministère dispose du maximum de pouvoirs délégués et d’ententes de responsabilisation permettant la gestion efficace de toutes les disciplines, les politiques et les programmes en matière de RH et en veillant à la mise au point et à la mise en place d’activités efficaces de contrôle de la qualité, d’examens opérationnels et de surveillance des activités, afin de respecter les exigences législatives et réglementaires et celles des organismes centraux.
  2. Diriger le Comité exécutif lors des évaluations organisationnelles visant à préciser les conséquences sur les RH des objectifs stratégiques, des politiques et des programmes du Ministère et déterminer comment les stratégies, les programmes et les processus en matière de RH peuvent appuyer le mieux possible le Ministère dans la réalisation de son mandat.
  3. Assurer un leadership quant à la stratégie de renouvellement des RH du Ministère en accordant une importance particulière à la responsabilité de gestion, au renforcement de la capacité organisationnelle et à une culture d’habilitation.
  4. Orienter l’établissement au sein du Ministère d’une culture d’apprentissage et d’un cadre d’apprentissage axé sur le perfectionnement et l’acquisition constante de compétences individuelles et collectives.
  5. Représenter les intérêts et les priorités du Ministère dans le cadre de l’élaboration de politiques et d’initiatives à l’échelle de la fonction publique, et négocier avec les organismes centraux, les autres ministères et les agents négociateurs en vue de résoudre des problèmes et de trouver solutions à des préoccupations majeures.
  6. Donner des conseils stratégiques au ministre, au sous-ministre et aux membres du Comité exécutif sur tous les sujets associés à la gestion des RH afin d’atteindre les objectifs ministériels, et élaborer des plans et des stratégies de RH à court et à long terme.

Huitième étape : Signature de la description de travail

La dernière étape consiste à inclure une section comportant un bloc-signature et la date pour que le superviseur immédiat approuve le contenu et que le titulaire confirme qu’il a pris connaissance de la description de travail et a eu l’occasion de la commenter.

Exemple d’une section de signature pour l’approbation de la description de travail

Déclaration de l’employé / Employee’s Statement

J’ai eu l’occasion de lire et commenter le contenu de cette description de travail. /
I have been given the opportunity to read and comment on the content of this work description.

Nom de l’employé / Name of employee      
  Signature   Date
Déclaration du surveillant / Supervisor’s Statement

Cette description de travail décrit adéquatement le travail assigné à ce poste. /
This work description accurately describes the work assigned to this position.

Nom de l’employé / Name of employee      
  Signature   Date

Annexe A : Liste de contrôle pour la collecte des renseignements

Responsabilités principales

  1. Quelle est, en général, la raison d’être du poste?
  2. Quelles sont les principales responsabilités dont le titulaire doit s’acquitter?
  3. Quelles sont les responsabilités qui demandent le plus de temps?

Responsabilités associées à l’exécution de programmes ou à l’application de textes de loi

  1. Quel est le rôle du titulaire concernant l’exécution de programmes ou l’application de textes de loi?
  2. Quel est le rôle du titulaire pour ce qui est de formuler ou de recommander des politiques?

Aide et autorité

  1. Quelle aide les autres groupes du ministère ou de l’organisme peuvent-ils offrir?
  2. Quelles sont les décisions les plus importantes que le titulaire doit prendre?
  3. Quelles sont les questions à soumettre au gestionnaire superviseur avant de passer à l’action?
  4. Quelles sont les principales recommandations à formuler à l’intention du gestionnaire superviseur?
  5. Quelles sont les autres responsabilités assumées par le titulaire, qui ne sont généralement pas associées à ce type de poste?

Relations avec autrui

  1. De qui le titulaire relève‑t‑il?
  2. Est-ce que le titulaire relève d’autres postes?
  3. Est-ce que le titulaire offre une orientation fonctionnelle à d’autres postes subalternes?
  4. Quels aspects de l’environnement rendent difficile l’atteinte des objectifs?
  5. Quels sont les postes subalternes au poste?
  6. Quelles sont les principales responsabilités des employés subalternes (brièvement)?
  7. Quels sont les contacts du titulaire avec les autres ministères et organismes?
  8. À quoi servent ces contacts?
  9. Quels autres postes relèvent directement du supérieur immédiat?

Aspects les plus difficiles du poste

  1. Quels sont les plus grands problèmes?
  2. Quels sont les principaux défis?
  3. Quels sont les problèmes les plus complexes?
  4. Concernant quels aspects le titulaire doit-il demander de l’aide?
  5. Qui pourrait fournir cette aide?

Statistiques sur l’étendue des responsabilités

  1. Quelles sont les valeurs numériques approximatives des divers aspects qui permettent d’expliquer l’importance générale du poste?
  2. De quels aspects le titulaire est-il directement responsable?
  3. Quelles sont les responsabilités que le titulaire assume partiellement ou conjointement? Indiquer les autres postes concernés.

Renseignements supplémentaires

  1. Quels autres renseignements seraient utiles pour brosser un tableau complet du poste?

Annexe B : Erreurs courantes à éviter

Voici une liste des erreurs courantes que l’on retrouve dans les descriptions de travail.

Erreurs générales

  1. La description de travail est trop longue et renferme trop de détails, dont bon nombre sont inutiles.
  2. La description est trop courte et superficielle et, par conséquent, ne tient pas compte de tous les aspects du travail.
  3. La description de travail met l’accent sur des aspects mineurs du travail. Par exemple, pour un poste dont les principales fonctions sont de nature financière l’accent est mis sur les responsabilités en matière de gestion des ressources humaines.
  4. La description est incomplète et des faits manquent, tels que le nombre de subalternes, de directions, de bureaux, de lieux de travail, de programmes, de services ou l’équipement.

Responsabilités générales

  1. La description de travail présente un sommaire des fonctions plutôt qu’un énoncé de la raison d’être du poste.
  2. La description de travail renferme une longue énumération des tâches, qui compte entre 5 et 10 lignes (cette section ne devrait pas compter plus de 3 lignes).

Structure organisationnelle

  1. Les liens organisationnels (ascendants, descendants ou latéraux) sont vagues ou incomplets. Dans certains cas, ils ne sont pas conformes à l’organigramme ou ne permettent pas d’établir une distinction entre les liens hiérarchiques et les relations fonctionnelles.
  2. Des liens organisationnels latéraux importants ne sont pas mentionnés.

Nature et portée

  1. La description de la nature et de la complexité du service ou de la fonction n’est pas adéquate.
  2. La description de travail ne fournit pas d’exemples ou, si elle en fournit, ceux-ci ne sont pas appropriés.
  3. La description de travail fait état d’opinions ou de commentaires personnels.
  4. L’information habituellement contenue dans l’énoncé des critères de mérite (pour des fins de dotation) ne devrait pas être incluse dans la description de poste.
  5. La description de travail est très vague, plutôt que de renfermer des énoncés clairs, brefs et précis.
  6. La description indique la liberté d’action et les contrôles méthodiques associés aux postes de niveau inférieur. Or, ces renseignements devraient figurer dans la description de travail de ces postes.
  7. La description de travail indique que le titulaire doit faire partie de comités, mais ne décrit pas le rôle de ces comités, ni la raison pour laquelle le titulaire doit en faire partie.
  8. La description de travail n’indique pas le rôle du titulaire dans le cadre du processus administratif et directorial global. (Il n’est pas nécessaire de fournir une description complète des pratiques courantes; on peut résumer le tout en une ou deux phrases.)
  9. La description de travail n’indique pas les principaux défis à relever, ni les principaux problèmes à résoudre.
  10. La description de travail n’indique pas les sources d’aide (internes ou externes) auxquelles le titulaire peut avoir recours pour résoudre des problèmes.
  11. La description de l’unité organisationnelle est longue et répétitive, et elle ne fournit pas de renseignements utiles. Les renseignements au sujet de l’organisation qui sont pertinents uniquement pour un poste de sous-ministre adjoint sont également inclus dans la description des postes de niveau inférieur.

Étendue des responsabilités

  1. Le rédacteur essaie d’être trop précis alors que, dans la plupart des cas, des données ou des chiffres approximatifs suffisent.
  2. Il y a trop d’éléments d’information. Trois ou quatre suffisent habituellement.
  3. L’étendue des responsabilités n’est pas liée aux responsabilités actuelles ou à la nature et à la portée du poste décrit.

Responsabilités particulières

  1. Des activités ou des fonctions sont énumérées au lieu des principaux résultats finaux.
  2. Le lien entre le résultat final et la façon d’y arriver n’est pas clair.
  3. L’énoncé d’une responsabilité particulière porte sur plusieurs résultats finaux, au point d’englober la grande majorité des objectifs du poste.
  4. Le résultat final ou la façon de procéder sont décrits de façon trop générale pour signifier quelque chose