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ARCHIVÉ - Guide de planification et gestion de la relève

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Pour les gestionnaires

La planification et la gestion de la relève forment un élément essentiel de la planification des ressources humaines et de la mise en œuvre du renouvellement de la fonction publique. Elles aident les organisations à repérer, maintenir en poste et développer les talents des employés aptes et qualifiés afin de concrétiser les objectifs opérationnels actuels et futurs.

Le présent guide vous aidera à intégrer la planification et la gestion de la relève dans le processus de planification des ressources humaines (RH).


Qu'entend-on par « planification et gestion de la relève »?

La planification et la gestion de la relève sous-entendent le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction les employés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs.

Elles visent à créer des bassins de candidats talentueux en vue de combler les postes et les secteurs clés qui sont essentiels au fonctionnement de l'organisation et à ses objectifs à long terme. La planification de la relève permet aux employés d'acquérir les compétences dont ils ont besoin pour poser leur candidature à ces postes clés à pourvoir. Elle n'offre cependant aucune garantie de promotion aux candidats.

Les cadres supérieurs, les gestionnaires et les spécialistes en ressources humaines jouent tous un rôle important dans la planification et la gestion de la relève. Il en est de même pour les employés auxquels il revient d'exprimer leur intérêt envers l'avancement professionnel, d'avoir un plan d’apprentissage et de participer aux occasions qui leur sont offertes pour acquérir des compétences dans certains secteurs.

À l'heure actuelle, les organisations du secteur public ont franchi différentes étapes dans leur approche à la planification et à la gestion de la relève. Avant d'entreprendre la planification, vous devriez évaluer la situation de la planification de la relève au sein de votre organisation en tenant compte du besoin de faire état des valeurs clés. Plusieurs principes clés peuvent vous aider à tirer avantage de la planification et de la gestion de la relève.

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Principes clés

La planification et la gestion de la relève s'harmonisent avec le plan d'activités et avec le processus de planification des ressources humaines et est reliée à la gestion du rendement; à la formation, à l'apprentissage et au perfectionnement professionnel; à la dotation et au recrutement; à la diversité et équité en emploi et aux langues officielles.

La planification et la gestion de la relève s'appliquent à tous les niveaux. Elles tiennent compte de tous les secteurs et les postes clés au sein d'une organisation. Elles ne se limitent pas aux postes de la haute direction.

La planification et la gestion de la relève sous-entendent la création d'un bassin de talents. Afin de répondre aux besoins actuels et futurs, la planification consiste à aider les employés à développer leurs compétences, ce qui permet à l'organisation de disposer des bassins de talents dans les secteurs clés. Il ne s'agit pas ici de repérer des candidats pour des postes particuliers.

La planification et la gestion de la relève sont axées sur des valeurs et bien connues du personnel. Les joueurs clés collaborent; le processus est équitable, accessible et transparent et tous les employés le connaissent.

Les travaux de planification de la relève font l'objet d'un suivi et ils sont mesurés et évalués. Des processus ont été établis afin de suivre le rendement et les progrès quant à la réalisation des objectifs énoncés dans le plan de la relève et dans le plan d’apprentissage de chaque employé.

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Avantages

Les avantages sont nombreux :

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Analyse de rentabilisation

Départs et retraites

D'après les tendances observées concernant les départs, on prévoit qu'environ 25 p. cent des fonctionnaires nommés pour une période indéterminée quitteront leur emploi au cours des cinq prochaines années (2008 à 2013). En 2008, les deux tiers des départs étaient attribuables à la retraite. Cependant, comme ces retraites s'étalent sur un certain nombre d'années, il est possible de gérer la situation, mais il faut une planification stratégique. En planifiant la relève de manière efficace, le gouvernement fédéral s'assure d'avoir à sa disposition une réserve de candidats qualifiés pour occuper des postes de direction et d'autres postes clés lorsqu'ils deviendront vacants.

Concurrence pour l'obtention d'employés qualifiés

Dans un récent sondage du Centre syndical et patronal du Canada, plus des deux tiers des gestionnaires du secteur public ont signalé avoir ou prévoir des pénuries de main-d'œuvre et ont indiqué que l'amélioration de la planification de la relève était la principale mesure envisagée pour répondre aux besoins de main-d'œuvre. La planification de la relève favorise le maintien en poste d'employés qualifiés en assurant que des affectations stimulantes leur soient offertes pour qu'ils puissent atteindre leurs objectifs professionnels.

Diversité croissante de la main-d'œuvre

Statistique Canada affirme que l'immigration était la source de 70 p. cent de la croissance récente de la population active et d'après les prévisions, ce chiffre passera à 100 p. cent d'ici 2011, ce qui entraînera une plus grande disponibilité des membres des minorités visibles au sein de la population active. En l'absence d'un processus systématique de planification de la relève, les titulaires de postes ont tendance à repérer et à préparer des successeurs qui leur ressemblent fortement au chapitre de l'apparence, des antécédents et des valeurs. Une planification efficace de la relève permet de s'assurer que des stratégies soient en place pour atteindre les objectifs d'équité en emploi et que la fonction publique reflète adéquatement la population canadienne qu'elle sert.

Besoin de conserver les connaissances organisationnelles

Lorsque des employés quittent leur emploi, l'organisation est aux prises non seulement avec une perte de compétences, mais aussi avec une perte de connaissances organisationnelles. Une planification efficace de la relève vient garantir que des stratégies soient en place pour assurer le transfert des connaissances.

Le perfectionnement professionnel rehausse le niveau d'engagement des employés

Les employés qui ont l'occasion de faire avancer leur carrière sont plus enclins à afficher un engagement plus grand face à leur emploi. Autrement dit, la probabilité est grande qu'ils s'engagent davantage envers l'organisation, qu'ils éprouvent de la fierté à l'égard de leur travail et qu'ils s'investissent dans leur travail, ce qui entraîne un meilleur ratio coûts-avantages.

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Approche à la planification et à la gestion de la relève

Il n'existe pas une approche universelle à la planification de la relève; ce qui fonctionne dans une organisation peut ne pas fonctionner dans une autre, compte tenu des contextes différents et des questions de ressources. Par ailleurs, l'approche peut évoluer à mesure qu'une organisation apprend ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré.

Diverses organisations franchissent différentes étapes dans leur approche à la planification de la relève. Vous pouvez consulter le tableau ci-dessous pour évaluer la situation de la planification de la relève dans votre organisation et tirer profit de l'information recueillie pour élaborer une approche plus complète et avant-gardiste de la planification de la relève.

Approche traditionnelle

Planification des remplacements

  • L'accent est mis uniquement sur les postes de cadres supérieurs.
  • L'accent est mis sur l'identification des postes à remplacer dans l'immédiat et à court terme.
  • Les plans se limitent à repérer un ou deux successeurs éventuels à des postes de direction.
  • Les plans sont liés aux exigences individuelles des postes.
  • Les candidats éventuels sont repérés en tenant compte uniquement des évaluations de leur supérieur immédiat.
  • La planification de la relève se fait indépendamment des autres activités des RH (p. ex., l'apprentissage, la formation et le perfectionnement professionnel et des initiatives de diversité et de recrutement).

Approche avant-gardiste

Planification et gestion de la relève

  • L'accent est mis sur les postes et les secteurs clés à divers niveaux.
  • L'accent est mis sur le perfectionnement professionnel à long terme.
  • Les plans prévoient la constitution de bassins de candidats talentueux pour combler les postes et les secteurs clés.
  • Les plans visent le développement des compétences nécessaires afin d'atteindre les objectifs opérationnels actuels et futurs.
  • Le recours à un processus systématique pour évaluer les candidats à la lumière de commentaires issus d'opinions et de sources d'information nombreuses.
  • Des processus sont en place pour intégrer la planification de la relève aux autres activités des ressources humaines.

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Évaluation de la situation de la planification et gestion de la relève dans votre organisation

Situation actuelle

  • À l'heure actuelle, votre organisation planifie-t-elle la relève? Dans l'affirmative, comment?
  • Pour évaluer la situation actuelle, pensez à initier des discussions entre les principaux décideurs et intéressés, à créer un comité ou à effectuer un sondage.
  • Quels aspects de la planification pourraient être améliorés?
  • La planification de la relève est-elle liée au processus élargi des ressources humaines et suit elle la planification des activités?

Situation souhaitée

  • Comment prévoyez-vous faire participer les représentants des autres secteurs des ressources humaines (p. ex., la gestion du rendement, la formation, l'apprentissage et le perfectionnement professionnel, la dotation et le recrutement, l'équité en emploi et les langues officielles) afin que la planification de la relève soit intégrée à la planification élargie des ressources humaines?
  • Comment prévoyez vous faire participer les représentants de la planification des programmes au processus (p. ex., les planificateurs ministériels et stratégiques) pour que la planification de la relève concorde avec la planification des programmes et que les répercussions de tout changement organisationnel (p. ex., les changements de priorités et la réorganisation) soient atténuées?
  • L'analyse de rentabilisation a-t-elle été définie et communiquée pour rehausser le niveau d'engagement des principaux intéressés (p. ex., les gestionnaires, les employés et les agents négociateurs)?
  • Les rôles et les responsabilités des intéressés ont-ils été établis et communiqués de façon claire?
  • Quels aspects du processus de planification de la relève seront décentralisés au niveau de l'unité opérationnelle et lesquels seront traités au niveau de l'organisation dans son ensemble?
  • A-t-on établi un plan de communications qui inclus des messages clés (p. ex., que la planification de la relève n'offre aucune garantie de promotion aux candidats)?
  • Comment peut-on assurer la transparence du processus?
  • Quels seront les besoins en matière de données et de technologie?
  • Quelles ressources (p. ex., des ressources financières, humaines et technologiques) sont nécessaires?
  • Quels outils (p. ex., des procédures et des modèles) sont nécessaires pour appuyer le processus?
  • L'organisation a-t-elle envisagé de mettre en œuvre un projet pilote?
  • Comment assurera-t-on un suivi, une surveillance et un compte rendu de l'efficacité?

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Valeurs clés : transparence, équité et accès

La planification et la gestion de la relève doivent refléter les valeurs de base que sont la transparence, l'équité et l'accès. Ces valeurs sont des éléments essentiels de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), qui est entrée en vigueur en décembre 2005.

Il importe de s'assurer que :

  • le processus de planification de la relève est transparent et transmis à tous les employés;
  • les évaluations des candidats se font de manière objective et sont exemptes de favoritisme;
  • les employés qui ont manifesté un intérêt pour l'avancement professionnel ont la possibilité raisonnable d'être pris en considération pour des postes à pourvoir;
  • les nominations sont basées sur le mérite.

La planification et la gestion de la relève devraient consister à veiller à ce que les employés intéressés qui ont le potentiel nécessaire pour occuper des postes dans des secteurs clés bénéficient d'occasions de perfectionnement professionnel pertinentes, de sorte qu'ils puissent acquérir les compétences nécessaires pour prendre part à des concours visant à combler des postes lorsqu'ils sont vacants. La planification de la relève n'offre aucune garantie de promotion aux candidats. Il importe que les organisations déterminent consciencieusement les capacités en fonction des postes et des secteurs clés et qu'elles gèrent les attentes des employés pour éviter tout malentendu.

Bien que la planification et la gestion de la relève visent surtout les postes et les secteurs clés, les projets de perfectionnement professionnel devraient se dérouler parallèlement à des initiatives d'apprentissage plus vastes. Autrement dit, il faudrait encourager tous les employés à établir des plans d’apprentissage et à profiter des occasions d'apprentissage, de formation et de perfectionnement professionnel afin d'assurer leur avancement professionnel. Toutefois, les résultats de l'analyse des postes et des secteurs clés peuvent suggérer que les programmes et activités de perfectionnement professionnel soient conçus de manière à développer des compétences dans certains secteurs.

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Rôles et responsabilités

  • Participer à la détermination des secteurs et des postes clés
  • Déterminer les capacités (p. ex., les connaissances, les compétences et les aptitudes) nécessaires pour combler des postes clés
  • Informer les employés des secteurs de l'organisation où des lacunes importantes ou émergentes ont été relevées, afin de leur permettre de mieux adapter leur plans d’apprentissage
  • Consulter les intéressés, y compris les représentants des agents négociateurs et les employés
  • Consacrer du temps pour discuter de perfectionnement professionnel avec chaque employé
  • Offrir aux employés des occasions de perfectionnement professionnel
  • Procéder à des évaluations de rendement et aider les employés à déterminer leurs besoins en matière de perfectionnement professionnel
  • Participer à des rencontres visant à examiner les talents et élaborer des plans de relève pour les postes clés
  • Établir des liens entre les stratégies de planification de la relève et la planification des programmes et la planification financière afin de réduire l'incidence d'activités comme l'examen des dépenses
  • Favoriser la transparence en faisant connaître les initiatives de planification de la relève
  • Évaluer l'efficacité des initiatives de planification de la relève et modifier les plans de relève, au besoin

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Établir un lien entre la planification et la gestion de la relève et la planification des ressources humaines

Le processus en cinq étapes de la planification et la gestion de la relève fait partie de la planification des ressources humaines en général. Dans le cadre de cette dernière, une analyse des écarts peut aider à déterminer les secteurs clés et l'un de ces secteurs peut être la planification de la relève. Les autres secteurs peuvent comprendre le recrutement, la gestion du changement, l'équité en emploi et les langues officielles. Votre plan de planification de la relève devrait être intégré dans votre plan des ressources humaines.

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Gabarits

Des gabarits ont été développés pour vous aider à développer et soutenir vos stratégies de planification de la relève qui seront incorporées à votre plan de ressources humaines. Ces gabarits peuvent servir en totalité ou en partie pour compléter les processus de planification existants au sein de votre organisation. Ils ne visent pas à remplacer ceux que votre ministère ou agence pourrait déjà posséder.

Étape 1 Identifier les secteurs et les postes clés

Étape 3 Identifier les employés intéressés et les évaluer d'après les capacités établies

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ÉTAPE 1 – Identifier les secteurs et les postes clés

Vos efforts de planification et de gestion de la relève portent sur les secteurs et les postes clés. Les activités de planification de la relève, par exemple, peuvent être axées sur le développement des talents pour certains groupes professionnels (p. ex., les cadres supérieurs et les agents du service extérieur) et pour certaines collectivités fonctionnelles (p. ex., la gestion financière et la collectivité des ressources humaines) ou sur une représentation accrue des membres d'un groupe désigné.

Conseil

Examinez les postes clés périodiquement car ils peuvent changer au fil du temps, selon l'évolution des programmes (p. ex., les nouvelles initiatives et la fin de programmes), les changements dans la direction gouvernementale et l'introduction de nouvelles technologies.

Par « postes clés », on entend des postes qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles ou les objectifs stratégiques de l'organisation. Ainsi, en l'absence de tels postes, l'organisation ne serait pas en mesure d'atteindre ses objectifs opérationnels de manière efficace.

Comme les secteurs et les postes clés sont liés aux objectifs opérationnels et stratégiques de l'organisation, les cadres supérieurs et les gestionnaires doivent jouer un rôle de premier plan dans leur détermination. Toutefois, les spécialistes en ressources humaines peuvent aider en fournissant des critères de détermination.

À cette étape, les gestionnaires devraient :

  • se servir des résultats de l'analyse environnementale et de l'analyse des écarts pour déterminer les secteurs clés ou vulnérables;
  • établir des liens entre les secteurs ou les postes clés et les objectifs opérationnels actuels et futurs;
  • faire connaître aux employés les secteurs et les postes clés afin de leur permettre d'adapter leur plan d'apprentissage de manière à acquérir les compétences nécessaires.

Questions à se poser au moment de déterminer les secteurs et les postes clés

  • Quels postes, s'ils étaient vacants, rendraient très difficile la réalisation des objectifs opérationnels actuels et futurs?
  • Quels postes, s'ils étaient vacants, risqueraient de nuire à la santé ou à la sécurité du public canadien?
  • Quels postes seront difficiles à combler car ils exigent une expertise particulière ou leur titulaire possède une mine de connaissances organisationnelles?
  • Existe t il une pénurie de main-d'œuvre ayant les compétences exigées au sein de votre secteur ou direction ou envisage t on une telle pénurie?
  • Quels postes ont toujours été difficiles à combler?

Étape 1 — Gabarit : Profils des postes clés

Le gabarit suivant vous aidera à préparer les profils de vos postes clés.

Note: Si vous ne pouvez accéder à ce gabarit, veuillez communiquer avec les services web du SCT où téléphonez (613) 957-2400 pour obtenir des formats de rechange tel comme un imprimé normal, un imprimé en gros caractères, en braille, une cassette audio ou tout autre format approprié.

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ÉTAPE 2 – Identifier les capacités pour les secteurs et les postes clés

Il est important de déterminer les capacités requises dans les secteurs et les postes clés afin d'orienter les plans d’apprentissage. Les capacités peuvent aussi servir de fondement pour des outils d'auto évaluation. En outre, il est nécessaire de connaître les capacités requises afin d'établir des attentes claires en matière de rendement, d'évaluer le rendement et de sélectionner les employés. Aux fins du présent guide, les capacités peuvent comprendre les connaissances, les compétences et les aptitudes ou les profils de compétences.

Que votre organisation utilise les connaissances, les compétences et les aptitudes ou les profils de compétences, il est important d'intégrer les capacités requises dans les secteurs et les postes clés aux stratégies de planification et de gestion de la relève afin d'améliorer l'évaluation des lacunes et de mieux orienter les efforts en matière de perfectionnement professionnel.

Définition de capacités

Dans le présent guide, les capacités peuvent comprendre les connaissances, les compétences et les aptitudes ou les profils de compétences.

Connaissances, compétences et aptitudes

Dans le présent guide, ces mots ont la signification suivante :

  • Connaissances : ensemble de renseignements qui permettent à une personne de bien exécuter une tâche (p. ex., les principes budgétaires et comptables)
  • Habiletés : degré de capacité que possède une personne dans l'exercice d'une tâche particulière (p. ex., la manipulation de données statistiques)
  • Aptitudes : terme plus général que « compétences » qui signifie une caractéristique ou une capacité constante à exécuter des tâches (p. ex., l'aptitude à analyser).

Compétences et profils de compétences

De nombreuses organisations définissent une compétence comme étant l'ensemble des connaissances, des capacités et des aptitudes dont un employé fait preuve dans l'accomplissement de son travail, et qui donne lieu à un rendement professionnel supérieur. Certaines définitions incluent également les qualités personnelles, les valeurs ou les caractéristiques. À titre d'exemple, mentionnons les bonnes relations interpersonnelles, la capacité de travailler en équipe, la compétence technique et la fiabilité.

Un profil de compétences est un ensemble de compétences qui s'appliquent normalement à des groupes de postes comme un groupe professionnel (p. ex., les cadres supérieurs) ou à une collectivité fonctionnelle (p. ex., celles de la technologie de l'information et des finances). Certaines organisations établissent aussi un ensemble de compétences fondamentales correspondant à leur mission et à leurs valeurs, qu'elles appliquent à tous leurs employés.

Les profils de compétences facilitent l'intégration de la planification et de la gestion de la relève à d'autres disciplines des ressources humaines, notamment le recrutement et l'évaluation du rendement, au moyen d'un langage et d'un cadre de travail communs.

Comment déterminer les compétences?

Une fois que vous aurez déterminé les secteurs et les postes clés, dressez une liste des compétences les plus importantes qui sont nécessaires pour chaque secteur et chaque poste clé en utilisant des renseignements tirés des descriptions d'emploi et des énoncés des critères de mérite, et en interviewant les titulaires de ces postes et les intéressés.

L'élaboration des profils de compétences dépasse la portée du présent document, mais vous pouvez consulter les Autres sources d'information.

Questions à considérer au moment de déterminer les compétences

  • Avez-vous utilisé des renseignements pertinents issus de descriptions d'emploi et d'énoncés des critères de mérite, ou avez vous interviewé les titulaires de poste afin de déterminer quelles connaissances, compétences et aptitudes (y compris les connaissances linguistiques) sont nécessaires à l'atteinte des objectifs opérationnels, par exemple?
  • Votre ministère ou organisme a t-il établi des profils de leadership ou encore, utilisez-vous le profil révisé des compétences clés en leadership?
  • Avez-vous communiqué aux employés l'information concernant les postes et les secteurs clés, ainsi que les compétences nécessaires dans ces secteurs et ces postes, de sorte qu'ils puissent en tenir compte lors de l'élaboration de leur plan d’apprentissage?
  • Pouvez-vous miser sur les connaissances des membres des collectivités fonctionnelles ou d'autres ministères et organismes qui ont établi des profils de compétences pour des secteurs et des postes clés semblables?

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ÉTAPE 3 – Repérer les employés intéressés et les évaluer en fonction des capacités

Conseil

Pour préserver l'objectivité, utilisez diverses méthodes d'évaluation des employés et intégrez divers points de vue.

Cette étape vise à identifier les employés qui sont intéressés à occuper des postes clés dans des secteurs clés et qui ont le potentiel nécessaire pour le faire afin de leur permettre d'acquérir les compétences et les aptitudes requises avant que les postes soient à pourvoir.

D'ordre général, les organisations font appel à diverses méthodes pour identifier et évaluer ces employés. Dans la fonction publique, par exemple, on dispose d'un cadre de Gestion des talents pour le groupe de direction favorisant le perfectionnement professionnel continu et le maintien en poste des cadres supérieurs.

Si votre organisation envisage de recourir à un processus plus officiel d'identification des talents à l'interne afin d'offrir aux personnes concernées un programme de perfectionnement professionnel accéléré, il importe de gérer les attentes consciencieusement afin d'éviter la présomption de promotion garantie et de s'aliéner les personnes non sélectionnées. Il importe que les employés dont la candidature n'est pas prise en considération pour un perfectionnement professionnel accéléré comprennent qu'ils pourraient être appelés à l'avenir ou qu'il existe d'autres avenues pour avancer sur le plan professionnel (p. ex., par une affectation ou une mutation).

Méthodes permettant d'identifier et d'évaluer les employés intéressés

Auto-identification

Pour enclencher le processus, de nombreuses organisations donnent aux employés l'occasion d'exprimer leur intérêt à l'égard d'un rôle de direction, d'un avancement professionnel ou d'une mutation latérale. Cela peut se faire de différentes façons, soit :

  • encourager les discussions sur la carrière et l'apprentissage entre les employés et les gestionnaires et résumer l'information issue de ces discussions à l'intention de l'équipe de direction;
  • effectuer un sondage;
  • solliciter des demandes dans le cadre d'un processus officiel visant à déterminer les talents à l'interne qui pourraient suivre un programme de perfectionnement professionnel accéléré;
  • créer une base de données répertoriant les compétences ou les profils d'employés qui contient des renseignements sur les intérêts professionnels, les compétences et les aptitudes des employés

Méthodes et outils d'évaluation

Les organisations peuvent utiliser un éventail d'outils visant à déterminer si un employé a le potentiel nécessaire pour occuper un poste de direction ou d'autres postes clés, notamment :

Rencontres visant à examiner les talents

Certaines organisations ont recours aux rencontres visant à examiner les talents afin de déterminer si les employés concernés ont les compétences nécessaires pour occuper un poste de direction et un poste clé. Elles évaluent le potentiel des employés à combler ce type de poste et elles déterminent les besoins des employés en matière de perfectionnement professionnel.

En guise de préparation à une telle rencontre, certaines organisations établissent un profil de l'employé. Le profil contient des renseignements importants, y compris les aspirations professionnelles, les forces et les faiblesses de l'employé, sa cote de rendement, son consentement à la réinstallation, la date prévue de la retraite et son plan d’apprentissage.

Le profil d'un poste clé contient de l'information importante : délais, connaissances linguistiques, capacités, connaissances de l'organisation, stratégies de remplacement et enjeux connexes et degré d'importance du poste relativement à l'atteinte des objectifs opérationnels.

Ces renseignements aident à trouver un équilibre entre les aspirations professionnelles de l'employé et les besoins de l'organisation à combler des secteurs et des postes clés.

Pour que les discussions lors de la rencontre visant à examiner les talents soient efficaces :

  • amorcez les rencontres en mesurant les progrès accomplis par l'employé relativement à son plan d’apprentissage;
  • encouragez les participants (p. ex., les administrateurs généraux, les gestionnaires de tous les niveaux, les employés et le personnel des ressources humaines) à formuler des observations sur les employés de sorte que les évaluations tiennent compte de plusieurs points de vue;
  • favorisez une discussion franche et honnête;
  • incluez des discussions sur les besoins des employés en matière d'apprentissage et de perfectionnement professionnel;
  • faites appel à un animateur chevronné;
  • accordez suffisamment de temps pour entretenir une bonne discussion;
  • assurez le suivi des points découlant d'une réunion dans un délai fixe.
Questions à examiner lorsqu'il s'agit de déterminer et d'évaluer les employés intéressés
  • Avez-vous communiqué avec chacun de vos employés afin de discuter de leur plan de carrière et de leurs intérêts? Avez-vous déterminé qui aimerait occuper un jour un poste de niveau supérieur ou un postes de direction? Avez-vous déterminé ceux qui s'intéressent à d'autres possibilités comme une affectation ou une mutation?
  • Savez-vous quels secteurs et postes clés sont vulnérables (p. ex., quels titulaires prendront leur retraite ou quitteront leur poste pour d'autres raisons d'ici quelques années?) Avez vous déterminé si un nombre suffisant de candidats sont prêts à avancer ou si des candidats pourraient développer certaines compétences dans ce délai?
  • Existe-t-il un bassin de candidats bilingues suffisant, ainsi que de membres des groupes désignés, dans les groupes de relève pour les secteurs et les postes clés?
  • Pour chaque secteur et poste clé, avez-vous nommé un remplaçant temporaire ayant les connaissances, les compétences et les aptitudes (y compris les connaissances linguistiques) pertinentes pour assumer les responsabilités à court terme?
  • Avez-vous tenté d'éliminer les obstacles pouvant nuire à l'avancement professionnel des employés membres de groupes désignés?
  • Avez-vous effectué une analyse des risques associés aux secteurs et aux postes clés? L'évaluation devrait permettre de déterminer les échéanciers selon la date où le poste sera vacant, d'établir les répercussions sur les activités et les objectifs opérationnels et de voir s'il existe une pénurie de candidats qualifiés et compétents.
  • Votre équipe de gestion se réunit-elle pour discuter des besoins qui se présentent dans les secteurs et les postes clés, ainsi que du besoin d'offrir des possibilités de perfectionnement professionnel aux candidats éventuels?
  • Est-ce que votre organisation a recours à plusieurs points de vue et à plusieurs sources d'information (p. ex., des rencontres visant à examiner les talents, des outils d'évaluation et des évaluations du rendement) afin de déterminer et d'évaluer les employés ayant le potentiel nécessaire pour occuper un poste clé?
  • Avez-vous songé à établir un répertoire des compétences, de l'expérience et des aspirations professionnelles des employés?

Étape 3 — Gabarit : Profils des employés

Le gabarit suivant vous aidera à préparer les profils de vos employés.

Note: Si vous ne pouvez accéder à ce gabarit, veuillez communiquer avec les services web du SCT où téléphonez (613) 957-2400 pour obtenir des formats de rechange tel comme un imprimé normal, un imprimé en gros caractères, en braille, une cassette audio ou tout autre format approprié.

Étape 3 — Gabarit : Analyse des postes clés

Le gabarit suivant vous aidera à effectuer l'analyse de vos postes clés.

Note: Si vous ne pouvez accéder à ce gabarit, veuillez communiquer avec les services web du SCT où téléphonez (613) 957-2400 pour obtenir des formats de rechange tel comme un imprimé normal, un imprimé en gros caractères, en braille, une cassette audio ou tout autre format approprié.

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ÉTAPE 4 – Élaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances

La recherche a montré que l'apprentissage par l'expérience est plus efficace qu'une formation en classe afin de préparer les candidats éventuels à assumer de futurs rôles. Il importe d'intégrer des stratégies d'apprentissage, de formation, de perfectionnement professionnel et de transfert des connaissances dans votre stratégie de planification et de gestion de la relève.

Stratégies d'apprentissage, de formation et de perfectionnement professionnel

Conseil

En offrant aux employés des possibilités de perfectionnement professionnel, vous leur donnez l'occasion d'acquérir l'expérience dont ils ont besoin pour occuper des postes de niveau plus élevé ou d'autres postes. Demandez aux titulaires de postes clés quelles possibilités de perfectionnement professionnel seraient utiles.

Les affectations enrichies permettent aux employés d'enrichir leurs compétences actuelles. À titre d'exemple, mentionnons la possibilité de présider un comité ou des réunions, de diriger un projet spécial ou de se voir confier une nouvelle tâche stimulante.

Les affectations intérimaires représentent une bonne occasion pour un employé d'acquérir de l'expérience à un niveau supérieur en assumant temporairement les responsabilités d'un autre employé pendant son absence.

Les rotations d'emplois fournissent aux employés l'occasion de travailler dans différents secteurs de l'organisation et d'acquérir de l'expérience dans diverses disciplines ou fonctions. L'employé conserve son poste d'attache, mais il est mis en contact avec divers aspects de travail.

Le mentorat et l'encadrement offrent aux employés l'occasion d'obtenir régulièrement des conseils et de l'aide de la part d'employés plus expérimentés. Les ententes peuvent être officielles ou non officielles.

La formation traditionnelle, incluant la formation linguistique, peut prendre la forme de formation en classe, de cours sur le Web ou d'études supérieures.

Stratégies de transfert des connaissances organisationnelles


Conseil

Envisagez de donner à la personne qui partage ses connaissances le temps de faire du mentorat, de l'encadrement ou de la formation, ou encore réduisez sa charge de travail pour qu'elle puisse partager son savoir.

Les connaissances explicites et les connaissances tacites constituent deux sortes de connaissances différentes et elles exigent des stratégies différentes. Il importe d'intégrer des stratégies qui assurent un suivi et un maintien de ces deux types de connaissances. Les connaissances explicites peuvent faire l'objet d'un suivi et être codifiées dans des guides, des répertoires et des procédures. Les connaissances tacites, qui composent de 80 à 85 p. cent des connaissances organisationnelles, comprennent l'intuition, le discernement et le savoir-faire des personnes. Elles nécessitent des stratégies qui reposent davantage sur des relations interpersonnelles comme l'encadrement, le mentorat et le jumelage.

Même si bon nombre des stratégies d'apprentissage, de formation et de perfectionnement professionnel s'appliquent aussi aux connaissances organisationnelles, les stratégies qui suivent s'appliquent précisément au transfert des connaissances organisationnelles.

Documentation des connaissances essentielles : Le journal des travaux et d'autres documents semblables représentent des mines de connaissances. On y retrouve notamment le nom des personnes-ressources, les réseaux, les ressources, les pratiques exemplaires et les foires aux questions. L'utilisation d'un modèle peut faciliter l'enregistrement de cette information.

Programme de rémunération d'affectation spéciale : Les employés, dont les postes se trouvent au-dessous du niveau de cadre supérieur, peuvent être nommés à des postes non classifiés ou classifiés pour une période allant jusqu'à trois ans. Cette option permet au titulaire d'un postes clé d'être réaffecté dans le cadre du Programme de rémunération d'affectation spéciale (PRAS) tout en demeurant au sein de son organisme, ce qui crée un poste vacant. Quand le poste clé est rempli, l'ancien titulaire est encore disponible pour faciliter le transfert des connaissances au nouvel employé.

Entrevues de départ : Les employés qui quittent l'organisation passent une entrevue sur une base volontaire ou remplissent un questionnaire qui permet d'obtenir des renseignements essentiels.

Les communautés de pratique représentent des groupes de personnes qui partagent un objectif ou des intérêts communs. Les candidats peuvent bénéficier de cette mise en commun des idées et ainsi, avoir accès à une autre source de connaissances organisationnelles.

Congé de transition avant la retraite : Selon cette entente, les employés qui sont à moins de deux ans de leur retraite peuvent réduire leur semaine de travail jusqu'à un maximum de 40 p. cent, sans que cela ait une incidence sur leurs avantages sociaux et leur pension. Cette mesure peut servir comme stratégie de maintien en poste, ce qui accorde à l'organisation plus de temps pour transférer les connaissances organisationnelles.

Questions à se poser au moment de mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances
  • Avez-vous déterminé les possibilités d'apprentissage, de formation et de perfectionnement professionnel dont votre organisation a besoin pour les postes de direction (p. ex., consultez Gestion des talents pour le groupe de direction)et les autres secteurs et postes clés?
  • Les employés disposent-ils de plans d’apprentissage ayant un lien avec les connaissances, les compétences (y compris les connaissances linguistiques) et les aptitudes requises pour un secteur et un poste clé actuel ou futur?
  • Avez-vous discuté avec vos employés des divers moyens possibles de transmettre leurs connaissances organisationnelles?
  • Avez-vous envisagé diverses options pour appuyer les objectifs de carrière de vos employés, y compris les affectations enrichies, les affectations intérimaires, les ententes de mentorat, le jumelage, les cours et la formation linguistique?
  • Encouragez-vous les employés à travailler en équipe et à se former mutuellement de manière à favoriser le transfert des connaissances et à améliorer leurs compétences?
  • Avez-vous demandé aux employés qui prévoient prendre leur retraite dans quelques années s'ils seraient intéressés à participer à un programme de mentorat?
  • Avez-vous examiné les options qui vous permettraient de faire venir un nouvel employé pendant que le titulaire reste au sein de l'organisation, en vue de faciliter le transfert des connaissances organisationnelles? (p. ex., le PRAS et le congé de transition avant la retraite)
  • Votre organisation a-t-elle envisagé d'offrir des cours de perfectionnement professionnel ou de mettre sur pied un programme d'apprentissage et de perfectionnement professionnel conçu pour déterminer les personnes compétentes et développer leurs compétences dans les secteurs et les postes clés et au sein des groupes désignés?

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ÉTAPE 5 – Évaluer l'efficacité

Pour s'assurer d'obtenir des résultats, il est important d'évaluer systématiquement la planification et la gestion de la relève, d'en faire un suivi et d'apporter les modifications qui s'imposent. La présente section présente des indicateurs et des méthodes visant à évaluer l'efficacité, ainsi que des questions à considérer lors de cette évaluation.

L'évaluation des résultats de la planification et de la gestion de la relève aidera aussi à déterminer les priorités à venir et à déterminer l'affectation des ressources.

Exemples d'indicateurs permettant d'évaluer la planification et la gestion de la relève

Il est possible d'avoir recours aux éléments suivants pour mesurer le progrès :

  • nombre de postes clés vacants;
  • nombre moyen de jours qu'un poste clé demeure vacant;
  • statistiques sur le roulement de personnel au sein des secteurs clés (examiner les variations au fil du temps);
  • pourcentage de postes clés comblés à l'interne;
  • ratio de postes clés pour lesquels il n'existe aucun remplacement interne comparativement au nombre total de postes clés (connu sous le nom d'effectif de réserve);
  • cote de rendement moyenne des nouveaux employés qui occupent un poste clé;
  • taux d'abandon dans les programmes officiels de perfectionnement professionnel accéléré;
  • représentation des groupes désignés au sein des groupes de relève et participation des membres de ces groupes à des programmes officiels de perfectionnement professionnel accéléré;
  • nombre de plaintes présentées au Tribunal de la dotation de la fonction publique en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique;
  • questions du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (p. ex., le pourcentage d'employés satisfaits des possibilités de promotion);
  • composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes. Il s'agit d'un guide qui précise les responsabilités des administrateurs généraux et des gestionnaires en ce qui a trait à la gestion des ressources humaines, et qui fournit également des indicateurs (p. ex., le pourcentage d'embauches à l'externe par rapport au nombre total d'embauches).

Autres méthodes d'évaluation de l'efficacité des initiatives de planification de la relève

Outre la mesure qualitative des résultats, il est également utile d'évaluer et de contrôler la qualité des programmes de perfectionnement professionnel et d'apprentissage, ainsi que les autres initiatives en déterminant la satisfaction à l'égard des programmes de perfectionnement professionnel et en surveillant les progrès accomplis par rapport aux plans d’apprentissage individuels.

Diverses méthodes peuvent permettre d'évaluer ces initiatives, notamment :

Les modèles logiques de programme établissent un plan des activités ou des composantes clés d'un programme, ainsi que la façon dont elles sont liées aux objectifs à court, à moyen et à long terme. Il est possible de les utiliser pour évaluer les processus et les résultats.

La technique de l'analyse coûts-avantages sert à quantifier et à comparer les coûts et les avantages d'un programme. Il peut s'agir de coûts directs (p. ex., l'argent consacré à un centre d'évaluation) ou de coûts indirects (p. ex., le temps consacré à la formation).

Les sondages permettent de mesurer la satisfaction à l'égard de différents aspects d'un processus de planification et la gestion de la relève ou d'un programme de perfectionnement professionnel.

Questions à se poser lorsqu'il s'agit d'évaluer l'efficacité

  • Existe-t-il des plans de relève pour tous les secteurs et les postes clés?
  • Les postes clés sont-ils comblés dans les meilleurs délais?
  • Les nouveaux employés qui occupent un poste clé donnent-ils un rendement efficace?
  • Est-ce qu'il existe un bassin d'employés qualifiés qui sont prêts à poser leur candidature à des postes clés et à des secteurs clés?
  • Les membres de groupes désignés sont-ils représentés adéquatement au sein des groupes de relève en ce qui concerne les postes et les secteurs clés?
  • Est-ce que le plan de relève est examiné à la suite de changements organisationnels (p. ex., des changements de priorités ou une réorganisation)?