ARCHIVÉ - Commission des relations de travail dans la fonction publique

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Message du président

Je suis heureux de présenter le rapport sur le rendement de la Commission des relations de travail dans la fonction publique (la CRTFP) pour la période se terminant le 31 mars 2009.

La CRTFP administre le régime législatif des relations de travail dans la fonction publique fédérale. Nos clients sont les employeurs et les agents négociateurs assujettis à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP). La CRTFP sert la population canadienne en favorisant le maintien de relations harmonieuses entre les fonctionnaires fédéraux et leurs employeurs, ce qui contribue à accroître la capacité de la fonction publique de servir l’intérêt public.

Durant la période visée par le rapport, la CRTFP a continué à concentrer ses efforts sur trois grandes priorités : l’amélioration de la prestation de ses services d’arbitrage et de médiation, la prestation de services d’analyse et de recherche en matière de rémunération, pour aider les parties dans leurs efforts de négociation collective, et le développement de son infrastructure et de ses ressources humaines afin d’accroître encore son efficience et son efficacité.

Je suis heureux de pouvoir déclarer que la CRTFP s’est bien acquittée de ces priorités. En ce qui concerne les services d’arbitrage, moins de cas ont été reportés des exercices antérieurs, plus de décisions ont été rendues dans le délai fixé de quatre mois, et le nombre de dossiers en instance a nettement été réduit. En outre, nous avons eu recours à divers outils de gestion des cas, comme les conférences préparatoires aux audiences, ce qui permet de trancher des questions préliminaires et des problèmes de procédure avant l’audience, de façon à gérer plus efficacement sa lourde charge de travail.

En ce qui concerne les services de médiation, la CRTFP a aidé les parties dans le cadre de la première grande ronde de négociations collectives sous le régime de la LRTFP. Nous avons reçu et traité de nombreuses demandes de services de médiation et de règlement des conflits, y compris l’établissement de conseils d’arbitrage et de commissions de l’intérêt public, dans une période d’incertitude économique, à un moment où l’on présentait des mesures législatives pour limiter les augmentations salariales des fonctionnaires. Je félicite ceux et celles à la CRTFP qui ont participé aux négociations collectives durant cette période tumultueuse pour le professionnalisme et l’impartialité dont ils et elles ont su faire preuve et pour l’assistance qu’ils et elles ont donnée aux parties afin de les aider à composer avec leurs conflits de travail sans que la prestation des services gouvernementaux à la population canadienne n’en souffre.

La CRTFP a également fait de grands progrès en 2008-2009 dans ses services d’analyse et de recherche en matière de rémunération (SARR), qui ont publié en 2008 leurs deux premières études pancanadiennes, l’Étude de comparabilité de la rémunération dans le domaine des services techniques, et l’Étude sur la rémunération globale des emplois dans le secteur de la santé au Canada, faisant appel à des approches et à des modèles différents qui aideront les SARR à en réaliser d’autres.

Les politiques, les pratiques et les systèmes de gestion élaborés pour améliorer l’infrastructure et la fonction des ressources humaines de la CRTFP contribueront aussi à nous aider à gérer notre charge de travail et à nous acquitter de nos responsabilités en vertu de la LRTFP.

J’ai toutes les raisons de me réjouir de ce que la CRTFP a accompli dans l’année écoulée. Grâce au financement à long terme stable qui lui a été promis dans le budget de 2009, la CRTFP pourra s’acquitter pleinement de ses responsabilités en vertu de la LRTFP et planifier plus efficacement à long terme pour respecter comme il se doit ses engagements de demain.

La version originale a été signée par

Casper M. Bloom, c.r., Ad. E.
PRÉSIDENT

SECTION I : APERÇU DU MINISTÈRE

Raison d’être

Responsabilités

La CRTFP a été créée le 1^er avril 2005 avec l’édiction de la nouvelle LRTFP, quand elle a remplacé l’ancienne Commission des relations de travail dans la fonction publique, dont l’existence remontait à 1967, l’année où la négociation collective a été instaurée dans la fonction publique fédérale. La nouvelle LRTFP a enrichi le rôle et les services de la CRTFP, désormais chargée d’effectuer des analyses et de la recherche en matière de rémunération en plus d’accomplir les fonctions d’arbitrage et de médiation dont elle s’acquittait depuis longtemps sous l’ancien régime.

La CRTFP offre trois grandes catégories de services :

• arbitrage - instruire et trancher des griefs, des plaintes et d’autres affaires de relations de travail;
• médiation - aider les parties à conclure des conventions collectives, à gérer leurs relations conformément à ces conventions ainsi qu’à régler leurs différends sans qu’il soit nécessaire de tenir une audience;
• analyse et recherche en matière de rémunération - réaliser des études de comparabilité de la rémunération et produire de l’information pouvant être utilisée pour négocier et conclure des conventions collectives.

La LRTFP s’applique aux quelque 255 000 fonctionnaires œuvrant dans les ministères mentionnés à l’Annexe I de la Loi sur la gestion des finances publiques, dans les autres parties de l’administration fédérale mentionnées à l’Annexe IV ainsi que dans les organismes distincts qui sont mentionnés à l’Annexe V.

La CRTFP est également chargée d’administrer la LRTP et agit à titre de commission des relations de travail et d’administrateur du régime d’arbitrage de griefs pour l’ensemble des employés du Parlement (Chambre des communes, Sénat, Bibliothèque du Parlement et Commissariat aux conflits d’intérêt et à l’éthique) ainsi que du gouvernement du Yukon.

Les fonctionnaires fédéraux offrent une vaste gamme de programmes et services conçus pour la population canadienne. En fournissant à la population canadienne un environnement qui favorise des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement, la CRTFP réduit au minimum les risques de conflits de travail susceptibles de perturber l’exécution des programmes gouvernementaux qui lui sont destinés.

Résultat stratégique et architecture de l’activité de programme (AAP)

La CRTFP a un résultat stratégique : des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement, et une activité de programme couvrant trois domaines, l’arbitrage, la médiation et l’analyse et la recherche en matière de rémunération. La CRTFP sert la population canadienne en favorisant le maintien de relations harmonieuses entre les fonctionnaires fédéraux et leurs employeurs, ce qui contribue à accroître la capacité de la fonction publique de servir l’intérêt public.

Résumé du rendement

Ressources financières 2008-2009 (en milliers de $)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
6 756	13 309	12 933

Les ressources financières de la CRTFP influent directement sur sa capacité d’accomplir ses activités et d’obtenir son résultat stratégique. Les sections suivantes soulignent le rendement de la CRTFP et montrent les rapports entre ses ressources et les résultats obtenus.

Au début de l’exercice 2008-2009, la CRTFP avait prévu des dépenses de 6,8 millions de dollars. Dans le Budget principal des dépenses et dans le Budget supplémentaire des dépenses, elle avait obtenu des autorisations totales de dépenser 13,3 millions de dollars, et ses dépenses réelles se sont élevées à un peu plus de 12,9 millions de dollars. L’augmentation correspond au financement qu’elle a obtenu dans le budget de 2008 ainsi qu’au report de son budget de fonctionnement et aux augmentations salariales.

Ressources humaines 2008-2009 (ETP

Planifiées	Réelles	Écart
104	90	14

La CRTFP avait planifié 104 équivalents temps plein (ETP), alors qu’elle en a eu effectivement 90 pendant l’exercice 2008-2009. L’écart de 14 ETP est attribuable au fait qu’il lui a été impossible d’effectuer des mesures de dotation au cours des études récentes sur la rémunération de l’équipe des SARR, qui consacrait tous ses efforts à les terminer. En outre, comme le roulement du personnel a été élevé en 2008-2009, il a fallu doter de nombreux postes, ce qui a pris plusieurs mois. Les procédures de dotation ont donc accumulé des retards qui se sont reflétés sur les ETP actuels.

Résumé du rendement

Résultat stratégique 1 : Relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement

Indicateurs de rendement	Cibles	Rendement en 2008-2009
Pourcentage des clients satisfaits de la capacité de la CRTFP d’améliorer les relations de travail dans la fonction publique fédérale et au Parlement grâce à des processus à la fois impartiaux et ouverts ainsi qu’à la qualité de l’aide, des rapports et des outils éducatifs qu’elle fournit. Source : Sondage de 2007 sur la satisfaction de la clientèle	75 % des clients satisfaits des services de la CRTFP	La mesure dans laquelle les clients sont satisfaits des services de la CRTFP est révélée par son Sondage sur la satisfaction de la clientèle, effectué tous les trois ans. Ce sondage aide la CRTFP à identifier les aspects à améliorer; le plus récent remonte à 2007. Globalement, les résultats ont montré que les répondants étaient globalement satisfaits de tous les services de la CRTFP. Certains des indicateurs portaient sur la qualité de l’aide, des rapports et des outils offerts par la CRTFP, la qualité globale de son site Web et la rapidité et l’équité du règlement des cas des clients. Le prochain sondage aura lieu en 2010; ses résultats figureront dans le RMR de 2010-2011.

Activité de programme	Dépenses réelles en 2007-2008	2008-2009				Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada Budget principal
		Budget principal	Dépenses prévues	Autori- sations totales	Dépenses réelles
Arbitrage, médiation et analyse et recherche en matière de rémunération1 8	11 727	6 756	6 756	13 309	12 933	Le résultat stratégique et l’activité de programme de la CRTFP contribuent à l’accomplissement du résultat sous Affaires gouvernementales28 du gouvernement du Canada ainsi qu’au bon fonctionnement du gouvernement du Canada.
Total	11 727	6 756	6 756	13 309	12 933
1 http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20082009/me-bd/pub/me-171_f.asp 2 http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx

Contribution des priorités au résultat stratégique

Priorité opérationnelle n^o 1

• Continuer d’améliorer la prestation des services de médiation et d’arbitrage et d’explorer les possibilités d’activités de rayonnement des services de médiation
• Type : Déjà établie
• Rendement obtenu : Largement conforme aux attentes
• Liens avec le résultat stratégique
  • Les services d’arbitrage de la CRTFP contribuent directement à des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement parce qu’ils continuent d’être reconnus tant par les syndicats que par les employeurs pour les décisions neutres et impartiales qu’ils rendent sur les griefs et sur les différends en matière de relations de travail.
  • Les services de médiation de la CRTFP contribuent directement à cette priorité puisqu’ils servent au règlement des conflits au niveau organisationnel approprié et permettent par conséquent de réduire le nombre de différends à arbitrer.
  • La CRTFP a étudié diverses possibilités de rayonnement; compte tenu du cadre législatif, du contexte du nombre de cas croissant dont elle est saisie et de ses ressources, elle concentre ses efforts sur l’aide qu’elle offre aux parties pour régler les cas en instance.
  • Dans le cadre de sa démarche de rayonnement, la CRTFP continue d’offrir parmi ses services de règlement des conflits des séances de formation conjointes de deux jours et demi qui continuent d’attirer des personnes de toutes les parties œuvrant dans le domaine des relations de travail ou s’y intéressant.

Priorité opérationnelle n^o 2

• Produire des données et des analyses sur la rémunération
• Type : Déjà établie
• Rendement obtenu : Conforme aux attentes
• En 2008-2009, la CRTFP a rendu publiques ses premières études nationales sur la rémunération, l’Étude de comparabilité de la rémunération dans le domaine des services techniques et l’Étude sur la rémunération globale des emplois dans le secteur de la santé au Canada, qui lui donneront une base solide pour ses études ultérieures.
• 
  Liens avec le résultat stratégique
  • Ces deux études de comparabilité de la rémunération ont été élaborées en collaboration avec les parties, afin qu’elles puissent s’en servir au cours de la récente ronde de négociations, ce qui a contribué à des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale.

Priorité opérationnelle n^o 3

• Continuer d’améliorer l’infrastructure et les ressources humaines de la Commission
• Type : Déjà établie
• Rendement obtenu :
  • Système de gestion des cas pour gérer électroniquement l’information sur les cas
    Conforme aux attentes dans une certaine mesure
    Il faudra plus de temps et d’efforts pour mettre le nouveau système en œuvre.
  • 
    En 2008-2009, on a poursuivi le travail pour cerner les besoins et pour mettre en place les bases de données et les systèmes connexes.
    Largement conforme aux attentes
  • 
    Problème de locaux à court terme :
    • Satisfaire aux besoins d’expansions de la CRTFP en fonction de ses nouvelles responsabilités.
      Conforme à toutes les attentes
    • 
      Élaborer en 2008-2009 un plan visant à répondre aux besoins de la CRTFP.
      Conforme à toutes les attentes
  • 
    Ressources humaines :
    • Plan de formation individuelle et collective
      Largement conforme aux attentes
      La CRTFP continue d’encourager chaque employé à établir un plan de formation et à en parler avec son gestionnaire.
    • 
      Intégrer la planification des RH dans la planification stratégique et opérationnelle
      Conforme à toutes les attentes
      La planification des RH continue de faire partie intégrante de la planification stratégique de la CRTFP.
• 
  Liens avec le résultat stratégique
  • Grâce à des politiques, des pratiques et des systèmes de gestion moderne, la CRTFP va s’assurer de gérer efficacement sa charge de travail et de s’acquitter des responsabilités dont elle est investie par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique qui contribuent directement à des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement.

Priorité de gestion

• Examen horizontal des organismes de ressources humaines
• Type : Nouveau
• Rendement obtenu : Conforme à toutes les attentes (voir les renseignements supplémentaires)
• Liens avec le résultat stratégique
  • Un financement à long terme plus stable permettra à la CRTFP de s’acquitter de son mandat stratégique, qui consiste à assurer des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement, à planifier plus efficacement à long terme et à s’acquitter aisément de ses engagements de demain.

Renseignements supplémentaires

Priorité de gestion : Examen horizontal des organismes de ressources humaines

Dans le contexte de l’examen horizontal des organismes de ressources humaines, le financement des fonctions centralisées de gestion des ressources humaines a fait l’objet d’un examen visant à faire en sorte que les programmes connexes répondent aux priorités de la population canadienne avec efficacité et efficience, de façon rentable. Le budget de 2009 a accordé à la CRTFP un financement à long terme stable qui accroîtra grandement son aptitude à s’acquitter de son mandat. Toutefois, le financement additionnel nécessaire aux enquêtes sur la rémunération de la CRTFP reste à déterminer; il le sera plus précisément au cours de l’exercice 2009-2010.

Analyse des risques

La CRTFP a mis en place des éléments clés pour assurer sa bonne gouvernance, sa gestion et ses obligations redditionnelles, notamment en établissant un plan stratégique annuel tenant compte des priorités opérationnelles, des ressources (humaines et financières), des principaux risques auxquels l’organisation fait face et des attentes des intervenants. Elle a aussi établi un cadre de gestion du rendement basé sur des définitions claires de son activité de programme à long terme. Dans ce rapport, la CRTFP fait état de son rendement en fonction de ce cadre.

En mettant régulièrement à jour son plan stratégique et son cadre de gestion du rendement, la CRTFP pourra mieux s’acquitter de ses responsabilités en vertu de la LRTFP tout en conservant la souplesse nécessaire pour s’adapter aux changements de l’environnement externe, y compris ceux qui sont susceptibles de résulter de la nouvelle législation. Cela lui permettra aussi de suivre et de gérer constamment son rendement avec efficience.

Pour mesurer son rendement, elle se sert de données recueillies manuellement, du sondage sur la satisfaction de sa clientèle qu’elle effectue tous les trois ans et des bases de données spécifiques de ses services, ainsi que d’un nouveau système automatisé de gestion des cas (SGC) qui, une fois mis en œuvre, lui permettra de gérer électroniquement cette information de la saisie au règlement. Le SGC rendra possibles des rapports sur le rendement plus détaillés, puisqu’on pourra recueillir les données initiales; on pourra également recueillir davantage de données dans les années à venir.

En 2008-2009, on a identifié deux risques : l’incertitude d’obtenir un financement permanent pour la CRTFP et les délais de nomination aux postes vacants de commissaires.

C’est à la suite de l’examen horizontal des organismes responsables des ressources humaines et du budget de 2009 que la CRTFP a obtenu un financement à long terme plus stable qui lui permettra de s’acquitter pleinement des responsabilités dont elle est chargée par la LRTFP, de planifier de façon plus efficace à long terme et de s’acquitter plus aisément de ses engagements de demain. Toutefois, il lui faudra quand même des ressources additionnelles pour financer les études que l’équipe des SARR va devoir réaliser pour étayer le processus de négociation collective dans le contexte de son mandat élargi, et ces ressources restent encore à déterminer.

En 2008-2009, la CRTFP disposait d’un effectif complet de commissaires, ce qui lui a permis de fonctionner, d’arbitrer des cas et de rendre des décisions rapidement. Au cours des exercices antérieurs, la CRTFP avait dû tarder à nommer des commissaires, souvent pour des raisons qu’elle ne pouvait pas contrôler (p. ex. des élections fédérales, des départs de commissaires à la retraite, etc.). Quand des postes de commissaires sont vacants, la capacité de la CRTFP de s’acquitter de ses responsabilités est altérée, surtout lorsqu’il s’agit de gérer efficacement sa charge de travail.

Profil des dépenses

En 2008-2009, les dépenses réelles de la CRTFP se sont élevées à 12,9 millions de dollars. Ces dépenses ont augmenté depuis l’édiction de la nouvelle Loi sur la modernisation de la fonction publique, en 2003. L’augmentation a totalisé 40 % au cours des cinq dernières années, et elle est directement liée au nouveau mandat élargi de la CRTFP, qui est entré en vigueur en avril 2005, à la suite de l’édiction de la LRTFP. Le nombre de cas dont la CRTFP est saisie a progressivement augmenté au cours de cette même période, ce qui signifie que ses services d’arbitrage et de médiation ont besoin de ressources accrues pour traiter ces cas rapidement et avec efficience.

Depuis l’élargissement de son mandat, la CRTFP a constamment accru sa capacité et investi dans son infrastructure pour s’en acquitter. En outre, ces deux dernières années, ses coûts de fonctionnement ont augmenté parce que les SARR ont réalisé deux études sur la rémunération qui ont été publiées en avril et en novembre 2008 respectivement (l’Étude de comparabilité de la rémunération dans le domaine des services techniques et l’Étude sur la rémunération globale des emplois dans le secteur de la santé au Canada) et qu’elle a pu compter sur un effectif complet de commissaires, ce qui lui a permis d’accroître le nombre des dossiers qu’elle a fermés. De plus, en 2008-2009, elle a dû assister les parties dans la ronde récente de négociations collectives sous le régime de la LRTFP, qui a accru la demande de ses services de médiation et de règlement des conflits et, partant, ses coûts de fonctionnement, notamment parce qu’elle a établi des conseils d’arbitrage et des commissions de l’intérêt public.

Le graphique suivant montre la tendance des dépenses de la CRTFP sur une période de six ans, y compris les dépenses prévues pour l’exercice 2009-2010.

Tendance en matière de dépenses

Postes votés et législatifs

Ce tableau explique comment le Parlement a attribué ses ressources à la Commission, y compris les crédits votés et les autorisations législatives, ainsi que la façon dont les fonds ont été dépensés.

(en milliers de dollars)

Poste voté ou législatif		2006-2007 Dépenses réelles	2007-2008 Dépenses réelles	2008-2009 Budget principal des dépenses	2008-2009 Dépenses réelles
85	Dépenses de programme	9 382,8	10 643,6	5 996,0	11 810,9
(L)	Contributions aux avantages sociaux des employés	993,5	1 083,0	760,0	1 122,0
(L)	Biens excédentaires de l’État	0,5	0,1	-	-
Total		10 376,8	11 726,7	6 756,0	12 932,9