ARCHIVÉ - Commission de la fonction publique du Canada - Rapport

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Message du Ministre

C’est avec plaisir que je vous présente le Rapport ministériel sur le rendement 2009-2010 de la Commission de la fonction publique (CFP) du Canada.

La CFP est un organisme indépendant qui relève du Parlement. Elle a pour mandat de protéger l’intégrité du système de dotation et la neutralité politique de la fonction publique. De plus, la CFP recrute des Canadiens compétents provenant de partout au pays. À l’aide de son système de dotation fondé sur les valeurs, délégué selon les dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, l’organisation s’acquitte de son mandat en fournissant de l’orientation stratégique claire, en menant une surveillance efficace, en offrant des services de dotation et d’évaluation novateurs et en faisant rapport au Parlement sur le rendement des systèmes de dotation.

Après quatre ans et demi d’efforts continus de la part de la CFP, des administrateurs généraux, des ministères et organismes, des gestionnaires et des spécialistes des ressources humaines, nous disposons désormais d’un système entièrement délégué et efficace. Les administrateurs généraux signent les ententes concernant la délégation des pouvoirs, et je les revois personnellement. Nous recevons les rapports sur l’obligation de rendre compte en dotation, et les résultats de notre analyse sont acheminés aux administrateurs généraux et présentés dans nos rapports annuels au Parlement.

Notre principale priorité, telle qu’elle est établie dans notre rapport sur les plans et les priorités, était de continuer à mettre en place un modèle efficace de délégation des pouvoirs de dotation. Dans l’ensemble, nous avons constaté qu’en 2009-2010 la plupart des ministères et organismes se sont dotés de l’infrastructure nécessaire pour gérer les pouvoirs de dotation qui leur sont délégués.

Notre deuxième priorité consistait à assurer une surveillance indépendante et à répondre au Parlement de l’intégrité du système de dotation et de la neutralité de la fonction publique fédérale. Conformément aux recommandations du Comité indépendant d’examen des activités de surveillance, le travail visant l’amélioration de nos activités de surveillance et de vérification se poursuit. Nous avons renforcé la démarche fondée sur le risque pour nos activités de surveillance du système de dotation sans accroître le nombre de rapports à produire.

Notre troisième priorité visait à habiliter les organisations à gérer les responsabilités qui leur sont déléguées. En vertu de son système délégué, la CFP conserve les pouvoirs et les obligations de rendre compte à cet égard, mais elle a aussi l’obligation de régler les problèmes et de veiller au fonctionnement efficace du système de dotation. Dans cette optique, nous avons continué de fournir des conseils et du soutien aux organisations au moyen de nos lignes directrices actualisées et de nos outils, systèmes et services modernisés.

Nous avons continué de faire des progrès en ce qui concerne notre quatrième priorité, soit de fournir des services d’évaluation et de dotation intégrés et modernisés, en investissant dans leur modernisation et en mettant notre expérience et nos compétences à la disposition des ministères et organismes. Nous avons également convenu avec ces derniers d’une solution permanente visant le financement du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique.

En ce qui concerne notre cinquième priorité, soit de miser sur l’organisation modèle, nous avons aussi réalisé des progrès en commençant à mettre en œuvre notre initiative de gestion des talents et à donner suite aux résultats de nos deux sondages en ligne auprès du personnel.

Tout au long du dernier exercice financier, nous avons continué à vivre dans un contexte de contraintes budgétaires découlant de l’examen stratégique horizontal de la gestion des ressources humaines effectué par le gouvernement en 2009 au moyen d’économies et par l’attrition. Nos réalisations sur ce plan à l’échelle de l’organisation témoignent du grand dévouement de nos employés et de leur engagement soutenu à l’égard de l’excellence. Grâce à leurs efforts, la CFP peut accomplir un travail important, au nom du Parlement, pour faire en sorte que les Canadiens continuent de profiter d’une fonction publique professionnelle et impartiale, fondée sur le mérite.

Section I – Survol de la Commission de la fonction publique

Raison d’être et responsabilités

Raison d’être

La Commission de la fonction publique (CFP) s’efforce de bâtir une fonction publique vouée à l’excellence. Nous protégeons le principe du mérite, l’impartialité politique et l’usage des deux langues officielles, tout en veillant au respect des valeurs que sont l’accessibilité, la justice, la transparence et la représentativité.

Nous recrutons à la fonction publique des Canadiens de talent provenant de partout au pays, et nous renouvelons sans cesse nos services de recrutement pour répondre aux besoins d’une fonction publique moderne et novatrice.

Responsabilités

Au nom du Parlement, la CFP protège l’intégrité de la dotation et assure l’impartialité politique de la fonction publique. À cet égard, la CFP travaille en étroite collaboration avec le gouvernement et fait rapport au Parlement, mais elle est indépendante de toute orientation ministérielle.

Le mandat de la CFP est triple :

De prime abord, la CFP veille à nommer ou à faire nommer à la fonction publique des personnes qui en font déjà partie ou non, tâche qu’elle a choisie de déléguer aux ministères et organismes. La CFP exerce des fonctions de dotation et d’évaluation et offre des services en vue d’appuyer la dotation au sein de la fonction publique.

Ensuite, elle surveille l’intégrité du système de dotation et assure l’impartialité politique. À cette fin, elle met à jour et interprète des données sur la fonction publique, procède à des vérifications visant à assurer l’intégrité du système, formule des recommandations en vue d’améliorer ce dernier et mène des enquêtes pouvant conduire à l’adoption de mesures correctives en cas d’erreurs ou de problèmes.

Enfin, elle fait appliquer les dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique au regard des activités politiques des fonctionnaires et des administrateurs généraux.

Résultat stratégique et architecture des activités de programme de la Commission de la fonction publique

L’architecture des activités de programme de la CFP comporte un résultat stratégique et quatre activités de programme.

1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique	1.1.1 Lignes directrices, règlements, décrets d’exemption et guides 1.1.2 Pouvoirs de nomination délégués 1.1.3 Pouvoirs non délégués 1.1.4 Activités politiques (Remarque 1)
1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique	1.2.1 Surveillance 1.2.2 Vérifications, études et évaluations 1.2.3 Enquêtes et mécanismes d’intervention précoce
1.3.0 Services de dotation et d’évaluation	1.3.1 Services de dotation 1.3.2 Évaluation
2.1.0 Services internes	Ces services contribuent à toutes les activités de programme

Vous trouverez des renseignements à cet égard, classés par sous‑activité, sur le site Web de la CFP au www.psc-cfp.gc.ca sous la rubrique « Publications ».

Sommaire du rendement

Ressources financières pour 2009-2010 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
95 120	112 918	106 768

*La différence de 17 798 000 $ entre le montant total des autorisations et les dépenses prévues est principalement attribuable au financement reçu pour le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) et au report du budget de fonctionnement de l’exercice financier précédent ainsi qu’au redressement de la paie et de la rémunération.

Ressources humaines pour 2009-2010 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
989	995	(6)

Explication des écarts

En 2009-2010, les dépenses de la CFP se sont chiffrées à 106 768 000 $ alors que les autorisations avaient été fixées à 112 918 000 $, ce qui a donné lieu à une sous-utilisation prévue de 6 150 000 $ dans les Comptes publics du Canada. La sous-utilisation des fonds est avant tout attribuable à une affectation bloquée de 2 733 000 $ résultant des réductions faisant suite à l’examen horizontal des ressources humaines qui interdisait à la CFP de dépenser cette somme. Le solde de la sous-utilisation, soit 3 417 000 $, fait partie des sommes reportées à l’exercice financier 2010-2011.

Sommaire du rendement – Tableau

Le tableau ci-après contient un sommaire des ressources financières et des résultats attendus pour chaque activité de programme contribuant à l’atteinte du résultat stratégique visé par la CFP. L’état du rendement est indiqué à la suite de chaque résultat attendu. De façon globale, la CFP a atteint les résultats qu’elle avait fixés pour l’exercice financier 2009-2010.

Résultat stratégique : Mettre à la disposition des Canadiens une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de leur fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs d’accessibilité, de justice, de transparence et de représentativité.

Alignement sur les résultats du gouvernement du Canada : Affaires gouvernementales – Préserver et encourager l’intégrité et la neutralité politique des fonctionnaires.

Activité de programme Les renseignements sont présentés par activité de programme à la section II.	2008-2009 Dépenses réelles (en milliers de dollars)	2009-2010 (en milliers de dollars)				Résultat attendu	État du rendement**
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations*	Dépenses réelles
1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique	17 047	9 948	10 672	12 304	11 671	Mise en œuvre, à l’échelle de la fonction publique, de stratégies de recrutement, de pratiques de dotation et d’activités politiques conformes à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et au résultat stratégique de la CFP.	Atteint en grande partie
1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique	33 071	21 679	21 706	22 066	21 240	1 : Mise en œuvre par les organisations des recommandations formulées dans le contexte de la surveillance et des vérifications de la CFP ainsi que des mesures correctives proposées à la suite d’enquêtes, lesquelles contribuent à protéger l’intégrité de la dotation et la neutralité politique 2 : Renforcement du mécanisme de surveillance de l’intégrité du système de dotation de la fonction publique fondé sur les risques	1 : Atteint en grande partie 2 : Atteint
1.3.0 Services de dotation et d’évaluation	56 167	21 623	30 660	38 389	35 494	Produits et services de dotation et d’évaluation répondant aux besoins des ministères et organismes fédéraux qui fonctionnent dans un environnement de dotation où les pouvoirs leur sont complètement délégués en vertu de la LEFP.	Atteint jusqu’à un certain point
2.1.0 Services internes ***	s. o.	38 517	32 082	40 159	38 363
Total	102 881	96 628	99 610	111 806	106 285
Moins : Revenus non disponibles	1 471	1 900	s.o.	s.o.	1 672
Total des dépenses de la CFP	104 814	89 867	s.o.	s.o.	105 096
Équivalents temps plein	1 009	s.o.	989	s.o.	995

* Le total des autorisations représente les affectations budgétaires internes de la CFP.

** L’état du rendement est basé sur la grille ci-après. Dépassé (plus de 100 % de la cible de 2009-2010). Atteint (100 % de la cible de 2009-2010); Atteint en grande partie (de 80 à 99 % de la cible de 2009-2010); Atteint jusqu’à un certain point (de 60 à 79 % de la cible de 2009-2010); Non atteint (moins de 60 % de la cible de 2009-2010).

*** À compter du cycle budgétaire de 2009-2010, les ressources pour l’activité de programme des Services internes sont présentées individuellement. Elles ne sont plus réparties parmi les autres activités de programme comme c’était le cas dans le Budget principal des dépenses (inscrites en conséquence dans la colonne des dépenses réelles à l’exercice financier 2008-2009). Cela a eu une incidence sur la comparabilité de l’information touchant les dépenses et les équivalents temps plein par activité de programme d’un exercice financier à l’autre.

Contribution des priorités à l’atteinte du résultat stratégique de la Commission de la fonction publique

La CFP a accompli d’importants progrès quant à l’atteinte de son résultat stratégique et à la réalisation des cinq priorités établies dans son rapport sur les plans et les priorités (RPP) 2009-2010.

Priorités opérationnelles :

Priorité I	État d’avancement	Relation avec les activités de programme	État du rendement
Mettre en place un modèle efficace de délégation des pouvoirs de dotation	Déjà engagé; la formulation a été révisée dans le RPP 2009‑2010	1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique 1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique	Atteint
La LEFP et le Cadre de nomination de la CFP permettent aux ministères et organismes de concevoir des processus de dotation qui correspondent à leur propre situation et à leurs propres besoins. Les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP ont été les suivants : Contribution à l’évaluation de la LEFP – La CFP a poursuivi son évaluation de la LEFP; elle rendra compte de ses constatations au Parlement au printemps 2011. Plus précisément, la CFP déterminera si la LEFP a été mise en œuvre comme prévu et si les résultats attendus ont été atteints, sous le principe du mérite, de l’impartialité politique et du recours. Examen des lignes directrices pour s’assurer que celles-ci traduisent dans les faits les exigences de la Loi et appuient les valeurs en matière de dotation d’un modèle de délégation efficace – La CFP a examiné le Cadre de nomination afin de s’assurer que l’ensemble des lignes directrices axées sur les valeurs et harmonisées respecte l’esprit de la Loi et appuie un modèle de nomination qui fonctionne bien, dans lequel les attentes sont clairement énoncées et comprises des administrateurs généraux, et des personnes à qui ces derniers sous-délèguent des pouvoirs, quant à leurs responsabilités en matière de dotation. Mobilisation  des intervenants afin d’obtenir leur point de vue sur les enjeux liés à la LEFP et les améliorations qu’ils jugent nécessaires d’y apporter – Si l’on se fonde sur l’analyse menée et les commentaires reçus au cours des quatre dernières années, y compris ceux faisant suite aux consultations les plus récentes, la CFP a proposé des modifications aux 11 lignes directrices en matière de nomination. Ces recommandations ont été envoyées à des consultants, à l’extérieur de la CFP, et elles ont généralement été bien reçues. Amélioration du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) et du Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) pour que les rapports au Parlement sur l’intégrité globale du système de dotation soient plus rigoureux – Les processus et les outils de rapport du CRGD et du RMORCD ont été mis à jour à la suite de consultations avec les principaux intervenants. De ce fait, le nombre d’indicateurs de rendement servant à produire des rapports est passé de 37 à 29.

Priorité II	État d’avancement	Relation avec les activités de programme	État du rendement
Assurer une surveillance indépendante et répondre au Parlement de l’intégrité du système de dotation et de l’impartialité politique de la fonction publique fédérale	Déjà engagé	1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique 1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique	Atteint en grande partie
La CFP veille à l’intégrité du système de dotation et à l’impartialité politique de la fonction publique. Elle a élaboré un ensemble de mécanismes et d’outils de surveillance et continue de les perfectionner. Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent : La mise en œuvre des recommandations issues de l’examen de surveillance de la CFP – La CFP a commencé à mettre en œuvre son plan d’action de deux ans en réponse à l’examen de la surveillance mené par un comité d’examen indépendant. L’un des objectifs que poursuit la CFP est de procéder à la vérification des ministères et organismes selon un cycle de cinq à sept ans. L’organisation continue d’y travailler de sorte à donner suite aux recommandations découlant de l’examen de la surveillance. La surveillance des ministères et organismes afin de s’assurer qu’ils se conforment aux prescriptions de la LEFP – Toutes les organisations ayant des pouvoirs délégués ont été évaluées au regard des indicateurs du CRGD. Celles pour lesquelles des lacunes ont été décelées ont reçu de la CFP des recommandations visant des améliorations. L’amélioration de la liaison externe et de la coordination des activités de surveillance avec les organisations et les vérificateurs à l’échelle du gouvernement au moyen de présentations proactives et de consultations avec les principaux intervenants – La CFP a entrepris l’élaboration de nouvelles stratégies pour communiquer ses méthodologies et ses outils à l’ensemble des vérificateurs internes. Le maintien et l’amélioration des activités courantes en ce qui a trait aux activités politiques. L’accent sera mis sur l’évaluation des demandes, sur la conformité en matière de surveillance, sur l’appui apporté aux ministères et organismes et sur le renforcement de la stratégie de communication pour s’assurer que les fonctionnaires connaissent leurs obligations – Pour faire suite à l’engagement pris dans son rapport annuel 2008-2009, la CFP a mis en place une approche simplifiée pour l’examen des demandes de candidatures à des élections municipales présentées par les fonctionnaires, laquelle est entrée en vigueur en janvier 2010. Se servant de diverses approches de communication, la CFP a poursuivi son travail de sensibilisation accrue des fonctionnaires à leurs droits et obligations en vertu de la Loi en ce qui concerne les activités politiques. L’accroissement de la capacité de mener des enquêtes en veillant au traitement efficace des cas et en s’assurant que les résultats sont pertinents, informatifs et fournis en temps opportun – Pour faciliter les processus d’enquête, la conformité avec les normes établies est requise, et ce, pour faire en sorte que les plaintes liées aux processus de nomination soient résolues rapidement et méthodiquement. En 2009-2010, 84 % des cas ont été réglés à l’intérieur de la norme fixée à 215 jours. La durée moyenne des processus était de 125 jours.

Priorité III	État d’avancement	Relation avec les activités de programme	État du rendement
Habiliter les organisations à gérer les responsabilités qui leur sont déléguées	Déjà engagé	1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique 1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique	Atteint jusqu’à un certain point
Bien que les organisations aient réalisé des progrès pour ce qui est de la mise en œuvre de la LEFP, les efforts se poursuivent à l’égard de la transformation complète des pratiques et des processus de recrutement et de dotation dans la fonction publique. Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent : L’examen et l’amélioration des processus de collecte des données servant à l’étude des statistiques sur les groupes d’équité en matière d’emploi (EE) aux fins d’établissement de rapports – La CFP a achevé son examen et fait la comparaison des systèmes, approches et pratiques organisationnels pour rassembler les données sur l’auto-identification des groupes d’EE. Les facteurs qui contribuent aux écarts entre les données ont été repérés ainsi que les bonnes pratiques de collecte des données sur l’auto-identification. La prestation de services et de conseils en matière de dotation et d’évaluation à l’appui des besoins des gestionnaires des ministères et organismes pour leur permettre de s’acquitter des responsabilités qui leur ont été déléguées – La CFP a fourni des conseils, des services d’interprétation et de l’orientation stratégiques aux gestionnaires d’embauche et à la collectivité des ressources humaines (RH). La CFP a répondu à 327 demandes de conseils et de services d’interprétation stratégiques présentées par des intervenants internes et externes, et a traité 29 demandes d’exception aux lignes directrices en matière d’évaluation et deux aux lignes directrices touchant la zone de sélection. La poursuite de l’offre de conseils et de services d’interprétation en temps opportun et faisant autorité au sujet des droits de priorité de nomination et du peaufinage du système de priorité, afin de répondre aux besoins de l’ensemble de la fonction publique à l’égard de renseignements exacts communiqués en temps utile – En 2009-2010, 740 (soit 26 %) des 2 857 personnes ayant un droit de priorité ont été nommées à des postes dans la fonction publique pour une période indéterminée, soit un nombre analogue à celui de l’exercice financier précédent. La fonctionnalité du Système de gestion de l’information sur les priorités a été rehaussée de façon à améliorer et à accroître sa capacité de produire des rapports; de nouvelles caractéristiques y ont été ajoutées, le but à long terme étant de réduire le nombre de rapports requis de la part des ministères et organismes. Le perfectionnement du CRGD et du RMORCD afin de réduire davantage la production de rapports, pour les organisations de petite taille, et de fournir des données plus rapidement aux ministères et organismes – Les processus et les outils de rapport du CRGD et du RMORCD ont été mis à jour. En conséquence, le nombre d’indicateurs de rendement servant à rendre compte est passé de 37 à 29. Une équipe distincte a été formée pour évaluer les micro-organisations qui utilisent des outils personnalisés d’évaluation et de production de rapports. Ces initiatives ont permis de réduire le nombre de rapports que doivent produire les organisations ayant des pouvoirs délégués et d’améliorer la surveillance de la dotation.

Priorité IV	État d’avancement	Relation avec les activités de programme	État du rendement
Fournir des services de dotation et d’évaluation intégrés et modernisés	Déjà engagé	1.3.0 Services de dotation et d’évaluation	Atteint jusqu’à un certain point
Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent : La mise en place de l’infrastructure globale et de la capacité de soutien d’un environnement fondé sur le recouvrement des coûts – La CFP a amélioré son processus de facturation, ce qui a donné lieu à un meilleur contrôle de ses engagements, de ses dépenses et de la gestion du volume. Elle a aussi apporté des changements à l’infrastructure qui ont permis d’améliorer la prestation de ses produits. Un modèle de gestion des dépenses a également été mis en place, grâce auquel a été relevée la différence qui existait entre les affectations de fonds et le recouvrement des coûts en ce qui concerne les prévisions, le budget et les dépenses réelles. Tous ces changements ont permis à la CFP d’améliorer son processus de prise de décision et l’exactitude de sa budgétisation touchant le recouvrement des coûts. Des revenus de 11 300 000 $ ont été générés en 2009-2010. La garantie d’un fort rendement organisationnel par la compréhension et l’adaptation aux changements dans la demande du marché pour les services de la CFP – Des efforts plus rigoureux ont été déployés pour recueillir et analyser les données sur les ventes (y compris, le nombre de clients et la quantité de produits) afin de déterminer les modèles et les tendances et d’établir des points de repère plus fiables. Des plans relatifs aux ventes et des indicateurs clés de rendement ont également été élaborés. Une nouvelle approche touchant le processus de conduite de sondage a été mise en place en 2009-2010, et plus de 1 300 sondages ont été envoyés à des clients ayant obtenu les services de la CFP. Les résultats du sondage, ainsi que le processus même du sondage, ont été analysés, et d’autres améliorations sont prévues pour 2010-2011. La CFP a également obtenu, auprès de groupes de consultation, de l’information sur les produits et services qu’elle offre actuellement ainsi que des conseils sur la façon de les adapter pour qu’ils répondent mieux aux besoins évolutifs de ses clients. Le soutien à l’échelle de la CFP et la collaboration à l’interne pour faciliter davantage la transition des services de dotation et d’évaluation vers un environnement de recouvrement des coûts – Des améliorations ont été apportées dans l’interface du Système de gestion des revenus (SGR) avec les systèmes existants du Centre de psychologie du personnel (CPP), à savoir le Système de réservation aux fins de l’Évaluation de la langue seconde, ce qui a diminué la nécessité d’inscrire manuellement des données dans le SGR. En consultation avec les acteurs clés à l’échelle de la CFP, un examen du processus de facturation a également été entrepris et des recommandations ont été présentées au comité directeur interne sur le recouvrement des coûts. Des améliorations importantes ont été apportées au processus de facturation à l’automne 2009 et le travail se poursuit en vue de son automatisation là où c’est possible. La Direction des services intégrés et la Division de la gestion financière continuent de travailler en étroite collaboration pour faire en sorte que la présentation de rapports réponde aux besoins continus de la CFP. La fourniture d’outils supplémentaires de dotation en ligne pour aider les sous-ministres à atteindre leurs objectifs relatifs au renouvellement de la fonction publique et à améliorer l’efficacité en dotation et son bon rendement en attendant de formuler une solution de dotation plus complète, soit le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) – Au 31 mars 2010, 32 organisations avaient un accès direct au Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), un système de dotation électronique pour l’embauche au gouvernement du Canada d’étudiants et de postulants de l’extérieur de la fonction publique. De ce nombre, 16 sont des ministères ayant l’accès direct (MAD) à l’échelle de tout le pays et 16, l’accès partiel. C’est une augmentation par rapport à l’exercice financier précédent alors qu’il n’y en avait que 8 en tout. Des activités promotionnelles ont également eu lieu à l’appui des MAD. La CFP a continué de moderniser le site Web emplois.gc.ca en y ajoutant de nouvelles caractéristiques et en rendant les recherches plus faciles et rapides pour les chercheurs d’emploi tout en produisant des résultats plus utiles.

Priorité de gestion

Priorité V	État d’avancement	Relation avec les activités de programme	État du rendement
Miser sur l’organisation modèle	Déjà engagé	2.1.0 Services internes	Atteint en grande partie
Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent : La poursuite du sondage semestriel sur l’engagement du personnel qui vise à prendre le pouls du personnel et à déterminer les domaines où des améliorations pourraient être apportées – Dans le contexte de ses efforts soutenus pour devenir une organisation modèle et de son engagement à l’égard du renouvellement de la fonction publique, la CFP a continué de travailler sur les plans d’action. Les résultats du sondage sur l’engagement du personnel étaient très positifs. À titre d’exemple, 97 % des personnes interrogées étaient d’accord pour dire que leurs relations avec leurs collègues étaient productives, 83 % pensaient que leurs dirigeants (présidente et vice-présidents) tenaient compte des préoccupations des employés, soit une augmentation de 4 % par rapport au sondage précédent. La mise sur pied d’un cadre de gestion des talents fondé sur les stratégies de recrutement, de perfectionnement et de maintien en poste à tous les échelons – Au cours de l’exercice financier 2009-2010, la CFP a mené une consultation auprès de son personnel en vue d’améliorer et d’accroître la portée du questionnaire sur la gestion des talents. Celui-ci est actuellement à la disposition des agents principaux, des gestionnaires et des cadres de direction. La poursuite d’une solide gestion des finances et de leur contrôle, et de la vérification indépendante des états financiers – Dans le contexte de son système rigoureux de contrôle financier, la CFP a demandé au Bureau du vérificateur général du Canada d’effectuer une vérification indépendante de ses états financiers. Pour la cinquième année consécutive, la CFP a reçu à ce sujet une opinion sans réserve. En outre, la CFP a obtenu du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada une note élevée pour ce qui est de sa gestion financière du Cadre de responsabilisation de gestion.

Analyse des risques

Environnement de travail à la Commission de la fonction publique

Le ralentissement général de l’activité économique et les contraintes budgétaires imposées par le gouvernement ont eu une incidence sur la fonction publique et sur la CFP tout au long de la période visée par le rapport 2009-2010, ce qui a donné lieu à des resserrements budgétaires et à la recherche d’une plus grande efficience sur le plan du fonctionnement.

En 2009-2010, les coûts recouvrés, provenant de services de dotation et d’évaluation facturables, se sont élevés à 11 300 000 $, soit 81 % du plafond de 14 000 000 $ fixé par le Conseil du Trésor en ce qui concerne le recouvrement des coûts. La demande en produits et services d’évaluation a été comparable à celle de 2008-2009 dans certains domaines, mais elle a diminué dans d’autres. Le nombre de tests d’évaluation de la langue seconde donnés et de services de counselling offerts aux cadres supérieurs est demeuré relativement stable. L’utilisation des examens professionnels a diminué pour la deuxième année consécutive. Cette réalité est attribuable à une série de facteurs, en particulier au bon nombre d’examens professionnels qui sont maintenant offerts selon un régime de recouvrement des coûts. À cela s’ajoutent la diminution de l’activité de dotation dans la fonction publique et le recours accru à la souplesse qu’offre la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), qui prévoit le recours aux critères constituant un atout ainsi qu’à d’autres stratégies de réduction du volume au lieu de l’administration de tests normalisés.

Pour relever ce défi, le Centre de psychologie du personnel (CPP) a diversifié ses produits et services d’évaluation et mis l’accent sur d’autres formes d’évaluation élaborées à partir de crédits, tels les tests en ligne non supervisés. La liaison externe avec les clients a également été renforcée afin de mieux les informer quant à la valeur ajoutée des tests normalisés.

Lacunes quant à la capacité des ministères et organismes en matière de ressources humaines

La symbiose de plusieurs éléments, dont la nouvelle loi, les nouvelles lignes directrices, les départs à la retraite du personnel d’expérience dans le domaine des RH et la formation à donner aux spécialistes des RH qui arrivent en poste, a fait en sorte que la capacité en matière de RH au sein de la fonction publique est devenue vulnérable.

Pour remédier à ce problème, la CFP a pris des mesures, telles des séances d’information données aux agents des RH nouvellement nommés dans diverses organisations à l’échelle du pays, lui permettant ainsi de s’assurer que les conseils et l’orientation fournis par ces derniers aux gestionnaires ayant des pouvoirs délégués en matière de nomination sont conformes à ses exigences.

Les conseillers stratégiques et les gestionnaires des ministères ayant l’accès direct (MAD) ont participé à 85 comités, conseils et réseaux régionaux ainsi qu’à divers groupes de travail. Ainsi, la CFP a pu fournir des conseils et des mises à jour supplémentaires au sujet des pouvoirs de nomination délégués et de l’interprétation des politiques.

En 2009-2010, la CFP a répondu à 6 234 demandes par téléphone et par courriel provenant des organisations qui désiraient obtenir des conseils en matière de dotation afin d’exercer complètement leurs responsabilités déléguées sur ce plan. Dans l’ensemble, ces demandes ont chuté de 10,5 % comparativement à l’année précédente. Cependant, le nombre de demandes complexes s’est accru de 9 %.

Mise en œuvre continue des valeurs énoncées dans la Loi sur l’emploi dans la fonction publique

Il existe toujours, pour les gestionnaires d’embauche et la collectivité des RH, un besoin de mieux comprendre certains points et exigences d’importance du régime de dotation fondé sur les valeurs, à savoir le concept de la « bonne personne » ou le recours aux processus non annoncés, les enquêtes menées par les administrateurs généraux et la dotation collective.

La rétroaction reçue durant les consultations qui ont eu cours pendant l’examen des lignes directrices en matière de nomination a fait ressortir la nécessité que la CFP continue de resserrer les liens avec les cadres hiérarchiques et la collectivité des RH, de leur permettre de s’adapter au changement culturel requis afin qu’ils tirent pleinement profit de la souplesse que leur offre le nouveau régime et pour faire en sorte que les lignes directrices de la CFP demeurent pertinentes et à jour.

Changement dans les plans organisationnels de dotation et de renouvellement

La fonction publique fédérale doit relever d’importants défis sur le plan démographique. Le départ de « baby-boomers », conjugué à la croissance de la fonction publique, ont donné lieu à une mobilité accrue du personnel, laquelle est mesurée à l’aide des nominations à la fonction publique, des promotions, des déplacements latéraux et des nominations intérimaires. La nature et le degré de mobilité dans la fonction publique renforcent la nécessité de la planification des RH, et ce, afin de satisfaire aux exigences organisationnelles. La mobilité a touché de groupes plus que d’autres, notamment le groupe Gestion du personnel, le groupe Économique, sociologie et statistiques ainsi que le groupe de la direction. De plus, l’accroissement de l’activité de dotation jumelée à la mise en œuvre continue de la LEFP a une incidence sur la charge de travail de la collectivité des RH.

Les départs, cependant, représentent une occasion de renouveler la fonction publique. Une approche organisationnelle, comme la campagne de Recrutement postsecondaire (RP), constitue un moyen par lequel la fonction publique peut concurrencer plus efficacement pour s’approprier la cohorte réduite de nouveaux travailleurs et élaborer des approches ciblées pour recruter des candidats qui sont représentatifs de la diversité de la population canadienne.

Examen des activités de surveillance de la Commission de la fonction publique

Les recommandations du Comité indépendant d’examen¹ ont été acceptées de même que le but de la vérification des ministères et organismes selon un cycle de cinq à sept ans. La CFP a entamé la mise œuvre d’un plan d’action en 18 points², et elle est actuellement à se doter de la capacité de donner suite aux recommandations du comité indépendant d’examen. Le perfectionnement des méthodologies et la communication accrue avec les organisations au sujet de leurs attentes assureront également l’efficicence et la compréhension accrue du processus de vérification.

Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique

Dans le contexte du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique(PMDFP), un système de recrutement électronique national – soit le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) – a été mis en place; il est utilisé pour les activités d’embauche externe du gouvernement depuis l’entrée en vigueur de la LEFP en 2005. Le financement du projet prendra fin en mars 2011.

La CFP a donc mis en œuvre un plan d’activités de sorte que le PMDFP serve à assurer le soutien sous la forme du partage de coûts avec les ministères et organismes assujettis à la LEFP, et ce, afin de maintenir ses activités et de favoriser l’apport d’améliorations au système. Lors d’une réunion en février 2010, les sous-ministres membres du Comité consultatif de gestion de la fonction publique ont accepté la méthode de financement proposée par la CFP pour couvrir les coûts annuels du SRFP.

Profil de risque de l’organisation et stratégies de réduction du risque

Le profil de risque de l’organisation et les stratégies de réduction du risque se trouvent sur le site Web de la CFP à l’adresse www.psc-cfp.gc.ca sous la rubrique « Publications ».

Profil des dépenses

Le Plan d’action économique du Canada

Conformément au Plan d’action économique du Canada, la CFP a reçu un financement de 70 000 $ (poste horizontal du budget de 2009) en vue de favoriser l’embauche d’étudiants dans la fonction publique fédérale. La CFP a dépensé la totalité de ce financement en 2009‑2010 et se propose d’en faire de même en 2010-2011.

Tendances au chapitre des dépenses

Les tendances de la CFP pour ce qui est des dépenses de 2007‑2008 à 2009‑2010 sont illustrées à la figure 1. Le total des dépenses correspond aux dépenses nettes (votées) additionnées aux crédits nets. La CFP a obtenu de la part du Conseil du Trésor l’autorisation d’utiliser le recouvrement des coûts – jusqu’à concurrence de 14 millions de dollars – pour les services d’évaluation.

Figure 1: Total des dépenses réelles selon l'exercice financier

[Figure 1 - description longue]

*Crédits nets rajustés de manière à comprendre le remboursement des revenus de l’exercice financier précédent (126 000 $). La différence dans les chiffres totaux est attribuable à l’arrondissement.

Postes votés et législatifs
(en milliers de dollars)

Poste voté ou législatif	Libellé tronqué pour le poste voté ou législatif	2007-2008 Dépenses réelles	2008-2009 Dépenses réelles	2009-2010 Budget principal des dépenses	2009-2010 Dépenses réelles
95	Dépenses du programme	90 692	93 601	79 815	92 810
(S)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés	12 189	12 680	11 952	13 957
(S)	Dépenses de produits provenant de l’aliénation de biens excédentaires de l’État	-	4	-	1
Total des postes votés et législatifs		102 881	106 285	91 767*	106 768

* Le total des autorisations était de 112,9 millions de dollars. Pour obtenir des précisions, veuillez consulter le tableau du Sommaire du rendement.