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ARCHIVÉ - Commission de la fonction publique du Canada - Rapport
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Section II – Analyse des activités de programme par résultat stratégique
Résultat stratégique - Mettre à la disposition des Canadiens une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de leur fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs d’accessibilité, de justice, de transparence et de représentativité.
Avantages pour les Canadiens
Depuis plus d’un siècle, la Commission de la fonction publique assure la protection du mérite et de l’impartialité politique dans la fonction publique au nom du Parlement – éléments clés permettant d’assurer une fonction publique professionnelle et stable à l’appui d’un gouvernement démocratique.Information sur le rendement
Le Rapport ministériel sur le rendement 2009-2010 de la Commission de la fonction publique (CFP) contient les résultats obtenus au regard des attentes en matière de rendement définies dans le Rapport sur les plans et les priorités 2009-2010.
Pour assurer une cohérence, les indicateurs et les mesures du rendement relatifs au résultat stratégique de la CFP ont été revus afin qu’ils correspondent à ceux énoncés dans le rapport annuel. Ci-après figurent les progrès se rapportant à chaque élément de notre résultat stratégique. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter le rapport annuel de la CFP (www.psc-cfp.gc.ca).
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INDICATEUR - Souplesse et efficacité |
INFORMATION SUR LE RENDEMENT |
|---|---|
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Indicateur 1 : Satisfaction des gestionnaires à l’égard de la souplesse nécessaire pour mener les processus de dotation de manière efficace Mesure du rendement : Taux de satisfaction par rapport à celui de l'année précédente |
Dans le contexte du Sondage sur la dotation – gestionnaires 2008-2009 de la CFP*, 89 % des gestionnaires étaient satisfaits, dans une certaine mesure ou dans une large mesure, de la souplesse dont ils disposent pour mener des processus de dotation de manière efficace, comparativement à 86 % l’année précédente. |
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Indicateur 2 : Durée du processus de dotation Mesure du rendement : Durée moyenne nécessaire pour mener les processus de dotation comparativement à l’année précédente |
Selon le Sondage sur la dotation – gestionnaires 2008-2009 de la CFP*, la durée moyenne d’un processus de dotation annoncé était de 23 semaines comparativement à 23,5 au cours de l’année précédente. Pour les processus non annoncés, la durée moyenne de dotation était de 13,1 semaines en 2008-2009 comparativement à 13,5, l’année précédente. La durée moyenne des processus de dotation collectifs a diminué, passant de 27,4 semaines l’année précédente à 24,7 pour l’année courante. |
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Indicateur 3 : Satisfaction des candidats à l’égard de la durée du processus de nomination Mesure du rendement : Taux de satisfaction par rapport à celui de l’année précédente |
Selon le Sondage sur la dotation – gestionnaires 2008‑2009 de la CFP*, globalement, 6 candidats sur 10 qui avaient participé à des processus annoncés étaient soit neutres, soit satisfaits ou très satisfaits du temps qu’il avait fallu pour achever le processus. Ces résultats sont analogues à ceux du sondage de l’année précédente. |
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INDICATEUR - Mérite |
INFORMATION SUR LE RENDEMENT |
|---|---|
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Indicateur 1 : Satisfaction des gestionnaires à l’égard de la qualité des personnes embauchées Mesure du rendement : Taux de satisfaction par rapport à celui de l’année précédente |
Parmi les gestionnaires qui ont indiqué dans le Sondage sur la dotation – gestionnaires 2008-2009 de la CFP* qu’ils avaient eu suffisamment d’occasions d’observer le rendement de la personne embauchée, 97 % étaient modérément ou largement satisfaits de la qualité de la dernière personne qu’ils avaient embauchée durant la période visée par le rapport, comparativement à 98 % l’année précédente. |
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Indicateur 2 : Qualifications relatives aux langues officielles aux fins de dotation (nominations à des postes non impératifs de personnes ne correspondant pas au profil linguistique demandé dans la période prescrite par le règlement) Mesure du rendement : Nombres de cas de non-conformité comparativement à l’année précédente |
Dans 55 cas, les personnes ont dépassé la limite de deux ans et ne se conforment pas au Décret d’exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique, ou à son règlement d’application. Ce nombre est inférieur à celui de l’année précédente (69). |
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Indicateur 3 : Impression des candidats, à savoir s’ils ont été évalués selon les exigences réelles du poste Mesure du rendement : Pourcentage par rapport à l’année précédente |
Dans le Sondage sur la dotation – candidats 2008‑2009 de la CFP*, 79 % des candidats ont indiqué que, dans leur unité de travail, les exigences annoncées correspondaient aux exigences du poste à pourvoir dans une mesure variant de modérée à élevée. Ce pourcentage était de 78 % l’année précédente**. |
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Indicateur 4 : Plaintes relatives à la dotation jugées fondées par la CFP Mesure du rendement : Nombre d’enquêtes par rapport à l’année précédente |
Des 80 enquêtes menées par la CFP relativement à des plaintes liées à des processus de nomination, 32 ont été jugées fondées. Ce chiffre se compare aux 15 plaintes jugées fondées sur les 73 enquêtes effectuées en 2008-2009. |
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Indicateur 5 : Enquêtes sur la dotation par les administrateurs généraux Mesure du rendement : Nombre d’enquêtes comparativement à l’année précédente |
Des 25 enquêtes internes effectuées par les administrateurs généraux, touchant des plaintes sur les processus de nomination, 10 étaient fondées. |
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INDICATEUR - Impartialité politique |
INFORMATION SUR LE RENDEMENT |
|---|---|
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Indicateur 1 : Impression des gestionnaires en ce qui a trait aux pressions externes exercées sur eux en faveur d’un candidat Mesure du rendement : Pourcentage par rapport à l’année précédente |
Même si la nature de la pression externe n’a pas été précisée, dans le Sondage sur la dotation – gestionnaires 2008-2009 de la CFP*, 9 % des gestionnaires ont indiqué qu’ils ont senti, dans une certaine mesure ou dans une large mesure, une pression s’exercer sur eux en faveur d’un candidat comparativement à 10 % l’année précédente. |
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Indicateur 2 : Enquêtes de la CFP liées à l’influence politique sur la dotation Mesure du rendement : Nombre d’enquêtes par rapport à l’année précédente |
Tout comme l’année précédente, aucune allégation d’influence politique en dotation n’a été portée à l’attention de la CFP. |
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Indicateur 3 : Enquêtes de la CFP liées aux activités politiques des fonctionnaires Mesure du rendement : Nombre d’enquêtes par rapport à l’année précédente |
En 2009-2010, la CFP a reçu 16 nouvelles demandes d’enquêtes à la suite d’allégations d’activités politiques irrégulières comparativement à 22 au cours de l’année précédente. |
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INDICATEUR - Justice |
INFORMATION SUR LE RENDEMENT |
|---|---|
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Indicateur 1 : Impression des candidats, à savoir si le processus d’évaluation est juste Mesure du rendement : Pourcentage par rapport à l’année précédente |
Dans le Sondage sur la dotation – candidats 2008‑2009 de la CFP*, 69 % des candidats ont mentionné que les facteurs qui ont été évalués l’ont été d’une manière juste dans une mesure variant de modérée à élevée. Cette proportion est la même que l’année précédente **. |
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Indicateur 2 : Pourcentage de nominations intérimaires de personnes qui ont ensuite été nommées à un poste pour une période indéterminée dans le même groupe professionnel et au même niveau Mesure du rendement : Surveillance des tendances |
Le taux de nominations intérimaires suivies de promotions est passé de 41,2 % à 33,5 % entre 2004 et 2007 et 2007 et 2009, comme le révèle l’étude Nominations intérimaires et promotions subséquentes à la fonction publique fédérale (actualisée). |
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Indicateur 3 : Pourcentage de personnes embauchées pour une période indéterminée provenant a) d’un poste occasionnel et b) d’un poste pour une durée déterminée Mesure du rendement : Surveillance des tendances |
Parmi les personnes embauchées pour une période indéterminée en 2009-2010, 10 % avaient occupé un poste occasionnel et 34,8 % un poste pour une durée déterminée. |
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INDICATEUR - Transparence |
INFORMATION SUR LE RENDEMENT |
|---|---|
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Indicateur 1 : Les priorités et les stratégies organisationnelles en matière de dotation sont publiées sur les sites Web des organisations. Le contenu est expliqué clairement aux gestionnaires, au personnel et à leurs représentants, le cas échéant. Mesure du rendement : Pourcentage des organisations évaluées affichant un rendement acceptable ou élevé comparativement à l’année précédente |
Selon les résultats établis dans le Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) de 2009‑2010, 71 % des organisations évaluées ont obtenu un résultat acceptable quant à leur souci d’assurer la transparence au regard de leurs priorités et stratégies en matière de dotation. Ce résultat est analogue à celui de l’année précédente. |
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Indicateur 2 : Impression des candidats, à savoir si la dotation interne se fait de manière ouverte et transparente Mesure du rendement : Pourcentage par rapport à l’année précédente |
Selon le Sondage sur la dotation – candidats 2008‑2009 de la CFP*, 71 % des candidats ont décrit les mesures de dotation dans leur unité de travail comme étant menées de manière transparente. Ce pourcentage était de 68 % l’année précédente**. |
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INDICATEUR - Accessibilité |
INFORMATION SUR LE RENDEMENT |
|---|---|
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Indicateur 1 : Pourcentage des processus de nomination externes qui ne sont pas annoncés Mesure du rendement : Surveillance des tendances |
En 2009-2010, 27 % des processus externes n’ont pas été annoncés, comparativement à 26 % au cours de l’année précédente. |
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Indicateur 2 : Pourcentage des processus externes annoncés à l’échelle nationale comparativement à l’ensemble des processus externes annoncés Mesure du rendement : Surveillance des tendances |
En 2009-2010, 100 % des processus externes ont été annoncés à l’échelle nationale, ou ne l’ont pas été pour des motifs appropriés. Ce chiffre se ventile comme suit : 95 % ont été annoncés à l’échelle nationale et 5 % n’ont pas été annoncés en raison d’exemptions ou d’exceptions justifiables. |
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Indicateur 3 : Pourcentage des processus de nomination internes qui n’ont pas été annoncés Mesure du rendement : Surveillance des tendances |
En 2009-2010, 43 % des processus internes n’ont pas été annoncés comparativement à 45 % l’année précédente. |
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INDICATEUR - Représentativité |
INFORMATION SUR LE RENDEMENT |
|---|---|
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Indicateur 1 : Dispositions ou initiatives liées à la dotation visant à accroître la représentativité Mesure du rendement : Pourcentage des organisations évaluées qui ont affiché un rendement acceptable ou élevé par rapport à l’année précédente |
Selon les résultats du RMORCD 2009-2010, 80 % des organisations ont affiché un rendement acceptable ou supérieur pour ce qui est d’assurer le recours à des dispositions et initiatives en vue d’accroître la
représentativité. |
* La collecte des données du Sondage sur la dotation – gestionnaires 2008-2009 de la CFP et du Sondage sur la dotation – candidats 2008-2009 de la CFP (appelés tous deux sondage du cycle 2) a été menée de janvier à mars 2010.
** Les données du cycle 1 liées au Sondage sur la dotation – candidats de la CFP dont il a été fait état dans le Rapport ministériel sur le rendement 2008-2009 ont été rajustées de manière à tenir compte des données pondérées à l’échelle de la fonction publique.
*** Les chiffres de 2006 sur la disponibilité au sein de la population active pour la fonction publique ont été fournis par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines.
Activité de programme 1.1.0 – Intégrité des nominations et neutralité politique
L’activité liée à l’intégrité des nominations et à la neutralité politique permet d’élaborer et de tenir à jour un cadre stratégique et réglementaire dans le but d’assurer la protection de l’intégrité de la dotation dans la fonction publique et la neutralité politique. Cette activité englobe l’établissement de politiques et de normes, la formulation de conseils, l’interprétation et l’orientation, ainsi que l’administration des pouvoirs délégués et non délégués en matière de nomination.
Avantages pour les Canadiens
Le mérite et la neutralité politique dans la fonction publique fédérale – éléments clés permettant d’assurer une fonction publique professionnelle et stable à l’appui d’un gouvernement démocratique – sont protégés au moyen d’un cadre stratégique et réglementaire.
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Ressources financières 2009-2010 |
Ressources humaines 2009-2010 |
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|---|---|---|---|---|---|
| Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
Prévues | Réelles | Différence |
| 10 672 | 12 304 | 11 671 | 101 | 100 | 1 |
Information sur le rendement
| Résultat attendu | Indicateur | Objectif | État du rendement | Preuve en matière de rendement |
|---|---|---|---|---|
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Des stratégies de recrutement, des pratiques de dotation et des activités politiques conformes à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et au résultat stratégique de la Commission de la fonction publique (CFP) sont mises en œuvre dans l’ensemble de la fonction publique. État du rendement : Atteint en grande partie |
Indicateur 1 (définition peaufinée en 2009-2010 afin d’y inclure les activités politiques) : Réussite dans la mise en œuvre des stratégies de recrutement et des pratiques de dotation, conformes à la LEFP et au résultat stratégique de la CFP, dans l’ensemble de la fonction publique |
Constatations satisfaisantes découlant de l’évaluation de la mise en œuvre de la LEFP | Atteint | La CFP a poursuivi son évaluation de la LEFP et rendra compte de ses constatations au Parlement au printemps 2011. |
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Indicateur 2 : Nombre d’instruments de délégation pour lesquels la CFP impose des restrictions ou des conditions |
Zéro | Atteint jusqu’à un certain point | Quatre organisations étaient visées par l’imposition de restrictions ou de conditions : l’Agence spatiale canadienne, Santé Canada, le Bureau de l’infrastructure du Canada et la Gendarmerie royale du Canada. | |
| Indicateur 3 (définition peaufinée en 2009-2010) : Réussite pour ce qui est de sensibiliser les fonctionnaires à leurs droits et responsabilités en vertu de la partie 7 de la LEFP, selon la présentation en temps opportun de leur demande de participer à des activités politiques | (définition peaufinée en 2009-2010) : 100% | Atteint jusqu’à un certain point |
Les initiatives sur le plan des communications qui ont été entreprises pour sensibiliser davantage les fonctionnaires à leurs droits et obligations concernant les activités politiques en vertu de la Loi comprenaient des avis placés dans diverses publications de municipalités et d’associations; des rappels envoyés aux administrateurs généraux au sujet des élections, accompagnés d’un communiqué destiné aux fonctionnaires; une version révisée de la brochure « Les activités politiques et vous » pour y faire état des réseaux sociaux appuyant ou s’opposant à un parti politique ou à un candidat; et des présentations faites à divers intervenants. Pour que la CFP accorde à un fonctionnaire la permission de se porter candidat à des élections, elle doit avoir suffisamment d’information et de temps pour évaluer chaque demande individuellement sur le principe du mérite. Dans le cadre du présent rapport, plus de la moitié (59 %) des nouvelles demandes de candidatures reçues par la CFP ne satisfaisaient pas au préavis de 30 jours exigé conformément au Règlement concernant les activités politiques. Malgré le nombre de demandes présentées en retard, il n’y a eu que deux cas où la CFP a été incapable d’évaluer la demande des fonctionnaires et de rendre sa décision pour la date requise. |
Analyse du rendement
Pour faire suite à un engagement pris dans son rapport annuel 2008-2009, la CFP a adopté une approche simplifiée pour l’examen des demandes de candidatures à des élections municipales; ladite approche est en vigueur depuis janvier 2010. Le travail visant à sensibiliser davantage les fonctionnaires à leurs droits et obligations en vertu de la Loi concernant les activités politiques s’est poursuivi au moyen de diverses approches de communication.
Dans son évaluation de la LEFP, la CFP s’est appliquée à déterminer si la LEFP avait été mise en œuvre comme prévu et si les résultats attendus avaient été atteints, sous le principe du mérite, de l’impartialité politique et du recours.
La CFP a examiné ses lignes directrices en matière de nomination pour voir si elles contenaient un ensemble de directives fondées sur les valeurs, respectant l’esprit de la Loi et appuyant un modèle de délégation efficace des pouvoirs de nomination selon lequel les responsabilités en matière de dotation sont clairement énoncées et comprises des administrateurs généraux, et des personnes à qui ces derniers sous-délèguent des pouvoirs. En s’appuyant sur une analyse menée et sur la rétroaction reçue au cours des quatre dernières années, notamment les consultations les plus récentes auprès des intervenants, la CFP a proposé des modifications à 11 lignes directrices en matière de nomination et les a soumis à des consultants externes qui, en général, les ont bien reçues. Les guides d’application des lignes directrices ont également été simplifiés et sont passés de 52 à 10 documents, soit un document pour chaque ensemble de lignes directrices.
En 2009-2010, 740 des 2 857 (26 %) personnes ayant des droits de priorité ont été nommées à la fonction publique dans des postes pour une période indéterminée; ce chiffre correspond à celui de l’année précédente. La fonctionnalité du Système de gestion de l’information sur les priorités a été rehaussée en vue d’améliorer et d’accroître la capacité d’établir des rapports. De nouvelles caractéristiques y ont été incorporées dans le but à long terme de réduire le nombre de rapports requis de la part des organisations.
La CFP a fourni des conseils, des services d’interprétation et de l’orientation stratégiques aux gestionnaires d’embauche et à la collectivité des ressources humaines (RH). Elle a, en outre, répondu à 327 demandes de conseils et d’interprétation stratégiques au sujet des lignes directrices tant des intervenants internes qu’externes; elle a traité 29 demandes d’exceptions aux lignes directrices en matière d’évaluation et deux demandes relatives aux lignes directrices sur la zone de sélection.
La CFP a examiné 478 plaintes adressées au Tribunal de dotation de la fonction publique (TDFP), a analysé 28 décisions rendues par le Tribunal, a mené 38 évaluations des risques stratégiques des plaintes donnant lieu à des audiences devant le TDFP, a examiné 12 observations écrites ou conclusions finales. Les conseillers stratégiques de la CFP ont également assisté à neuf audiences du TDFP où ils ont fourni des conseils stratégiques.
Leçons apprises
Souplesse – Comme en témoigne le processus de consultation, les gestionnaires d’embauche et la collectivité des ressources humaines (RH) ont besoin de mieux comprendre certains éléments et exigences clés du nouveau régime de dotation fondé sur les valeurs, tels que les bases sur lesquelles reposent des décisions en matière de nomination, le recours à des processus non annoncés, les enquêtes menées par les administrateurs généraux et la dotation collective. Les commentaires reçus pendant les consultations ont fait ressortir la nécessité pour la CFP de resserrer les liens avec les cadres hiérarchiques et la collectivité des RH afin de leur permettre de s’adapter au changement culturel requis afin qu’ils tirent pleinement profit de la souplesse offerte par le nouveau régime et pour faire en sorte que les lignes directrices de la CFP demeurent pertinentes et à jour.
Activité de programme 1.2.0 – Surveillance de l’intégrité de la dotation et neutralité politique
L’activité liée à la surveillance de l’intégrité de la dotation et la neutralité politique permet de fournir un régime de responsabilisation pour la mise en œuvre de la politique et du cadre réglementaire en matière de nomination dans le but d’assurer la protection de l’intégrité de la dotation dans la fonction publique et la neutralité politique. Cette activité comprend la surveillance des ministères et organismes quant à la conformité avec les exigences législatives, à la conduite de vérifications, d’études et d’évaluations, à l’exécution d’enquêtes et à la présentation de rapports au Parlement sur l’intégrité de la dotation dans la fonction publique.
Avantages pour les Canadiens
Le cadre stratégique et réglementaire visant à assurer la protection du mérite et de la neutralité politique à la fonction publique fédérale est mis en œuvre au moyen d’un régime de responsabilisation, dont le but ultime est la présentation de rapports au Parlement. Les vérifications, les études, les évaluations et les enquêtes contribuent à assurer l’accessibilité, la justice, la transparence et la représentativité lors des processus de dotation dans la fonction publique fédérale.
| Ressources financières 2009-2010 (en milliers de dollars) |
Ressources humaines 2009-2010 (équivalents temps plein) |
||||
|---|---|---|---|---|---|
| Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
Prévues | Réelles | Différence |
| 21 706 | 22 066 | 21 240 | 202 | 181 | 21 |
Information sur le rendement
| Résultat attendu | Indicateur | Objectif | État du rendement | Preuve en matière de rendement |
|---|---|---|---|---|
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Résultat attendu 1 : Les organisations mettent en œuvre les recommandations formulées dans le contexte de la surveillance et des vérifications de la CFP ainsi que des mesures correctives proposées à la suite d’enquêtes, lesquelles contribuent à protéger l’intégrité de la dotation et la neutralité politique |
Indicateur (définition peaufinée en 2009-2010) : Pourcentage de recommandations et de mesures correctives formulées dans le contexte de la surveillance et des vérifications de la CFP à la suite d’enquêtes mises en œuvre par les organisations |
100 % | Atteint en grande partie | Au cours de 2009-2010, toutes les organisations ont été évaluées au moyen des indicateurs du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD). À l’issue de la surveillance et des vérifications continues de la CFP, des lacunes ont été décelées dans 49 organisations qui se sont vu recommander des améliorations. Or, 92 % d’entre elles ont apporté les corrections nécessaires et affiché une amélioration au regard d’au moins 50 % des points soulevés. Parmi ces organisations, 49 % avaient donné suite à toutes les recommandations et s’étaient améliorées dans tous les domaines. Parmi les autres organisations, 43 % ont apporté des correctifs au regard d’au moins la moitié des recommandations et ont connu des améliorations. Dans l’ensemble, toutes les organisations ont pris des mesures correctives découlant des recommandations qui leur avaient été données, le cas échéant. |
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Résultat attendu 2 : Renforcement du mécanisme de surveillance de l’intégrité du système de dotation de la fonction publique fondé sur les risques |
Pourcentage du rayonnement des activités de surveillance (surveillance, vérifications, études et évaluations) |
(définition peaufinée en 2009-2010) : Mener des vérifications de tous les ministères et organismes assujettis à la LEFP ayant un cycle de vérification de cinq à sept ans. Évaluer toutes ces organisations selon le CRGD en vue de produire un rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation (RMORCD). |
Atteint |
Toutes les organisations assujetties à la LEFP, sauf celles visées par une vérification officielle, ont été évaluées selon le CRGD, et les résultats ont été signalés aux administrateurs généraux. De plus, toutes les vérifications et études prévues en 2009-2010 ont été réalisées à l’intérieur de la période de présentation de rapports, et la CFP a continué à progresser quant à son efficacité en vérification, laquelle lui est nécessaire pour le cycle de cinq ans. |
Analyse du rendement
Les processus et les outils de rapport que sont le CRGD et le RMORCD ont été mis à jour à la suite de consultations avec les principaux intervenants. Par conséquent, le nombre d’indicateurs de rendement à signaler est passé de 37 à 29. Une équipe distincte a été formée pour évaluer les organisations de petite taille qui utilisent des outils personnalisés aux fins d’établissement de rapports et d’évaluation. Ces initiatives ont réduit les exigences en matière de rapport pour les organisations ayant des pouvoirs délégués. Elles ont également permis d’améliorer la surveillance de la dotation.
La CFP a réalisé quatre vérifications d’organisations, une vérification à l’échelle de l’administration publique, une vérification de suivi, deux études et quatre mises à jour d’études statistiques déjà publiées.
- Les vérifications d’organisations ont porté sur Infrastructure Canada, l’Agence des services frontaliers du Canada, la Commission de l’immigration et du statut de réfugié du Canada et Santé Canada.
- La vérification à l’échelle de l’administration publique portait principalement sur le Programme fédéral d’expérience de travail étudiant et sur les nominations subséquentes au moyen des mécanismes d’intégration.
- La vérification de suivi portait principalement sur le Bureau de l’enquêteur correctionnel.
- Parmi les études figurent l’Étude sur la collecte de données relatives aux processus de nomination non annoncés et Cheminements de carrière dans la fonction publique fédérale – Entrée en fonction temporaire contre entrée en fonction permanente.
- Les quatre mises à jour d’études statistiques déjà publiées sont les suivantes : La durée du processus de dotation au sein de la fonction publique fédérale. Dans quelle mesure les membres du personnel occasionnel deviennent-ils des fonctionnaires en vertu de la LEFP? Les nouveaux fonctionnaires nommés pour une période indéterminée : qui sont-ils? et Nominations intérimaires et promotions subséquentes à la fonction publique fédérale.
Le CRGD a permis d’évaluer toutes les organisations au regard des facteurs clés de réussite, et une approche fondée sur les risques a été utilisée pour l’évaluation des statistiques sur les nominations et pour l’enquête sur les résultats de la dotation. Pour chaque indicateur, seules les organisations dont les résultats étaient dans les quatrième et cinquième quintiles (les plus faibles) ont dû rendre compte de leurs statistiques en matière d’évaluation et des résultats du sondage. Ces dernières ont expliqué leur contexte opérationnel et signalé comment elles abordaient les questions qui font l’objet de l’évaluation. Comme il s’agissait de la première année de l’utilisation des résultats du sondage sur la dotation, il a été demandé aux organisations de commenter leurs résultats et de s’engager à en assurer le suivi et à prendre des mesures en conséquence.
Les résultats de l’examen de surveillance ont été acceptés en 2009, ce qui a permis d’établir l’objectif de vérifier les ministères et organismes selon un cycle de cinq à sept ans. La CFP continue d’améliorer son rendement afin de donner suite aux recommandations de l’examen de la surveillance.
L’amélioration des méthodologies et les communications plus nombreuses avec les ministères et organismes au sujet des exigences relatives à la période présentation de rapports permettront une plus grande efficience et une meilleure compréhension du processus de vérification.
La CFP élabore actuellement de nouvelles stratégies en vue de transmettre ses méthodologies et ses outils aux responsables des vérifications internes. Elle a fourni en ligne, en juillet 2010, du matériel et des outils touchant sa méthodologie, et elle prévoit organiser des rencontres avec les représentants de la vérification interne et leur donner des présentations.
La conformité avec les normes de service établies pour les enquêtes fait en sorte que la plupart des plaintes liées aux processus de nomination sont réglées rapidement et avec rigueur. En 2009-2010, 84 % des cas ont été réglés à l’intérieur de la norme de 215 jours. Le temps moyen qu’il a fallu pour régler les plaintes était de 125 jours.
Leçons apprises
Réduction des exigences en matière de rapports – Les exigences en matière de rapports pour le CRGD ont été réduites grâce aux statistiques compilées par l’organisme central et l’utilisation du sondage sur les résultats de la dotation. Ces résultats ont été présentés en quintiles; pour chaque indicateur, seules les organisations dont les résultats étaient dans les quatrième et cinquième quintiles (les plus faibles) ont dû justifier leur rendement. En outre, la CFP a entrepris un projet pilote pour évaluer au moyen du Système de gestion de l’information sur les priorités la possibilité de recueillir des données sur les processus de nomination non annoncés.
Activité de programme 1.3.0 – Services de dotation et d’évaluation
L’activité liée aux services de dotation et d’évaluation permet d’élaborer et de mettre à jour les systèmes de ressourcement qui font le lien entre la population canadienne et les fonctionnaires à la recherche de possibilités d’emploi dans la fonction publique fédérale et les ministères et organismes d’embauche. L’activité permet de fournir des services d’évaluation et des produits connexes, tels que recherche et développement, consultation, évaluation et orientation pouvant être utilisés pour le recrutement, la sélection et le perfectionnement dans toute la fonction publique fédérale. Cette activité inclut également l’offre de services, de programmes et de produits de ressourcement aux ministères et organismes, à la population canadienne et aux fonctionnaires grâce à des unités de service à la clientèle situées partout au Canada.
Avantages pour les Canadiens
L’activité liée aux services de dotation et d’évaluation aide les gestionnaires à trouver et à embaucher des personnes qualifiées. Elle a mis en place des systèmes qui font le lien entre la population canadienne – y compris les fonctionnaires – à la recherche d’un emploi dans la fonction publique fédérale et les ministères et organismes d’embauche. Des services d’évaluation uniformisés, des services professionnels et des techniques de pointe, tels que l’administration d’examens en ligne, contribuent à l’efficacité d’un système de nomination fondé sur le mérite, grâce à une évaluation précise et juste des qualifications essentielles, des qualifications constituant un atout, y compris la compétence dans la seconde langue officielle.
| Ressources financières 2009-2010 (en milliers de dollars) |
Ressources humaines 2009-2010 (équivalents temps plein) |
||||
|---|---|---|---|---|---|
| Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
Prévues | Réelles | Différence |
| 30 660 | 38 389 | 35 494 | 405 | 437 | (32) |
Information sur le rendement
| Résultat attendu | Indicateur | Objectif | État du rendement | Preuve en matière de rendement |
|---|---|---|---|---|
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Résultat attendu 1 (définition peaufinée en 2009-2010) : Services et produits de dotation et d’évaluation qui répondent aux besoins des ministères et organismes fédéraux dans un contexte de délégation plus complète des pouvoirs de dotation conformément à la LEFP. État du rendement :
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Indicateur 1 : Taux de satisfaction du client en ce qui concerne les produits et les services de dotation et d’évaluation de la CFP |
(définition améliorée en 2009-2010) : Taux de satisfaction élevé pour ce qui est de la qualité, de la rapidité et de l’efficacité à la suite de la rétroaction des clients |
Atteint jusqu’à un certain point |
La CFP a recueilli de l’information et des commentaires auprès des clients sur les services et les produits offerts actuellement et a demandé leur appui en vue de mieux les adapter à leurs besoins évolutifs. La rétroaction a été recueillie dans le sondage sur la
satisfaction des clients et auprès des groupes consultatifs. |
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Indicateur 2 : Degré de cohérence entre les produits et services de dotation et d’évaluation et la LEFP et le résultat stratégique de la CFP |
Vérification et conclusions d’études satisfaisantes | Atteint en grande partie |
En 2009-2010, une évaluation formative des bassins et répertoires gérés par la CFP a été menée. L’évaluation a confirmé la pertinence des bassins gérés par la CFP et souligné l’harmonisation de ceux-ci avec les politiques et priorités de la CFP. Les recommandations portaient sur la nécessité d’harmoniser ces bassins avec d’autres produits et services, d’élaborer des outils pour guider les clients dans la création, la gestion et la surveillance des bassins et pour surveiller la satisfaction de la clientèle. Une évaluation du programme de Recrutement postsecondaire (RP) a également été entreprise. Celle-ci a confirmé la pertinence du programme et des campagnes annuelles en tant que moyen indispensable pour recruter de nouveaux diplômés dans des postes de niveau d’entrée dans la fonction publique. Des recommandations concrètes liées aux domaines qui nécessitent des améliorations, tels les communications et le marketing, ont mené à une refonte du programme afin de répondre aux besoins organisationnels des gestionnaires. |
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Résultat attendu 2 : Générer les revenus prévus pour 2009-2010 tout en simplifiant les processus de gestion et en continuant de mettre sur pied une infrastructure favorisant une gestion efficace du recouvrement des coûts État du rendement : Atteint en grande partie
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Revenus générés par rapport aux prévisions
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Générer les revenus prévus | Atteint en grande partie |
Des efforts plus rigoureux ont été investis pour recueillir et analyser les données sur les ventes (y compris le nombre de clients et la quantité de produits) afin de déterminer les modèles et les tendances et d’établir des comparaisons plus fiables. Un modèle de gestion des dépenses (MGD) a également été élaboré. Il montre un écart entre les crédits et le recouvrement des coûts en ce qui a trait aux prévisions, au budget et aux dépenses réelles. Afin de mieux cibler les ventes en 2010-2011, des objectifs quant aux revenus avaient été établis, ainsi que des indicateurs de rendement et des systèmes de suivi et de présentation de rapports. Ensemble, tous ces changements permettent à la haute direction une évaluation rapide et facile du rendement mensuel à l’appui des décisions de gestion liées aux ventes, aux services, à la facturation et aux revenus et dépenses prévus. La CFP a terminé l’exercice financier avec des revenus de 11 300 000 $. |
Analyse du rendement
La CFP a continué d’offrir des services de dotation et d’évaluation à la fonction publique afin de compléter les services qui existent dans les organisations fédérales et de cibler les économies d’échelle possibles.
La demande de programmes spécialisés de recrutement – comme le PFETE, le programme de RP et le Programme de recrutement de leaders en politiques – s’est poursuivie, un grand nombre de clients ayant recours chaque année à ces répertoires qui leur font gagner du temps.
Un total de 51 bassins et répertoires ciblés gérés par la CFP ont été créés et maintenus en vue d’offrir aux organismes un accès rapide à des candidats partiellement ou entièrement évalués.
La demande de services de ressourcement des cadres de direction (EX) a connu une baisse pour la troisième année. Cette tendance est attribuable, en partie, au passage de ce secteur d’activité à un régime fondé sur le recouvrement des coûts et au fait que la dotation des postes EX relève maintenant des administrateurs généraux des organisations. Les clients ont toutefois continué de se tourner vers la CFP pour les dossiers complexes ou délicats, la gestion des volumes de candidatures, la dotation collective et son centre d’excellence.
Afin de faciliter et d’accélérer le service pour les chercheurs d’emploi, tout en permettant d’obtenir des résultats de recherche plus utiles, de nouvelles caractéristiques ont également été intégrées au site Web emplois.gc.ca.
Les activités promotionnelles prônant les avantages d’être un ministère ayant l’accès direct se sont poursuivies en 2009-2010. Ainsi, 32 organisations ont désormais un accès direct au Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP), un système de dotation électronique pour l’embauche au gouvernement du Canada, à l’échelle locale ou nationale, d’étudiants ou de postulants de l’extérieur de la fonction publique.
Au cours de l’exercice financier 2009-2010, la CFP a fourni un vaste éventail de services d’évaluation obligatoires et facultatifs, dont 90 554 examens professionnels et plus de 7 900 tests d’Évaluation de langue seconde(ELS) et tests de compréhension de l’écrit et d’expression écrite. En outre, quelque 26 300 tests d’interaction orale ont également été administrés, et les normes de service ont été respectées tout au long de l’exercice financier. Des services d’accompagnement et d’orientation des cadres ont également été offerts à 1 044 clients, dont plus de 800 étaient nouveaux en 2009-2010.
La CFP a poursuivi la détermination des mesures d’adaptation pour ce qui est de ses propres tests, mais aussi pour ceux qui n’étaient pas les siens, et elle a modifié et mis à jour ses tests et produits connexes en réalisant, entre autres, 119 tests adaptés aux besoins des personnes handicapées.
Deux études sur les outils actuels et nouveaux ont également été réalisées. Il y a eu, entre autres, la recherche et les études pilotes pour deux tests non supervisés sur Internet ainsi qu’une étude sur le déclin de la représentation au cours du recrutement dans laquelle on a analysé le rendement des membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi lors de tests normalisés importants de la CFP.
En 2009-2010, la CFP a amélioré ses procédures de facturation, ce qui a donné lieu à un meilleur contrôle de ses engagements, de ses dépenses et de la gestion des volumes de candidatures. Elle a également apporté des changements aux infrastructures qui ont permis d’améliorer la prestation des services. Des efforts plus rigoureux ont été déployés pour recueillir et analyser les données sur les ventes, y compris les volumes de clients et produits afin de repérer les modèles et les tendances et d’établir des comparaisons plus fiables. Des plans de vente et des indicateurs clés de rendement ont été élaborés et un modèle de gestion des dépenses a été établi, montrant l’écart entre les crédits et le recouvrement des coûts en ce qui a trait aux prévisions, au budget et aux dépenses réelles.
Ensemble, ces changements ont permis à la CFP d’améliorer son processus de prise de décision ainsi que l’exactitude de la budgétisation de ses services en recouvrement des coûts. Des revenus de 11 300 000 $ ont été générés en 2009‑2010.
Leçons apprises
La CFP continue d’examiner ses produits et services pour s’assurer qu’ils sont toujours pertinents et qu’ils répondent bien aux besoins opérationnels des organisations à l’échelle de la fonction publique.
En vue d’augmenter le taux de réponse au sondage sur la satisfaction de la clientèle ainsi que la qualité des réponses, la CFP a examiné de plus près les anciens sondages sur la satisfaction de la clientèle et son approche. Il a été constaté que le temps écoulé entre le moment où le travail est terminé et la diffusion de l’information ayant trait au sondage sur la satisfaction de la clientèle était, dans de nombreux cas, trop long et que le système de données utilisé pour acheminer le sondage ne contenait pas toujours les bonnes coordonnées du client.
Un certain nombre d’adaptations au sondage sur la satisfaction de la clientèle et au processus même du sondage sont prévus en 2010-2011. Par exemple, une autre méthode pour déclencher l’envoi des sondages aux clients fera l’objet d’un essai pilote. Pour ce faire, la participation des fournisseurs de service de la CFP sera nécessaire pour déterminer le moment où le travail a été achevé, tout comme les coordonnées les plus récentes du client. Le contenu du sondage est également en révision afin de réduire le nombre de questions. De plus, un effort sera investi pour mieux définir les possibilités d’amélioration pour ce qui est des activités. Ces améliorations, ainsi que d’autres apportées au contenu et au processus du sondage, font partie d’une tentative pour assurer une publication plus fréquente, rapide et fiable des sondages et de l’analyse des résultats obtenus.
Activité de programme 2.1.0 – Services internes
Le programme des Services internes permet d’élaborer et de surveiller les cadres et politiques de planification de la gestion ministérielle liés au Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), aux finances, à la gestion des RH, à la technologie de l’information (TI), aux communications et aux autres services d’administration et de soutien. Il permet de fournir des services centraux et des systèmes à l’appui de tous les programmes de la CFP, y compris les bureaux de la présidente et des commissaires; il a comme fonction de formuler et de mettre en œuvre les lignes directrices, les plans, les directives, les normes, les processus et les procédures nécessaires pour appuyer le processus de prise de décision de la Commission.
Avantages pour les Canadiens
La CFP s’est engagée à respecter les normes professionnelles de la fonction de contrôleur moderne comportant une planification des activités intégrée, une gestion financière solide et une surveillance et une évaluation efficaces qui permettent à la CFP d’obtenir des résultats probants et d’offrir des produits et services de bonne qualité aux Canadiens.
| Ressources financières 2009-2010 (en milliers de dollars) |
Ressources humaines 2009-2010 (équivalents temps plein) |
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|---|---|---|---|---|---|
| Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
Prévues | Réelles | Différence |
| 32 082 | 40 159 | 38 363 | 281 | 277 | 4 |
Information sur le rendement
| Résultat attendu | Indicateur | État du rendement | Preuve en matière de rendement |
|---|---|---|---|
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Pratiques de gestion sûres et efficaces et fonctions de soutien pour l’exécution du mandat de la CFP État du rendement : Atteint en grande partie
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Indicateur 1 : Opinion sans réserve des états financiers de la CFP de la part du Bureau du vérificateur général du Canada |
Atteint |
La CFP a reçu en 2009-2010 une opinion sans réserve pour la cinquième année consécutive. |
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Indicateur 2 : Maintien par la CFP de résultats acceptables sur le plan du CRG |
Atteint |
La CFP a obtenu une cote acceptable du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada durant la ronde 7 de l’évaluation du CRG. |
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Indicateur 3 : Le cadre de mesure du rendement organisationnel appuie la prise de décision, à savoir au moyen de rapports mensuels, de rapports trimestriels sur les plans opérationnels et de rapports financiers courants
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Atteint |
Les rapports qui servent à la prise de décision et à la mesure du rendement ont été réalisés de manière efficicente et en temps opportun au cours de la période de présentation de rapports, et ils ont été révisés en vue de satisfaire aux nouvelles exigences de la direction. |
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Indicateur 4 : Mise en œuvre réussie des principaux systèmes de TI, notamment le Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information (SGDDI), le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) et PeopleSoft (outil de gestion des RH)
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Atteint |
La mise en œuvre du SGDDI et du système de gestion des RH Peoplesoft a été effectuée au cours de la période visée par le rapport. En outre, les objectifs du projet SRFP 2009-2010 ont été concrétisés. |
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Indicateur 5 : Les normes en matière de services organisationnels ont été satisfaites ou dépassées
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Atteint en grande partie |
La CFP a attribué des ressources financières à des programmes trois mois avant le début de l’exercice financier et a géré lesdites ressources de manière très suivie tout au long de l’année. Ces mesures se sont soldées par la réaffectation de fonds à de nouvelles priorités, et le report prévu (surplus) de la CFP s’est retrouvé à l’intérieur de la limite de 5 %. La CFP a satisfait toutes les exigences en matière de présentation de rapports aux organismes centraux et a obtenu une note de 100 % de la part du receveur général pour ce qui est de l’exactitude et de la pertinence de ses rapports. La CFP a procédé à une adoption hâtive de certaines des nouvelles politiques du SCT, notamment la politique sur les contrôles internes et le rapport sur les états financiers prospectifs, qui correspondent parfaitement aux normes de service. La CFP a révisé ses processus de façon à assurer une surveillance plus précise de ses plans en matière de dotation par rapport à la dotation réelle. La CFP a mis en œuvre son nouveau système des RH pour améliorer les rapports sur celles-ci au regard des normes de service établies dans les domaines de la classification, de la dotation et de la rémunération. Dans l’ensemble, l’organisation travaille toujours à améliorer ses activités de suivi et sa présentation de rapports relativement aux normes de service organisationnelles. |
Analyse du rendement
En 2009-2010, la CFP a continué de renforcer l’organisation modèle qu’elle a établie au cours des dernières années – une organisation qui veille à se doter de pratiques de gestion sûres, efficaces et efficientes, et à susciter l’engagement de ses employés à l’égard de la réalisation de son mandat.
Des contrôles financiers et de gestion rigoureux étaient en place durant la période visée par le rapport, comme en témoigne la forte cote de gestion financière qu’a reçue la CFP du SCT à l’évaluation de son cadre de responsabilisation de gestion. La CFP a également obtenu une opinion sans réserve du receveur général du Canada en ce qui a trait à ses états financiers de 2009-2010. En outre, la planification intégrée des RH, de la gestion de l’information, de la technologie et des communications a contribué au rendement élevé de la CFP et de sa cote acceptable pour ce qui est du CRG.
Un site Web a été créé au cours de l’exercice financier 2009-2010 pour permettre au personnel de la CFP de se familiariser avec le programme de gestion des talents ainsi qu’un questionnaire destiné aux cadres des niveaux EX moins deux et supérieurs.
Le Sondage sur l’engagement du personnel envers la CFP a donné lieu à des résultats très positifs en ce qui a trait à la satisfaction et à l’engagement du personnel. Ces résultats ont été communiqués à tout le personnel de la CFP ainsi qu’aux agents de négociation. Globalement, 97 % des personnes interrogées ont convenu qu’elles entretenaient des relations très constructives avec leurs collègues et 83 % étaient d’accord sur le fait que les cadres supérieurs (présidente et vice-présidents) sont sensibles aux préoccupations du personnel – soit une augmentation de 4 % par rapport au sondage précédent. En outre, les réponses ont permis de repérer les domaines où des améliorations sont souhaitables et de proposer des plans d’action visant le perfectionnement professionnel (gestion des talents et examens du rendement semestriels) et les communications.
Le taux de satisfaction à l’égard des services offerts par la Direction des communications et des affaires parlementaires est élevé. En mai 2009, une enquête interne a indiqué un taux de satisfaction moyen de 92 % concernant le soutien de cette direction pour la communication aux intervenants et aux publics cibles des priorités stratégiques et opérationnelles de la CFP.
Enfin, les Services internes ont continué d’appuyer la présidente en fournissant des réponses aux parlementaires au cours de réunions bilatérales avec les députés ou les sénateurs, ou de comparutions devant les comités parlementaires.
