ARCHIVÉ - Office des transports du Canada

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Message du président et premier dirigeant

Le Rapport ministériel sur le rendement 2008–2009 de l'Office des transports du Canada résume les mesures prises par l'organisme pour demeurer un tribunal de premier rang, grâce à un leadership fort, une vision précise et un dévouement à l'excellence. En agissant ainsi, l'Office contribue à faire du réseau de transport réglementé par le gouvernement du Canada un réseau efficace et accessible à tous.

Au cours des douze derniers mois, l'Office a réalisé des progrès considérables à l'égard de certaines de ses priorités, décrites dans son plan stratégique triennal publié au printemps 2008. Une des grandes réalisations de l'organisme dans le domaine clé du règlement des différends a été l'élimination d'un nombre important de cas en suspend. Cette année, on a aussi accordé davantage d'importance aux mécanismes alternatifs de règlement des différends, ce qui comprend la facilitation et la médiation.

L'objectif essentiel de maintenir en poste et d'attirer les gens dont l'Office a besoin pour réaliser son mandat a été soutenu par la planification de la relève, l'apprentissage et la formation des employés et les initiatives de dotation anticipée. En 2008–2009, les employés de l'Office ont commencé à travailler dans une nouvelle structure organisationnelle modernisée et se sont lancés à la poursuite d'objectifs de rendement ambitieux établis en cours d'année. Comme il est noté dans le rapport, l'Office est bien en voie d'atteindre ses objectifs. Au cours des années à venir, les données sur le rendement seront complétées par les résultats d'un cadre de sondage exhaustif sur la satisfaction de la clientèle qui sera mené en 2009 et qui ouvrira la voie à un plus grand nombre d'améliorations au chapitre de la prestation des services.

En ce qui concerne l'accessibilité au transport des personnes ayant une déficience, l'Office a assumé son rôle de leadership national en publiant le guide Soyez maître de votre voyage. L'Office a également assuré le suivi de la mise en œuvre des politiques « une personne, un tarif » d'Air Canada et de WestJet pour que ses dernières se conforment à une décision de 2008 de l'Office, laquelle était en faveur des personnes ayant de graves déficiences et nécessitant plus d'un siège dans un aéronef. En outre, l'Office a rendu une décision finale pour 26 plaintes relatives aux possibilités de déplacement des personnes nécessitant de l'oxygène thérapeutique pendant leur voyage à bord d'aéronefs.

Parmi ses nombreuses autres décisions, l'Office a déterminé que la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada et la Compagnie de chemin de fer Canadien Pacifique ont dépassé leur plafond de revenu pour le transport du grain de l'Ouest en 2007–2008, à la suite d'un rajustement unique des plafonds visant à refléter la réduction des coûts d'entretien des wagons-trémies.

L'Office s'est également efforcé de renforcer ses rapports avec les intervenants de l'extérieur de l'organisme en communiquant efficacement et clairement par divers moyens. Mentionnons comme fait marquant un site Web complètement remis à neuf, conforme aux nouvelles exigences de normalisation des sites Internet 2.0 du gouvernement du Canada, qui a été lancé en janvier.

Cumulant plus de cent ans d'expertise, l'Office des transports du Canada offre au réseau fédéral de transport une stabilité et un leadership en matière de réglementation. Les procédés établis et éprouvés de l'Office sont l'objet d'efforts d'amélioration constantes qui permettent d'atteindre un degré d'excellence encore plus élevé, notamment grâce au remaniement des règlements, des codes de pratique et des lignes directrices. L'Office optimise ainsi l'utilisation des ressources humaines et financières qui lui sont confiées et fait figure de participant enthousiaste dans le renouveau de la fonction publique du Canada et sur le plan des efforts visant à rendre le gouvernement efficace et attentif.

Geoffrey C. Hare
Président et premier dirigeant

Section I : survol

1.1 Renseignements sommaires

Raison d'être

L'Office des transports du Canada est un tribunal administratif indépendant du gouvernement du Canada.  Il exerce les responsabilités suivantes :

• Le règlement des différends, afin de régler les plaintes sur les services, les taux, les droits et les frais de transport, et d'autres sujets;
• L'Accessibilité, pour veiller à ce que le réseau de transport national soit accessible, particulièrement aux personnes ayant une déficience;
• La réglementation économique, pour octroyer des autorisations et des licences, ainsi que prendre des décisions sur un large éventail de questions ayant trait au transport aérien, ferroviaire et maritime de compétence fédérale.

Notre mandat

Appliquer les dispositions réglementaires économiques des lois du Parlement touchant tous les modes de transport de compétence fédérale.

Notre mission

Contribuer à rendre le réseau de transport concurrentiel, efficace et accessible, grâce au règlement des différends, à la réglementation économique essentielle et à la communication, en temps voulu et d'une manière juste et transparente.

Notre vision

Être un tribunal respecté de premier ordre, qui contribue à rendre le réseau de transport national concurrentiel et accessible, afin qu'il réponde de manière efficace tant aux besoins des utilisateurs et des fournisseurs de services de transport qu'à ceux de l'économie canadienne.

De plus amples renseignements sur l'Office, son rôle et sa vision sont présentés au http://www.otc.gc.ca/fra/apropos.

Responsabilités

En appliquant des règlements sur les transports et en assurant des services de règlement des différends, l'Office veille à ce que les utilisateurs des services de transport, les expéditeurs commerciaux et les voyageurs bénéficient de la protection prévue dans les lois, si les forces du marché à elles seules ne donnent pas lieu à un service juste et raisonnable tout en veillant à ce que les transporteurs respectent les exigences fondamentales de la politique publique avant d'entrer sur le marché.

Ce faisant, l'Office établit constamment des normes de rendement élevées, qu'il s'efforce d'appliquer.

L'éducation et les consultations s'inscrivent dans le mandat de l'Office et contribuent à son efficacité. L'Office travaille en étroite collaboration avec les utilisateurs et les fournisseurs de services de transport au Canada et avec ceux qu'ils touchent directement. Il aide les voyageurs, expéditeurs, transporteurs, municipalités et autres parties intéressées aux transports de compétence fédérale à bien comprendre les rôles et les responsabilités de l'Office, de même que leurs droits et leurs devoirs en vertu de la Loi.

Lorsque possible, l'Office encourage les parties à résoudre leurs différends à l'amiable avant qu'ils dégénèrent et aient une incidence sur le réseau de transports. Il mène des consultations des plus exhaustives possible sur les questions importantes touchant l'industrie du transport. Ouvert et attentif aux parties concernées, l'Office veille à rendre des décisions éclairées et judicieuses.

L'Office exerce ses pouvoirs par l'entremise de ses cinq membres nommés par le gouverneur en conseil, c'est-à-dire un président, un vice-président et trois membres à temps plein. Le ministre des Transports peut également nommer un maximum de trois membres temporaires additionnels.

Le président est responsable des activités de programme de l'Office. Tous les membres de l'Office nommés sont chargés de prendre des décisions quasi-judiciaires sur chacune des questions présentées à l'Office. Les employés de l'Office conseillent et soutiennent les membres au cours de ces procédures.

La structure organisationnelle de l'Office des transports du Canada divise les principales fonctions de l'organisme – règlement des différends et réglementation économique en deux directions générales opérationnelles. Chacune de ces directions générales renferme l'expertise sur les divers sujets et modes de transport relevant de sa compétence. Au total, l'Office comprend les cinq directions générales suivantes :

• Bureau du président
• Direction générale de la gestion centrale
• Direction générale des services juridiques
• Direction générale du règlement des différends
• Direction générale de la réglementation et des déterminations de l'industrie

Les bureaux de l'administration centrale de l'Office sont situés dans la région de la capitale nationale. L'Office occupe aussi des bureaux régionaux dans six villes au Canada. Les employés qui s'y trouvent veillent au respect des dispositions législatives visant le transport aérien et les transports accessibles. Pour en savoir davantage au sujet du rôle et de la structure de l'Office, visitez le site Internet http://www.otc.gc.ca/fra/apropos.

Le Parlement finance le programme de l'Office au moyen d'un crédit pour dépenses de fonctionnement. L'Office effectue ses activités dans le contexte d'un réseau de transport canadien très vaste et complexe (pour obtenir plus de détails, se référer au site Internet de Transports Canada à l'adresse suivante : http://www.tc.gc.ca).

Résultat stratégique et architecture des activités de programme

1.2 Sommaire du rendement

Renseignements sur les ressources humaines et financières

Le tableau suivant résume les ressources utilisées en lien les ressources humaines et financières à l'exercice 2008–2009 :

Ressources financières (en milliers de dollars) 

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
26 094	29 195	26 985

Ressources humaines (équivalents temps plein/ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
251	223	28

Résultat stratégique 1 : Réglementation économique transparente, juste et efficace du réseau de transport fédéral
Indicateurs de rendement	Objectifs	2008–2009 Sommaire du rendement
Commentaires des utilisateurs, des fournisseurs de services et des autres intervenants au sein du réseau de transport national au sujet de la transparence, de l'équité et de l'efficacité du processus décisionnel	2008 : Conception de l'enquête	Atteint
	2009 : Tenue des enquêtes de référence et établissement des objectifs	Sera atteint d'ici 2009-2010
	2010 : Tenue de l'enquête subséquente	Sera atteint d'ici 2010-2011
Pourcentage de décisions discrétionnaires renversées par la Cour d'appel fédérale sur la base de l'équité procédurale	0 %	0 %
Pourcentage de cas résolus à l'intérieur du délai prescrit	Différends résolus de façon formelle : 65 % des cas résolus en moins de 120 jours	56 %[1]
	Déterminations : 95 % des déterminations délivrées en moins de 120 jours	95 %
	Licences : 85 % des licences délivrées en moins de 14 jours	94 %
	Permis d'affrètement : 92 % des permis délivrés en moins de 30 jours	91 %
	Médiation : 100 % des cas résolus en moins de 30 jours (sans demande de prolongation)	91 %

(en milliers de dollars)

Activité de programme	2007–2008 Dépenses réelles	2008–2009				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Réglementation économique du système de transport fédéral *	25 491	26 094	26 094	29 195	26 985	La seule activité de programme de l'Office contribue au résultat du gouvernement du Canada pour « un marché équitable et sécurisé »

* Comprend les contributions versées aux régimes d'avantages sociaux des employés.

Raison de l'écart

Les dépenses prévues de l'Office en 2008–2009 s'élevaient à 26,1 millions de dollars. Toutefois, l'Office a terminé l'année en recevant une autorisation révisée de dépenser 29,2 millions de dollars. Cela est attribuable à une augmentation des crédits liés au report de 2007–2008 (1,1 million de dollars), à la négociation collective (1,1 million de dollars) et au remboursement des dépenses de la liste de paye admissibles (1,1 million de dollars) contrebalancées par une réduction dans les régimes d'avantages sociaux des employés (0,2 million de dollars).

L'Office avait l'autorisation de faire des dépenses totales de 29,2 millions de dollars en 2008–2009, mais il a conclu l'année en ayant fait des dépenses réelles de 27 millions de dollars. L'écart à la baisse de 2,2 millions de dollars découle principalement de ce qui suit :

• 1,1 million de dollars en crédits de fonctionnement reportés à 2009–2010;
• 1,1 million de dollars en fonds de fonctionnement non dépensés en 2008–2009.

La sous-utilisation des ETP peut s'expliquer comme suit :

• le roulement;
• la difficulté de trouver des remplaçants qualifiés et la faible disponibilité sur le marché du travail pour les postes à doter;
• les délais dans les processus de dotation et de la classification.

Contribution des priorités au résultat stratégique

Dans son Plan stratégique 2008–2011, l'Office a établi et respecté les cinq priorités suivantes pour l'exercice 2008–2009 :

Priorité	Type	Statut du rendement
Le règlement efficace des différends et la réglementation économique efficace	Nouveau	En partie atteinte et l'activité se poursuit
Miser sur son principal atout que constituent les ressources humaines	Nouveau	En partie atteinte et l'activité se poursuit
Améliorer les relations internes et externes grâce à des communications claires et opportunes	Nouveau	En partie atteinte et l'activité se poursuit
Assurer un réseau de transport accessible et exempt d'obstacles abusifs aux possibilités de déplacement des personnes	Nouveau	En partie atteinte et l'activité se poursuit
Assurer le soutien et la réceptivité de l'organisation grâce à des méthodes de gestion opérationnelle supérieures	Nouveau	En partie atteinte et l'activité se poursuit

Voici un résumé des progrès réalisés par l'Office en 2008–2009 relativement à ces priorités :

Règlement des différends et réglementation économique efficace

• Élimination d'un important retard dans le traitement des différends;
• Création d'un service de modes alternatifs de résolution des conflits doté en personnel permanent;
• Amélioration de la rapidité d'action et de l'efficacité dans le règlement des différends.

Le personnel de l'Office – son meilleur atout

• Réalisation d'une analyse des écarts et détermination des postes clés et des vulnérabilités de l'Office dans le cadre de l'élaboration d'un plan de la relève;  
• Lancement d'un projet de transfert des connaissances; 
• Investissement accru dans la formation et l'apprentissage des employés; 
• Création et conservation de répertoires de candidats qualifiés au moyen de la dotation anticipée et de la planification de la relève.

Relations internes et externes améliorées

• Lancement du site Web de l'Office complètement remis à neuf;
• Publication de Soyez maître de votre voyage, un nouveau guide destiné à aider les personnes ayant une déficience lorsqu'elles voyagent;
• Élaboration d'un cadre de sondage de la satisfaction de la clientèle qui sera mis en œuvre au début de 2009–2010; 
• Sondage interne mené auprès des employés et consultations sur les communications internes, y compris sur l'intranet de l'Office et le programme de primes et de reconnaissance. 

Réseau de transport plus accessible

• Surveillance de la mise en œuvre, par Air Canada, Jazz Air et WestJet, d'une politique « une personne, un tarif » pour les voyages intérieurs effectués par des personnes ayant une grave déficience, conformément à la décision rendue en 2007–2008;
• Élaboration d'un nouveau cadre de surveillance de la conformité conçu pour évaluer l'étendue à laquelle les fournisseurs de services de transport se conforment à la réglementation sur l'accessibilité et aux codes de pratiques de l'Office et pour aider ces fournisseurs à améliorer leur conformité, s'il y a lieu.

Soutien et souplesse organisationnels

• Mise en œuvre d'une nouvelle structure organisationnelle fondée sur les deux principales fonctions de l'Office, soit le règlement des différends et la réglementation économique;
• Mise en œuvre d'un cadre de mesure du rendement, dont les indicateurs sont présentés dans ce rapport et réalisation de progrès importants vers l'atteinte des niveaux de rendement visés;
• Lancement d'une nouvelle structure de gouvernance pour l'Office.

Analyse des risques

Comme l'Office est un organisme axé sur la demande dont le mandat est d'aider les Canadiens à régler des questions dans le domaine du transport, ses activités sont influencées par l'environnement externe, les politiques gouvernementales et la législation. Les changements importants apportés dans ces domaines ont une incidence sur la capacité de l'Office d'intervenir rapidement afin de répondre aux attentes des clients et des intervenants, en raison de ses ressources et de ses moyens limités. Lorsque cela est possible, l'Office offre des services de facilitation et de médiation comme solutions de rechange à son processus formel. Ces solutions de rechange permettent aux parties de résoudre leurs problèmes d'une façon informelle et rapide, sans les procédures parfois lourdes et dispendieuses pour toutes les parties du processus décisionnel classique de l'Office. L'Office a établi un autre service de modes alternatifs de règlement des conflits doté en personnel permanent dans le but de poursuivre l'amélioration du service et d'être en mesure de traiter les demandes accrues pour cette méthode de règlement.

Le mandat et les responsabilités de l'Office ont récemment été modifiés à la suite de la promulgation des projets de loi C-8 et C-11 qui imposent des responsabilités supplémentaires à l'Office. La véritable incidence de ces changements sur la charge de travail actuelle n'est pas encore connue. Toutefois, l'Office demeure proactif vis-à-vis de la surveillance et de l'examen des changements apportés aux exigences en matière de ressources.

Ces pressions accrues (nouvelles responsabilités, augmentation des demandes, complexité des cas, diminution des ressources) ont mené l'Office à mettre en place un processus de renouveau organisationnel. L'objectif central de ce processus était de veiller à ce que l'Office soit en mesure de s'adapter à un environnement évolutif en augmentant sa souplesse et en affectant les ressources dans les secteurs où les besoins sont les plus criants. L'adoption d'une approche plus souple permet à l'Office d'optimiser ses ressources humaines, ses connaissances et son expertise et de mieux gérer les risques et les priorités.

Un des principaux éléments du renouveau de l'Office a été la nouvelle structure organisationnelle, qui a été mise en place le 1^er avril 2008. Grâce à cette nouvelle structure, l'Office est maintenant en mesure de gérer les charges de travail, de répondre rapidement aux cas complexes et de s'adapter aux changements constants caractérisant son environnement opérationnel. On prévoit que la nouvelle structure organisationnelle permettra de relever les défis qui se présentent à l'Office en rehaussant l'efficacité des processus, assurant ainsi une utilisation optimale et un remaniement des ressources qui correspondront aux priorités et à la charge de travail qu'imposent ces défis.

L'évolution des données démographiques de l'effectif de la fonction publique, et particulièrement de l'effectif de l'Office, pose un défi de taille sur le plan de la gestion des ressources humaines. L'Office risque de perdre son savoir collectif et son expertise considérables et uniques au cours des prochaines années, car elle devra composer avec le départ à la retraite d'employés clés en poste depuis longtemps. La conservation du savoir et de l'expertise est essentielle pour maintenir le niveau de service déjà offert et pour s'adapter aux responsabilités supplémentaires.

L'Office adhère totalement au principe selon lequel les employés sont le plus grand atout d'un organisme. Il reconnaît également que pour attirer et maintenir en poste des personnes très compétentes, ces personnes doivent évoluer dans un environnement de travail qui favorise l'innovation, permet de parfaire le talent et offre des possibilités de perfectionnement. L'Office continue de concentrer ses efforts sur le recrutement, le maintien en poste et le perfectionnement des employés très compétents ayant la capacité d'assurer le transfert du savoir et de l'expertise nécessaires au soutien du mandat de l'Office. On a déterminé les secteurs dans lesquels l'Office est le plus susceptible de perdre son savoir collectif essentiel et on tient compte de ces secteurs dans le cadre de diverses politiques et initiatives d'entreprise telles que la constitution de répertoires de dotation de candidats qualifiés, les initiatives de transfert des connaissances ciblées, la planification de la relève, les programmes d'apprentissage continu et la formation linguistique interne.

Un nouveau cadre de gouvernance et des changements considérables apportés aux structures de comité ont permis de veiller à ce que l'Office puisse maintenant miser sur un modèle de gestion complet et intégré[2]. Ce modèle est conçu pour aider l'Office à respecter les objectifs et les priorités établis dans son plan stratégique triennal. Selon ce nouveau cadre, le Comité exécutif continue d'établir l'orientation de la gouvernance et de la stratégie organisationnelle de l'Office, d'approuver les politiques, les budgets, les plans opérationnels et l'architecture des activités du programme, en plus de surveiller le rendement organisationnel dans l'ensemble. Ce cadre de gouvernance a été mis en place en particulier pour tenir compte de la mise en œuvre du plan stratégique et faire participer les employés à tous les échelons. Une des principales responsabilités des membres de comités est d'informer constamment les employés et de les faire participer aux nouvelles initiatives clés découlant du travail des comités.

L'Office a continué d'intégrer la gestion du risque dans son processus de planification stratégique et encourage une gestion efficace du risque. Des corrections ont été apportées aux cours en fonction du rendement de la gestion des risques et à la lumière de nouveaux renseignements. Par exemple, lorsque la nouvelle législation lui a imposé des responsabilités supplémentaires, l'Office a examiné l'incidence de ces dernières sur la charge de travail et les exigences en matière de ressources. Les exigences en matière de ressources dont il est question sont fondées sur des prévisions et sont constamment surveillées par les comités de l'Office. L'Office a adopté une approche proactive et intégrée de la planification en élaborant son plan stratégique triennal[3] et son plan d'action détaillé. Ces plans continueront de servir de stratégies d'atténuation en 2008-2011.

Bien qu'il soit difficile de prévoir les changements possibles dans son environnement, l'Office doit demeurer vigilant et proactif afin de s'adapter aux nouvelles réalités qui ont une incidence considérable sur sa prestation de services. Cela sera possible par l'amélioration de la communication et du dialogue avec les intervenants (clients, partenaires du gouvernement fédéral, parlementaires et groupes axés sur les enjeux) qui permettra à l'Office de s'adapter à l'interne et de veiller à ce que des ressources suffisantes (tant financières qu'humaines) soient bien en place.

Profil des dépenses

Lien aux secteurs de résultats du gouvernement du Canada

Le résultat stratégique et l'activité de programme de l'Office sont directement orientés vers le résultat d'ensemble du gouvernement du Canada visant un marché équitable et sécurisé. Les programmes de réglementation mis en oeuvre par l'Office sont conçus pour résoudre des problèmes d'ordre économique, éliminer les obstacles en matière de transport et protéger les droits des consommateurs, des transporteurs et des autres parties intéressées. Ces programmes contribuent à l'amélioration de la qualité de vie globale au Canada, car tous les Canadiens profitent d'un réseau de transport efficace et accessible.

L'Office compte parmi de nombreux intervenants dans le domaine des transports et il entretient des relations étroites avec divers partenaires co-exécutants, nommément Transports Canada, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, l'Agence des services frontaliers du Canada, la Commission canadienne des droits de la personne, ainsi qu'avec plusieurs gouvernements provinciaux. Visitez le site Internet de l'Office au http://www.otc.gc.ca/about-nous/partners_f.html pour obtenir plus de renseignements sur ces divers rapports.

Postes votés et législatifs

Poste voté ou législatif (L)	Libellé tronqué du poste voté ou législatif	2006–2007 Dépenses réelles (en milliers de dollars)	2007–2008 Dépenses réelles (en milliers de dollars)	2008–2009 Budget principal (en milliers de dollars)	2008–2009 Dépenses réelles (en milliers de dollars)
	Office des transports du Canada
25	Dépenses de fonctionnement	23 289	22 423	22 803	23 919
(L)	Utilisation du produit de l'aliénation des biens en surplus de la Couronne	65	0	0	17
(L)	Contributions aux avantages sociaux des employés	3 197	3 069	3 291	3 049
Total		26 551	25 492	26 094	26 985