ARCHIVÉ - Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec

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2 Priorités et plans de l'Agence

L'objectif de cette section est de présenter les priorités et les plans afférents pour la période 2008-2011. Les priorités représentent les domaines les plus importants sur lesquels l'Agence a choisi de mettre l'accent pour la période 2008-2009 afin de mieux répondre aux priorités gouvernementales, de relever les défis socio-économiques des régions et d'assurer une gestion plus efficace de l'organisation. Les autres interventions qui ne sont pas liées aux priorités constituent ses activités courantes.

L'ensemble des interventions de l'Agence est traité à la section 3 qui présente le total des dépenses prévues par activité de programme.

2.1 Contexte de l'intervention de l'Agence

La section suivante présente un portrait synthèse de l'environnement dans lequel évolue l'Agence, ainsi que des principaux facteurs de risque qui influencent son intervention.

2.1.1 Contexte institutionnel : priorités gouvernementales

Le gouvernement du Canada a récemment fait part aux Canadiens et aux Canadiennes de sa vision dans le discours du Trône : Un leadership fort. Un Canada meilleur. En bâtissant sur ses acquis, le gouvernement s'est fixé cinq priorités dont deux interpellent l'Agence particulièrement :

• Exercer un leadership économique efficace : dans le cadre d'Avantage Canada, le gouvernement a établi un plan économique à long terme qui vise à garantir aux Canadiens des emplois mieux rémunérés et à assurer une croissance économique dynamique. Les prochaines étapes de ce plan prévoient la mise en place d'une infrastructure moderne, d'un contexte commercial fondé sur l'innovation et sur l'entrepreneuriat et d'un régime fiscal qui récompense le travail, le tout ancré sur une saine gestion financière. Le gouvernement vise également à faciliter aux entreprises canadiennes l'accès aux marchés étrangers où elles pourront se mesurer aux meilleures entreprises du monde.
• Renforcer la fédération et ses institutions démocratiques : notamment par la célébration du 400^e anniversaire de la fondation de Québec et l'appui à la dualité linguistique par un nouveau plan d'action pour les langues officielles.

En outre, le discours du Trône a signalé la volonté du gouvernement de défendre les industries traditionnelles du Canada et a indiqué qu'il est conscient des défis auxquels sont confrontés les secteurs clés tels que la foresterie, les pêches, l'industrie manufacturière et le tourisme. Le gouvernement veut poursuivre les mesures de soutien aux travailleurs pendant que ces industries s'adaptent au contexte mondial. À cet effet, il a annoncé en janvier 2008 un Fonds en fiducie pour le développement communautaire.

2.1.2 Contexte socio-économique

Dans l'ensemble, l'économie du Québec se porte bien. La croissance a été bonne au cours des dernières années. Cependant, en 2008, l'économie du Québec sera touchée par le ralentissement économique aux États-Unis et elle continuera de subir l'impact de l'appréciation du dollar canadien. Cela devrait réduire la croissance du produit intérieur brut même si la demande intérieure (les dépenses de consommation) continuera de soutenir la croissance.

Le marché du travail se porte relativement bien. L'augmentation de l'emploi en 2007 s'est reflétée sur le taux de chômage (7,2 %) qui a atteint son plus bas niveau enregistré en 30 ans. Cette hausse de l'emploi est présente dans presque toutes les régions du Québec, l'augmentation de l'emploi dans le secteur des services compensant pour les pertes subies dans le secteur manufacturier. Par contre, le ralentissement de l'économie devrait se traduire par une croissance plus faible de l'emploi en 2008.

Le secteur manufacturier est fortement touché par la hausse du dollar canadien et il subit une transformation engendrée par la concurrence des pays émergents. Ce secteur a perdu 68 000 emplois entre 2002 et 2006 et ce ralentissement s'est accéléré avec la perte de 38 000 emplois en 2007. Les secteurs de la fabrication de produits du bois et de la fabrication du papier, ainsi que la fabrication de matériel de transport ont été particulièrement touchés. Le déclin du secteur manufacturier se manifeste surtout à Montréal et dans les régions centrales. Les difficultés que vit ce secteur depuis 2002 se prolongeront vraisemblablement dans les mois qui viennent, le dollar demeurant élevé et la transformation du secteur se poursuivant.

D'autres secteurs sont aussi en voie d'ajustement. Du côté du secteur primaire, le contexte économique dans lequel évolue l'industrie forestière s'est détérioré au cours des deux dernières années, provoquant d'importantes pertes d'emplois. L'industrie subit les contrecoups du conflit du bois d'œuvre avec les États-Unis, les coûts élevés d'approvisionnement en fibre, la hausse des prix de l'énergie et l'ajustement nécessaire découlant de la réduction de 20 % du droit de coupe forestière. La crise de cette industrie touche surtout les régions périphériques. En effet, plusieurs collectivités y sont vulnérables, ayant une base économique peu diversifiée. La dépendance à une ressource conjuguée, entre autres, à l'éloignement des marchés requiert la diversification économique pour assurer le développement de ces régions dévitalisées.

D'autre part, le secteur des services continue à connaître une bonne croissance. Les secteurs du commerce de gros, de l'hébergement et de la restauration, de l'information, de la culture et des loisirs ont gagné des milliers d'emplois en 2007. Le secteur des services, qui connaît une croissance marquée ces dernières années, continuera son ascension, au bénéfice de toutes les régions. Dans les grands pôles urbains de Québec et de Gatineau, le secteur de l'administration publique amène une bonne stabilité alors que Montréal a des industries de service très dynamiques.

L'économie du Québec continue à se transformer par le biais des ajustements sectoriels et cette transformation doit l'amener à rehausser sa productivité. Celle-ci est inférieure à la productivité canadienne, ontarienne et à celle d'une majorité de pays de l'Organisation de coopération et de développement économique (OCDE). Combler le retard de productivité exige un effort accru dans les investissements. En ce sens, la valeur élevée du dollar canadien, qui réduit le prix des machineries et des équipements, favorise des investissements en nouveaux équipements. Un ralentissement économique pourrait cependant freiner cette modernisation des entreprises. L'innovation permet également d'améliorer la productivité des entreprises. Malgré qu'elles soient actives en recherche et développement (R-D), les entreprises québécoises, ont des difficultés à commercialiser leurs innovations, particulièrement les petites et moyennes entreprises.

2.1.3 Contexte organisationnel

Contexte lié aux programmes

Dans un souci d'amélioration continu de ses façons de faire, le ministre de l'Agence a consulté les principaux intervenants dans toutes les régions du Québec, par l'entremise de 14 comités aviseurs (un par bureau d'affaires), pour connaître les besoins en matière de développement économique régional.

De plus, le ministre a mis en place une nouvelle ligne directrice sur le financement des organismes à but non lucratif. L'Agence continuera de travailler avec ces organismes dans le cadre de projets ponctuels qui génèrent des résultats mesurables pour l'économie des régions du Québec et qui sont limités dans le temps. Pour les organismes clés œuvrant dans des créneaux prioritaires, une période de transition leur permettra de trouver d'autres sources de fonds pour leur fonctionnement de base. Quant aux Associations touristiques régionales et aux Organismes régionaux de promotion des exportations (ORPEX), l'Agence continuera de les financer. Cette mesure fait en sorte qu'elle continue à appuyer des projets d'OBNL tout en lui permettant de dégager des fonds pour mieux financer, entre autres, des projets de PME et d'équipements économiques collectifs.

Contexte lié à la gestion

Dans le cadre du renouvellement de la fonction publique, l'Agence a entrepris, au cours de la dernière année, une série d'actions lui permettant de contribuer pleinement à cette initiative. Elle a participé à la réalisation d'un important recrutement ministériel et interministériel et à la promotion d'occasions de carrière au sein des universités; elle s'est assurée que la majorité des employés aient un plan d'apprentissage et que les compétences des gestionnaires délégués soient mises à jour; elle a également réalisé une planification des ressources humaines entièrement intégrée à sa planification d'affaires. Ces efforts seront poursuivis dans les années à venir afin d'attirer et de maintenir un effectif représentatif, hautement professionnel et dont les compétences correspondent aux besoins évolutifs de l'organisation.

Afin d'effectuer une mise en œuvre réussie de la Loi fédérale sur la responsabilité, l'Agence a déjà réalisé une série d'actions importantes lui permettant de se conformer aux nouvelles exigences, comme la création du comité de vérification interne; la mise en place du plan d'amélioration de ses capacités de gestion basé sur l'évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG); et l'élaboration du plan d'action visant à répondre aux principales recommandations du Groupe d'experts indépendant sur l'efficacité dans l'exécution des programmes.

Poursuivant également la priorité du gouvernement en matière d'amélioration de la gestion des dépenses et des résultats, l'Agence a réalisé dans ce domaine d'importants progrès au cours de la dernière année. Elle a, par exemple :

• renouvelé ses programmes, entrés en vigueur en avril 2007, selon une approche axée sur les résultats
• établi un ensemble commun de résultats et d'indicateurs de rendement pour rendre compte de sa performance, pour mesurer les résultats des projets d'entreprises aidées et pour évaluer l'impact de ses programmes
• formé les conseillers des bureaux d'affaires en matière de gestion axée sur les résultats (GAR)
• procédé à une analyse de son efficacité et de son efficience et a revu sa structure de gouvernance
• déterminé ses principaux risques institutionnels et ajusté conséquemment ses niveaux de contrôle
• optimisé l'allocation et l'utilisation de ses ressources en mettant sur pied un système de gestion des coûts par activité pour la prestation de ses programmes.

C'est dans cette foulée que les plans d'affaires, les tableaux de bord de gestion et les ententes de rendement des gestionnaires mettront d'avantage l'accent sur les résultats au cours des prochaines années. Les prochains rapports ministériels sur le rendement ne chercheront pas seulement à expliquer ce que l'Agence fait avec l'argent des contribuables, mais à expliquer également ce que ses actions donnent comme résultats. Toutes ces améliorations lui permettront d'analyser ses dépenses et son rendement et d'aligner et d'allouer de manière continue ses ressources vers des activités plus performantes et plus importantes pour les Canadiens et les Canadiennes.

2.2 Priorités et plans

L'Agence planifie ses priorités et ses ressources en fonction des résultats ministériels et en réponse aux nouvelles priorités gouvernementales et aux nouveaux défis de développement régional. Elle a choisi de modifier sa façon d'établir les cibles d'investissement associées aux priorités. Ainsi, à partir de l'année 2008-2009, ces cibles seront déterminées sur la base des nouveaux projets qui seront approuvés au cours de cette année plutôt que sur l'ensemble des projets actifs au cours de l'année (ce qui inclut un grand nombre de projets approuvés au cours des années précédentes et évalués en fonction de résultats attendus différents). Cela permettra d'assurer un meilleur alignement entre les intentions stratégiques, les interventions retenues pour les mettre en œuvre et les résultats obtenus.

Au cours de la prochaine année, l'Agence retient quatre priorités : deux priorités de programme et deux priorités de gestion. Compte tenu que le développement économique est un processus de long terme et que les défis qui interpellent l'Agence évoluent lentement, les priorités de programme 2008-2009 s'inscrivent dans la continuité de celles indiquées dans le rapport sur les plans et les priorités (RPP) de l'an dernier. En effet, l'Agence poursuivra la diversification économique des régions et des collectivités à faible croissance économique et elle renforcera la performance des PME innovantes et compétitives de secteurs clés. L'Agence entend consacrer, pour la première priorité, environ 50 à 55 % des nouveaux engagements approuvés au cours de 2008-2009 dans les régions et dans les collectivités visées. Alors que pour la deuxième priorité, la cible d'investissement est d'environ 30 à 35 % de tous les nouveaux engagements approuvés au cours de 2008-2009.

Les priorités de gestion permettront à l'Agence d'améliorer en continu ses façons de faire afin d'accroître son efficacité et son efficience. Elles se traduiront par la mise en œuvre d'un plan d'action qui tient compte du rapport du Groupe d'experts indépendant sur l'efficacité dans l'exécution des programmes de subvention et de contribution et par la poursuite de l'amélioration de la gestion des dépenses, des résultats et des risques.

Synthèse des priorités et des plans de l'Agence

Priorités de programme

Priorités de gestion

2.2.1. Priorités de programme

Les priorités de programme de l'Agence pourraient être ajustées au cours de l'année afin d'assurer leur complémentarité avec les initiatives qui découleront du nouveau fonds en fiducie fédéral pour le développement communautaire et qui viseront, entre autres, les collectivités vulnérables.

Priorité n^o 1 : Poursuivre la diversification économique des régions et des collectivités à faible croissance économique

Comme première priorité, l'Agence veut poursuivre la diversification économique des régions et des collectivités à faible croissance économique. Elle compte contribuer à soutenir l'activité économique de ces régions, soit les sept régions dévitalisées (l'Abitibi-Témiscamingue, le Bas-Saint-Laurent, la Côte-Nord, la Gaspésie et les Îles-de-la-Madeleine, la Mauricie, le Nord-du-Québec et le Saguenay — Lac-Saint-Jean) et les 21 municipalités régionales de comté (MRC) dont la vitalité économique est faible. Elle portera une attention spéciale aux collectivités qui dépendent des secteurs économiques traditionnels, notamment du secteur manufacturier. Certaines parties de ces régions et de ces MRC sont éloignées des grands marchés de consommation nord-américains. Elles sont peu diversifiées sur le plan économique, ce qui les rend vulnérables quand la demande pour leurs principaux produits fléchit, et elles doivent de plus en plus composer avec le resserrement des règles encadrant l'exploitation de leurs ressources naturelles (par exemple la réduction des droits de coupe).

L'Agence entend appuyer et favoriser la réalisation de projets susceptibles de répondre aux enjeux propres à ces collectivités afin d'atténuer les difficultés d'adaptation socio-économique, de renouveler la base entrepreneuriale et de faciliter la diversification économique en misant sur leurs atouts et leur potentiel spécifiques sur les plans industriel, touristique, culturel ou du savoir. Elle entend mettre en œuvre le plan suivant :

• Initiative de diversification économique des collectivités – Vitalité (IDEC-Vitalité)
• mesure de soutien aux Équipements collectifs économiques pour les régions.

D'autres initiatives seront conçues et mises en œuvre en cours d'année afin de répondre de façon proactive aux enjeux spécifiques des régions et des collectivités à faible croissance économique.

Par cette priorité, l'Agence intensifie ses efforts à l'atteinte des résultats de l'activité de programme Développement des collectivités.

Initiative de diversification économique des collectivités – Vitalité (IDEC-Vitalité)

Il existe des disparités économiques importantes entre les régions du Québec. La prospérité de certaines collectivités dépend encore souvent de la santé d'une seule industrie, voire d'une seule entreprise. De plus, elle est fréquemment fonction de l'exploitation et de la transformation de ressources naturelles. Ces collectivités ont un besoin accru d'appui à la diversification de leur tissu économique.

L'Agence poursuit l'initiative annoncée à l'automne 2006, Initiative de diversification économique des collectivités – Vitalité (IDEC-Vitalité). L'IDEC-Vitalité vise la diversification économique des collectivités qui font face à des défis d'ajustement et qui affichent un faible indice de vitalité. Cette initiative contribuera donc à diversifier la base économique et à réduire la dépendance des collectivités dont l'économie repose sur une seule industrie, un seul secteur, ou encore, sur l'exploitation des ressources naturelles; elle vise également à créer des emplois durables.

Mesure de soutien aux Équipements collectifs économiques pour les régions

La capacité d'une région à attirer des investissements et de nouvelles entreprises est influencée par la présence de certains atouts, dont des équipements collectifs économiques adéquats tels qu'un parc industriel, un quai de transbordement, un tronçon ferroviaire ou un réseau de télécommunication. Il s'agit d'un facteur important de développement des régions qui touche le maintien et le renforcement de leur activité industrielle. Or, les régions et les collectivités du Québec à faible croissance économique souffrent particulièrement du manque ou de la désuétude de certains équipements. Pour cette raison, l'Agence a mis en place, à l'automne 2006, une mesure pilote sur deux ans pour soutenir la construction et l'amélioration d'équipements collectifs économiques.

Cette mesure permettra aux régions et aux collectivités aidées de disposer d'équipements collectifs économiques qui contribueront directement au renforcement de leur activité économique pouvant même faciliter la diversification économique. Les projets aidés devront appuyer directement le renforcement de la base économique, générer des retombées économiques directes et mesurables à court ou à moyen terme, créer un nombre important d'emplois durables, faciliter l'accès aux principaux marchés extérieurs à la région, et permettre à une région ou à une collectivité de se doter d'avantages compétitifs durables. Son succès sera mesuré notamment par la création et le développement d'entreprises, par le maintien et la création d'emplois durables et par la hausse des échanges commerciaux.

Priorité n^o 2 : Renforcer la performance des PME innovantes et compétitives de secteurs clés

Comme deuxième priorité, l'Agence veut renforcer la performance des PME innovantes et compétitives de secteurs clés. Elle vise l'amélioration de la compétitivité de ces PME à l'échelle internationale. Les secteurs qu'elle préconise sont, notamment : 1) l'aérospatiale, les sciences de la vie, la nanotechnologie, le bioalimentaire et les technologies environnementales et de l'information et des communications pour le Grand Montréal; 2) l'optique-photonique, la santé et la nutrition, les équipements médicaux et les technologies informatiques pour les grands pôles urbains (Québec et Gatineau); 3) les biotechnologies, la métallurgie, la transformation forestière et l'agroalimentaire pour les territoires centraux; 4) l'aluminium, les bioressources, les énergies renouvelables, la forêt et les mines pour les territoires périphériques.

Pour concrétiser cette priorité, l'Agence entend mettre en œuvre le plan suivant :

• développement de marchés
• rehaussement des capacités stratégiques des entreprises (gestion de l'innovation, gestion de la chaîne de valeur, prédémarrage et démarrage d'entreprises innovantes).

D'autres initiatives pourraient être développées et mises en œuvre au cours de l'année pour appuyer la performance des PME innovantes et compétitives de secteurs clés.

Par cette priorité, l'Agence intensifie ses efforts à l'atteinte des résultats de l'activité de programme Compétitivité des entreprises (PME).

Développement de marchés

La mondialisation des marchés a créé de nouvelles occasions d'affaires. Mais elle a également intensifié la concurrence, ce qui pose des défis majeurs aux entreprises qui doivent se tailler une place sur les marchés émergents. L'Agence a décidé d'intensifier son aide à l'augmentation de la capacité d'exporter des PME. Pour ce faire, elle poursuivra, notamment, la mise en œuvre de la mesure Partenaire de la commercialisation des entreprises annoncée à l'automne 2006 et l'améliorera à la lumière des leçons apprises en 2007-2008. En effet, les difficultés liées aux activités commerciales des entreprises exportatrices, innovantes et internationales sont parmi les principaux obstacles à leur développement. La compétitivité des PME face aux marchés émergents dépend grandement de leur capacité à s'imposer sur les marchés internationaux et le défi de la commercialisation est particulièrement grand pour la plupart des PME québécoises. Dans ce contexte, les PME doivent avoir accès à des ressources pour recueillir et évaluer l'information dont elles ont besoin, pour formuler des stratégies à l'égard des marchés internationaux et pour mettre en marché leurs produits et leurs services.

Concrètement, cette mesure donne déjà la possibilité aux entreprises ou à des groupes d'entreprises du Québec de financer jusqu'à 50 % du salaire de spécialistes de l'exportation. Elle permet donc de doter les entreprises de nouvelles capacités stratégiques en matière de commercialisation à l'étranger et d'améliorer leur compétitivité sur les marchés étrangers. Cela s'ajoute à l'appui déjà accordé par l'Agence pour stimuler la capacité d'innovation des PME, pour soutenir la commercialisation de leurs produits et de leurs services et accroître leur productivité. Les retombées se traduiront par une augmentation de la valeur des exportations et du nombre de nouveaux exportateurs.

Rehaussement des capacités stratégiques des entreprises

Dans un environnement de mondialisation et de concurrence féroce, la compétitivité des entreprises dépend de leur capacité à innover en matière de produits et de procédés et à s'intégrer dans les grands réseaux de distributeurs ou de fabricants. En fait, les entreprises doivent rehausser leurs capacités stratégiques afin d'être aptes à profiter d'occasions que représentent les marchés émergents et pour résister à la concurrence.

C'est dans cette perspective que l'Agence entend favoriser le rehaussement des capacités stratégiques des entreprises : la gestion de d'innovation, la gestion de la chaîne de valeur et le prédémarrage et le démarrage d'entreprises innovantes. Pour y parvenir, l'Agence veut appuyer l'accès à des compétences, la mise en œuvre d'activités ciblées de développement et l'implantation de systèmes et de méthodes de gestion avancée.

En matière de gestion de l'innovation, l'Agence veut donner la priorité à la fois aux capacités de gestion en tant que telles (par exemple implanter et gérer un système de planification) et aux capacités techniques (par exemple maîtrise technologique du personnel).

Pour la gestion de la chaîne de valeur, l'Agence entend accorder une attention particulière à l'intégration aux chaînes de valeur globalisées, c'est-à-dire la réalisation des projets qui permettront aux entreprises innovantes sous-traitantes de répondre aux nouvelles exigences des grands donneurs d'ordre (en ce qui à trait aux procédés, à la logistique, à la gestion de l'information de production, etc.); et au redéploiement de la chaîne de valeur en vue d'optimiser les performances et la productivité.

Au regard du prédémarrage et du démarrage d'entreprises innovantes, l'Agence entend appuyer l'établissement et les premières phases d'expansion d'entreprises jugées innovantes et stratégiques pour le développement d'une région ainsi que l'expansion et la modernisation de moyens de production. Les entreprises innovantes en démarrage sont celles qui sont engagées dans un processus important de développement de produits, de procédé ou de technologie durant leur processus de démarrage.

2.2.2 Priorités de gestion

Priorité n^o 3 : Mettre en œuvre le plan d'action ministériel au regard du rapport du Groupe d'experts indépendant sur l'efficacité dans l'exécution des programmes

Le rapport du Groupe d'experts indépendant déposé en décembre 2006 présente une série de recommandations visant à améliorer la prestation des subventions et des contributions. Les recommandations portent sur l'accroissement de la transparence des processus administratifs, le raccourcissement des délais de traitement des demandes, l'allègement du fardeau administratif des clientèles, la normalisation des procédures dans l'ensemble des ministères et l'amélioration de la coordination et de la collaboration interministérielles. L'Agence est directement touchée par les questions soulevées dans le rapport et elle participe activement au développement de la réponse aux recommandations qui y sont indiquées. En effet, elle a été désignée comme l'un des ministères pionniers invités à déterminer les mesures que le gouvernement du Canada doit prendre en réponse au rapport.

La participation de l'Agence prend plusieurs formes. Elle participe au groupe de travail technique qui élabore des mesures particulières en réponse au rapport et également aux comités directeurs aux niveaux du sous-ministre adjoint et du sous-ministre. L'Agence prend part donc à un certain nombre de projets éclaireurs auxquels collaborent de nombreux ministères afin d'élaborer des solutions communes à divers enjeux soulevés dans le rapport. L'Agence fournit des commentaires et des suggestions sur les changements de politiques qui sont en développement au Conseil du Trésor. Enfin, elle a élaboré un plan d'action ministériel visant à mettre en œuvre en son sein les différentes recommandations du rapport qui peuvent être réalisées de façon autonome.

Le plan d'action ministériel sera mis en œuvre sur une période de douze à vingt-quatre mois. Les principaux éléments du plan sont les suivants :

• renouvellement du site Internet de l'Agence afin de fournir des renseignements plus précis qui répondent mieux aux besoins des promoteurs
• amélioration des procédures de suivi et de vérification des dossiers de façon à accroître l'efficience de son fonctionnement et à alléger le fardeau administratif des promoteurs tout en renforçant la gestion axée sur les résultats et en améliorant la gestion axée sur les risques
• réforme des procédures de fonctionnement internes de façon à réduire les délais de traitement des demandes et diffusion de nouvelles normes de service pour rendre compte des changements.

Prises ensemble, ces mesures permettront à l'Agence de tenir compte des principaux enjeux soulevés dans le rapport tout en générant des bénéfices significatifs en ce qui a trait à l'accroissement de l'efficience de son fonctionnement. La mise en œuvre de ces mesures exigera une importante participation de presque tous les secteurs de l'Agence, notamment les Opérations, les Services corporatifs, les Communications, les Politiques et les Programmes ainsi que les Services juridiques.

Priorité n^o 4 : Poursuivre l'amélioration de la gestion des dépenses, des résultats et des risques

Les ministères fédéraux doivent mettre en œuvre simultanément plusieurs initiatives pangouvernementales liées à l'amélioration de la gestion des dépenses et des résultats telles que le Cadre de responsabilisation de gestion, la Structure de gestion, des ressources et des résultats, les nouvelles politiques d'évaluation et de vérification, l'examen stratégique en profondeur des dépenses tous les quatre ans, etc. L'engagement de l'Agence envers ce programme de changement gouvernemental se traduira par la mise en œuvre progressive et intégrée de toutes ces initiatives échelonnée sur trois ans tout en s'appuyant sur un plan de communication interne et un plan de gestion du changement.

De façon réaliste, l'Agence entend donc poursuivre l'amélioration de la gestion des dépenses, des résultats et des risques en trois phases :

• Phase I : renforcement des mécanismes en matière de gestion des dépenses, des résultats et des risques
• Phase II : obtention d'une information de qualité sur les dépenses et sur les résultats en temps opportun
• Phase III : intégration de l'information sur les coûts et sur les résultats à la prise de décision.

Phase I - Renforcement des mécanismes en matière de gestion des dépenses, des résultats et des risques

Cette phase, qui a débuté en 2007-2008, vise essentiellement à revoir les orientations stratégiques et l'architecture des activités de programme de l'Agence; à préciser les résultats et les indicateurs de rendement; à réviser les modèles d'allocation de ressources; à déterminer les risques institutionnels; à évaluer les capacités de gestion selon le CRG; et à adapter la structure de gouvernance. Cette phase vise également à amorcer l'intégration de ces éléments dans la planification (par exemple les plans d'affaires, les plans annuels de vérification et d'évaluation).

Phase II – Obtention d'une information de qualité sur les dépenses et sur les résultats en temps opportun

Cette deuxième phase, débutant en 2008-2009, vise d'abord à améliorer la qualité de l'information à propos des coûts et du rendement. L'Agence s'assurera que les mécanismes de contrôle de la qualité sont adéquats et efficients. Elle élargira ses modes et ses méthodes de collecte de données, tant pour améliorer la maîtrise des coûts de fonctionnement que pour pouvoir mesurer les résultats à long terme. Enfin, cette phase est aussi marquée par l'essai de cibles de résultat et d'investissement. De nouveaux outils seront développés (par exemple tableaux de bord de gestion) afin d'appuyer l'organisation dans l'apprentissage de la mesure et du suivi du rendement.

En se fiant sur une meilleure information et en se dotant d'outils appropriés, l'Agence suivra son rendement de façon plus rigoureuse, ce qui accroîtra sa capacité en matière d'examen des dépenses.

Phase III – Intégration de l'information sur les coûts et sur les résultats à la prise de décision

Le cycle de planification 2009-2010 devrait reposer sur de meilleures analyses des dépenses, du rendement et des risques. Il sera caractérisé par l'établissement de cibles de rendement réalistes et plus rigoureuses (qui seront déterminées dans le prochain rapport sur les plans et les priorités de l'Agence). Il sera alors possible d'associer ces mêmes résultats aux ententes de rendement des gestionnaires. Une plus grande maîtrise et un examen régulier des coûts de fonctionnement et des résultats permettront à l'Agence d'éclairer ses décisions d'investissement et d'allocation de ressources. Le renouvellement des programmes (prévu en 2011-2012) exigera une évaluation pointue de l'impact de l'Agence sur les PME et sur les régions du Québec. La phase III sera donc le début des préparatifs à un nouvel examen des orientations stratégiques qui pourrait éventuellement conduire à la modification de certains aspects des programmes.

Formation, communications internes et gestion du changement

Ce programme ministériel de changement compte dans son ensemble plus d'une cinquantaine d'initiatives. La réalisation de plusieurs d'entre elles requiert des changements aux outils et aux processus de travail. Des manuels de procédures adaptés et une formation appropriée viendront appuyer le travail des conseillers et des analystes. Afin de maintenir le personnel à jour sur les changements, et surtout pour conserver un niveau d'engagement élevé de l'ensemble de l'organisation, des communications régulières continueront d'être réalisées. Enfin, la coordination et l'exécution de l'ensemble des chantiers continueront d'être assurées par un comité directeur ministériel constitué de membres de la haute gestion.