ARCHIVÉ - Service administratif des tribunaux judiciaires

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Section I - Survol

Message de l’Administrateur en chef par intérim

En ma qualité d’administrateur en chef par intérim, c’est avec plaisir que je vous présente le Rapport sur les plans et priorités du Service administratif des tribunaux judiciaires (« SATJ » aussi comme sous le « Service ») pour l’exercice 2008-2009.

Le Service est un organisme indépendant créé pour favoriser la coordination au sein de la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt (les « Cours »), ainsi que pour accroître l’indépendance judiciaire en assurant les services administratifs de ces quatre tribunaux. Tout en réitérant le principe de l’indépendance judiciaire, l’administrateur en chef assure la responsabilité à l’égard de l’utilisation des fonds publics.

Le présent rapport a pour but de fournir au Parlement des informations cohérentes, complètes, équilibrées et fiables sur les priorités, les plans de dépenses, les résultats prévus et les moyens qui seront utilisés pour les concrétiser au cours des exercices financiers des trois prochaines années.

Il se veut également le portrait d’une planification axée sur les résultats, que nous comptons mettre en œuvre de manière à nous acquitter de notre mandat et pour progresser vers l’atteinte de notre objectif stratégique. À cette fin, les priorités organisationnelles du Service sont :

• la modernisation de nos processus administratifs et des activités des services de greffe;
• la mise sur pied d’un environnement de travail bien conçu, dynamique et pleinement intégré qui favorisera la prestation de nos services aux clients et à la magistrature.

Je suis heureux des progrès réalisés depuis notre création en juillet 2003 résultant de la fusion des services administratifs des quatre Cours. Par contre, il reste des défis à relever pour compléter avec succès notre transition. Afin d’assurer une meilleure prestation de services, l’organisation s’est activement engagée dans un certain nombre de projets de modernisation à propos desquels nous renouvellerons nos efforts, soit :

• établir une prestation de services selon un modèle de guichet unique pour les quatre Cours que nous desservons;
• adopter des technologies nouvelles pour améliorer l’accès à nos services, en particulier un nouveau système de gestion des instances, le dépôt électronique, le dépôt par télécopieur, etc.

Le Service devra relever des défis additionnels cette année en raison de la possible adoption du projet de loi C-3 (la Loi modifiant la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés) et de la création du poste de défenseur. Advenant ce cas, le rôle exact du SATJ reste à définir.

Le Service demeure déterminé à adhérer et à faire la promotion des priorités du gouvernement fédéral en vue d’augmenter la responsabilisation, d’améliorer la reddition de comptes et de démontrer avec transparence la saine gestion des autorisations qui lui sont confiées. De plus, l’effort consacré à l’amélioration continu de nos processus de gestion permet au Service de disposer de la capacité organisationnelle nécessaire pour répondre de façon efficace à un environnement en constante évolution. Il permet aussi de développer une certaine souplesse qui nous sera éventuellement utile pour faire face aux risques qui peuvent se présenter. Ainsi donc, au cours des trois prochaines années, nous poursuivrons nos efforts pour :

• intégrer dans nos pratiques les éléments principaux des cadres clés de gestion, notamment le cadre de responsabilisation de gestion, la structure de gestion des ressources et des résultats et l’établissement d’un plan de ressources humaines intégré à nos activités;
• développer la notion de mesure, entre autres des indicateurs de rendement, des cibles, des normes de services, etc.

La compétence du personnel hautement qualifié et dévoué du Service est la clé du succès. Grâce à son travail qui appuie nos priorités organisationnelles, le Service s’assurera d’être reconnu comme un modèle d’excellence national et international de l’administration de la justice où les justiciables auront accès aux Cours dans les meilleurs délais, de manière efficace et équitable.

Le Service s’engage à mettre en œuvre les mesures nécessaires pour lui permettre d’atteindre les résultats qui sont décrits dans ce rapport.

R.P. Guenette

Déclaration de la direction

Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008-2009 du Service administratif des tribunaux judiciaires.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2008-2009 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement:

• Il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
• Il repose sur le résultat stratégique et l’architecture des activités de programmes de l’organisation qui ont été approuvés par le Conseil du Trésor;
• Il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
• Il fournit une base pour la reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont confiées;
• Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Nom : R.P. Guenette
Titre : Administrateur en chef par intérim

Raison d’être

Le Service a pour mandat de fournir des services administratifs efficaces aux quatre tribunaux suivants: la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt. Il permet ainsi d’améliorer leur indépendance judiciaire, garantissant leur autonomie par rapport au gouvernement fédéral, tout en assurant une plus grande responsabilisation à l’égard de l’utilisation des deniers publics.

En ce qui concerne son approche client, le Service simplifie les démarches nécessaires pour que les parties intéressées puissent présenter leurs litiges à l’une de ces cours, et pour que les affaires dont ces tribunaux sont saisis soient traitées de façon équitable, rapide et efficace.

Les Cours

Les quatre Cours que sert le Service administratif des tribunaux judiciaires sont des cours supérieures d’archives. Elles sont créées par le Parlement du Canada en vertu du pouvoir d’établir des tribunaux « pour la meilleure administration du Canada  », pouvoir conféré par l’article 101 de la Loi constitutionnelle de 1867.

La Cour d’appel fédérale (CAF) entend les appels visant les décisions de la Cour fédérale et de la Cour canadienne de l’impôt, ainsi que d’autres appels visant les décisions de tribunaux administratifs fédéraux prévus par la loi. Elle a aussi compétence exclusive pour connaître des demandes de contrôle judiciaire visant les décisions de 14 commissions, offices, conseils ou autres tribunaux énumérés à l’article 28 de la Loi sur les Cours fédérales (voir http://lois.justice.gc.ca/fr/F-7/index.html). Les parties à un litige tranché par la Cour d’appel fédérale peuvent obtenir l’autorisation d’interjeter appel auprès de la Cour suprême du Canada si l’affaire met en cause une question d’importance pour le public. En vertu du paragraphe 5.(1) de la Loi sur les Cours fédérales, la Cour d’appel fédérale doit être composée d’un juge en chef et de 12 autres juges. Au 31 décembre 2007, elle était composée du juge en chef, de neuf juges et de trois juges surnuméraires. Pour en savoir davantage sur la Cour d’appel fédérale, consulter le site http://www.fca-caf.gc.ca.

La Cour fédérale (CF) est un tribunal de première instance et de contrôle judiciaire. Elle a compétence en première instance – mais non compétence exclusive – à l’égard des affaires où la Couronne est partie (y compris les revendications liées au droit autochtone), et des instances touchant le droit de l’amirauté et la propriété intellectuelle. Elle a aussi compétence exclusive pour entendre les appels interjetés en vertu d’approximativement 100 lois fédérales et pour connaître les affaires de sécurité nationale et des demandes de contrôle judiciaire visant tous les offices fédéraux, commissions et tribunaux ne relevant pas de la compétence de la Cour d’appel fédérale (voir plus haut). Ainsi, c’est de la Cour fédérale que relèvent les demandes de contrôle judiciaire visant les décisions rendues par la Commission de l’immigration et du statut de réfugié. En vertu du paragraphe 5.1(1) de la Loi sur les Cours fédérales, elle doit être composée d’un juge en chef et de trente-deux juges à temps plein. Au 31 décembre 2007, elle était composée du juge en chef et de vingt-huit juges à temps plein, de trois juges surnuméraires, de cinq juges suppléants et de cinq protonotaires. Pour en savoir davantage sur la Cour fédérale, prière de consulter le site http://www.fct-cf.gc.ca.

La Cour d’appel de la cour martiale du Canada (CACMC) a principalement pour fonction d’entendre les appels contestant des décisions rendues par une cour martiale. Les cours martiales sont des tribunaux militaires constitués en vertu de la Loi sur la défense nationale, qui jugent les affaires relevant du Code de discipline militaire, lequel se trouve aux parties III et VII de cette dernière loi. Sont membres de cette Cour des juges de la Cour d’appel fédérale et de la Cour fédérale ainsi que des juges de première instance et d’appel en exercice dans des cours supérieures provinciales. Au 31 décembre 2007, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada était composée d’un juge en chef et de soixante-deux juges. Pour en savoir davantage sur la Cour d’appel de la cour martiale du Canada, consulter le site http://www.cmac-cacm.gc.

La Cour canadienne de l’impôt (CCI) a compétence exclusive pour entendre les appels et renvois découlant de l’application de plusieurs lois du Parlement. La majorité des causes ont trait à l’impôt sur le revenu, à la taxe sur les produits et services ou à l’assurance-emploi. Bien que de nombreux appels soient assujettis à une procédure semblable à celle de la Cour fédérale, les appels interjetés selon ce qu’on appelle la « procédure informelle » sont entendus d’une manière informelle et le plus rapidement possible, dans la mesure où les circonstances et l’équité le permettent. En vertu du paragraphe 4(1) de la Loi sur la Cour canadienne de l’impôt, celle-ci est composée d’un juge en chef, d’un juge en chef adjoint et d’au plus vingt autres juges. Au 31 décembre 2007, la Cour canadienne de l’impôt était composée du juge en chef, du juge en chef adjoint, de dix-huit juges, de cinq juges surnuméraires et de six juges suppléants. Pour en savoir davantage sur la Cour canadienne de l’impôt, consulter le site http://www.tcc-cci.gc.ca.

Le Service assure l’accessibilité du public aux tribunaux en offrant ses services dans ses bureaux en Nouvelle Écosse, au Nouveau Brunswick, au Québec, en Ontario, au Manitoba, en Alberta et en Colombie Britannique. De plus, des salles d'audience et des services du greffe sont disponibles grâce à des ententes conclues avec les gouvernements du Nouveau Brunswick, de Terre-Neuve et Labrador, de l'Île du Prince Édouard, de la Saskatchewan, des Territoires du Nord Ouest, du Yukon et du Nunavut. Ainsi, le Service est présent dans toutes les provinces et tous les territoires du Canada, ce qui le rend accessible et disponible de façon décentralisée auprès de ses clients.

Renseignement sur l’organisation

CAF/CACM
Cour d’appel fédérale
Cour d’appel de la cour martiale du Canada

Pouvoir de l’administrateur en chef

Les paragraphes 7(1), (2), (3) et (4) énoncent les pouvoirs, attributions et fonctions de l’administrateur en chef :

Le paragraphe 9(1) précise enfin :

Comité exécutif

Objectif

L'administrateur en chef du Service est appuyé par un comité exécutif dans la prise de décisions conduisant à une gestion et à une administration efficaces de l'ensemble des services judiciaires. Le comité exécutif est l’organe décisionnel le plus important de l’organisation. Il sert de forum pour ce qui est de l'établissement des orientations stratégiques du Service et de la définition des exigences ayant des répercussions sur les priorités et les ressources du Service.

Comité de la haute direction

Objectif

Le comité de la haute direction aide l'administrateur en chef dans l’exécution de ses tâches. Ce comité est le forum des cadres où l’on discute des questions portant sur les finances, les activités, la procédure, les politiques et la gestion du changement. C’est aussi dans ce comité que l’on formule des recommandations au comité exécutif sur tous ces sujets.

Comité de gestion des Services du greffe

Objectif

Présidé par l'administrateur en chef adjoint, Services du greffe, ce nouveau comité fournit des conseils et formule des recommandations au comité exécutif et à l'administrateur en chef sur les principales questions opérationnelles et sur les activités ayant trait au Greffe des quatre Cours. Ce comité est également le forum où l’on discute des enjeux de la gestion horizontale aux Services du greffe.

Comité de gestion des ressources humaines

Objectif

Le comité de gestion des ressources humaines traite des questions qui peuvent se poser en matière de gestion des ressources humaines. Il fait des recommandations au comité de la haute direction, encourage les pratiques exemplaires et examine les politiques et les pratiques relatives aux ressources humaines. Il fournit également un appui au champion de l'équité en matière d'emploi et au champion des langues officielles. Le comité fait l’examen de la formation stratégique et des activités de développement, et porte une attention spéciale aux questions de maintien de l’effectif, de perspectives de carrière, de transfert des connaissances et de planification de la relève. Il donne aussi des conseils sur l'élaboration et la mise en œuvre de programmes de récompenses et de reconnaissance et examine les demandes de congés d’études.

Comité national de modernisation

Objectif

Le comité national de modernisation (CNM) est un forum où des partenaires provenant des divers bureaux du Service impliqués au niveau des opérations se rencontrent pour présenter leurs projets, échanger sur des questions opérationnelles et tenter d’harmoniser les processus. Leurs recommandations sont présentées au Comité de gestion des services du greffe pour considération.

Architecture d’activités de programme

Ministère/Agence

Service administratif des tribunaux judiciaires

Résultat stratégique

Le public a accès de façon rapide et adéquate aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Activité de programme	1. Services du greffe	2. Services judiciaires	3. Services internes
Sous-activité de programme	1.1 services du greffe de la Cour d’appel fédérale et de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada	2.1 services exécutifs judiciaires	3.1 services de gestion et de surveillance
	1.2 Services du greffe de la Cour fédérale	2.2 Services des adjointes judiciaires	3.2 Services de gestion des ressources humaines
	1.3 Services du greffe de la Cour canadienne de l’impôt	2.3 Services des auxiliaires juridiques	3.3 Services de gestion des finances
	1.4 Opérations régionales du greffe – Québec & Atlantique, Ontario, et Ouest	2.4 Services de bibliothèque	3.4 Services de gestion de la chaîne d’approvisionnement
	1.5 Meilleures pratiques et modernisation		3.5 Services de gestion des installations et des biens
			3.6 Services de gestion de l’information
			3.7 Services des technologies de l’information
			3.8 Vérification interne
			3.9 Autres services de soutien à la prestation
Sous-sous-activité de programme			3.9.1 Services des chauffeurs et des préposés à l’audience
			3.9.2 Services de traduction

Relations stratégiques

Le Service entretient cinq relations stratégiques principales:

• Le Ministère de la Justice et autres ministères ou organismes fédéraux

De par la nature du travail, nous maintenons des relations avec le Ministère de la Justice et d’autres ministères ou organismes fédéraux. Par exemple, le Ministère de la Justice est partie à toutes les affaires entendues par la CCI. En ce qui concerne le travail des comités, le procureur général du Canada nomme des représentants de la profession juridique pour siéger aux comités des règles de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale et de la Cour canadienne de l’impôt. Deux représentants principaux du ministère de la Justice siègent également aux comités des règles de la Cour d’appel fédérale et de la Cour fédérale.

Enfin, le ministère de la Justice et, à l’occasion, d’autres ministères ou organismes fédéraux, proposent des mesures législatives et des politiques qui sont éventuellement adoptées et qui ont alors une incidence directe sur la charge de travail des Cours. En conséquence, ces modifications ont un impact direct sur la charge de travail du Service. C’est pourquoi nous portons une attention particulière à notre environnement externe et restons à l’écoute des nouveaux besoins.

• Les provinces et les territoires

Grâce à nos ententes de services avec nos partenaires, nous avons huit bureaux où les employés de gouvernements provinciaux ou territoriaux assurent la présence du Service. De plus, ces ententes nous permettent également d’utiliser certaines salles d’audience et bibliothèques provinciales ou territoriales. Ces partenariats sont d’une grande importance stratégique pour nous puisqu’ils nous permettent d’offrir une prestation de services décentralisée et économique, tout en augmentant l’accessibilité des Cours à travers le Canada.

• L’Association du barreau canadien et les barreaux provinciaux

Nos relations avec ces organismes nous permettent d’obtenir une rétroaction très utile quant aux processus et aux procédures en place, ce qui nous offre l’occasion de fournir des services de plus grande qualité et encore plus efficaces. Ces barreaux nous renseignent sur les réalités et besoins particuliers dans les régions, ce qui nous permet de mieux y répondre, notamment en matière d’amirauté, d’assurance-emploi, d’immigration et d’impôt sur le revenu.

• Les tribunaux quasi judiciaires et les conseils

Les efforts soutenus déployés par le Service en vue de réaliser des économies comprennent le partage, dans l’ensemble du pays, des installations et des salles d’audience avec les tribunaux fédéraux, les commissions fédérales et les tribunaux provinciaux, tout en gardant à l’esprit la question délicate de l’indépendance judiciaire de nos Cours.

• Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et Commission de l’immigration et du statut de réfugié (CISR)

Une partie importante de la charge de travail de la Cour fédérale est liée au nombre de causes en matière d’immigration renvoyées par CIC et la CISR. C’est pourquoi nous restons particulièrement vigilants et entretenons des liens étroits avec ces organismes afin de suivre l’évolution de leur charge de travail et, conséquemment, revoir périodiquement notre planification opérationnelle.

Crédits votés et législatifs inscrits dans le budget principal des dépenses

Crédit voté ou législatif	Libellé tronqué pour le crédit voté ou législatif	Budget principal des dépenses 2008-2009	Budget principal des dépenses 2007-2008
30	Dépenses du Programme	51,6	51,3
(L)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés	6,2	6,5
	Total pour le ministère ou l’organisme	57,8	57,7

Les totaux peuvent ne pas paraître exacts du fait que les chiffres ont été arrondis.

Tableau des dépenses prévues d’un ministère et équivalents temps plein

(en millions de dollars)	Prévision des dépenses 2007-2008 (1)	Dépenses prévues 2008-2009	Dépenses prévues 2009-2010	Dépenses prévues 2010-2011
Fourniture des services de greffe (2)	37,2	36,2	36,1	36,1
Fourniture des services judiciaires (2)	20,6	21,6	21,5	21,5
Dépenses budgétaires du budget principal des dépenses (brut)	57,7	57,8	57,5	57,5
Total du budget principal des dépenses	57,7	57,8	57,5	57,5
Rajustements
Budget supplémentaire des dépenses
Financement pour l’intégrité des programmes (3)	3,0
Mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique	0,6	0,3
Autres (4)
Vérification interne – Crédit 10 du CT	0,1
Conventions collectives – Crédit 15 du CT	0,2	0,3	0,3	0,3
Report du budget de fonctionnement – Crédit 22 du CT	1,7
Exigences en matière de rémunération pour insuffisance salariale – Crédit 23 du CT	1,5
Réponse à la décision de la Cour Suprême du Canada – un projet de loi pour modifier la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (Projet de loi C-3)		3,8	3,7
Plan d'action sur la responsabilité fédérale	0,0	0,5	0,3	0,3
Total des rajustements	7,1	4,9	4,3	0,6
Total des dépenses prévues	64,8	62,7	61,8	58,1
Moins : Revenus non disponibles(5)	8,0	4,5	4,5	4,5
Plus : Coût des services reçus à titre gracieux	24,7	25,7	25,6	25,7
Total des dépenses pour le ministère	81,5	83,9	82,9	79,3
Équivalents temps plein	630	630	630	630

1) Estimation la plus juste des dépenses prévues de l’organisation à la fin de l’exercice financier, y compris les avantages sociaux.

2) L’activité de programme des Services internes a été répartie de manière proportionnelle entre les autres activités de programme.

3) Rendu nécessaire par les honoraires supplémentaires pour les juges suppléants, le salaire des protonotaires et le soutien administratif connexe.

4) Le crédit 10 du Conseil du Trésor est celui des initiatives gouvernementales horizontales. En l'occurrence, il s'agit essentiellement du financement pour la création d’un comité de vérification indépendant et du travail de vérification supplémentaire. Le crédit 15 du Conseil du Trésor est celui de la rémunération découlant de la signature de conventions collectives. Le crédit 22 du Conseil du Trésor est un tout nouveau crédit accordé pour augmenter la transparence à l’égard du report habituel des fonds de l’exercice précédent d’une organisation. Le crédit 23 du Conseil du Trésor est un tout nouveau crédit accordé pour augmenter la transparence à l’égard du financement des insuffisances salariales de l’organisation, comme les prestations parentales, les indemnités de départ ou les indemnités de vacances à payer lorsqu’un employé quitte la fonction publique.

Les sommes affectées au Plan d’action sur la responsabilité fédérale ont été fournies au SATJ par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Comme le SATJ n’a pas participé à l’élaboration de cette initiative horizontale, il ne peut pas formuler de commentaires au sujet de la validité de ces chiffres en ce qui concerne la réalisation des objectifs visés par le gouvernement.

(5) Voir tableau « Sources des revenus disponibles et des revenus non disponibles » pour de plus amples informations.

http://www.tbs-sct.gc.ca/est-pre/20082009/p3a.f.asp

Les totaux peuvent ne pas paraître exacts du fait que les chiffres ont été arrondis.

Renseignements sommaires

Ressources financières

2008–09	2009–10	2010–11
62.7 M$	61,8 M$	58,1 M$

Ressources humaines

2008–09	2009–10	2010–11
630	630	630

Priorités du ministère

Nom	Type
1.Priorité de programme Modernisation de nos processus administratifs et des activités des services de greffe.	Permanente
2.Priorité de gestion Mise sur pied d’un environnement de travail bien conçu, dynamique et pleinement intégré qui favorisera la prestation de nos services aux clients et à la magistrature.	Permanente

Activité de programme par résultat stratégique

(en millions de dollars)	Résultats escomptés	Dépenses prévues			Contribue à la priorité suivante
		2008–2009	2009–2010	2010-2011
Résultat stratégique	Le public a accès de façon rapide et adéquate aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.				Priorités nos 1 et 2
Services du greffe	Sensibilisation aux processus judiciaires et compréhension de ceux-ci afin de garantir que le public et les parties aient accès aux cours; Accès aux cours aussi rapidement que possible, avec le moins de difficultés possible grâce au service à la clientèle, à la qualité des conseils, aux processus efficaces et opportuns et à la prestation d'un service impartial; Déroulement fluide et approprié des audiences; Un système durable de services pour les cours qui permet une meilleure utilisation de la technologie, une optimisation des ressources et une optimisation de la valeur obtenue pour l'argent dépensé.	39,5	39,0	36,4	Priorités no 1 et 2
Services judiciaires	Les juges ont les outils et les ressources dont ils ont besoin afin d'exercer leurs fonctions en temps opportun; Les membres du Barreau et les plaideurs comprennent mieux le fonctionnement des cours et y sont sensibilisés; Les intervenants principaux et le public reçoivent des renseignements en temps opportun des renseignements sur l’état des instances et sur les jugements; Une meilleure réponse aux besoins du Barreau et des plaideurs via une meilleure compréhension de leurs besoins.	23,1	22,8	21,7	Priorité no 2

Plans et priorités du de l’organisation

Le fondement des priorités

Priorité 1 :

Modernisation de nos processus administratifs et des activités des services de greffe.

Le Service continuera d’étudier les nouvelles technologies et de les utiliser afin de fournir en temps opportun des services plus efficaces à la magistrature et au public. À l’échelle nationale et internationale, la tendance parmi les tribunaux est la transition vers des systèmes automatisés de gestion des instances où tous les documents et les renseignements reçus sont saisis numériquement et gérés électroniquement, en plus de conserver le dossier papier officiel de la cour.

À cette fin, le Service est en train de concevoir et de développer un système moderne de gestion des instances qui appuiera les quatre cours et leurs clients. La saisie numérique des documents et des autres renseignements reçus nécessite des investissements dans le domaine du dépôt électronique, du balayage de documents, de la réception électronique de télécopies, de l’enregistrement numérique des instances judiciaires, de la distribution et de la publication électroniques des jugements et d’autres technologies semblables.

L’étape de la conception constitue pour le Service l’occasion idéale d’examiner ses processus opérationnels internes, d’harmoniser les façons de faire dans les quatre cours et de suggérer des changements à la loi et aux règles des cours pour améliorer la prestation des services.

La réalisation de cet objectif ambitieux améliorera et accélérera l’accès aux renseignements pour les clients internes et externes et facilitera l’accès pour la magistrature en général.

En outre, dans le cadre de la mission du Service qui vise à regrouper les services fournis aux Cours, une section de la taxation a récemment été établie, qui est responsable d’évaluer les dépens adjugés aux plaideurs par les quatre cours.

Priorité 2 :

Mise sur pied d’un environnement de travail bien conçu, dynamique et pleinement intégré qui favorisera la prestation de nos services à nos clients et à la magistrature.

Le Service a réalisé de nombreux progrès sur le plan de l’intégration et de l’harmonisation des services administratifs depuis notre création en juillet 2003. Par contre, il reste des défis à relever pour compléter avec succès cette transition et établir concrètement une prestation de services selon un modèle de guichet unique.

Le Service continue donc son engagement dans un certain nombre de projets de modernisation à savoir :

• adopter des nouvelles technologies pour améliorer l’accès à nos services, en particulier un nouveau système de gestion des instances, le dépôt électronique, le dépôt par télécopieur, etc.
• consolider géographiquement nos opérations de greffes et des services ministériels dans la région d’Ottawa;
• développer et livrer des séances de formation opérationnelle pour le personnel du greffe desservant les Cours.

Un autre élément clé sera bien entendu la planification intégrée des ressources humaines avec nos activités et nos ressources financières. Nous comptons achever cette tâche dans l’année financière 2008-2009. Des efforts parallèles seront déployés pour implanter et opérationnaliser la Loi sur la modernisation de la fonction publique, par exemple en matière de dotation, d’élaboration de politiques et procédures et de développement de profil de compétences.

Nous mettrons tout spécialement l’accent sur le développement et l’emploi d’outils de gestion intégrés qui nous permettront d’assurer une meilleure reddition de comptes et d’améliorer la transparence de l’utilisation des fonds publics en relation avec l’atteinte de nos résultats attendus : cadre de responsabilisation de gestion, structure de gestion des ressources et des résultats, cadre de gestion du risque, etc.

Enfin, en 2008 2009, le Service aura possiblement à entreprendre un projet de grande envergure pour soutenir le projet de loi C 3, lequel modifiera des dispositions de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés portant sur les certificats de sécurité et les défenseurs. Dans ce cas, le Service travaillera avec Travaux publics et Services gouvernementaux à la construction de nouvelles installations et embauchera également du personnel supplémentaire pour mettre en application ce projet de loi du gouvernement.

Environnement opérationnel

Défis et risques

• Petite organisation

Certains défis auxquels le Service se heurte sont inhérents à son statut de petite organisation au sein de la fonction publique. Nos ressources sont relativement limitées et conséquemment, notre marge de manœuvre est restreinte.

Par exemple, le gouvernement a instauré en matière de gestion des ressources un certain nombre de mesures et d’examens qui nécessitent l’attention soutenue des ministères et organismes. La mise en œuvre et la réalisation de projets comme l’examen des dépenses, la modernisation de la fonction publique, le cadre de responsabilisation de gestion, l’amélioration de la vérification interne et des fonctions d’évaluation demandent une expertise pointue. Alors que nos ressources internes sont encore à être développées, nous sommes tenus de nous conformer aux mêmes exigences et attentes des agences centrales que celles visant les grands ministères. Pour répondre à ces demandes, nous devons donc avoir recours à des firmes externes, ce qui augmente les pressions internes sur nos ressources financières. De plus, ces firmes ne sont pas en mesure de cerner adéquatement notre culture organisationnelle et notre réalité opérationnelle complexe, ce qui nous expose à des conclusions qui ne reflètent pas toujours fidèlement le Service.

• Ressources humaines :

Être une petite organisation, signifie également que les possibilités d’avancement au sein du Service sont plutôt restreintes. Cette situation nous expose à de sérieux problèmes de recrutement et de rétention d’employés, tout particulièrement dans certains groupes occupationnels déjà en situation de pénurie au sein de la fonction publique. Par exemple, le recrutement de professionnels en finances, en dotation et au service de la paye nous pose un problème pressant. Cette situation ne pourra que s’aggraver avec les nombreux départs à la retraite, mouvement qui par ailleurs s’accélère à travers toute la fonction publique. C’est pourquoi le Service mettra l’accent sur le développement d’un plan qui combinera les ressources humaines et les activités qui identifiera les stratégies optimales en vue du recrutement, de la rétention et de la formation de notre force de travail.

• Spécialisation du travail :

Au défi de la relève s’ajoute le facteur de la spécialisation du travail exécuté au greffe. En effet, le travail des agents du greffe fait appel à des compétences et à un savoir particulier dont l’acquisition exige plusieurs années de pratique. Ces employés ont donc besoin d’avoir accès en temps opportun à des programmes d’orientation et de formation pour accélérer le processus de transmission du savoir. La section de formation opérationnelle a été mise sur pied pour répondre à ce besoin et continuera d’offrir une formation de base essentielle à tous nos agents à travers le pays.

• Perception de l’indépendance judiciaire :

Le Service continue d’assurer le lien entre les justiciables et les juges de manière à assurer l’indépendance judiciaire. La perception qu’a la population que cette indépendance existe est essentielle au bon fonctionnement du système judiciaire canadien. Conséquemment, le Service continuera de participer à différents comités conjoints avec ses partenaires et à rencontrer divers groupes intéressés afin de faire mieux comprendre son rôle auprès du grand public.

• Compétences légales et concurrentes :

Le Service dessert quatre tribunaux qui ont des compétences conférées par la loi. Cela implique entre autres, que notre charge de travail est tributaire d’éventuels changements législatifs. De plus, certaines des compétences des Cours que nous desservons sont concurrentes avec celles des juridictions des cours supérieures. Donc, dans certains cas, les clients ont le choix du forum judiciaire devant lequel ils présenteront leurs litiges.

Nous n’avons que très peu de contrôle sur ces deux facteurs qui ont un impact direct sur nos opérations. Notre charge de travail devient alors aléatoire et peu prévisible. Pour être en mesure de mieux répondre à ces conditions externes changeantes, nous prévoyons adopter une solide gestion du risque qui nous permettra une plus grande souplesse et adaptabilité au Service. Par ailleurs, nous restons vigilants et constamment à l’écoute de notre environnement externe.

Le Service est aussi touché par des initiatives pangouvernementales. Dans le cadre d’une adoption possible du projet de loi C-3 qui entraînera l’entrée en poste de défenseurs, le Service a accepté de fournir des mesures d’accommodement et du soutien administratif aux défenseurs lorsqu’ils examineront des renseignements classifiés dans nos bureaux. Cela causera non seulement des pressions au niveau des opérations, mais il faudra aussi que le Service veille à ce qu’un tel soutien ne nuise pas à l’accomplissement de sa mission principale, qui est d’épauler la magistrature.