ARCHIVÉ - Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - Rapport

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Message du Ministre

Je suis heureuse de vous présenter le Rapport ministériel sur le rendement de 2010­-2011 de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) pour la période se terminant le 31 mars 2011.

Notre ministère a accompli de grandes choses cette année et je sais que c’est grâce au travail considérable de tous et chacun de nos employés.

Une des grandes réussites du  Ministère est la façon dont il a géré  le Programme accéléré d’infrastructures (PAI) dans le cadre du Plan d’action économique (PAE) du gouvernement du Canada. Le PAE, qui a été annoncé dans le budget de 2009, imposait un défi à notre ministère, soit celui d’accélérer les plans visant à rénover et à réparer des ponts, des autoroutes et des immeubles fédéraux ainsi qu’à améliorer l’accessibilité aux installations appartenant à l’État. Nos efforts collectifs nous ont permis de réaliser avec succès plus de 2 200 projets liés au PAI et de gérer des milliers de projets pour le compte d’autres ministères.

En outre, nous avons réalisé des progrès dans les travaux de rénovation de la Cité parlementaire. Par exemple, nous avons achevé les travaux relatifs aux salles de réunion de l’édifice du canal Rideau, de même que les travaux de rénovation de l’édifice La Promenade, situé sur la rue Sparks, en vue d’accueillir les parlementaires qui occupaient l’édifice de l’Ouest de même que leur personnel.

Une autre de nos grandes réalisations a été la mise  en place, au printemps 2010, d’une nouvelle Stratégie de service à la clientèle à l’échelle du Ministère. L’objectif global de cette stratégie consiste à faire de TPSGC une organisation de prestation de services intégrée et novatrice qui possède un ensemble uniforme de normes de service, de pratiques et d’outils de gestion du service à la clientèle. Nous avons signé des ententes de service avec bon nombre de nos principaux ministères clients et avons établi des normes de prestation de services.

Je suis aussi très fière du travail effectué par le Ministère dans le domaine des approvisionnements. En collaboration avec d’autres ministères et des intervenants importants, nous avons misé sur les progrès que nous avons réalisés au cours des dernières années pour continuer d’accroître l’efficacité des achats militaires et d’autres achats importants. La Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale prévoit une révision complète de la façon dont le gouvernement procède pour l’achat de navires et elle représente une solution novatrice aux difficultés auxquelles fait face depuis longtemps l’industrie de la construction navale au Canada. Le gouvernement a appliqué un processus d’approvisionnement ouvert, équitable,concurrentiel et transparent. Les deux chantiers navals choisis seront ceux qui offrent le meilleur rapport qualité-prix pour le Canada.

De plus, nous avons veillé à ce que les petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes aient un accès équitable et ouvert aux possibilités d’approvisionnement du gouvernement. Par l’intermédiaire du Programme canadien pour la commercialisation des innovations du gouvernement lancé en septembre 2010, nous avons aidé les PME à mettre en évidence leurs produits et services novateurs en répondant aux besoins précisés par les ministères et les organismes fédéraux.

Notre ministère s’emploie constamment à améliorer ses programmes et ses services. Au cours du dernier exercice, nous avons continué à mettre en œuvre les principales initiatives de transformation de l’administration de la paye et des pensions du Ministère, et les préparatifs relatifs à la création du nouveau Centre d’expertise situé à Miramichi, au Nouveau-Brunswick, ont avancé.

Le Ministère a également réalisé des progrès dans le cadre du Programme de renforcement du secteur langagier au Canada, lequel vise à renforcer la capacité du secteur langagier au Canada et à honorer les engagements inscrits à la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : Agir pour l’avenir.

En outre, dans le cadre de la Stratégie fédérale de développement durable, le Ministère a travaillé en étroite collaboration avec les autres ministères à l’écologisation des opérations gouvernementales, ce qui a mis en cause l’établissement de priorités, de responsabilités et d’exigences en matière de rapports pour l’ensemble du gouvernement.

Notre ministère a de plus procédé à un examen stratégique qui visait à examiner de façon exhaustive nos dépenses de programme afin de s’assurer que nos programmes et nos services répondent aux préoccupations fondamentales de la population canadienne et correspondent aux responsabilités fédérales. Je suis très fière de constater que TPSGC a répondu à toutes les exigences de l’examen et qu’il est maintenant en voie de réaliser des économies permanentes de 5 p. 100 grâce à une série d’initiatives ayant pour but d’accroître l’efficience de nos activités et d’en réduire les coûts.

L’exercice qui vient de s’écouler a vraiment été productif pour le Ministère. Je me réjouis de travailler avec des employés aussi dévoués dans la poursuite des réalisations décrites dans le présent rapport.

Section I : Survol de l'Organisation

Raison d’être

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) joue un rôle important dans les activités quotidiennes du gouvernement du Canada. Il est le principal banquier, comptable, acheteur central, spécialiste en linguistique, gestionnaire de biens immobiliers et instrument d’accès aux services en direct du gouvernement.

Sa vision consiste à exceller dans les opérations gouvernementales, et sa mission est d’offrir des services et des programmes de première qualité adaptés aux besoins des organismes fédéraux ainsi que d’assurer une saine intendance au profit de la population canadienne.

Responsabilités

Mis sur pied en 1841, le Ministère a joué un rôle de premier plan dans la construction des canaux, des routes, des ponts, des édifices du Parlement, des bureaux de poste et des immeubles fédéraux dans tout le pays.

Aujourd’hui, le Ministère est devenu un important organisme opérationnel du gouvernement, regroupant plus de 14 000 employés dans le Secteur de la capitale nationale (SCN) et dans cinq bureaux régionaux : Halifax, Montréal, Toronto, Edmonton et Vancouver.

Adoptée en 1996, la Loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux a donné naissance au Ministère, en plus d’en définir les pouvoirs pour ce qui est des services qu’il offre. De plus, la Loi a désigné TPSGC comme un organisme de services communs chargé de fournir aux ministères, aux conseils et aux organismes fédéraux des services à l’appui de leurs programmes, notamment :

• l’approvisionnement;
• la fourniture de locaux à bureaux et d’installations;
• la prestation de services d’architecture et de génie;
• la construction, l’entretien et la réparation des ouvrages publics et des biens immobiliers fédéraux;
• la prestation de services linguistiques, de technologie de l’information, de télécommunications, de sécurité industrielle ainsi que de services conseils et de services de vérification.
  

Le ministre de TPSGC est également le receveur général du Canada. Il est responsable de l’administration des services liés aux avantages sociaux, aux régimes de pensions et à la rémunération des fonctionnaires fédéraux. Il est de plus responsable de la tenue des Comptes publics du Canada.

L’objectif du Ministère consiste à gérer ses activités de façon à accroître la responsabilisation et à offrir des services à valeur ajoutée à ses clients. Pour ce faire, TPSGC :

• injecte, par l’intermédiaire de marchés publics, plus de 14 G$ par année dans l’économie canadienne;
• émet plus de 14,2 millions de paiements fédéraux relatifs à la paye et aux pensions à la population canadienne;
• fournit des locaux aux parlementaires et à plus de 265 000 fonctionnaires fédéraux dans quelque 1 855 emplacements partout au Canada;
• fournit chaque année des services de traduction et d’interprétation pour plus de 2 000 séances du Parlement, et traduit 1,7 million de pages pour le compte d’autres organisations fédérales;
• traite, à titre de receveur général du Canada, des mouvements de trésorerie représentant plus de 2,18 billions de dollars.
  

Résultats stratégiques et l’Architecture des activités de programme (AAP)

L’architecture des activités de programme (AAP) de TPSGC, approuvée par le Conseil du Trésor, contribue à l’atteinte du résultat stratégique du Ministère, à savoir fournir des services et des programmes centraux de grande qualité qui assurent une saine intendance au nom de la population canadienne et qui répondent aux besoins opérationnels des institutions fédérales. Le tableau ci-après présente les neuf activités de programme comprises dans l’AAP de TPSGC.

[version textuelle]

TPSGC et le Plan d’action économique du Canada

En 2010-2011, TPSGC a continué de jouer un rôle important dans la mise en œuvre du Plan d’action économique du Canada (PAE). Le Ministère a investi près de 193 M$ dans ses immeubles et ses ponts et a avancé les travaux de restauration du Manège militaire à Québec et les travaux d’assainissement des sites contaminés fédéraux. Plus précisément, pendant les deux années de mise en œuvre du PAE, le Ministère a accéléré les travaux de réparation et de rénovation visant 300 immeubles, a amélioré l’accessibilité de 194 immeubles pour la population canadienne, a procédé à la réfection de quatre ponts et a réparé en partie la route de l’Alaska.

TPSGC a également fourni des services immobiliers d’une valeur de plus de 550 M$ aux autres ministères et organismes et a aidé ces derniers à réaliser leurs projets d’infrastructure dans le cadre du PAE.

TPSGC a également contribué à d’autres activités entreprises par les autres ministères et organismes. En effet, le Ministère a fourni des services de traduction, attribué des contrats rapidement, facilité l’amélioration des laboratoires fédéraux, géré les rénovations d’installations gouvernementales et assaini des sites contaminés.

Rendement de TPSGC dans le cadre du PAE : 2009-2010
Mesure financière	Objectif	Données réelles
Pourcentage du budget de 237 M$ qui a été dépensé	95 %	95,9 % (1 623 projets entrepris et 1 334 projets achevés)

PWGSC EAP Performance: 2010-2011
Mesure financière	Objectif	Données réelles
Pourcentage du budget de 198 M$ qui a été dépensé	95 %	95,7 % des projets entrepris ont été achevés

Priorités organisationnelles

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Programme accéléré d’infrastructures (PAI)	En cours	Gestion des locaux et des biens immobiliers, approvisionnements, services de gestion linguistique
État
État: Dépassé TPSGC a continué de gérer efficacement le PAI ainsi que le PAE plus général du gouvernement du Canada. Il a soutenu les PAE d’autres ministères en fournissant des services communs, en particulier dans les domaines de l’approvisionnement, des biens immobiliers et de la traduction. TPSGC a offert son savoir-faire en matière d’approvisionnement ainsi que des services adaptés en vue d’appuyer les activités des ministères ayant reçu des fonds destinés aux infrastructures. Dans le cadre du PAE, le Ministère a dépassé ses objectifs en investissant plus de 420 M$ dans plus de 350 immeubles, quatre ponts et 56 sites contaminés ainsi que dans la route de l’Alaska et le Manège militaire. Ces investissements ont permis au Ministère de moderniser les infrastructures et de les rendre plus écologiques. Ils lui ont également permis de rendre ses immeubles plus accessibles aux Canadiens et aux Canadiennes handicapés. Par le biais de son PAI, TPSGC a contribué à l’atteinte de l’objectif en matière de stimulation économique du gouvernement, lequel visait à atténuer les répercussions de la récession mondiale sur la population canadienne. En outre, TPSGC a fourni des services dans le cadre de projets d’autres ministères visés par le PAE et liés à des laboratoires fédéraux, à des sites contaminés et à des installations gouvernementales. Au cours de la période de deux ans du PAE, plus de 508 M$ ont été investis dans des projets d’infrastructure dans le cadre du Programme des biens immobiliers, en plus de ses programmes de travaux normaux.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Achats militaires et autres achats importants	En cours	Approvisionnements
État
État: Entièrement atteint En collaboration avec d’autres ministères et intervenants, TPSGC a poursuivi son travail visant à simplifier les achats militaires et d’autres achats importants et à en améliorer l’efficacité. Il a réussi à obtenir la participation de l’industrie dans l’ensemble des principaux processus d’achat militaire et a échangé des renseignements et des documents à l’issue des projets. TPSGC a également tenu des discussions au sujet des recommandations émises par l’Association des industries canadiennes de défense et de sécurité afin de déterminer comment améliorer les processus d’achat militaire. Enfin, le Ministère a organisé des journées de l’industrie pour obtenir des commentaires sur les approches proposées et offrir à l’industrie l’occasion de poser des questions. Le travail effectué par TPSGC a aidé le gouvernement à tirer parti du pouvoir d’achat du Canada dans le domaine militaire et a permis aux entreprises de décider en connaissance de cause si elles devaient soumissionner ou non aux projets prévus. Il a également permis de veiller à ce que le processus d’approvisionnement attire des fournisseurs qualifiés. Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale (SNACN) La nouvelle SNACN à long terme du gouvernement, annoncée en juin 2010, constitue une approche d’approvisionnement novatrice et unique fondée sur l’engagement du gouvernement auprès des fournisseurs. Dans le cadre de cette stratégie, le gouvernement du Canada a commencé à tisser des liens stratégiques avec deux chantiers navals canadiens en les désignant comme sources d’approvisionnement pour la construction de grands navires destinés à la Marine canadienne et à la Garde côtière canadienne (une estimation de 28 navires sur 30 ans pour une valeur de 33 G$).

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Renouvellement des achats	En cours	Approvisionnements
État
État: Entièrement atteint TPSGC transforme son approche de gestion des achats du gouvernement du Canada. En consultation avec les principaux intervenants, dont les petites et moyennes entreprises, le Ministère a continué de moderniser et de simplifier sa fonction d’approvisionnement, et il a exploré des solutions novatrices dans ce domaine. TPSGC a élaboré et mis en œuvre de nouveaux processus pour les approvisionnements de base et les approvisionnements normalisés afin d’en augmenter la rapidité et l’efficacité. Il a continué à soutenir les ministères clients, maximisant leurs délégations de pouvoirs pour l’achat de biens et de services de faible valeur au moyen des offres à commandes et des arrangements en matière d’approvisionnement. Le Ministère a également mis en œuvre une stratégie de gestion des biens et des services qui vise à fournir des méthodes d’approvisionnement plus uniformes en mettant sur pied, à l’échelle du Canada, des processus d’approvisionnement similaires pour un même bien ou service. TPSGC s’efforce toujours de tirer le meilleur parti des technologies de l’information dans le but d’améliorer l’efficacité et la souplesse des processus d’approvisionnement destinés aux clients fédéraux, aux entreprises et aux professionnels de l’approvisionnement. Il a notamment lancé le site Web « achatsetventes.gc.ca », un site d’approvisionnement convivial sur lequel les acheteurs publics et les fournisseurs du secteur privé peuvent trouver des renseignements sur la façon de mener des affaires avec le gouvernement du Canada. En outre, un outil de gestion des dépenses en ligne a également été conçu pour aider les ministères clients à réduire leurs coûts et à optimiser leurs dépenses.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Modernisation des Biens immobiliers	En cours	Gestion des locaux et des biens immobiliers
État
État: Entièrement atteint TPSGC a poursuivi la modernisation de ses activités immobilières en adoptant des pratiques de gestion exemplaires dans tous ses secteurs d’activité. Il a élaboré des stratégies d’investissement pour améliorer la gestion de son portefeuille. Il a également fait des progrès quant à la gestion des relations avec la clientèle en appliquant un modèle de mobilisation proactive des clients, qui consiste à organiser fréquemment des réunions avec les clients pour discuter des priorités et des questions stratégiques, et de la prestation générale liée aux programmes immobiliers des clients. TPSGC a étudié des mécanismes visant à améliorer sa capacité de prestation de services par l’intermédiaire d’ententes d’exécution par des tiers, et a conçu des outils d’investissement qu’il doit encore parfaire. De plus, il a amélioré les relations avec ses employés grâce à une initiative de mobilisation continue, créant des outils tenant compte des tables rondes organisées avec les employés et étendant les activités de mobilisation des nouvelles recrues aux employés existants. Ces outils seront définitivement intégrés à la série de politiques sur les biens immobiliers au cours de 2011-2012. Le Ministère a effectué une demande de propositions (DP) concurrentielle pour acquérir des processus de gestion des biens immobiliers qui répondent aux normes de l’industrie et qui sont appuyés par une solution immobilière entièrement intégrée appelée Projet de transformation des activités et des systèmes des Biens immobiliers (PTASBI). Cette solution intégrée, qui remplacera 22 systèmes en place, permettra de réduire les coûts opérationnels, d’améliorer les rapports administratifs et de disposer d’un processus décisionnel amélioré.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Écologisation des opérations gouvernementales	En cours	Programmes et services spécialisés
État
État: Entièrement atteint TPSGC a travaillé en étroite collaboration avec les autres ministères sur le Thème IV de la Stratégie fédérale de développement durable, qui vise à définir, pour l’ensemble du gouvernement, des priorités, des responsabilités, des échéanciers et des exigences en matière d’établissement de rapports en lien avec l’écologisation des opérations gouvernementales. Le Ministère a également élaboré et mis en œuvre la Stratégie de gestion des déchets électroniques visant à appuyer le programme environnemental du gouvernement. En outre, 89 % (16 sur 18) des engagements pris par le Ministère à l’égard du développement durable pour 2010-2011 ont été tenus ou sont sur le point de l’être.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Projet de la Cité parlementaire (vision et plan à long terme [VPLT])	En cours	Gestion des locaux et des biens immobiliers
État
État: Entièrement atteint TPSGC a continué d’élaborer et de mettre en œuvre des projets dans le cadre de la VPLT et s’est notamment concentré sur l’édifice Wellington et l’édifice de la Banque de Montréal. Parmi les principaux projets achevés en 2010-2011, on recense la construction des salles de réunion de l’édifice du 1, canal Rideau (financée dans le cadre du PAI) et la rénovation de l’édifice La Promenade, situé sur la rue Sparks. Ce dernier édifice accueillera temporairement les parlementaires qui occupaient l’édifice de l’Ouest, de même que leur personnel, afin que TPSGC puisse commencer à restaurer l’ensemble de l’édifice. Par ailleurs, TPSGC a poursuivi sa collaboration avec les intervenants afin de renforcer la structure de gouvernance qui régit la mise en œuvre de la VPLT et la gestion de la Cité parlementaire.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Services partagés de technologie de l’information	En cours	Services d’infrastructure des technologies de l’information
État
État: Entièrement atteint Les principales réalisations sont les suivantes : l’atteinte d’un jalon important dans le cadre du Projet de renouvellement de l’authentification électronique, le lancement de l’authentification interne en libre-service maCLÉ dans 90 % des ministères utilisateurs, la progression importante de la stratégie de cybersécurité en partenariat avec des membres clés de la communauté de praticiens en cybersécurité du gouvernement du Canada, l’achèvement de l’Étude de faisabilité détaillée des centres de données, l’attribution d’un contrat pour le regroupement des locaux des centres de données avec des partenaires et, enfin, la collaboration avec des partenaires sur le projet de transformation des Services de réseau d’entreprise du gouvernement.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Initiatives de transformation de l’administration des pensions	En cours	Administration de la paye et des pensions fédérales
État
État: Entièrement atteint En 2010-2011, TPSGC a terminé le développement et la mise à l’essai des nouvelles composantes de base du système de pensions pour les cotisants (employés), mises en œuvre en avril 2011. Il a achevé tous les préparatifs liés à la centralisation des trois services suivants : Droit aux prestations de retraite, Droit aux prestations de retraite des survivants et Soutien de l’employeur.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Initiative de transformation de l’administration de la paye	En cours	Administration de la paye et des pensions fédérales
État
État: Entièrement atteint La phase de définition du Projet de modernisation des services et des systèmes de paye a débuté, et les principaux éléments du processus d’approvisionnement, dont la demande de renseignements, la DP et l’évaluation, ont été achevés. TPSGC a aussi terminé la phase de définition du Projet de regroupement des services de paye et lancé les processus de dotation. Enfin, il a mené à bien un processus d’approvisionnement pour acquérir des locaux à bureaux provisoires et a achevé l’élaboration du modèle de prestation de services.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Renouvellement des services de traduction	En cours	Gestion et services linguistiques
État
État: Entièrement atteint Pour assurer le renouvellement de son effectif, le Bureau de la traduction de TPSGC a continué d’offrir des stages aux étudiants universitaires dans les domaines des langues et de l’administration, et il a poursuivi ses activités de recrutement postsecondaire et son programme d’apprentissage interne. Le Bureau a également poursuivi l’intégration des technologies langagières dans ses processus opérationnels pour augmenter sa productivité et réduire ses coûts d’exploitation afin de renforcer ainsi sa capacité à répondre à la demande croissante en services de traduction et d’interprétation. En outre, le Bureau de la traduction a continué de renforcer la capacité du secteur langagier au Canada et de former un effectif compétent grâce au Programme de renforcement du secteur langagier au Canada, une des initiatives entreprises par TPSGC dans le cadre de la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : Agir pour l’avenir.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Programme de la sécurité industrielle	En cours	Programmes et services spécialisés
État
État: Entièrement atteint Le Programme de la sécurité industrielle appuie le PAI de TPSGC. Depuis son lancement en 2008, les responsables ont inscrit plus de 600 entreprises. Ce programme permet de s’assurer que les marchandises contrôlées sont protégées contre la possession, l’examen et le transfert non autorisés lorsqu’ils sont sous la garde du secteur privé. Les inspections des marchandises contrôlées ont augmenté de 37 % au cours de l’exercice. Le Programme de la sécurité industrielle a continué de tenir les intervenants informés et mobilisés en ce qui a trait aux questions de transformation par l’intermédiaire de plusieurs forums. Depuis avril 2010, les responsables ont organisé plus de 70 séances d’information à l’intention de divers intervenants.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Main-d’œuvre pour l’avenir	En cours	Services internes
État
État: Entièrement atteint TPSGC a poursuivi son programme de ressources humaines afin de soutenir une gestion efficace des personnes et le renouvellement de la fonction publique. Il modernise son infrastructure des ressources humaines par l’application de processus opérationnels communs en la matière, l’utilisation accrue des outils Web 2.0, la mise en œuvre d’une nouvelle version simplifiée du Compendium de politiques ministérielles pour la gestion des personnes et d’autres initiatives importantes. En outre, le nombre d’employés arrivés pour occuper des postes de durée indéterminée dépasse le nombre de départs pour le cinquième exercice consécutif, ce qui démontre la capacité de TPSGC à recruter et à maintenir ses employés en poste. En ce qui concerne le perfectionnement des employés, 97,1 % des employés de TPSGC possédaient un plan d’apprentissage personnel en 2010-2011. En prévision de la mise en oeuvre des recommandations de l’examen stratégique, le Ministère a ralenti ses activités de recrutement afin de limiter les incidences sur les ressources humaines et d’avoir la flexibilité nécessaire pour placer rapidement les employés touchés. Cette situation a causé des écarts entre les équivalents temps plein (ETP) prévus et les ETP réels dans certains de ses programmes.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Solidification des assises	En cours	Solidification des assises
État
État: Entièrement atteint Le renforcement de la gestion financière de TPSGC se poursuit pour soutenir le sous-ministre dans son rôle d’administrateur des comptes. En 2010-2011, le Ministère a assuré une gestion financière solide en se concentrant sur les quatre priorités suivantes : 1) le renforcement des rapports d’information financière, 2) le renforcement des contrôles internes, 3) l’avancement de la planification intégrée des investissements, et 4) le renforcement du cadre de recouvrement des coûts. Gestion du budget et rapports d’information financière : TPSGC a amélioré la structure de gouvernance de sa gestion financière en mettant l’accent sur une surveillance rigoureuse des dépenses réelles et l’établissement de rapports à cet égard plutôt que sur les prévisions et le budget. Au cours de l’exercice de 2010-2011, TPSGC a mis en œuvre des processus plus rigoureux et formels pour le Rapport de gestion ministérielle (RGM). À chaque mois, les données présentées dans le RGM pour les directions générales et les régions doivent inclure une attestation signée de la part des sous-ministres adjoints (SMA) ou des directeurs généraux de région (DGR). Cette attestation confirme l’exactitude des données financières qui ont été analysées et approuvées par tous les niveaux de gestion. Le RGM est par la suite soumis à l’approbation du Sous-ministre et du Comité de gestion du Sous-ministre mensuellement. Ce rapport comprend les budgets, les dépenses/revenus réels, les prévisions, les engagements, les explications des écarts, les éléments relatifs à la gestion des risques, ainsi qu’une analyse financière solide, des conseils et des recommandations destinés à la haute gestion. Grâce à ce rapport, le Ministère est aussi parvenu à optimiser ses résultats en matière de gestion financière. TPSGC a parfait son processus de budgétisation en retravaillant la façon dont l’information est présentée à la haute direction, et il a mis en œuvre un plan financier stratégique sur trois ans. Ces améliorations assurent une prise de décisions plus éclairées en matière d’affectation de fonds et appuient clairement les priorités opérationnelles du Ministère. Contrôles internes : TPSGC respecte toujours le calendrier établi en vue de mettre en œuvre et de maintenir un système de contrôle interne des rapports financiers d’ici 2014-2015. On constate des progrès importants en ce qui concerne l’efficacité de la conception pour la majorité des processus et des contrôles clés au cours de l’exercice 2010-2011. Planification intégrée des investissements : TPSGC a mis en œuvre 95 % du Plan d’investissement intégré (PII), conformément à la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis du Conseil du Trésor. Le Comité de gestion du sous-ministre a approuvé la création d’un Conseil de gestion des investissements intégré à la structure de gouvernance du PII. Par ailleurs, TPSGC a obtenu une cote de niveau 3 pour sa capacité organisationnelle de gestion de projets, et il a simplifié l’approche relative à l’Évaluation de la complexité et des risques des projets. Cadre de recouvrement des coûts : Le cadre de recouvrement des coûts de TPSGC a été approuvé par le Conseil du Trésor en juin 2010 et a été classé parmi les pratiques exemplaires du gouvernement du Canada. La Direction générale des finances de TPSGC a également reçu un prix prestigieux pour son esprit d’innovation dans le domaine du recouvrement des coûts.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Gestion des risques	En cours	Services internes
État
État: Entièrement atteint La Politique de gestion intégrée des risques de TPSGC a été approuvée le 22 novembre 2010. Au cours de 2010-2011, le Ministère a élaboré des outils et des mécanismes de gestion visant à cerner, à surveiller, à signaler et à gérer les risques afin d’appuyer ses programmes et ses priorités, dont le PAI. Les travaux se poursuivent en vue d’élaborer une approche proactive qui placera la gestion de la qualité à l’avant-plan de la gestion des risques et qui comportera une méthode de « contrôle de l’évaluation des risques ». Pour mettre à jour le profil de risque de l’organisation, on a cerné et évalué les principaux risques internes à l’échelle ministérielle et aidé les principaux intervenants à élaborer des stratégies ministérielles de réponse aux risques.

Priorité	Type	Résultats stratégiques et activités de programme
Initiative d’amélioration du service à la clientèle	Nouvelle	Services internes
État
État: Entièrement atteint Au printemps 2010, TPSGC a mis en place une nouvelle stratégie de service à la clientèle à l’échelle du Ministère afin d’assurer une approche uniforme et plus méthodique du service à la clientèle. La première phase de cette approche était axée sur l’amélioration des relations avec les ministères clients. En 2010-2011, le Ministère a mis en œuvre les composantes de base de sa Stratégie de service à la clientèle. Il s’agit notamment des composantes suivantes : la conclusion de quatre ententes de services ministérielles avec les sous-ministres de ministères clients; la publication du premier guide consolidé annuel portant sur les principaux services et les normes connexes; le lancement de plusieurs services novateurs et l’introduction d’une nouvelle image de marque; la mise sur pied d’un cadre destiné à favoriser une plus grande intégration entre les secteurs d’activité en vue de mobiliser les clients; la mise à l’essai d’un baromètre des relations avec la clientèle servant à mesurer et à surveiller la satisfaction de la clientèle; la création d’un prix du service à la clientèle, le début des travaux visant à élaborer un cours axé sur les compétences en matière de service à la clientèle et la mise à l’essai d’un cours axé sur le service à la clientèle.

Les neuf activités de programme de TPSGC contribuent à l’atteinte de son résultat stratégique. Les résultats de cet indicateur ont été calculés en fonction de l’atteinte des résultats escomptés pour chaque activité de programme. Pour obtenir des renseignements supplémentaires sur la façon dont les résultats escomptés pour chaque activité de programme ont été atteints, veuillez consulter la section II du présent rapport.

Analyse des risques

La gestion des risques est un élément essentiel des activités du Ministère. TPSGC applique les principes et les pratiques en la matière à tous les aspects de la planification des activités, de la prise de décisions et des processus organisationnels.

La Politique de gestion intégrée des risques de TPSGC a été approuvée le 22 novembre 2010. Conformément aux responsabilités énoncées dans cette politique, le Ministère a, au cours de 2010-2011, établi plusieurs outils axés sur les risques pour gérer, surveiller et communiquer ces derniers. Il a également défini son goût du risque et sa tolérance envers celui-ci, et recensé les principaux risques horizontaux et les possibilités dans son profil de risque de l’organisation et son profil de risque opérationnel.

En outre, les risques ont été ciblés, évalués, gérés et surveillés au moyen d’évaluations des risques axées sur des programmes ou des projets précis (évaluations des risques associés aux autres formes de prestation de services de la Direction générale des biens immobiliers en 2010-2011, évaluation des risques de la mission en Haïti en 2010 et évaluation des risques liés aux sommets du G8 et du G20). Le Ministère utilise également le profil de risque de l’organisation, qui sert à éclairer la prise de décisions en ce qui concerne les documents de financement de programmes et de projets clés et qui joue un rôle important dans l’activité de planification ministérielle.

Outre le profil de risque de l’organisation, le Ministère a créé le profil de risque opérationnel en réponse à la demande du sous-ministre qui souhaitait voir les principaux risques opérationnels cernés et atténués. Enfin, TPSGC a tenu compte des recommandations formulées par le Bureau du vérificateur général au sujet des conflits d’intérêts et du vieillissement de la technologies de l’information en élaborant et en mettant en œuvre le profil de risque en matière de conflits d’intérêts et le profil de risque en matière de technologie de l’information.

Le Ministère a élaboré et mis en œuvre des outils normalisés pour l’évaluation des risques, semblables aux outils créés pour le PAI, les présentations au Conseil du Trésor, les mémoires au Cabinet et le PII. Un outil d’évaluation de la complexité et des risques a également été conçu et fait actuellement l’objet d’une mise à l’essai dans le cadre de la gestion des risques liés aux contrats.

TPSGC a embauché du personnel à tous les échelons pour améliorer l’ensemble de ses pratiques de gestion des risques et favoriser une conscience du risque. Il a sensibilisé son personnel à la gestion des risques par l’intermédiaire de communications fréquentes, des blogues des sous-ministres adjoints, de la formation et de divers forums axés sur les risques. Il a aussi échangé ces pratiques exemplaires avec d’autres ministères et organismes.

Sommaire – Rendement

Ressources financières – 2010-2011 (en millions de dollars)

Ressources financières	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Dépenses brutes	6 423,9	7 343,7	7 004,1
Moins les recettes disponibles	(3 545,6)	(4 022,1)	(3 923,5)
Dépenses nettes	2 878,3	3 321,6	3 080,6

Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre au total indiqué.

Remarque : Les revenus disponibles sont des autorisations parlementaires qui permettent aux ministères d’utiliser certaines de leurs recettes pour financer des dépenses qui y sont liées.

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)

Nombre prévu	Nombre réel	Différence
14 539	14 264,5	(274,5)

Dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2010-2011, TPSGC a défini 15 priorités opérationnelles et priorités de gestion clés, essentielles à l’atteinte de son résultat stratégique et à l’obtention des résultats escomptés. Les priorités opérationnelles étaient les suivantes : poursuivre la mise en œuvre du PAI, accroître l’efficacité des achats militaires et d’autres achats importants, moderniser et simplifier les processus d’approvisionnement, moderniser les activités immobilières pour améliorer les services fournis aux clients et offrir un meilleur rapport qualité-prix aux contribuables, améliorer la performance environnementale afin d’appuyer le programme environnemental du gouvernement, préserver l’intégrité des bâtiments de la Cité parlementaire, offrir un ensemble cohérent de produits et de services en matière d’infrastructure des technologies de l’information à l’échelle du gouvernement, remplacer les systèmes désuets et centraliser la prestation des services de pension, transformer l’administration de la paye en offrant plus de souplesse et en développant le libre-service en ligne pour les gestionnaires et les employés, renforcer la capacité à répondre à la demande croissante de services de traduction et d’interprétation et protéger les renseignements et les biens sensibles au moyen du Programme de la sécurité industrielle. TPSGC a également défini les quatre priorités de gestion suivantes : appuyer une gestion efficace des personnes et l’adoption de saines pratiques de gestion des ressources humaines, renforcer les principes fondamentaux de gestion et accroître l’intégrité et la transparence de son processus décisionnel, mettre à jour le profil de risque de l’organisation afin de cerner et d’évaluer les principaux risques internes à l’échelle ministérielle ainsi que de faciliter l’élaboration de stratégies ministérielles de réponse aux risques, et lancer l’Initiative d’amélioration du service à la clientèle afin de mettre en œuvre de saines pratiques de gestion de services.

Au cours de la période visée par le présent rapport, TPSGC a nettement fait progresser l’ensemble de ces priorités opérationnelles et de ces priorités de gestion. Parallèlement, il s’est concentré sur l’examen de ses dépenses afin de s’assurer que tous les programmes et services étaient conformes à son mandat et à ses responsabilités de base. TPSGC a poursuivi la mise en œuvre du PAE. Il a fait des efforts importants pour respecter ses engagements et offrir des programmes et des services centraux de grande qualité – 20 des 23 résultats escomptés ont été atteints ou ont dépassé les objectifs fixés.

Le rendement de TPSGC par rapport à ses objectifs est détaillé par résultat stratégique et par activité de programme dans la section II du présent rapport.

Résultat stratégique 1: Fournir des services et des programmes centraux de grande qualité qui assurent une saine intendance au nom de la population canadienne et qui répondent aux besoins opérationnels des institutions fédérales.

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement en 2010-2011
Pourcentage de programmes et de services qui permettent d’obtenir les résultats escomptés, y compris les niveaux de service et les normes publiées.	95 %	Résultat : 86,95 % Le résultat stratégique de 86,95 % provient de la moyenne des résultats escomptés atteints ou dépassés (20 sur 23). Seules les données sur le rendement disponibles au moment de l’établissement des rapports ont été prises en compte dans le calcul.

Activité de programme	Dépenses réelles en 2009-2010 (en millions de dollars)	2010-2011 (en millions de dollars)				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Approvisionnements	135,7	118,3	119,2	147,3	144,3	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Gestion des locaux et des biens immobiliers	1 875,5	2031,2	2063,5	2399,6	2216,6	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Receveur général du Canada	113,9	129,2	129,2	126,0	119,9	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Services d’infrastructure des technologies de l’information	6,6	10,1	10,1	37,5	33,7	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Administration de la paye et des pensions fédérales	43,6	44,4	44,4	51,8	46,9	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Gestion linguistique et services connexes	65,5	72,5	72,5	81,1	74,3	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Programmes et services spécialisés	99,9	93,1	94,8	115,7	104,2	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Ombudsman de l’approvisionnement	4,0	4,3	4,3	4,5	3,6	Un gouvernement fédéral transparent, responsable et sensible aux besoins des Canadiens.
Total	2 344,7	2 503,0	2 538,0	2 963,5	2 743,6

Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre au total indiqué.

Activité de programme	2009-10 Dépenses réelles (en millions de dollars)	2010-2011 (en millions de dollars)
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	322,5	340,3	340,3	358,1	337,0

Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre au total indiqué.

Profil des dépenses

Les fluctuations dans le Budget principal des dépenses résultent de l’effet combiné du nouveau financement et du financement épuisé des initiatives ministérielles. Le budget a augmenté en 2009-2010 parce qu’on a mis davantage l’accent sur la réhabilitation des ouvrages techniques vieillissants du Ministère. L’augmentation additionnelle du budget en 2010-2011 s’explique par les fonds versés dans le cadre du Programme accéléré d’infrastructures (PAI), l’augmentation du volume d’activités, les pressions inflationnistes et les conditions du marché.

Dans le cadre du budget fédéral de 2009 et à l’appui du Plan d’action économique du Canada, le PAI de TPSGC a obtenu un financement de 435,5 M$ pour la période de deux ans allant de 2009-2010 à 2010-2011. Ce montant exclut le financement additionnel de 52,5 M$ pour appuyer les activités liées à l’administration et à gestion des initiatives entreprises par TPSGC et d’autres ministères dans le cadre du Plan d’action économique (PAE). Du budget total du PAI de 435,5 M$, un montant de 198,1 M$ a été affecté aux projets du PAI de TPSGC en 2010-2011, ainsi qu’un montant de 29,7 M$ pour les coûts de mise en œuvre. Les dépenses réelles du PAI se sont élevées à 192,9 M$ en 2010-2011 et un montant supplémentaire de 19,6 M$ a été affecté aux coûts de mise en œuvre. Les dépenses du PAI ont représenté 6,9 % des dépenses ministérielles nettes en 2010-2011.

La colonne intitulée « Dépenses prévues » représente le Budget principal des dépenses, les fonds affectés dans le cadre financier pour les initiatives de TPSGC approuvées après le dépôt du Budget principal des dépenses au Parlement, ainsi que les annonces contenues dans le budget fédéral qui s’y rattachent. Les dépenses prévues entraînent des « autorisations totales » après l’approbation des présentations au Conseil du Trésor et d’autres transferts.

L’écart annuel de 241,0 M$ entre les autorisations totales et les dépenses réelles est principalement attribuable aux retards dans la mise en œuvre des projets et aux rajustements opérationnels qui ont été causés par des facteurs incontrôlables et imprévisibles, comme les fluctuations du marché, les retards dans le processus d’appel d’offres, les changements dans les spécifications et plans de projets et les problèmes liés à la capacité interne. Tous les facteurs susmentionnés ont une incidence sur la réalisation des travaux de réparation et d’aménagement dans le cadre des projets de locaux et d’immobilisations des Biens immobiliers, ce qui entraîne la réaffectation du financement à des exercices futurs.

À la suite de la crise économique de 2008, le Ministère a mis en œuvre des mesures de restriction internes qui génèrent des économies et des gains d’efficience opérationnels. Ces économies sont réaffectées aux priorités ministérielles liées aux opérations et aux projets, ce qui permet à TPSGC de continuer à réaliser ses activités de manière efficace dans une période de restriction financière.

Tendances des dépenses à TPSGC

[version textuelle]

Budget des dépenses par crédit voté

Pour en savoir davantage sur les crédits de l’organisation et les dépenses législatives, veuillez consulter les Comptes publics du Canada de 2010‑2011 (volume II). Vous trouverez une version électronique de ce document à l’adresse suivante : http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/txt/72-fra.html.

Veuillez prendre note que la présentation des autorisations totales de TPSGC pour les Comptes publics du Canada incluent les autorisations de prélèvement des fonds renouvelables (équivalent d’une marge de crédit) ainsi que les excédents accumulés connexes, alors que les autorisations totales du Rapport ministériel sur le rendement reflètent les résultats nets des fonds renouvelables uniquement pour l’exercice dont il s’agit.