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La planification des ressources humaines pour les cadres supérieurs

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Le greffier du Conseil privé a fait
de la planification l'une des quatre
priorités du renouvellement de la
fonction publique : « Alors que
des mesures essentielles ont été
clairement prises pour améliorer
la planification des ressources
humaines, le défi maintenant est
d'exécuter ces plans de façon
à améliorer concrètement les
activités organisationnelles ainsi
que le milieu de travail des
employés ». Seizième rapport
annuel au Premier ministre sur
la fonction publique du Canada :
III, Réalisations en 2008.

Pour les Cadres supérieurs

La planification des ressources humaines (PRH) est essentielle à toute organisation saine, à même d'attirer et de retenir des employés compétents, déterminés et motivés. Une planification des ressources humaines solide vous aidera à trouver les bonnes personnes, à créer un milieu de travail positif et à favoriser l'acquisition de compétences permettant d'assurer le bon succès de votre organisation.

Une bonne planification des ressources humaines comprend la planification et la gestion de la relève, qui donnent lieu à une approche méthodique pour identifier, former et retenir le personnel talentueux afin qu'il soit prêt à accéder aux postes et aux fonctions clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels ou futurs.

Le présent guide vous permettra d'élaborer un plan rigoureux en matière de ressources humaines aligné sur les objectifs opérationnels de votre organisation.


Table des matières



La démarche en cinq étapes

La présente démarche sert de guide pour franchir les cinq étapes de l'élaboration d'un plan fructueux en matière de ressources humaines qui cadre avec les objectifs opérationnels de votre organisation.



Étape 1 - Examiner vos objectifs opérationnels

Pour savoir si l'on dispose de tout le nécessaire, notamment au chapitre des compétences, des aptitudes et des ressources humaines, afin d'être à même d'exécuter les activités prévues, il faut d'abord bien comprendre la direction que poursuit l'organisation.

À cette étape, vous devez :

Les questions à considérer :



Étape 2 — Analyser l'environnement

Une analyse de l'environnement est une démarche dans laquelle vous examinerez et interprétez systématiquement les événements, facteurs ou situations externes ou internes susceptibles d’exercer une influence sur votre organisation. Une bonne compréhension de ces éléments permet aussi de mieux prévoir l’évolution future de celle-ci.

Cette étape vous permettra :

Points à prendre en considération

Analyse externe

L'analyse externe sert à préciser les principaux facteurs externes susceptibles d’avoir des répercussions positives ou négatives sur l'organisation.

Les facteurs clés à considérer sont les données démographiques, l'économie, le marché du travail, les exigences pertinentes de la loi, les changements scientifiques ou technologiques ainsi que les valeurs sociales, environnementales ou culturelles.

Analyse interne

Dans le cadre du processus de planification, il est essentiel de bien connaître votre organisation tout comme l’environnement interne dans lequel elle conduit ses activités.

L'analyse interne examine les facteurs suivants pouvant influer sur la capacité des ressources humaines de votre organisation à atteindre ses objectifs opérationnels :



Étape 3 — Évaluer les écarts

Cette étape permet d'utiliser ce qui a été retenu au cours des étapes 1 et 2 pour détecter les écarts, actuels ou futurs, entre les ressources et les besoins pour atteindre les objectifs opérationnels de l'organisation et faire face aux difficultés du marché du travail actuel (c.-à-d. course aux talents, effectif vieillissant).

L'analyse des écarts vous permettra de déterminer les secteurs qui nécessitent une attention particulière et d'assigner un ordre de priorité adéquat aux stratégies à la prochaine étape du processus de planification.

L'analyse des écarts signifie :

Les questions à considérer :



Étape 4 — Concevoir votre plan

À cette étape, il faut établir des priorités en matière de ressources humaines pour permettre d'atteindre les objectifs opérationnels; il faut également développer des stratégies générales de gestion des ressources humaines pour combler les écarts identifiés à l’étape 3.

Ainsi, les gestionnaires devraient :

Le plan ayant trait aux ressources humaines doit comprendre des stratégies pour le milieu de travail (p. ex. les valeurs et l'éthique, le mieux-être en milieu de travail, la diversité et l'équité en matière d’emploi, l'apprentissage) et pour l'effectif (p. ex. la planification et la gestion de la relève, la motivation des employés, le recrutement et le maintien en poste du personnel).

Rôles et responsabilités

Les questions à considérer :



Étape 5 — Mesurer vos progrès

Le plan relatif aux ressources humaines doit être considéré comme un document évolutif et en tant que tel, faire l’objet de révisions périodiques. Les résultats liés au rendement des ressources humaines sont des éléments essentiels pour évaluer les progrès accomplis dans les secteurs visés et pour permettre une amélioration constante de l'organisation.

Votre évaluation des résultats de la planification peut vous permettre de :

Rôles et responsabilités

Les questions à considérer :



Cinq étapes essentielles à la planification des ressources humaines

La planification des ressources humaines est un processus visant à déterminer les besoins actuels et futurs en ressources humaines. Cela comprend ce qui suit : trouver les bonnes personnes, créer un milieu de travail favorable et développer la capacité afin d'assurer le succès de l'organisation et de bâtir un avenir prometteur pour la fonction publique.

ÉTAPE 1. Déterminer les objectifs opérationnels

Premièrement, il importe de bien comprendre les orientations que prendra votre organisation.

ÉTAPE 2. Analyser l'environnement

Identifier les facteurs externes et internes qui pourraient influer sur la capacité de votre organisation à atteindre ses objectifs.

Facteurs externes

Facteurs internes

ÉTAPE 3. Analyser les écarts

En vous basant sur les étapes 1 et 2, déterminer les besoins actuels et futurs en ressources humaines de votre organisation.

ÉTAPE 4. Établir les priorités pour atteindre les objectifs opérationnels

En suivant les étapes 1 à 3, déterminer les principales priorités en matière de ressources humaines et les stratégies que vous comptez employer afin d'obtenir les résultats escomptés.

ÉTAPE 5. Mesurer, surveiller et faire rapport sur les progrès

Le plan des ressources humaines est un document évolutif. Pour assurer le succès de sa mise en œuvre, il est essentiel de constamment mesurer, surveiller et signaler les progrès et de s'adapter à l'évolution des circonstances.



1. En quoi consiste la planification des ressources humaines?

Le processus de planification des ressources humaines vise à déterminer les besoins actuels ou futurs en ressources humaines. Cette planification correspond à la manière dont une organisation sélectionne et utilise ses ressources humaines pour réaliser ses objectifs opérationnels, remplir son mandat et répondre aux priorités majeures du gouvernement.

En termes clairs, ce processus implique donc de trouver les bonnes personnes, de mettre en place un milieu de travail positif et de favoriser l'acquisition des compétences requises afin d’assurer le succès de l'organisation et, par là, un excellent avenir pour la fonction publique.

La planification des ressources humaines s'avère une composante fondamentale à la constitution et au développement constant des moyens de votre organisation à offrir des services à la population canadienne. Elle représente un élément essentiel de la planification intégrée, comprenant également les finances, la gestion et les technologies de l'information, l’approvisionnement, les installations et les communications.

Étant donné les différents besoins des organisations, un modèle uniformisé de planification des ressources humaines ne peut s'appliquer. Pour élaborer un plan approprié, chaque organisation doit tenir compte de ses activités ainsi que de ses propres besoins en matière de ressources humaines.

L'intégration des ressources humaines à la planification des activités constitue le point de départ d'une gestion stratégique des ressources humaines. Plusieurs principes de base peuvent vous aider à profiter des avantages d'un plan rigoureux en matière de ressources humaines coordonné aux objectifs opérationnels de votre organisation.



2. Principes de base

La planification se déroule à tous les niveaux: pour obtenir les meilleurs résultats possibles, la planification des ressources humaines et celle des activités sont intégrées à tous les niveaux de l'organisation.

La planification est dictée par l'information: les décisions sont fondées sur des informations factuelles à jour concernant les besoins actuels ou futurs (p. ex. analyse de l'environnement ou rétroaction des employés).

La planification permet de dégager les risques et les défis: on cerne les défis ou les principaux risques liés à la réalisation des priorités et des solutions sont proposées pour limiter les principaux problèmes.

La planification est bien communiquée: autant le processus d'élaboration du plan que le plan lui-même sont communiqués à tous les employés et aux intervenants pour favoriser un dialogue transparent et ouvert dans le respect des différentes valeurs.

La présentation de rapports périodiques: les organisations font état annuellement des efforts de planification et des résultats obtenus.

Les efforts de planification sont suivis de près, mesurés et évalués: des processus sont mis en place afin de suivre de près le rendement et les progrès accomplis pour atteindre les objectifs fixés par le plan.

Une planification à long terme: une bonne planification des ressources humaines comprend la planification et la gestion de la relève, qui donnent lieu à une approche méthodique pour identifier, former et retenir le personnel talentueux afin qu'il soit prêt à accéder aux postes et aux fonctions clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels ou futurs.



3. Avantages de la planification des ressources humaines

Pour vous:

Pour la fonction publique:



4. Le fondement législatif

Le diagramme suivant illustre l’ensemble des lois et autres textes qui soutiennent la planification des ressources humaines au sein de la fonction publique.

Fondement législatif et autres facteurs de la planification des ressources humaines

Figure 2 : Le fondement législatif

Figure 2 : Fondement législatif et autres facteurs de la planification des ressources humaines

Figure 2 : Le fondement législatif – Version textuelle



5. Intégration de la planification des ressources humaines et des activités

La planification des ressources humaines est un élément essentiel de la planification globale de toute organisation. Les décisions relatives aux personnes doivent aller de pair avec les choix quant aux résultats que l'organisation cherche à atteindre. Les autres éléments de la planification intégrée comprennent notamment les finances, la gestion et les technologies de l'information, l’approvisionnement, les installations et les communications.

Une planification intégrée des ressources humaines et des activités signifie:

On considère en général les deux outils suivants au sein de la fonction publique comme étant essentiels à une intégration réussie: le cycle de planification et la démarche en cinq étapes.

Ils sont le fruit de recherches nationales et internationales sur les pratiques des principaux employeurs des secteurs public et privé. Ils ont été validés à la fonction publique au moyen d’une vaste consultation auprès des intervenants.



6. Rôles et responsabilités



7. Cycle de planification

Cette démarche en quatre phases sert de guide pour mieux harmoniser la planification des ressources humaines de votre organisation et ses objectifs opérationnels (voir plus bas), de sorte qu'elle dispose des ressources appropriées, tant humaines que financières, pour assurer la prestation de programmes et de services. Les échéanciers proposés pour chacune des quatre phases peuvent être adaptés au cycle de planification de l'organisation.

Le diagramme suivant démontre bien comment les quatre phases du cycle de planification se rapportent aux cinq étapes du processus de planification expliqué dans ce guide.

En fonction d’un cycle de planification de trois ans, les phases décrites plus bas se trouvent complétées dès le premier exercice. Le deuxième se concentre sur la mise en œuvre et le suivi du plan des ressources humaines, alors que le troisième exercice concerne des activités telles que l’établissement de rapports sur l’exercice précédent, la mise en œuvre du plan du deuxième exercice et la préparation d’ un nouveau cycle de planification.

Figure 3 : Cycle de planification

Figure 3 : Aperçu de la démarche et du cycle de planification des ressources humaines

Figure 3 : Cycle de planification – Version textuelle



Lexique

Activité

Une activité est une initiative du domaine opérationnel à court ou à moyen terme (de 1 à 3 ans) servant à soutenir la mise en œuvre des stratégies conçues en vue de répondre aux objectifs opérationnels. Elle doit mettre l'accent sur le quoi, le comment, le quand et le qui.

Voir : Stratégies

Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats

Le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) est un document qui donne un aperçu de la justification, de la théorie, des ressources et des structures de gouvernance et de responsabilisation d'un programme, d'une politique ou d'une initiative et qui décrit le plan visant à mesurer, surveiller et signaler les résultats accomplis pendant tout son cycle de vie. Le CGRR vise à aider les ministères dans l'atteinte des résultats prévus.

Voir : Résultats attendus

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats

Gestion axée sur les résultats

Cette approche de la gestion temporelle et globale intègre la stratégie, les gens, les ressources, les processus et les mesures afin d’améliorer la prise de décision et de susciter le changement. Elle implique de concevoir le plan approprié tôt dans le processus, de se concentrer sur les résultats, de mettre en œuvre des mesures de rendement, d’implanter la gestion de l'apprentissage et du changement, en plus d’établir des rapports sur le rendement.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats

Cadre de responsabilisation de gestion

Cet ensemble de dix énoncés résume les attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada relativement à une gestion moderne de la fonction publique. Il a été conçu pour procurer aux gestionnaires de la fonction publique, voire aux administrateurs généraux plus particulièrement, une liste claire des attentes en matière de gestion à l’intérieur d’un cadre général visant à assurer à l'organisation un rendement élevé.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Rapports sur le rendement – Guide des bonnes pratiques

Le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) définit et précise les attentes en gestion d’une fonction publique moderne.

Le CRG a pour but :

Le CRG sert comme :

Pour plus de renseignements visitez : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Cadre de responsabilisation de gestion du CT

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes

Structure des ressources et des résultats de gestion

La Structure des ressources et des résultats de gestion (SSRG) remplace la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation. Conformément aux attentes prévues par le Cadre de responsabilisation de gestion, la SRRG appuie la gouvernance et l'orientation stratégique, les obligations de rendre compte, ainsi que les résultats et le rendement. La SRRG concentre ses efforts au niveau organisationnel en aidant à ce que les programmes, les ressources et les pratiques de gestion coïncident avec les résultats escomptés.

Elle inclut l’architecture des activités de programmes (AAP) comprenant :

  • des résultats stratégiques pertinents et clairement définis;
  • un répertoire complet des programmes établissant les liens entre ces derniers et les activités de programmes des organismes de manière à aboutir à la réalisation de ces mêmes résultats stratégiques.

Avec le temps, la SRRG intégrée devrait également comprendre :

  • des mesures de rendement pour chaque niveau de l'architecture de l'organisme;
  • une structure de gouvernance définissant la prise de décisions et la responsabilisation par résultat stratégique et par programme.

En plus, le Système d’information sur la gestion des dépenses fournira un cadre commun afin de faire coïncider l’information sur les priorités, les plans et les dépenses réelles aux résultats.

Voir : Résultats attendus, Architecture des activités de programmes et Résultat stratégique

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes

Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation

Mécanisme servant à soutenir l'obligation redditionnelle de l'administrateur général relative à la façon dont il exerce ses pouvoirs de dotation. Le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation comprend des indicateurs qui déterminent les attentes de la Commission de la fonction publique à l'égard d'un système de nomination bien géré.

Pour plus de renseignements visitez:
Commission de la fonction publique du Canada – Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation

Voir : Rapport ministérielle sur l’obligation de rendre compte en dotation

Source : Commission de la fonction publique du Canada – Glossaire

Cible

Un rendement ou niveau de réussite mesurable qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre au cours d'une période donnée. Les cibles peuvent être quantitatives ou qualitatives et concernent tant les intrants que les extrants (p. ex. 70 pourcent des ménages canadiens posséderont leur propre maison en 2006).

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats

Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes

La Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes (CCRGP) énonce les attentes générales relatives à une bonne gestion des ressources humaines. La CCRGP est une ressource utile à consulter lorsqu’on rédige les engagements permanents liés aux ressources humaines. Il s’agit d’une composante du plus général Cadre de responsabilisation en gestion.

Pour plus de renseignements visitez :Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Programme de gestion du rendement – Annexe E : Glossaire des termes

Effectif

Analyse de l’effectif

L’analyse de l’effectif compare deux ensembles de données :

  • la représentation interne des groupes désignés pour chaque catégorie professionnelle, groupe professionnel ou lieu géographique au sein d’un ministère ou d’un organisme;
  • la disponibilité de l’effectif pour les membres de chacun des groupes désignés au sein de la population active canadienne, ou parmi les segments de cette même population active à l’intérieur desquels on peut raisonnablement s’attendre à ce que l’employeur fasse du recrutement.

Chacun des ministère ou organismes assujettis à la Loi sur l’équité en matière d’emploi doit effectuer une analyse de l’effectif afin de déterminer la représentativité des quatre groupes désignés par la Loi (c.-à-d. les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles).

Les lacunes repérées à l’occasion de ces comparaisons doivent entraîner l’obligation pour les employeurs de revoir leurs systèmes, règles ou usages relatifs à l’emploi dans le cadre d’une étude des systèmes d’emploi en vue de déterminer les causes possibles de la sous-représentation.

Voir : Représentativité, Données représentatives et Étude des systèmes d’emploi

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse de l’effectif : Guide et cahier d’exercices pour la fonction publique fédérale, Ottawa : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2002

Données représentatives

La Loi sur l’équité en matière d’emploi oblige les employeurs des ministères ou organismes ressortissant à la loi de recueillir des renseignements sur leur effectif afin de déterminer la représentation interne des groupes désignés. La Loi reconnaît quatre groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles. L’information sur le sexe est généralement recueillie dans le cadre de la procédure de documentation concernant la paie et les avantages sociaux, ce qui explique comment les données sur les femmes sont plus fiables que celles sur les trois autres groupes dépendant de l’auto-identification.

L’auto-identification est volontaire : « En vue de réaliser l’équité en matière d’emploi, seuls sont pris en compte dans les groupes correspondants les salariés qui s’identifient auprès de l’employeur, ou qui acceptent de s’identifier… » (Article 9). Il s’agit, en outre, de renseignements confidentiels. Au sein de la fonction publique fédérale, l’auto-identification est un processus permanent; ce qui signifie qu’à tout moment au cours de leur carrière, les employés peuvent s’identifier à titre de membre d’un groupe désigné. De plus, les ministères offrent aux employés récemment nommés la possibilité de s’auto-identifier dans le cadre du processus d’orientation.

La représentation interne est compilée par catégorie et par groupe professionnels, de même que par région. Pour réaliser l’analyse de l’effectif, les résultats sont comparés aux données externes de disponibilité de ce dernier. Une exception est le groupe de la direction, qui est comparé à la disponibilité au sein des groupes de relève des cadres supérieurs.

Voir : Analyse de l’effectif

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse de l’effectif : Guide et cahier d’exercices pour la fonction publique fédérale, Ottawa : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2002

Efficacité

Mesure selon laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit les résultats attendus. Rapport coût-efficacité : mesure selon laquelle une organisation, un programme, une politique ou une initiative utilise les moyens les plus appropriés et les plus efficaces pour atteindre les résultats attendus par rapport à d'autres modes de conception ou d'exécution.

Voir : Résultats attendus

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats

Efficience

Mesure selon laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit des extrants par rapport aux dépenses en ressources encourues.

Voir :Extrant

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats

Employé

Employé désigne une personne employée dans la fonction publique du Canada, tel que défini dans la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Pour plus de renseignements visitez : Ministère de la justice Canada – Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique des termes et des définitions

Simplicité

La simplicité est une norme utilisée pour évaluer l’engagement. Un engagement est simple lorsqu’il comprend un thème ou sujet défini, par exemple :

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Programme de gestion du rendement – Annexe E : Glossaire des termes

Spécificité

La spécificité est une norme utilisée pour évaluer l’engagement. Un engagement est spécifique lorsqu’il est exprimé de manière concise et se trouve fondé sur un thème ou sujet défini, par exemple :

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Programme de gestion du rendement – Annexe E : Glossaire des termes

Engagement – leadership

L’engagement, l’une des quatre compétences clés en leadership que les cadres supérieurs de la fonction publique doivent démontrer, se définit en tant que la capacité de mobiliser les gens, les organisations et les partenaires. Pour ce faire, les leaders de la fonction publique doivent :

Voir : Mobilisation des employés

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Compétences clés en leadership –définitions et modèle

Étendue des responsabilités

Le nombre d’employés sous la direction d’un superviseur correspond à l’étendue des responsabilités. Selon un principe de gestion relatif à celle-ci, il y a une limite au nombre de personnes dont un seul individu peut effectivement assurer la gestion avec succès.

Source : Society for Human Resource Management – Glossary of Human Resources Terms (anglais seulement)

Étude des systèmes d’emploi

Lorsque l’analyse de l’effectif révèle une sous-représentation des membres des groupes désignés, les ministères et les organismes sont tenus de procéder à l’étude de leurs systèmes d’emploi.Une étude des systèmes d'emploi (ÉSE) est une analyse exhaustive des règles et des usages d'emploi d'une organisation visant à déterminer et à favoriser l'élimination des obstacles systémiques et comportementaux à l'emploi pour les personnes appartenant aux groupes désignés.

Voir : Effectif et Groupes désignés

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Revue des systèmes d’emploi – Un guide pour la fonction publique fédérale

Gestion du rendement

Une approche globale destinée à améliorer le rendement et qui comprend la définition des attentes et des responsabilités, l’établissement des normes et des mesures de rendement ainsi que l’évaluation des résultats.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Programme de gestion du rendement – Annexe E : Glossaire des termes

Gouvernance/Structure de gouvernance

Les processus et les structures dans le cadre desquels le pouvoir décisionnel est exercé, par ex. une structure de gouvernance efficace garantit que des personnes ou des groupes de personnes sont chargés d'établir l’orientation des politiques et des priorités, de prendre des décisions en matière de placement, de réaffecter les ressources et de concevoir des programmes.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats

Impact

Impact, en tant que terme synonyme de résultat, est sensiblement plus direct qu’« effet ». Les deux termes sont couramment utilisés, mais aucun n’est à proprement parler technique. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada recommande d'employer résultat plutôt qu’impact.

Voir : Résultat

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes

Indicateur de rendement

Les indicateurs de rendement représentent des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition faisant apparaître le changement qui s'opère au fil du temps. Ceux-ci sont souvent quantitatifs (c.-à-d. fondés sur des chiffres ou de l'information objective), mais peuvent aussi être qualitatifs (c.-à-d. fondés sur de l'information descriptive ou subjective). Les indicateurs de rendement servent à comparer les résultats prévus aux résultats réels. Ils peuvent être envisagés sous différentes formes :

Les critères de sélection des indicateurs sont les suivant :

Voir : Gestion du rendement, Extrant et Résultat

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes

Intervenants

Note : les Cadres supérieurs verront seulement les définitions surlignées en bleu)
Les intervenants sont des individus, groupes ou organisations ayant un intérêt ou une participation dans une entreprise, ou qui s’y trouvent liés. Ils peuvent soit être touchés par les résultats de cette dernière, soit les affecter ou les influencer, voire dans certains cas, avoir à rendre des comptes sur eux.

Voir : Résultat

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Glossaire

Marché du travail

Le marché qui détermine les salaires et le nombre d'emplois en fonction de l'offre et de la demande de travailleurs.

Source : Ministère des Finances Canada – Glossaire

Le marché du travail est la scène où les acheteurs de main-d’œuvre (c.-à-d. les employeurs) et les vendeurs de main-d’œuvre (c.-à-d. les employés) se rencontrent pour répondre aux besoins en emploi du marché du travail ou de l'économie canadienne.

Source : Service Canada – Glossaire

Mesure du rendement

La mesure du rendement désigne la collecte périodique de renseignements en vue de surveiller l'état d'une politique, d'un programme ou d'une initiative à un moment donné. En général, elle met l'accent sur la communication d'information sur le rendement opérationnel aux gestionnaires de programmes. Certaines organisations se fient davantage à une mesure continue du rendement, tandis que d’autres favorisent plutôt une mesure périodique. La considération ultime est de déterminer quelle information sera la plus pertinente à la prise de décision. Peu importe la stratégie de mesure du rendement choisie, elle doit être celle qui fournit l’information requise. De nombreux petits organismes utilisent l’évaluation périodique.

L’évaluation et la mesure du rendement sont des activités complémentaires. L’évaluation garantit que la mesure du rendement va dans la bonne direction et que les indicateurs sont appropriés. De leur côté, les données de mesure du rendement sont souvent des sources de renseignements précieuses pour les évaluations périodiques.

Voir : Indicateurs de rendement, Évaluation et Stratégie de mesure du rendement

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes

La mesure du rendement représente le processus et les systèmes de sélection, d’élaboration et d’utilisation continus des indicateurs de rendement servant à guider la prise de décision.

Voir :Indicateurs de rendement

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats

Rapport sur le rendement

Processus de présentation d'information sur le rendement fondé sur les faits. Le rapport sur le rendement appuie la prise de décision, la responsabilisation et la transparence.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats

Risque

Le risque se rapporte à l'incertitude qui entoure des activités ou des résultats futurs. Il est l'expression de la probabilité ou de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer la réalisation des objectifs de l'organisation. Dans ce sens, le risque est la probabilité qu’un événement futur, bon ou mauvais, se produise.

À tout le moins, une analyse quantitative ou qualitative est requise avant de prendre des décisions concernant d'importants risques ou menaces à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Pour chaque risque, deux types d’évaluations sont requises : celle de sa probabilité ou possibilité de se produire et celle de l'ampleur de son incidence ou de ses conséquences, si l’événement venait à se produire.

Le Bureau du Conseil privé définit le risque en tant que « fonction de la probabilité (hasard, possibilité) qu'un événement défavorable ou non voulu se produise, et la gravité ou l'ampleur des conséquences de cet événement ». Bien que cette définition renvoie à la part négative du risque, le Bureau du Conseil privé admet que la prise de risque responsable peut également se solder par des possibilités positives et que l'innovation et le risque coexistent souvent.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada– Cadre de gestion intégrée du risque

Stratégies

L'ensemble des moyens mis en œuvre en vue de mettre en pratique une vision ou une mission. Elles fournissent des renseignements sur les priorités à moyen ou à long terme (généralement de 3 à 5 ans) et sur les résultats escomptés, y compris les décisions de haut niveau sur l'affectation des ressources nécessaires. Les stratégies comportent habituellement plusieurs activités et plusieurs résultats.

Mieux-être en milieu de travail

Le mieux-être en milieu de travail est une approche globale en vue de créer des organisations à rendement élevé par l’établissement dans ce milieu de conditions favorables à l’obtention de niveaux supérieurs de mobilisation des employés. Toutefois, s’il reste rattaché à la santé et au bien-être physique, il met d'abord l'accent sur les dimensions sociales et psychologiques de trois éléments interreliés, à savoir le milieu de travail (p.ex. habilitant : équitable, sain et sécuritaire, à l’espace et aux équipements suffisants, aux horaires flexibles), l'effectif (p.ex. productif : bonne dimension, mélange de compétences et diversité d’expérience, doté de principes, renouvelable, souple) et le travail que les employés y accomplissent (p.ex. un travail significatif, des emplois en lien avec les intérêts et les habiletés, des contributions valables aux objectifs opérationnels du ministère ou de l’agence, la possibilité d’innover comme celle de prendre de nouvelles initiatives).

Voir : Engagement des employés

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Le mieux-être en milieu de travail

Mise en disponibilité

Cessation d'emploi d'une personne par manque de travail ou suppression d'une fonction.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse démographique de l'effectif de la fonction publique fédérale : RH – concepts et définitions

Objectif

Une présentation détaillée de ce qu’il faut accomplir, du délai d'exécution et de ceux qui doivent l'accomplir.

Source : Society for Human Resource Management – Glossary of Human Resources Terms (anglais seulement)

Planification d’activité / Plan d’activité

Le plan d'activités est un énoncé concis de la stratégie d'un ministère ou d'un organisme du gouvernement du Canada. Il souligne la façon dont le ministère s'y prendra pour atteindre ses objectifs, compte tenu des restrictions financières prévues dans le budget. La stratégie s'accompagne généralement d'engagements à mener d'importantes activités et à obtenir des niveaux de service précis.

Voir : Stratégies

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Examen de la mise en œuvre des plans d'activités au sein du gouvernement du Canada– numéro 2

Planification et gestion de la relève

La planification et la gestion de la relève implique le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction les talents afin qu'ils occupent des postes et des secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels ou futurs.

Pour plus de renseignements visitez : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide de planification et de gestion de la relève


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