La planification des ressources humaines pour les cadres supérieurs
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Lexique
Activité
Une activité est une initiative du domaine opérationnel à court ou à moyen terme (de 1 à 3 ans) servant à soutenir la mise en œuvre des stratégies conçues en vue de répondre aux objectifs opérationnels. Elle doit mettre l'accent sur le quoi, le comment, le quand et le qui.
Voir : Stratégies
Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats
Le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) est un document qui donne un aperçu de la justification, de la théorie, des ressources et des structures de gouvernance et de responsabilisation d'un programme, d'une politique ou d'une initiative et qui décrit le plan visant à mesurer, surveiller et signaler les résultats accomplis pendant tout son cycle de vie. Le CGRR vise à aider les ministères dans l'atteinte des résultats prévus.
Voir : Résultats attendus
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Gestion axée sur les résultats
Cette approche de la gestion temporelle et globale intègre la stratégie, les gens, les ressources, les processus et les mesures afin d’améliorer la prise de décision et de susciter le changement. Elle implique de concevoir le plan approprié tôt dans le processus, de se concentrer sur les résultats, de mettre en œuvre des mesures de rendement, d’implanter la gestion de l'apprentissage et du changement, en plus d’établir des rapports sur le rendement.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Cadre de responsabilisation de gestion
Cet ensemble de dix énoncés résume les attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada relativement à une gestion moderne de la fonction publique. Il a été conçu pour procurer aux gestionnaires de la fonction publique, voire aux administrateurs généraux plus particulièrement, une liste claire des attentes en matière de gestion à l’intérieur d’un cadre général visant à assurer à l'organisation un rendement élevé.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Rapports sur le rendement – Guide des bonnes pratiques
Le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) définit et précise les attentes en gestion d’une fonction publique moderne.
Le CRG a pour but :
- d’améliorer les pratiques de gestion et la gérance des ressources au gouvernement;
- de faire concorder les attentes en gestion avec la conception du cadre intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes;
- de présenter la gestion en tant que vaste fonction d'intégration.
Le CRG sert comme :
- base du dialogue entre le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canadaet les ministères ou organismes;
- outil d'évaluation de la santé organisationnelle;
- intrant pour l'évaluation du rendement des sous-ministres;
- cadre des prochains rapports sur la gestion.
Pour plus de renseignements visitez : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Cadre de responsabilisation de gestion du CT
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Structure des ressources et des résultats de gestion
La Structure des ressources et des résultats de gestion (SSRG) remplace la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation. Conformément aux attentes prévues par le Cadre de responsabilisation de gestion, la SRRG appuie la gouvernance et l'orientation stratégique, les obligations de rendre compte, ainsi que les résultats et le rendement. La SRRG concentre ses efforts au niveau organisationnel en aidant à ce que les programmes, les ressources et les pratiques de gestion coïncident avec les résultats escomptés.
Elle inclut l’architecture des activités de programmes (AAP) comprenant :
- des résultats stratégiques pertinents et clairement définis;
- un répertoire complet des programmes établissant les liens entre ces derniers et les activités de programmes des organismes de manière à aboutir à la réalisation de ces mêmes résultats stratégiques.
Avec le temps, la SRRG intégrée devrait également comprendre :
- des mesures de rendement pour chaque niveau de l'architecture de l'organisme;
- une structure de gouvernance définissant la prise de décisions et la responsabilisation par résultat stratégique et par programme.
En plus, le Système d’information sur la gestion des dépenses fournira un cadre commun afin de faire coïncider l’information sur les priorités, les plans et les dépenses réelles aux résultats.
Voir : Résultats attendus, Architecture des activités de programmes et Résultat stratégique
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation
Mécanisme servant à soutenir l'obligation redditionnelle de l'administrateur général relative à la façon dont il exerce ses pouvoirs de dotation. Le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation comprend des indicateurs qui déterminent les attentes de la Commission de la fonction publique à l'égard d'un système de nomination bien géré.
Pour plus de renseignements visitez:
Commission de la fonction publique du Canada – Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation
Voir : Rapport ministérielle sur l’obligation de rendre compte en dotation
Source : Commission de la fonction publique du Canada – Glossaire
Cible
Un rendement ou niveau de réussite mesurable qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre au cours d'une période donnée. Les cibles peuvent être quantitatives ou qualitatives et concernent tant les intrants que les extrants (p. ex. 70 pourcent des ménages canadiens posséderont leur propre maison en 2006).
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes
La Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes (CCRGP) énonce les attentes générales relatives à une bonne gestion des ressources humaines. La CCRGP est une ressource utile à consulter lorsqu’on rédige les engagements permanents liés aux ressources humaines. Il s’agit d’une composante du plus général Cadre de responsabilisation en gestion.
Pour plus de renseignements visitez :Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes
Effectif
Analyse de l’effectif
L’analyse de l’effectif compare deux ensembles de données :
- la représentation interne des groupes désignés pour chaque catégorie professionnelle, groupe professionnel ou lieu géographique au sein d’un ministère ou d’un organisme;
- la disponibilité de l’effectif pour les membres de chacun des groupes désignés au sein de la population active canadienne, ou parmi les segments de cette même population active à l’intérieur desquels on peut raisonnablement s’attendre à ce que l’employeur fasse du recrutement.
Chacun des ministère ou organismes assujettis à la Loi sur l’équité en matière d’emploi doit effectuer une analyse de l’effectif afin de déterminer la représentativité des quatre groupes désignés par la Loi (c.-à-d. les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles).
Les lacunes repérées à l’occasion de ces comparaisons doivent entraîner l’obligation pour les employeurs de revoir leurs systèmes, règles ou usages relatifs à l’emploi dans le cadre d’une étude des systèmes d’emploi en vue de déterminer les causes possibles de la sous-représentation.
Voir : Représentativité, Données représentatives et Étude des systèmes d’emploi
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse de l’effectif : Guide et cahier d’exercices pour la fonction publique fédérale, Ottawa : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2002
Données représentatives
La Loi sur l’équité en matière d’emploi oblige les employeurs des ministères ou organismes ressortissant à la loi de recueillir des renseignements sur leur effectif afin de déterminer la représentation interne des groupes désignés. La Loi reconnaît quatre groupes désignés aux fins de l’équité en matière d’emploi : les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles. L’information sur le sexe est généralement recueillie dans le cadre de la procédure de documentation concernant la paie et les avantages sociaux, ce qui explique comment les données sur les femmes sont plus fiables que celles sur les trois autres groupes dépendant de l’auto-identification.
L’auto-identification est volontaire : « En vue de réaliser l’équité en matière d’emploi, seuls sont pris en compte dans les groupes correspondants les salariés qui s’identifient auprès de l’employeur, ou qui acceptent de s’identifier… » (Article 9). Il s’agit, en outre, de renseignements confidentiels. Au sein de la fonction publique fédérale, l’auto-identification est un processus permanent; ce qui signifie qu’à tout moment au cours de leur carrière, les employés peuvent s’identifier à titre de membre d’un groupe désigné. De plus, les ministères offrent aux employés récemment nommés la possibilité de s’auto-identifier dans le cadre du processus d’orientation.
La représentation interne est compilée par catégorie et par groupe professionnels, de même que par région. Pour réaliser l’analyse de l’effectif, les résultats sont comparés aux données externes de disponibilité de ce dernier. Une exception est le groupe de la direction, qui est comparé à la disponibilité au sein des groupes de relève des cadres supérieurs.
Voir : Analyse de l’effectif
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse de l’effectif : Guide et cahier d’exercices pour la fonction publique fédérale, Ottawa : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, 2002
Efficacité
Mesure selon laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit les résultats attendus. Rapport coût-efficacité : mesure selon laquelle une organisation, un programme, une politique ou une initiative utilise les moyens les plus appropriés et les plus efficaces pour atteindre les résultats attendus par rapport à d'autres modes de conception ou d'exécution.
Voir : Résultats attendus
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Efficience
Mesure selon laquelle une organisation, une politique, un programme ou une initiative produit des extrants par rapport aux dépenses en ressources encourues.
Voir :Extrant
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Employé
Employé désigne une personne employée dans la fonction publique du Canada, tel que défini dans la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.
Pour plus de renseignements visitez : Ministère de la justice Canada – Loi sur les relations de travail dans la fonction publique
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique des termes et des définitions
Simplicité
La simplicité est une norme utilisée pour évaluer l’engagement. Un engagement est simple lorsqu’il comprend un thème ou sujet défini, par exemple :
- Développer des ententes sur les niveaux de services avec les principaux groupes de clients de la direction générale
Spécificité
La spécificité est une norme utilisée pour évaluer l’engagement. Un engagement est spécifique lorsqu’il est exprimé de manière concise et se trouve fondé sur un thème ou sujet défini, par exemple :
- Élaborer un cadre de planification des ressources humaines de 5 ans.
Engagement – leadership
L’engagement, l’une des quatre compétences clés en leadership que les cadres supérieurs de la fonction publique doivent démontrer, se définit en tant que la capacité de mobiliser les gens, les organisations et les partenaires. Pour ce faire, les leaders de la fonction publique doivent :
- mobiliser les gens, les organisations et les partenaires afin d’élaborer les objectifs, d’exécuter les plans et de produire des résultats;
- jeter les bases nécessaires en établissant des ententes entre les principaux intervenants;
- mobiliser les équipes et donner l’impulsion nécessaire à la réalisation des activités en communiquant de façon claire et cohérente, et en investissant temps et énergie afin d’amener l’ensemble de l’organisation à s’engager;
- faire appel à leurs compétences en négociation et à leur faculté d’adaptation pour faciliter la reconnaissance des préoccupations communes et la collaboration, ainsi que pour aider à l’obtention de résultats;
- poursuivre et piloter au-delà des clivages la mobilisation d’une base élargie d’intervenants, de partenaires et de communautés afin de les engager au sein d’une stratégie et d’un programme communs.
Voir : Mobilisation des employés
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Compétences clés en leadership –définitions et modèle
Étendue des responsabilités
Le nombre d’employés sous la direction d’un superviseur correspond à l’étendue des responsabilités. Selon un principe de gestion relatif à celle-ci, il y a une limite au nombre de personnes dont un seul individu peut effectivement assurer la gestion avec succès.
Source : Society for Human Resource Management – Glossary of Human Resources Terms (anglais seulement)
Étude des systèmes d’emploi
Lorsque l’analyse de l’effectif révèle une sous-représentation des membres des groupes désignés, les ministères et les organismes sont tenus de procéder à l’étude de leurs systèmes d’emploi.Une étude des systèmes d'emploi (ÉSE) est une analyse exhaustive des règles et des usages d'emploi d'une organisation visant à déterminer et à favoriser l'élimination des obstacles systémiques et comportementaux à l'emploi pour les personnes appartenant aux groupes désignés.
Voir : Effectif et Groupes désignés
Gestion du rendement
Une approche globale destinée à améliorer le rendement et qui comprend la définition des attentes et des responsabilités, l’établissement des normes et des mesures de rendement ainsi que l’évaluation des résultats.
Gouvernance/Structure de gouvernance
Les processus et les structures dans le cadre desquels le pouvoir décisionnel est exercé, par ex. une structure de gouvernance efficace garantit que des personnes ou des groupes de personnes sont chargés d'établir l’orientation des politiques et des priorités, de prendre des décisions en matière de placement, de réaffecter les ressources et de concevoir des programmes.
Impact
Impact, en tant que terme synonyme de résultat, est sensiblement plus direct qu’« effet ». Les deux termes sont couramment utilisés, mais aucun n’est à proprement parler technique. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada recommande d'employer résultat plutôt qu’impact.
Voir : Résultat
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Indicateur de rendement
Les indicateurs de rendement représentent des mesures directes ou indirectes d'une activité ou d'une condition faisant apparaître le changement qui s'opère au fil du temps. Ceux-ci sont souvent quantitatifs (c.-à-d. fondés sur des chiffres ou de l'information objective), mais peuvent aussi être qualitatifs (c.-à-d. fondés sur de l'information descriptive ou subjective). Les indicateurs de rendement servent à comparer les résultats prévus aux résultats réels. Ils peuvent être envisagés sous différentes formes :
- Indicateurs substitutifs :Les indicateurs substitutifs sont parfois utilisés pour fournir de l'information sur les résultats dans les cas où aucune information directe n'est disponible, par ex. le pourcentage d'affaires confirmées en appel pourrait être un indicateur substitutif de la qualité des décisions.
- Indicateurs quantitatifs :Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques comme le nombre, la fréquence, le centile, les ratios et l'écart, par ex. le pourcentage d'utilisateurs de sites Web qui trouvent ce qu'ils cherchent.
- Indicateurs qualitatifs :Les indicateurs qualitatifs sont fondés sur les jugements et la perception, mesurés conformément aux normes établies, à la présence ou à l'absence de conditions particulières, à l'étendue et à la qualité de la participation ou au niveau de satisfaction, par ex. les opinions sur la rapidité des services.
- Indicateurs des extrants et des résultats :Les indicateurs des extrants mesurent les extrants (produits et services), tandis que les indicateurs des résultats mesurent ceux-ci ou l’état d’avancement d'un programme.
Les critères de sélection des indicateurs sont les suivant :
- Pertinence :L'indicateur est-il valable? Est-il directement lié à l'extrant ou au résultat en question?
- Fiabilité :S'agit-il d'une mesure cohérente au fil des ans?
- Validité :Mesure-t-il le résultat?
- Caractère pratique :Est-il facile à recueillir et à analyser? Son coût est-il abordable?
- Comparabilité :Est-il semblable à ce que d'autres organisations ou secteurs de votre organisation mesurent déjà?
- Utilité :Est-il utile? Sera-t-il utile pour la prise de décisions?
Voir : Gestion du rendement, Extrant et Résultat
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
Intervenants
Note : les Cadres supérieurs verront seulement les définitions surlignées en bleu)
Les intervenants sont des individus, groupes ou organisations ayant un intérêt ou une participation dans une entreprise, ou qui s’y trouvent liés. Ils peuvent soit être touchés par les résultats de cette dernière, soit les affecter ou les influencer, voire dans certains cas, avoir à rendre des comptes sur eux.
Voir : Résultat
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Glossaire
Marché du travail
Le marché qui détermine les salaires et le nombre d'emplois en fonction de l'offre et de la demande de travailleurs.
Source : Ministère des Finances Canada – Glossaire
Le marché du travail est la scène où les acheteurs de main-d’œuvre (c.-à-d. les employeurs) et les vendeurs de main-d’œuvre (c.-à-d. les employés) se rencontrent pour répondre aux besoins en emploi du marché du travail ou de l'économie canadienne.
Source : Service Canada – Glossaire
Mesure du rendement
La mesure du rendement désigne la collecte périodique de renseignements en vue de surveiller l'état d'une politique, d'un programme ou d'une initiative à un moment donné. En général, elle met l'accent sur la communication d'information sur le rendement opérationnel aux gestionnaires de programmes. Certaines organisations se fient davantage à une mesure continue du rendement, tandis que d’autres favorisent plutôt une mesure périodique. La considération ultime est de déterminer quelle information sera la plus pertinente à la prise de décision. Peu importe la stratégie de mesure du rendement choisie, elle doit être celle qui fournit l’information requise. De nombreux petits organismes utilisent l’évaluation périodique.
L’évaluation et la mesure du rendement sont des activités complémentaires. L’évaluation garantit que la mesure du rendement va dans la bonne direction et que les indicateurs sont appropriés. De leur côté, les données de mesure du rendement sont souvent des sources de renseignements précieuses pour les évaluations périodiques.
Voir : Indicateurs de rendement, Évaluation et Stratégie de mesure du rendement
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide d’évaluation des petits organismes
La mesure du rendement représente le processus et les systèmes de sélection, d’élaboration et d’utilisation continus des indicateurs de rendement servant à guider la prise de décision.
Voir :Indicateurs de rendement
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Rapport sur le rendement
Processus de présentation d'information sur le rendement fondé sur les faits. Le rapport sur le rendement appuie la prise de décision, la responsabilisation et la transparence.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Lexique de la gestion axée sur les résultats
Risque
Le risque se rapporte à l'incertitude qui entoure des activités ou des résultats futurs. Il est l'expression de la probabilité ou de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer la réalisation des objectifs de l'organisation. Dans ce sens, le risque est la probabilité qu’un événement futur, bon ou mauvais, se produise.
À tout le moins, une analyse quantitative ou qualitative est requise avant de prendre des décisions concernant d'importants risques ou menaces à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Pour chaque risque, deux types d’évaluations sont requises : celle de sa probabilité ou possibilité de se produire et celle de l'ampleur de son incidence ou de ses conséquences, si l’événement venait à se produire.
Le Bureau du Conseil privé définit le risque en tant que « fonction de la probabilité (hasard, possibilité) qu'un événement défavorable ou non voulu se produise, et la gravité ou l'ampleur des conséquences de cet événement ». Bien que cette définition renvoie à la part négative du risque, le Bureau du Conseil privé admet que la prise de risque responsable peut également se solder par des possibilités positives et que l'innovation et le risque coexistent souvent.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor
du Canada– Cadre de gestion intégrée du risque
Stratégies
L'ensemble des moyens mis en œuvre en vue de mettre en pratique une vision ou une mission. Elles fournissent des renseignements sur les priorités à moyen ou à long terme (généralement de 3 à 5 ans) et sur les résultats escomptés, y compris les décisions de haut niveau sur l'affectation des ressources nécessaires. Les stratégies comportent habituellement plusieurs activités et plusieurs résultats.
Mieux-être en milieu de travail
Le mieux-être en milieu de travail est une approche globale en vue de créer des organisations à rendement élevé par l’établissement dans ce milieu de conditions favorables à l’obtention de niveaux supérieurs de mobilisation des employés. Toutefois, s’il reste rattaché à la santé et au bien-être physique, il met d'abord l'accent sur les dimensions sociales et psychologiques de trois éléments interreliés, à savoir le milieu de travail (p.ex. habilitant : équitable, sain et sécuritaire, à l’espace et aux équipements suffisants, aux horaires flexibles), l'effectif (p.ex. productif : bonne dimension, mélange de compétences et diversité d’expérience, doté de principes, renouvelable, souple) et le travail que les employés y accomplissent (p.ex. un travail significatif, des emplois en lien avec les intérêts et les habiletés, des contributions valables aux objectifs opérationnels du ministère ou de l’agence, la possibilité d’innover comme celle de prendre de nouvelles initiatives).
Voir : Engagement des employés
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Le mieux-être en milieu de travail
Mise en disponibilité
Cessation d'emploi d'une personne par manque de travail ou suppression d'une fonction.
Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Analyse démographique de l'effectif de la fonction publique fédérale : RH – concepts et définitions
Objectif
Une présentation détaillée de ce qu’il faut accomplir, du délai d'exécution et de ceux qui doivent l'accomplir.
Source : Society for Human Resource Management – Glossary of Human Resources Terms (anglais seulement)
Planification d’activité / Plan d’activité
Le plan d'activités est un énoncé concis de la stratégie d'un ministère ou d'un organisme du gouvernement du Canada. Il souligne la façon dont le ministère s'y prendra pour atteindre ses objectifs, compte tenu des restrictions financières prévues dans le budget. La stratégie s'accompagne généralement d'engagements à mener d'importantes activités et à obtenir des niveaux de service précis.
Voir : Stratégies
Planification et gestion de la relève
La planification et la gestion de la relève implique le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction les talents afin qu'ils occupent des postes et des secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels ou futurs.
Pour plus de renseignements visitez : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada – Guide de planification et de gestion de la relève
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