ARCHIVÉ - Conseil national de recherches Canada - Rapport

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Message du Ministre

Au cours du dernier exercice, le portefeuille de l'Industrie a joué un rôle clé pour faire progresser le programme du gouvernement dans le cadre de la deuxième année du Plan d'action économique du Canada.

Les mesures de relance prises par le portefeuille de l'Industrie en vertu du Plan d'action économique visaient à stimuler le développement économique, à soutenir les petites et moyennes entreprises, à améliorer la capacité du Canada d'effectuer de la recherche-développement et à renforcer les collectivités. Ces mesures ont ciblé les collectivités, notamment par l'entremise du Programme des manifestations touristiques de renom et du programme Large bande Canada : Un milieu rural branché. D'autres investissements ont permis d'accroître la capacité de recherche-développement du Canada, notamment ceux réalisés au titre du Programme d'aide à la recherche industrielle, du Programme de stages en recherche et développement industrielle, du Programme de bourses d'études supérieures du Canada et du Programme d'infrastructure du savoir. Les investissements effectués dans l'industrie spatiale canadienne ont quant à eux permis au Canada de conserver son expertise et son leadership dans le domaine de la robotique spatiale. Grâce à ces mesures et à d'autres initiatives de relance économique, nous avons contribué à créer des emplois, à renforcer nos collectivités et à favoriser les assises du redressement économique.

En 2010-2011, le gouvernement du Canada a mené à terme son investissement de 200 millions de dollars sur deux ans accordé au Programme d'aide à la recherche industrielle du Conseil national de recherches Canada afin d'assurer une expansion temporaire de ses initiatives visant les petites et moyennes entreprises. Cet investissement a aidé 2 422 entreprises canadiennes à accroître leur capacité d'innovation et a assuré le placement de 1 567 diplômés postsecondaires au sein d'entreprises canadiennes. Le Conseil a également mis à jour le Code modèle national de l'énergie pour les habitations, qui permet aux concepteurs et aux entrepreneurs de prendre des décisions éclairées en matière d'économie d'énergie aux étapes de la planification et de la construction de nouvelles habitations. En outre, le Conseil a enregistré une hausse de 17 % et de 14 % respectivement de ses octrois de licences et de ses transferts de produits et de procédés à l'industrie, par rapport aux niveaux de 2009-2010. On s'attend à ce que ces revenus augmentent au cours des prochaines années, au fur et à mesure que le Conseil continuera sa transition en vue de devenir un organisme de recherche et de technologie de classe mondiale s'employant à renforcer la productivité et la compétitivité du Canada – des domaines prioritaires pour le gouvernement.

Cultiver un environnement propice à la création d'emplois, à la croissance et à la compétitivité, aussi bien au pays qu'à l'étranger, demeure une priorité pour le portefeuille de l'Industrie. Nous continuerons d'améliorer le rapport coût-efficacité et le rendement des activités ministérielles. Nous aiderons ainsi le gouvernement du Canada à atteindre sa priorité d'équilibrer le budget, et nous produirons des résultats tangibles pour l'ensemble des Canadiens.

Je suis heureux de vous présenter le Rapport ministériel sur le rendement du Conseil national de recherches Canada pour l'exercice 2010-2011.

Message du président

Je suis fier de déposer devant le Parlement le Rapport ministériel de rendement 2010-2011 du Conseil national de recherches du Canada. Les plans et priorités du CNRC sont conformes à la stratégie en sciences et en technologie du gouvernement du Canada intitulée Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada et, à ce titre, contribuent grandement au progrès de technologies novatrices et à l'augmentation de la capacité d'innovation dans les secteurs ciblés et autres domaines constituant des priorités nationales.

L'année 2010-2011 a marqué le début d'une transition au CNRC, au moment où s'amorce un exercice crucial de renouvellement afin de renforcer encore notre rôle en tant qu'organisation de recherche et de technologie (ORT) axée sur la productivité et la compétitivité du Canada. En fait, le CNRC a comme vision de devenir la meilleure ORT du monde.

Notre rendement au cours de la dernière année reflète ce changement d'orientation. En 2010-2011, le CNRC était partie prenante à 1 500 accords de recherche conjointe, à titre de maître d'œuvre ou de participant, afin de développer et de faire progresser les nouvelles technologies – un gain de 18 % par rapport à l'année précédente – avec plus de 1 700 collaborateurs industriels et chercheurs. De ce nombre, 380 constituent des projets de collaboration internationale. Ces projets ont eu comme retombées directes la livraison par le CNRC, seul ou avec d'autres organisations, de 97 innovations uniques (une augmentation de 14 %) et l'octroi de 158 licences (une augmentation de 17 %) à des entreprises canadiennes pour leur permettre d'améliorer considérablement leurs produits, services, technologies ou procédés.

En 2010-2011, le CNRC a également réalisé une importante étude socioéconomique en collaboration avec Statistique Canada pour évaluer l'incidence de l'aide qu'il offre et celle des services de recherche et des services techniques sur le chiffre d'affaires de ses clients et sur leur capacité d'innovation. L'étude a permis d'établir que les activités du CNRC avaient des retombées importantes. Chaque dollar investi dans une activité de science et technologie (S-T) du CNRC génère plus de 9 dollars de chiffre d'affaires pour les clients. Elle a aussi démontré que les contributions directes aux dépenses de recherche et de développement des entreprises (DRDE) ont généré entre 1,50 dollar et 2 dollars d'activités additionnelles de recherche et de développement (R-D) pour chaque dollar investi.

L'avenir du Canada dépendra du succès de ses efforts en matière d'innovation et de technologie. Le CNRC a un rôle crucial à jouer à cet égard grâce à ses travaux de recherche et aux projets qu'il mène en collaboration avec l'industrie et d'autres partenaires, en vue de développer et de cultiver de nouveaux débouchés pour le Canada.

Section I : Survol de l'organisation

Raison d'être

Responsabilités

En vertu de la Loi sur le Conseil national de recherches, il incombe notamment au CNRC :

• d'effectuer, de soutenir ou de promouvoir des travaux de recherche scientifiques et industriels dans différents domaines d'importance pour le Canada;
• d'offrir des services scientifiques et technologiques vitaux pour les milieux de la recherche et de l'industrie;
• d'étudier des unités et techniques de mesure;
• de travailler à la normalisation et à l'homologation d'appareils et d'instruments scientifiques et techniques ainsi que de matériaux utilisés ou utilisables par l'industrie canadienne;
• d'assurer le fonctionnement et la gestion des observatoires astronomiques établis ou exploités par le gouvernement du Canada;
• de mettre sur pied une bibliothèque scientifique nationale et d'en assurer le fonctionnement;
• de publier, de vendre ou de diffuser autrement de l'information scientifique et technique s'il le juge nécessaire.

Cadre de responsabilisation du CNRC
Le CNRC est un établissement public canadien relevant du Parlement du Canada par l'entremise du ministre de l'Industrie. Il travaille en partenariat avec les organismes du Portefeuille de l'Industrie afin de mobiliser les ressources complémentaires pour promouvoir l'innovation au sein des entreprises, exploiter les synergies dans les secteurs clés de la S-T, promouvoir la croissance des petites et moyennes entreprises (PME) et contribuer à la croissance économique du Canada. Le Conseil du CNRC formule en toute indépendance les orientations stratégiques du CNRC en plus de conseiller le président et d'analyser le rendement de l'organisation. Le président veille à diriger l'organisation et à en assurer la gestion stratégique et assume par ailleurs la responsabilité à l'égard des objectifs à long terme du CNRC et à l'exécution de ses plans avec l'aide du Conseil du CNRC. Chacun des six vice-présidents assume la responsabilité d'un portefeuille d'activités de programme composé d'instituts de recherche, d'initiatives, de centres ou de directions centrales. Les hauts dirigeants du CNRC sont appuyés par 24 directeurs généraux, 2 gestionnaires principaux et différents comités qui assument la responsabilité d'exécuter les plans et les priorités et d'atteindre les objectifs.

Résultats stratégiques et Architecture des activités de programme (AAP)

Le CNRC vise à créer un avantage durable pour les Canadiens grâce à son leadership en S-T qui contribue à l'accroissement de la compétitivité économique et à l'amélioration de la condition sociale dans l'ensemble du pays. Grâce aux relations stratégiques qu'il entretient avec l'industrie, les administrations publiques et les milieux universitaires, le CNRC s'efforce de mobiliser les points forts de chacun et de réunir la masse critique requise pour atteindre quatre des résultats stratégiques du Canada (RS) : une forte croissance économique; des Canadiens en santé; un environnement propre et sain et une économie novatrice axée sur le savoir. Les activités de programme du CNRC (AP) appuient directement la poursuite des résultats stratégiques du CNRC, qui sont harmonisés avec les engagements fédéraux correspondants. La structure de l'AAP du CNRC de 2010-2011, illustrée ci-dessous, représente la manière dont les activités sont structurées pour atteindre les résultats souhaités.

[version textuelle]

Légende
RS – Résultat stratégique
AP – Activité de programme
SA – Sous-activité

SA 1.1.1 – Recherche aérospatiale
SA 1.1.2 – Recherche et soutien en construction
SA 1.1.3 – Recherche dans le secteur de la fabrication et des matériaux
SA 1.1.4 – Technologies des transports de surface
SA 1.2.1 – Recherche dans les technologies fondées sur les semi-conducteurs
SA 1.2.2 – Recherche en technologie de l'information
SA 1.2.3 – Recherche en nanotechnologie
SA 1.2.4 – Recherche en sciences moléculaires
SA 1.4.1 – Recherche en santé et en biotechnologie environnementale
SA 1.4.2 – Recherche sur les maladies infectieuses et les maladies liées au vieillissement
SA 1.4.3 – Recherche sur les technologies de diagnostic médical
SA 1.4.4 – Recherche en biosciences marines et en sciences nutritionnelles
SA 1.4.5 – Recherche en biotechnologie des plantes
SA 1.4.6 – Génomique et technologies de la santé
SA 1.5.1 – Recherche en technologies océaniques
SA 1.5.2 – Recherche sur les technologies liées aux sources d'énergie durables et sur les dispositifs de surveillance environnementale
SA 1.5.3 – Recherche en technologie des piles à combustible
SA 1.5.4 – Recherche en technologie hydraulique
SA 2.1.1 – Étalons nationaux de mesure
SA 2.1.2 – Observatoires astronomiques du Canada
SA 2.1.3 – Laboratoire TRIUMF de recherche sur les particules subatomiques
SA 2.1.4 – Centre canadien de faisceaux de neutrons
SA 3.1 – Soutien à la gouvernance et à la gestion
SA 3.2 – Services de gestion des ressources
SA 3.3 – Services de gestion des biens

Priorités organisationnelles

Légende de rendement/priorité

Priorité	Type1	Résultat stratégique no1
Contribuer à la compétitivité mondiale des secteurs industriels clés et appuyer la croissance économique ainsi que le développement des collectivités au Canada.	Continu	Progrès des technologies novatrices et amélioration de la capacité d'innovation dans des secteurs industriels ciblés et dans les domaines prioritaires nationaux
État
Entièrement atteint (100 %) Le CNRC a offert une aide et des services ciblés à des secteurs industriels en émergence donnés susceptibles d'avoir des retombées élevées. Ces secteurs étant à forte intensité technologique, leur croissance ainsi que leur compétitivité dépendent de l'innovation. Ils bénéficient donc le plus des ressources et du savoir offerts par le CNRC. Le CNRC a collaboré avec ses partenaires des secteurs privé et public afin de répondre à leurs besoins immédiats et futurs, et de pouvoir saisir les possibilités qui se présentent grâce à de la recherche et à des services stratégiques comme l'assemblage et l'intégration de dispositifs et l'accès à des incubateurs d'entreprise. À titre d'exemple, mentionnons que le CNRC a offert une aide à la recherche dans le secteur canadien des technologies de l'information et des communications (TIC), en travaillant avec les PME et en développant les systèmes et le matériel qui serviront aux technologies et applications de la prochaine génération, afin de rehausser la compétitivité mondiale des entreprises contribuant à l'économie numérique du Canada. Les statistiques sur l'octroi de licences dénotent le niveau de confiance de l'industrie dans la valeur commerciale des innovations du CNRC. En 2010-2011, le CNRC a accru l'afflux de technologies dans les secteurs émergents et à impact élevé de l'économie en présentant 97 produits et procédés novateurs uniques à l'industrie. Le CNRC a travaillé avec des universités, des entreprises et d'autres organismes publics afin de stimuler la croissance des entreprises axées sur les secteurs technologiques prioritaires au sein des grappes technologiques communautaires. Ces noyaux d'innovation ont accéléré la commercialisation de nouvelles technologies et de nouveaux produits, procédés et services, en plus de créer une capacité scientifique et technologique dans des secteurs et des régions ciblés partout au pays. Le CNRC a aidé les PME à développer des technologies et à les commercialiser avec succès sur le marché mondial en leur offrant des services consultatifs techniques et commerciaux, de l'aide financière ainsi que des possibilités de réseautage et de maillage. En 2010-2011, le Programme d'aide à la recherche industrielle du CNRC (PARI-CNRC) a versé 232,8 M$ à 3 098 entreprises et à 190 organisations pour appuyer 4 400 projets d'innovation qui ont permis la création ou le maintien de 12 821 emplois, dont 1 442 sont allés à des diplômés de fraîche date.

En 2010-2011, la tendance à la hausse dans l'octroi de licences par le CNRC, observée au cours des 10 dernières années, s'est poursuivie. Les revenus tirés de la propriété intellectuelle (PI) ont augmenté pour atteindre un sommet de 9,8 M$.

[version textuelle]

Priorité	Type	Résultat stratégique no1
Appuyer et mener des activités de R-D dans des domaines d'importance nationale comme la santé des Canadiens, les sources d'énergie durables et la propreté de l'environnement.	Continu	Progrès des technologies novatrices et amélioration de la capacité d'innovation dans des secteurs industriels ciblés et dans les domaines prioritaires nationaux
État
Entièrement atteint (100 %) Le CNRC a collaboré avec des acteurs des milieux universitaires, de l'administration publique et du secteur privé pour effectuer de la R-D et développer des applications et des solutions commerciales dans des domaines comme la santé et le bien-être général, les maladies infectieuses et autres maladies liées au vieillissement ainsi que la prévention, le diagnostic précoce et l'amélioration du traitement de certaines maladies comme le cancer. De concert avec des collaborateurs clés de l'industrie et de l'administration publique, le CNRC a contribué à l'amélioration de l'efficacité énergétique des procédés industriels et du transport ainsi qu'au développement de sources d'énergie renouvelable, de la bioénergie, des piles à combustible et des sables bitumineux. Le CNRC a beaucoup misé sur le développement des sources d'énergie durable en sa qualité de membre d'un consortium du secteur pétrolier qui vise à remplacer les produits d'origine pétrochimique par des produits renouvelables. Ce consortium composé de fournisseurs de technologies, de groupes de producteurs et de fabricants de biodiesel s'intéresse au rendement des plantes oléagineuses en vue de créer des partenariats pour la commercialisation des oléagineuses destinées à la production de biocarburants au Canada. Le traitement des eaux usées et contaminées, la gestion des déchets et l'éco-efficacité sont des dossiers épineux auxquels le Canada doit trouver des solutions technologiques novatrices et à la fine pointe du progrès. Le CNRC a développé des technologies environnementales afin de contribuer à la mise au point de solutions comme la surveillance de la qualité de l'air, la prévention de la pollution et le nettoyage des sites contaminés.

Priorité	Type	Résultat stratégique no2
Offrir une aide intégrée qui engage les acteurs clés au sein de l'administration publique, des milieux universitaires et de l'industrie.	Continu	Accès des Canadiens à l'information en recherche et développement et aux infrastructures de recherche et développement
État
Entièrement atteint (100 %) Le CNRC fournit une infrastructure de S-T afin d'appuyer l'excellence du Canada en R-D. Le CNRC a travaillé avec des universités, des entreprises et des organismes publics au sein des collectivités canadiennes afin de s'assurer que les installations nationales de S-T du Canada sont à jour et accessibles aux Canadiens, conformément au mandat qui lui a été confié en vertu de la loi, et suivent l'évolution des besoins nationaux. Grâce aux crédits qui lui ont été accordés dans le budget de 2009, le CNRC a mis à niveau et amélioré ses installations existantes en mettant en œuvre des plans pour résoudre la question de l'entretien reporté, en modernisant ses installations destinées à appuyer la recherche dans des domaines d'importance nationale et en évaluant et en remettant en état des sites contaminés. Ce faisant, il a renforcé les capacités de l'administration fédérale en permettant aux scientifiques de travailler dans des installations modernes avec des entrepreneurs. Le CNRC a conclu en mars 2011 les initiatives financées dans le cadre du Projet de modernisation des laboratoires fédéraux et du Plan d'action accéléré des sites contaminés fédéraux. Le CNRC, en s'acquittant de son mandat de bibliothèque scientifique nationale du Canada, a fourni au milieu canadien de l'innovation les outils et les services d'information nécessaires pour accélérer les découvertes scientifiques, l'innovation et la commercialisation.

Priorité	Type	Résultats stratégiques no1 et no2
Assure une administration efficace du programme afin de garantir la viabilité de l'organisation.	Continu	Progrès des technologies novatrices et amélioration de la capacité d'innovation dans des secteurs industriels ciblés et dans les domaines prioritaires nationaux, et, Accès des Canadiens à l'information en recherche et développement et aux infrastructures de recherche et développement
État
Entièrement atteint (100 %) Le CNRC a mis en œuvre un nouveau processus intégré de planification et de gestion du rendement, et les outils et structures connexes qui garantissent l'harmonisation de ses priorités et une communication plus efficace de l'information sur le rendement (financière et non financière). Le CNRC a mis en œuvre un nouveau processus intégré de planification et de gestion du rendement et sa structure de gouvernance connexe afin d'assurer la conformité avec la Politique sur la gestion des projets et la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis du Conseil du Trésor. Cette nouvelle démarche consiste à classer et à approuver les projets d'investissement à l'échelle du CNRC et à associer plus étroitement les investissements avec les priorités stratégiques du gouvernement et du CNRC. Le CNRC s'est concentré sur les initiatives de gestion des ressources humaines pour recruter des personnes de talent et renforcer la capacité de l'organisation, notamment grâce à un nouveau programme de reconnaissance et d'encouragement du rendement conçu pour développer une capacité de leadership dans toute l'organisation et pour mettre en œuvre une nouvelle Le CNRC a renforcé ses mécanismes de gestion financière et de contrôle en mettant en œuvre la Politique sur les mécanismes de contrôle sur la communication de l'information financière, en adoptant un cycle de planification du rendement plus rigoureux et plus durable et en poursuivant le développement de son outil de communication de l'information commerciale à l'appui de la planification, des activités, de la prise des décisions, de la responsabilisation et de la transparence.

Analyse des risques

En 2010-2011, le programme de mesures de stimulation budgétaire mis en place par le Canada, en l'occurrence le Plan d'action économique du Canada, touchait à sa fin et un programme de compressions budgétaires est maintenant prévu afin de réduire à court terme le déficit budgétaire du pays. Une attention continue a été accordée au déficit d'innovation et de productivité du Canada dans le cadre de plusieurs études comme l'examen des activités de R-D au sein de l'administration fédérale, à laquelle le CNRC a participé. Tout en reconnaissant la montée en force des économies émergentes, notamment celles de l'Inde et de la Chine, le Canada doit concentrer ses ressources de R-D là où elles ont la chance d'avoir les retombées les plus importantes, de manière à favoriser la compétitivité de notre industrie et à mobiliser la S-T internationale par la collaboration et l'investissement de capitaux et de ressources. Le CNRC joue en ce domaine un rôle important en tant qu'organisation de recherche et de technologie.

Les changements apportés au sein de l'équipe de haute direction du CNRC et la nomination d'un nouveau président ont été l'occasion de procéder à un exercice de renouvellement de la stratégie, de l'orientation et de la culture de l'organisation. Celle-ci s'est donc dotée d'une nouvelle vision et d'une nouvelle mission, et le CNRC examine actuellement ses activités afin de s'assurer qu'elles pointent toutes dans la bonne direction et que leur prestation est l'expression d'une valeur nette pour le Canada.

Les priorités du CNRC en matière de gestion du risque en 2010-2011 se sont concentrées sur la gestion des risques les plus élevés répertoriés dans le Profil de risque de l'organisation. En voici quelques-uns :

Leadership stratégique et gouvernance : Risque d'un processus décisionnel inefficace sur des enjeux stratégiques cruciaux étant donné que les hauts dirigeants consacrent davantage de temps à des questions opérationnelles, et concentration générale sur la recherche et le développement à un moment où des pressions financières sont exercées. Parmi les conséquences possibles, mentionnons le risque que le CNRC n'offre pas toute la valeur possible et ne génère pas toutes les retombées attendues et l'éventuelle incapacité d'assurer la viabilité de l'organisation.

• La stratégie de gestion du risque s'est concentrée sur le leadership stratégique : Renforcement du processus décisionnel et des mécanismes et structures d'établissement des priorités, ajustement aux changements découlant du repli économique et correspondance des investissements avec les objectifs visés dans le cadre du processus de planification des activités. Des progrès ont été accomplis dans le travail consistant à jeter les bases de nouvelles orientations et cibles stratégiques. De nouveaux processus de planification et de sélection axés sur le programme ont été développés afin de permettre au CNRC d'amorcer la transition d'une structure de gestion axée sur les instituts à une structure de gestion par programme afin de mieux cibler ses efforts et de réunir la masse critique nécessaire. Entre autres progrès accomplis, mentionnons également la mise en œuvre d'un nouveau processus de planification des investissements et de gestion des projets.

Promotion, image et compréhension du CNRC : Risque d'un manque de notoriété de l'organisation auprès du public et de compréhension de ses activités en raison de la faible visibilité de son rôle et de ses contributions pour le Canada; absence d'une position unique, clairement définie et différenciée pour lui-même qui est comprise et bénéficie d'appuis solides et faible coordination et communication des exemples de réussite du CNRC et de la valeur ajoutée qu'il génère. Parmi les conséquences possibles, mentionnons l'incapacité du CNRC d'attirer des collaborateurs et des compétences techniques et de mobiliser un nombre suffisant de sources extérieures de financement pour lui permettre de jouer son rôle.

• La stratégie de gestion des risques axée sur les relations avec les intervenants: Développer et mettre en œuvre une stratégie efficace de communications, de marketing et d'établissement de relations avec les intervenants qui permettra une action coordonnée à tous les niveaux au sein du CNRC. Conformément à la nouvelle orientation stratégique du CNRC, des progrès ont été accomplis dans l'amélioration des relations avec les intervenants et la gestion des relations avec la clientèle grâce à l'intensification du dialogue avec les collaborateurs potentiels actuels et futurs des secteurs public et privé au Canada et à l'étranger ainsi que de nouvelles initiatives visant à accroître la sensibilisation à l'offre du CNRC comme le programme de gestion de l'image de marque du CNRC. Ces initiatives continueront de prendre forme à mesure que la nouvelle stratégie du CNRC sera mise en œuvre.

Financement et pressions financières : Risque que la capacité du CNRC de mener ses activités et d'obtenir les résultats attendus soit diminuée en raison de contraintes financières découlant de problèmes comme l'augmentation des coûts de fonctionnement et d'entretien, l'arrivée à terme du financement de certains programmes et l'incapacité de combler certaines lacunes sans une augmentation des sources extérieures de financement. Entre autres conséquences potentielles, mentionnons la possibilité que le CNRC ne soit pas en mesure d'offrir toute la valeur requise et de générer toutes les retombées attendues, d'où une éventuelle incapacité d'attirer et de conserver à son service du personnel scientifique et technique de qualité supérieure et d'assurer ainsi la viabilité future de l'organisation.

• La stratégie de gestion du risque s'est concentrée sur la viabilité financière: Établir la viabilité grâce à un éventail de stratégies à court et à plus long terme axées sur la réduction et la rationalisation des activités, sur l'obtention de gains d'efficacité et sur l'augmentation des revenus. Plusieurs initiatives ont été entreprises afin de répondre au problème de la viabilité financière, y compris un examen de l'efficacité sur le plan des frais généraux, l'élaboration de plans de production de revenus comportant des cibles de revenu plus élevées et de nouvelles pratiques de communication financière. Dans le cadre de la stratégie du CNRC, on poursuit les efforts afin de mettre au point des modèles de financement de nature à assurer la viabilité financière de l'organisation, à mieux cibler les activités et à réunir une masse critique en passant à un modèle de gestion par programme.

Dans une perspective positive, le CNRC a profité d'occasions découlant d'une plus grande visibilité grâce à la couverture médiatique et aux activités de sensibilisation, et de communications améliorées avec d'autres groupes au sein de l'administration publique. Ces occasions ont permis de mieux faire comprendre la contribution que le CNRC apporte au Canada et où celle-ci se matérialise, et elle créera de futures possibilités de resserrer les liens avec ses collaborateurs et ses clients.

Sommaire – Rendement

Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de $)

Dépenses prévues	Total des autorisations*	Dépenses réelles**
749,0	963,6	903,3

^* Le total des autorisations comprend les dépenses prévues, les sommes provenant du budget de 2010, les sommes provenant du Budget supplémentaire des dépenses et les autres autorisations législatives.↑
^** Sauf mention contraire, tous les résultats financiers sont comptabilisés selon la méthode de la comptabilité de caisse à des fins de comparabilité historique.↑

Le montant des dépenses prévues constitue la meilleure estimation possible des dépenses. Ce montant est établi avant le dépôt du budget et avant le début de chaque exercice financier. Le total des autorisations comprend les dépenses prévues plus tous les postes approuvés après l'établissement du montant des dépenses prévues et reflète les autorisations obtenues à la fin de l'exercice. Il y a une différence de 214,6 M$ entre les deux chiffres, écart qui représente les postes approuvés pendant l'exercice. Les principaux postes ayant contribué à cette augmentation sont les suivants : 68,4 M$ accordés à l'Initiative de développement de grappes technologiques, transfert de 45,0 M$ par l'Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l'Ontario, 45,8 M$ provenant d'autres autorisations légales, 30,2 M$ imputables aux coûts de main-d'œuvre, 25,7 M$ accordés à TRIUMF, 3,6 M$ consacrés à la Stratégie emploi jeunesse et une réduction globale de 4,5 M$ découlant de plusieurs postes de moindre importance. Le montant des dépenses réelles est inférieur de 60,3 M$ à celui du total des autorisations. De cette somme, 48,0 M$ sont des recettes réglementaires reportées à l'exercice suivant, une somme de 7,9 M$ qui est réservée et qui servira notamment à financer les les coûts des régimes d'avantages sociaux et dont le solde non utilisé devra être remboursé.

Ressources humaines pour 2010-2011 (Équivalent temps plein (ETP))

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
3 675	4 365	690*

^* La méthode actuelle de planification de l'utilisation des équivalents temps plein (ETP) ne permet pas nécessairement une comparaison avec l'utilisation réelle. L'utilisation des ETP est grossièrement estimée au moyen d'un calcul fondé sur les crédits versés dans l'enveloppe salariale globale divisée par le salaire moyen. Cette méthode s'appuie sur plusieurs hypothèses notamment l'existence d'un salaire moyen constant tout au long de l'année. Le CNRC a appris que ces hypothèses ne sont pas valides pour 2010-2011. La valeur des ETP prévus n'est donc pas comparable aux valeurs réelles déterminées par l'utilisation véritable des crédits. Pour corriger cette situation, le CNRC a investi afin de modifier ses systèmes actuels pour qu'ils incluent une fonction de prévisions pour l'année à venir; cette nouvelle fonctionnalité devrait être prête pour le rapport 2012-2013.↑

Résultat stratégique 1 : Progrès des technologies novatrices et amélioration de la capacité d'innovation dans des secteurs industriels ciblés et dans les domaines prioritaires nationaux

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2010-20112
Nombre moyen de nouveaux produits et de produits améliorés des clients du CNRC découlant de ses activités de R-D, comparativement à ceux de non-clients	0,6 d'ici mars 2012	On estime que le total des ventes des clients du secteur privé attribuables aux activités du CNRC a augmenté, passant de 2,53 G$ en 2006-2007 à 3,45 G$ en 2010-20113.
Dépenses moyennes additionnelles en R-D des clients du CNRC découlant de ses activités de R-D comparativement à celles des non-clients	75 k$ d'ici mars 2012	Selon les résultats de l'étude, on estime que le total des dépenses de R-D des clients du secteur privé attribuables aux activités du CNRC a augmenté à 430 M$ en 2010-20114, contre 285 M$ en 2006-2007.
Équivalents temps plein additionnels moyens consacrés à la R-D par les clients du CNRC et découlant des activités de R-D du CNRC comparativement à ceux des non-clients	1,2 d'ici mars 2012	Selon les résultats de l'étude, on estime que le nombre total d'emplois de R-D chez des clients du secteur privé qui sont attribuables aux activités du CNRC a augmenté et est passé de 2 325 en 2006-2007 à 3 735 en 2010-20115.

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles (en millions de $)	2010-20116 (en millions de $)				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Technologies de fabrication	144,6	115,0	115,0	146,5	128,6	Une croissance économique forte
Technologies de l'information et des communications et technologies émergentes	83,7	44,8	44,8	76,8	77,2	Une croissance économique forte
Aide à la recherche industrielle	285,7	237,6	237,6	293,3	286,2	Une croissance économique forte
Technologies de la santé et des sciences de la vie	122,4	102,3	102,3	104,1	115,1	Des Canadiens en santé
Énergie et technologies environnementales	48,7	28,2	28,2	41,5	36,5	Un environnement propre et sain
Total	685,1	527,9	527,9	662,2	643,6*

^* Le CNRC a dépensé moins que le total de ses autorisations parlementaires. La plupart des sommes non dépensées sont des recettes reportées à l'exercice de 2011-2012. Il est à noter qu'au niveau des activités de programme, les dépenses réelles peuvent être supérieures au total des autorisations en raison d'un changement des priorités de dépenses pour répondre aux besoins des programmes.↑
Nota : Les chiffres ayant été arrondis, il est possible que la somme des montants ne donne pas le total indiqué.

Résultat stratégique 2 : Accès des Canadiens à l'information en recherche et développement et aux infrastructures de recherche et développement

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2010-2011
Proportion des utilisateurs de l'infrastructure en S-T interrogés formulant des commentaries positives sur la valeur de l'infrastructure du CNRC utilisée	85 % d'ici mars 2012	93 %

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles (en millions de $)	2010-2011 (en millions de $)				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Infrastructure nationale en science et en technologie	100,6	49,7	49,7	98,8	98,6	Une économie axe sur l'innovation et le savoir
Information scientifique, technique et médicale	27,7	39,0	39,0	48,6	33,6	Une économie axe sur l'innovation et le savoir
Total	128,3	88,7	88,7	147,4	132,2*

^* Le CNRC n'a pas dépensé toutes ses autorisations, la plupart des sommes non dépensées étant des recettes reportées à l'exercice 2011-2012.↑
Nota : Les chiffres ayant été arrondis, il est possible que la somme des montants ne donne pas le total indiqué.

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles (en millions de $)	2010-2011 (en millions de $)
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	117,7	132,3	132,3	153,9	127,6

Profil des dépenses

Tendances au chapitre des dépenses ministérielles

Les dépenses réelles du CNRC en 2010-2011 ont été de 903,3 M$. Au cours des trois dernières années (exercice 2008-2009 à 2010-2011), les dépenses réelles s'étaient chiffrées en moyenne à 864,1 M$. Les dépenses moyennes ont augmenté de 44,0 M$ (soit de 5,4 %) comparativement à la moyenne de l'an dernier. Cette augmentation est surtout attribuable aux crédits additionnels versés à TRIUMF et à un transfert provenant de l'Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l'Ontario.

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Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels et/ou dépenses législatives, veuillez consulter les Comptes public du Canada 2010-2011 (Volume II). Vous trouverez une version électronique des Comptes publics sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.