ARCHIVÉ - Service de qualité - analyse comparative et pratiques exemplaires: mise à jour (guide X)

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2. Analyse comparative

«Pour faire une analyse comparative, il faut être assez humble pour admettre que quelqu'un d'autre réussit mieux que soi et assez sage pour faire l'effort d'apprendre comment égaler et même surpasser cette personne.»[3]

L'analyse comparative dans la fonction publique fédérale

L'analyse comparative consiste à mesurer et à évaluer sur une base permanente et systématique les produits, services et pratiques d'autres organisations reconnues comme des chefs de file, pour déterminer dans quelle mesure les adapter pour améliorer le rendement. Certaines caractéristiques de l'analyse comparative, comme la mise sur pied d'une orientation stratégique, l'établissement d'objectifs, la mesure du rendement et le partage des pratiques exemplaires, font partie du mode de fonctionnement des ministères et organismes fédéraux ainsi que des sociétés d'État depuis des années. Il s'agit d'une tradition qui peut servir de tremplin. Le défi consiste à tirer profit des possibilités fantastiques qu'offre l'analyse comparative systématique des pratiques exemplaires des chefs de file des secteurs public et privé et à intégrer ces pratiques aux stratégies de l'organisation, aux pratiques de gestion, aux méthodes de travail et aux services.

En Amérique du Nord, quelques organisations des secteurs privé et public ont adopté l'analyse comparative et ont déjà amélioré sensiblement les procédés, les services de qualité, la satisfaction de la clientèle et le rendement des employés. Elles ont réduit les coûts en apprenant les unes des autres et en exploitant les connaissances acquises de cette manière.

Les deux niveaux de l'analyse comparative

L'analyse comparative stratégique consiste à utiliser les pratiques exemplaires pour développer des stratégies à propos de l'organisation, d'un programme ou d'un produit et pour obtenir des résultats. Elle comprend :

• l'étude des caractéristiques de stratégies efficaces d'amélioration continue mises en place dans des organisations publiques ou privées, de processus de changement, de styles de leadership, etc. afin d'élaborer une vision et des stratégies, de développer des compétences en leadership et d'atteindre des résultats qui profitent aux clients;
• l'étude des stratégies et méthodes d'organisations très performantes;
• l'étude des tendances et des orientations afin de guider les interventions, p. ex., les tendances dans le domaine technologique.

L'analyse comparative opérationnelle consiste à évaluer et à appliquer les pratiques exemplaires de chefs de file du secteur privé ou du secteur public afin d'améliorer les procédés dans une mesure qui permet d'atteindre les objectifs de l'organisation. Elle comprend les éléments suivants :

• Sensibiliser les cadres supérieurs et obtenir leur appui, et constituer une équipe consacrée à l'analyse comparative.
• Intégrer l'analyse comparative à la planification des activités et à l'amélioration continue.
• Fixer des niveaux de rendement opérationnel permettant de conserver un avantage concurrentiel.
• Appliquer une méthode systématique et détaillée d'analyse comparative afin d'améliorer les méthodes administratives et les méthodes de travail ainsi que la satisfaction des clients internes et externes.

Mesure du rendement

L'analyse comparative fait partie intégrale du processus de gestion du rendement, dans laquelle les comparaisons relatives de l'analyse deviennent des indicateurs de rendement. Elle comporte l'établissement de normes de service, de niveaux de rendement, d'indicateurs du rendement, de mesures de base ou de repères par rapport auxquels on mesure le rendement par la suite, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation, afin de conserver un avantage concurrentiel et de faire de l'amélioration un objectif souhaitable ou obligatoire.

La mesure du rendement peut inclure :

• une comparaison qualitative ou quantitative du rendement par rapport à d'autres segments d'une organisation ou par rapport à d'autres organisations;
• des données sur les délais indiquant une amélioration ou une détérioration de la situation (p. ex., d'une année à l'autre).

Une fois qu'elles ont fixé leurs repères internes, les organisations qui font de l'analyse comparative se mettent à la recherche de chefs de file dans le secteur privé ou dans le secteur public afin d'effectuer des comparaisons et d'appliquer des pratiques exemplaires.

Trouver un ou des partenaires

Quand elle se lance à la recherche de chefs de file dans le secteur public ou dans le secteur privé, l'organisation choisit un des quatre types de comparaison possibles la comparaison à l'interne, la comparaison par rapport à un concurrent, la comparaison selon des axes fonctionnels ou la comparaison générale :

• Comparaison à l'interne

  Comparaisons à l'intérieur de la fonction publique, p. ex., comparaison des méthodes de vérification de Revenu Canada à celles du Vérificateur général.

• Comparaison avec un concurrent

  Comparaisons entre concurrents directs, p. ex., comparaison du processus de conception des automobiles de Ford à celui de GM.

• Comparaison selon des axes fonctionnels

  Comparaisons de fonctions à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique, p. ex., comparaison de la bibliothèque d'EACL à celle de Weyerhaeuser.

• Comparaison générale

  Comparaisons avec des organisations «non apparentées» reconnues pour leur esprit d'innovation, p. ex., comparaison des méthodes de distribution de Xerox et de L.L. Bean.

Étapes

La American Society for Quality Control (qui a mis sur pied l'International Benchmarking Clearinghouse) et de nombreuses firmes de consultants offrent des cours sur les modèles d'analyse comparative, les outils et les techniques. Xerox, Price Waterhouse, McKinsey et AT&T font partie des entreprises qui ont formé des groupes d'analyse comparative à partir de leur propre expérience. Les modèles diffèrent du point de vue de la conception et du centre d'intérêt, mais sont néanmoins assez proches les uns des autres.

Les étapes générales de l'analyse comparative sont les suivantes :

1. Cernez la pratique de gestion, la méthode de travail ou le résultat à améliorer.
2. Analysez la pratique ou l'ordinogramme ou déterminez des indicateurs de résultats.
3. Mesurez votre propre rendement.
4. Trouvez des partenaires à des fins de comparaison.
5. Déterminez une méthode de collecte des données.
6. Recueillez des données.
7. Déterminez l'écart de rendement.
8. Établissez des projections concernant le rendement futur.
9. Élaborez un plan d'action.
10. Mettez le plan d'action en oeuvre.
11. Surveillez les résultats.
12. Recalibrez les repères (répétez les étapes...).

Coût possible d'une analyse comparative :[4]

• Équipe chargée de l'analyse comparative (5 à 7 personnes, un jour par semaine).
• Durée de l'étude (de 3 à 12 mois en moyenne, le plus souvent 6 mois).
• 35 000 à 70,000 $ le plus souvent (ce qui ne comprend pas les frais de mise en oeuvre).