ARCHIVÉ - Service de qualité - analyse comparative et pratiques exemplaires: mise à jour (guide X)

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Guide X: Analyse comparative et pratiques exemplaires: mise à jour du Guide VIII

mars 1996

Table des matières

1. LE MOMENT D'AGIR EST VENU!

2. ANALYSE COMPARATIVE

3. PARTAGE DES PRATIQUES EXEMPLAIRES

4. APPROCHE SYSTÉMATIQUE

Annexes

A. Exemples d'analyse comparative et de partage de pratiques exemplaires

B. Personnes-ressources/Partagez vos pratiques exemplaires

C. Bibliographie

D. Membres de l'équipe ayant participé à la préparation de ce document

Notes

1. Le moment d'agir est venu!!

La qualité, c'est l'affaire de tous

Les ministères et organismes fédéraux ainsi que les sociétés d'État doivent fournir aux Canadiens et aux Canadiennes des services de qualité en dépit des compressions budgétaires rigoureuses. Pour assurer leur survie, les organisations de la fonction publique doivent développer des cultures organisationnelles qui privilégient le leadership, encouragent la participation des clients et des employés, et améliorent continuellement services, méthodes de travail et pratiques de gestion. Ces dernières années, les organisations de la fonction publique ont amorcé de nombreux changements. En voici quelques exemples :

• Développement des ressources humaines Canada, grâce à ses projets de remaniement des programmes de sécurité du revenu, économisera 40 millions de dollars par année en informatisant l'accès aux dossiers des clients.
• Revenu Canada a collaboré avec des importateurs à l'implantation de procédures adaptées à l'industrie, notamment dans les domaines du «commerce électronique», de la «rationalisation des rapports et communiqués», du «traitement des écritures périodiques», des «écritures de compensation» et d'autres procédures. Les entreprises évaluent à des dizaines de millions de dollars les économies qu'elles réaliseront avec le temps grâce à ces procédures.
• Aux ÉtatsUnis, des projets d'analyse comparative ont permis d'améliorer sensiblement les produits et services d'organismes fédéraux comme le Census Bureau, l'Internal Revenue Service et le Department of Energy's Office of Environmental Management.
• Divers ministères et organismes fédéraux ainsi que des sociétés d'État, dont EACL, le SCT, l'ACDI, TPSGC, Santé Canada et Citoyenneté et Immigration Canada ont lancé des projets d'analyse comparative.

Maintenant qu'ils ont achevé leurs exercices de restructuration et de compression, de nombreux ministères et organismes tentent de retrouver un rythme de croisière. Ils cherchent des moyens d'offrir des services de qualité tout en gérant systématiquement le changement et l'amélioration continue, des objectifs en harmonie avec l'initiative gouvernementale sur les services de qualité.

Attentes du Secrétariat du Conseil du Trésor en ce qui concerne les services de qualité

L'initiative sur les services de qualité vise à permettre aux employés de mieux répondre aux demandes des Canadiens et des Canadiennes et à contribuer à rebâtir la confiance du public envers l'administration fédérale.[1] À compter de 1996, les ministères devront indiquer dans leurs Plans d'activités, leurs Perspectives et leurs Plans de dépenses les améliorations concrètes, avec mesures à l'appui, apportées au chapitre de la satisfaction de la clientèle; ils devront également faire rapport au sujet de leurs plans de services de qualité. Dans le cadre du système renouvelé de gestion des dépenses mis en place dans l'administration publique fédérale, les ministères doivent également indiquer dans leurs plans d'activités les résultats auxquels ils s'attendent, puis faire rapport de leur performance à cet égard. Il ne suffit plus de demander si un programme fonctionne bien : les ministères doivent désormais prouver qu'ils fournissent une «valeur ajoutée».[2]

Avantages de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires

Dans un contexte où s'exercent constamment des pressions en vue de l'amélioration des services, de l'emploi des ressources, des délais de livraison et de l'efficience et de l'efficacité opérationnelles générales, les ministères voient de plus en plus l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires comme des outils puissants et utiles de changement organisationnel à inclure dans un programme d'amélioration de la qualité des services.

Avantages de l'analyse comparative :

• Améliorer la planification stratégique.
• Évaluer les points forts et les points faibles des principales méthodes administratives en place et des méthodes de travail qui en découlent.
• Faire connaître les méthodes et pratiques exemplaires.
• Entraîner des réductions de coût et des améliorations aux chapitres des produits, des services, des coûts et des méthodes administratives en comparant et en adaptant les méthodes et les pratiques en usage à celles reconnues comme «exemplaires».
• Permettre à l'organisation d'améliorer sa capacité de lancer avec succès des projets de qualité et d'amélioration des méthodes et de conserver cette capacité.

Avantages du partage des pratiques exemplaires:

• Faire connaître les nouvelles possibilités aux dirigeants et aux employés.
• Améliorer les pratiques de gestion, les méthodes de travail et les services.
• Accélérer l'amélioration continue.
• Encourager le réseautage.
• Inciter les autres à agir.
• Réduire au minimum les cas où on «réinvente la roue».
• Reconnaître les dirigeants, les employés et les équipes qui font preuve de créativité.

Un guide pratique

Le présent Guide devrait vous aider à intégrer ces outils de changement à votre organisation. En plus de cette introduction, vous y trouverez :

Section 2: Analyse comparative : ce que c'est; comment l'utiliser

Section 3: Pratiques exemplaires, partage - sujets de réflexion

Section 4: Lancement de projets

Annexe A: Trentequatre exemples

Annexe B: Noms de personnesressources; invitation à mettre en commun vos pratiques exemplaires

Annexe C: Bibliographie

Annexe D: Membres de l'équipe

Notes

2. Analyse comparative

«Pour faire une analyse comparative, il faut être assez humble pour admettre que quelqu'un d'autre réussit mieux que soi et assez sage pour faire l'effort d'apprendre comment égaler et même surpasser cette personne.»[3]

L'analyse comparative dans la fonction publique fédérale

L'analyse comparative consiste à mesurer et à évaluer sur une base permanente et systématique les produits, services et pratiques d'autres organisations reconnues comme des chefs de file, pour déterminer dans quelle mesure les adapter pour améliorer le rendement. Certaines caractéristiques de l'analyse comparative, comme la mise sur pied d'une orientation stratégique, l'établissement d'objectifs, la mesure du rendement et le partage des pratiques exemplaires, font partie du mode de fonctionnement des ministères et organismes fédéraux ainsi que des sociétés d'État depuis des années. Il s'agit d'une tradition qui peut servir de tremplin. Le défi consiste à tirer profit des possibilités fantastiques qu'offre l'analyse comparative systématique des pratiques exemplaires des chefs de file des secteurs public et privé et à intégrer ces pratiques aux stratégies de l'organisation, aux pratiques de gestion, aux méthodes de travail et aux services.

En Amérique du Nord, quelques organisations des secteurs privé et public ont adopté l'analyse comparative et ont déjà amélioré sensiblement les procédés, les services de qualité, la satisfaction de la clientèle et le rendement des employés. Elles ont réduit les coûts en apprenant les unes des autres et en exploitant les connaissances acquises de cette manière.

Les deux niveaux de l'analyse comparative

L'analyse comparative stratégique consiste à utiliser les pratiques exemplaires pour développer des stratégies à propos de l'organisation, d'un programme ou d'un produit et pour obtenir des résultats. Elle comprend :

• l'étude des caractéristiques de stratégies efficaces d'amélioration continue mises en place dans des organisations publiques ou privées, de processus de changement, de styles de leadership, etc. afin d'élaborer une vision et des stratégies, de développer des compétences en leadership et d'atteindre des résultats qui profitent aux clients;
• l'étude des stratégies et méthodes d'organisations très performantes;
• l'étude des tendances et des orientations afin de guider les interventions, p. ex., les tendances dans le domaine technologique.

L'analyse comparative opérationnelle consiste à évaluer et à appliquer les pratiques exemplaires de chefs de file du secteur privé ou du secteur public afin d'améliorer les procédés dans une mesure qui permet d'atteindre les objectifs de l'organisation. Elle comprend les éléments suivants :

• Sensibiliser les cadres supérieurs et obtenir leur appui, et constituer une équipe consacrée à l'analyse comparative.
• Intégrer l'analyse comparative à la planification des activités et à l'amélioration continue.
• Fixer des niveaux de rendement opérationnel permettant de conserver un avantage concurrentiel.
• Appliquer une méthode systématique et détaillée d'analyse comparative afin d'améliorer les méthodes administratives et les méthodes de travail ainsi que la satisfaction des clients internes et externes.

Mesure du rendement

L'analyse comparative fait partie intégrale du processus de gestion du rendement, dans laquelle les comparaisons relatives de l'analyse deviennent des indicateurs de rendement. Elle comporte l'établissement de normes de service, de niveaux de rendement, d'indicateurs du rendement, de mesures de base ou de repères par rapport auxquels on mesure le rendement par la suite, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation, afin de conserver un avantage concurrentiel et de faire de l'amélioration un objectif souhaitable ou obligatoire.

La mesure du rendement peut inclure :

• une comparaison qualitative ou quantitative du rendement par rapport à d'autres segments d'une organisation ou par rapport à d'autres organisations;
• des données sur les délais indiquant une amélioration ou une détérioration de la situation (p. ex., d'une année à l'autre).

Une fois qu'elles ont fixé leurs repères internes, les organisations qui font de l'analyse comparative se mettent à la recherche de chefs de file dans le secteur privé ou dans le secteur public afin d'effectuer des comparaisons et d'appliquer des pratiques exemplaires.

Trouver un ou des partenaires

Quand elle se lance à la recherche de chefs de file dans le secteur public ou dans le secteur privé, l'organisation choisit un des quatre types de comparaison possibles la comparaison à l'interne, la comparaison par rapport à un concurrent, la comparaison selon des axes fonctionnels ou la comparaison générale :

• Comparaison à l'interne

  Comparaisons à l'intérieur de la fonction publique, p. ex., comparaison des méthodes de vérification de Revenu Canada à celles du Vérificateur général.

• Comparaison avec un concurrent

  Comparaisons entre concurrents directs, p. ex., comparaison du processus de conception des automobiles de Ford à celui de GM.

• Comparaison selon des axes fonctionnels

  Comparaisons de fonctions à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique, p. ex., comparaison de la bibliothèque d'EACL à celle de Weyerhaeuser.

• Comparaison générale

  Comparaisons avec des organisations «non apparentées» reconnues pour leur esprit d'innovation, p. ex., comparaison des méthodes de distribution de Xerox et de L.L. Bean.

Étapes

La American Society for Quality Control (qui a mis sur pied l'International Benchmarking Clearinghouse) et de nombreuses firmes de consultants offrent des cours sur les modèles d'analyse comparative, les outils et les techniques. Xerox, Price Waterhouse, McKinsey et AT&T font partie des entreprises qui ont formé des groupes d'analyse comparative à partir de leur propre expérience. Les modèles diffèrent du point de vue de la conception et du centre d'intérêt, mais sont néanmoins assez proches les uns des autres.

Les étapes générales de l'analyse comparative sont les suivantes :

1. Cernez la pratique de gestion, la méthode de travail ou le résultat à améliorer.
2. Analysez la pratique ou l'ordinogramme ou déterminez des indicateurs de résultats.
3. Mesurez votre propre rendement.
4. Trouvez des partenaires à des fins de comparaison.
5. Déterminez une méthode de collecte des données.
6. Recueillez des données.
7. Déterminez l'écart de rendement.
8. Établissez des projections concernant le rendement futur.
9. Élaborez un plan d'action.
10. Mettez le plan d'action en oeuvre.
11. Surveillez les résultats.
12. Recalibrez les repères (répétez les étapes...).

Coût possible d'une analyse comparative :[4]

• Équipe chargée de l'analyse comparative (5 à 7 personnes, un jour par semaine).
• Durée de l'étude (de 3 à 12 mois en moyenne, le plus souvent 6 mois).
• 35 000 à 70,000 $ le plus souvent (ce qui ne comprend pas les frais de mise en oeuvre).
  
  

3. Partage des pratiques exemplaires

«Les entreprises où la satisfaction de la clientèle est élevée se caractérisent par leur désir d'apprendre des autres et de partager avec les autres. Ces entreprises «copient» allègrement et partagent ouvertement parce qu'elles ont appris à quel point une telle façon de faire est rentable.»[5]

Le partage des pratiques exemplaires dans la fonction publique fédérale

Le partage des pratiques exemplaires comporte la saisie, la diffusion et le partage d'une méthode de travail, d'un procédé ou d'un projet dans le but d'améliorer l'efficacité opérationnelle, la prestation des services et la satisfaction des employés. Dans les ministères et organismes fédéraux ainsi que dans les sociétés d'État, la définition des besoins, la mesure du rendement, l'adaptation et le partage des pratiques exemplaires dans le but d'offrir un service de qualité relèvent d'une longue tradition. Cette coutume de soumettre une pratique de gestion, un procédé ou un service à une analyse comparative informelle, puis de retenir la pratique, le procédé ou le service qui se démarque des autres, est une base sur laquelle il faut s'appuyer afin de promouvoir un partage plus vaste des pratiques exemplaires et de procéder à des analyses comparatives formelles menant aux améliorations majeures indispensables pour relever les défis actuels.

La possibilité que l'ensemble des employés partage des pratiques exemplaires à l'occasion de projets d'amélioration continue comportant des analyses comparatives devient rapidement une réalité. Cette situation est attribuable à l'apparition d'une multitude de sources d'information, dont les bases de données des ministères et du Secrétariat du Conseil du Trésor sur les pratiques exemplaires, les bases de données du Centre canadien de gestion (CCG) sur les recherches et les pratiques exemplaires, et les sources électroniques accessibles à peu de frais, comme Internet, le Web et les lignes 1800.

Il nous faut maintenant un leadership vigoureux pour retrouver le rythme perdu au cours des vastes exercices de restructuration, adopter des formules d'amélioration systématique comme les analyses comparatives partager et appliquer les pratiques exemplaires sur une vaste échelle dans le but d'optimiser l'efficacité organisationnelle, les services de qualité et la satisfaction des employés.

Le partage des pratiques exemplaires devrait être :

• généralisé :
  • se faire en personne, sur papier, par voie électronique;
  • se faire au sein d'équipes, des ministères et de la fonction publique fédérale, partout au Canada et dans le monde;
  • être accessible aux employés de tous les paliers de l'organisation;
• efficace :
  • pour améliorer systématiquement le service, les procédés et la satisfaction des clients et des employés;
  • en décrivant brièvement la pratique en cause et les résultats, et en nommant une personneressource facile à rejoindre;
  • en jouissant du soutien des dirigeants, des moniteurs, des animateurs et des employés;
  • en exploitant au maximum les possibilités technologiques actuelles et futures.

L'annexe A présente de nombreux exemples de partage de pratiques exemplaires en personne, sur papier ou par voie électronique. On y trouve également la description de façons d'améliorer le partage des pratiques exemplaires ou de soutenir l'amélioration continue, ainsi que le nom et le numéro de téléphone d'une personne-ressource. On trouve à l'annexe B, page 21, une liste d'autres personnes-ressources.

Sujets de réflexion

1. Quel est le moyen le plus efficace de partager les pratiques exemplaires? À cette question, le personnel répond verbalement, c'estàdire au cours de réunions ou d'autres types de rencontres personnelles, quand les participants peuvent en entendre parler, poser des questions, discuter des avantages et des inconvénients, et convenir d'une ligne de conduite à adopter.
2. Pourquoi certains dirigeants soutiennentils qu'il est difficile de reconnaître le travail des employés d'une façon pertinente? Encourager les employés et valoriser les améliorations qu'ils proposent comptent parmi les formes de reconnaissance les plus puissantes.
3. Pourquoi les «hérésies» d'hier sontelles les pratiques exemplaires d'aujourd'hui, p. ex., le télétravail, les horaires de travail flexibles, le bureau à la carte, l'analyse comparative, les sondages auprès des clients et des employés, la consultation des clients, le partage des pratiques exemplaires?
4. Compte tenu des avantages du partage des pratiques exemplaires, pourquoi les organisations ne sontelles pas plus nombreuses à y recourir? Pourquoi ne le fontelles pas mieux et plus systématiquement?
   
   

4. Approche systématique

Pourquoi estce important?

Dans son initiative pour des services de qualité, le Secrétariat du Conseil du Trésor préconise l'adoption à l'échelle de la fonction publique des notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires. Le lecteur trouvera dans la présente section une description de ce que l'on entend par «implantation», «soutien» et «maintien» de ces notions.[6] Il adaptera les conseils donnés ici à la situation dans son propre ministère.

Qu'est-ce qui est en cause?

Le leadership des cadres supérieurs est essentiel pour que l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires soient adoptés avec succès. Ce leadership aura pour effet de créer une vision commune des implications de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires pour l'organisation. Il permettra aussi de susciter l'engagement envers ces méthodes et d'apporter un soutien aux employés et aux gestionnaires qui les mettent en oeuvre en vue d'un progrès continu. Pour y parvenir, les cadres supérieurs doivent :

• s'engager (parfois avec l'aide d'un animateur) dans un échange libre et ouvert sur la question de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires afin d'arriver à un consensus sur ce que ces notions représentent, ce qu'elles peuvent permettre d'accomplir, les coûts, les avantages escomptés, et les décisions à prendre au palier supérieur pour qu'elles deviennent réalité;
• intégrer l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires dans la planification organisationnelle, les méthodes de mesure du rendement et les pratiques de gestion;
• affecter les ressources nécessaires à la formation et à l'entraînement des gestionnaires et des employés qui s'occuperont des projets d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires;
• confier à un cadre supérieur la tâche de gérer les premiers efforts de l'organisation en ce qui concerne l'implantation de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires;
• choisir un secteur, un produit, un service ou un système de l'organisation qui pourrait bénéficier rapidement d'un exercice d'analyse comparative;
• déterminer toutes les façons possibles de promouvoir l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires dans l'ensemble de l'organisation.

Comment implanter le processus

Situer le contexte et formuler une stratégie

Lorsqu'une organisation adopte l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires, les employés doivent être en mesure de se situer face aux initiatives d'amélioration de la qualité et des processus déjà en cours. En faisant connaître les énoncés stratégiques, on pourra légitimer le recours à l'analyse comparative et au partage des pratiques exemplaires.

Stratégie 1 :

Améliorer sans cesse la satisfaction de la clientèle et les résultats opérationnels en faisant porter les efforts d'analyse comparative sur la recherche et l'application des pratiques exemplaires au chapitre des méthodes administratives et des méthodes de travail.

Stratégie 2 :

Partager les pratiques exemplaires dans l'ensemble de l'organisation afin d'informer le personnel, d'accélérer l'amélioration continue, de faciliter les communications et de promouvoir le réseautage.

Créer l'environnement et cerner les résultats attendus

Pour que l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires fassent partie intégrante des pratiques de gestion d'une organisation, les cadres doivent créer un environnement plus propice à leur emploi qu'à leur rejet. On peut y parvenir en établissant des niveaux adéquats de reconnaissance à l'égard des employés quant à l'amélioration de la satisfaction de la clientèle et des résultats opérationnels par l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires. En intégrant ces outils d'amélioration des procédés dans le plan d'activités annuel, on s'assurera de leur utilisation.

Offrir aux cadres des séances de sensibilisation

Les gestionnaires doivent savoir ce que sont l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires de manière à les implanter de façon cohérente. Souvent, aux fins du partage des pratiques exemplaires, il faut collaborer avec des groupes comme le Réseau interministériel de la qualité et le «Ottawa Benchmarking Forum» ou se familiariser avec les bases de données électroniques des ministères et d'autres organisations sur les pratiques exemplaires pour les consulter et les enrichir. Suivre des cours, assister à des séminaires et à des conférences, lire des articles et des ouvrages, échanger avec des praticiens de l'analyse comparative sont de plus autant de moyens de devenir expert en la matière.

Centrer les activités

La plupart des organisations chargent une personne ou un petit groupe d'assurer avec succès l'implantation des notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires. On limite de cette façon les risques de chevauchement causés par divers groupes internes semblables qui à la même organisation demanderaient les mêmes informations. Dans les organisations plus petites, on peut confier cette tâche au responsable du projet global de qualité. Le groupe ou la personne responsable devrait :

• comprendre la façon de partager les pratiques exemplaires et de réaliser une analyse comparative;
• appliquer les méthodes d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires de façon cohérente;
• mettre en place et gérer le réseau d'usagers;
• établir des contacts et bâtir une base de données sur les pratiques exemplaires;
• donner de la formation et offrir un soutien technique au besoin.

Élaborer des lignes directrices

Les cadres supérieurs devraient s'assurer que l'on rédige des lignes directrices sur le partage des pratiques exemplaires et l'analyse comparative à l'intention des gestionnaires et du personnel. Ces lignes directrices devraient devenir les procédures normalisées d'implantation d'activités de partage des pratiques exemplaires et d'analyse comparative. Habituellement, on trouve des réponses aux questions «quoi» et «comment» ainsi qu'un protocole de visite, des considérations sur le partage de l'information et d'autres sur les aspects éthiques, juridiques et confidentiels de l'analyse comparative.

Établir un réseau interne

La plupart des organisations se dotent de réseaux formels et informels entre les représentants de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires pour chaque fonction ou entre fonctions. Ces réseaux servent à trouver et à mettre à jour les activités dans ces secteurs. Ils servent également à la diffusion des renseignements et des exigences dans l'ensemble de l'organisation. Enfin, ils peuvent aider à faire connaître l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires.

Comment appuyer le processus

Trouver des défenseurs et des maîtres d'oeuvre

La plupart des organisations ont besoin de maîtres d'oeuvre pour diriger les grandes initiatives de changement. Le rôle des maîtres d'oeuvre ne devrait pas se limiter au simple parrainage d'une initiative; on s'attend à ce qu'ils en deviennent les ardents défenseurs et insistent auprès des dirigeants de l'organisation pour obtenir leur engagement actif à l'égard de l'utilisation de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires et des avantages qui en découlent.

Un «défenseur» devrait également inciter les dirigeants à axer les activités d'analyse comparative sur les dix ou quinze procédés administratifs clés de l'organisation. Il devrait s'assurer que l'on cerne les procédés administratifs clés de l'organisation, qu'on les classe par ordre de priorité et qu'on les soumet à une analyse comparative par rapport aux procédés exemplaires des chefs de file du secteur privé et du secteur public. L'expérience montre que l'on obtient les retombées les plus profitables quand on effectue une analyse comparative avec les chefs de file du secteur privé et qu'on reprend leurs pratiques exemplaires. En plus de défenseurs, on a habituellement besoin d'un maître d'oeuvre pour chaque projet. Les cadres supérieurs sont les mieux en mesure de jouer ce rôle parce qu'ils peuvent constituer des équipes chargées de réaliser des analyses comparatives au nom des clients.

Mandater des équipes

L'expérience montre qu'on obtient les meilleurs résultats avec des équipes d'analyse comparative de six à huit personnes. Il faut que chaque membre de l'équipe connaisse le processus à l'étude. Par ailleurs, certains des membres de l'équipe devraient posséder une expérience opérationnelle. Pour être la plus innovatrice possible, l'équipe devrait aussi compter au moins un «théoricien» ou une personne qui connaît bien les outils et techniques d'information qui existent déjà ou qui seront disponibles dans les années à venir. Les membres de l'équipe devraient posséder des habiletés dans le domaine de l'analyse, de la recherche, de la résolution de problèmes, de l'amélioration des procédés et de la gestion de projet. Enfin, les équipes devraient utiliser un modèle et des protocoles reconnus d'analyse comparative de manière à assurer le succès du projet.

Dispenser de la formation aux membres des équipes

En plus d'habiletés dans le domaine de la gestion de projet, de la résolution de problèmes et de l'amélioration des procédés, les membres d'une équipe doivent comprendre :

• les notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires,
• la façon dont elles s'inscrivent dans un processus de qualité,
• les méthodes et les protocoles d'analyse comparative,
• la façon de trouver un partenaire (analyse comparative),
• la façon de recueillir et de traiter l'information,
• la façon de planifier et de gérer l'analyse comparative ou le partage des pratiques exemplaires,
• la façon d'implanter un changement de procédé.

Appliquer une méthode reconnue d'analyse comparative

De nombreuses méthodes comportant de multiples étapes ont donné à leurs utilisateurs de bons résultats. Les praticiens d'expérience reconnaissent le besoin d'obtenir des résultats cohérents et reproductibles au moyen d'une méthode normalisée. Telle une carte routière, une méthode normalisée donne un caractère de crédibilité aux comparaisons en assurant la cohérence des résultats.

Comment maintenir le processus

Rôles et responsabilités des cadres supérieurs

Les cadres supérieurs doivent :

• mousser l'importance de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires;
• intégrer l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires aux pratiques de gestion en usage;
• axer l'analyse comparative et le partage des pratiques exemplaires sur les méthodes administratives et sur les méthodes de travail qui présentent une importance stratégique;
• mandater des équipes d'analyse comparative;
• compter sur la participation des chefs et des employés pour familiariser l'ensemble de l'organisation avec ces notions grâce à des comparaisons entre procédés internes et avec des procédés externes;
• établir des contacts avec des cadres supérieurs qui pourraient être des partenaires possibles à des fins d'analyse comparative en adhérant à des sociétés, des conseils, des associations, etc.;
• voir au leadership et au parrainage des projets d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires et affecter des ressources à ces projets;
• se faire l'avocat des exemples de changements innovateurs rendus possibles grâce à l'analyse comparative et au partage des pratiques exemplaires;
• récompenser et reconnaître les résultats découlant de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires.

Rôles et responsabilités des cadres intermédiaires

Les cadres intermédiaires partagent certains des rôles et des responsabilités des cadres supérieurs et doivent, en plus :

• affecter des ressources qui assureront la formation dans le domaine de l'analyse comparative et en faciliteront l'exercice;
• se porter à la défense de l'analyse comparative et du partage des pratiques exemplaires et participer aux projets dans ce domaine;
• appliquer une méthode structurée d'analyse comparative;
• coordonner les projets d'analyse comparative portant sur un procédé fonctionnel ou englobant plusieurs procédés fonctionnels;
• surveiller l'avancement des projets d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires;
• informer les cadres supérieurs des progrès et des résultats.

Rôles et responsabilités des chefs d'équipe

Les chefs des équipes d'analyse comparative doivent :

• comprendre les méthodes et protocoles convenus et les appliquer;
• former des équipes dont les membres possèdent les compétences nécessaires pour mener les études à bien;
• tenir les parrains et les défenseurs au courant des progrès réalisés par les équipes;
• appuyer les résultats des analyses comparatives par une solide documentation et les diffuser dans l'ensemble de l'organisation;
• diriger ou faire partie des équipes d'implantation de «nouveaux» procédés.

Faire connaître les projets qui ont réussi

Le partage des pratiques exemplaires et des études de cas a pour effet d'augmenter et d'intensifier la confiance et l'engagement à l'endroit de l'amélioration continue et de l'analyse comparative; c'est une forme de reconnaissance des réalisations et une stimulation pour les autres. Il existe différentes façons de faire connaître les projets qui ont réussi. En voici quelques exemples :

• faire rapport des résultats dans les examens des plans d'activités;
• créer des bases de données sur l'analyse comparative et les pratiques exemplaires;
• parler des projets menés à terme dans les communiqués à l'intention des employés et des cadres ou à l'occasion de réunions;
• faire rapport des résultats à l'occasion de colloques internes ou externes;
• organiser des activités de récompense et de reconnaissance;
• recourir à un réseau interne de parrains, de défenseurs et de membres d'équipes.

Implanter des notions d'analyse comparative et de partage des pratiques exemplaires constitue un changement important pour de bon nombre de ministères fédéraux. Les cadres doivent donc bien structurer le projet, gagner la confiance des chefs, obtenir leur engagement et de s'assurer qu'on a dressé une stratégie de communication avant de s'attaquer aux aspects «pratiques» de la question.

Retroussez vos manches!

Les organisations apprennent, s'améliorent et atteignent l'excellence grâce à l'engagement actif des dirigeants et des employés qui, ensemble, s'informent des pratiques exemplaires, partagent leurs connaissances et les mettent en application et grâce également à l'application d'une méthode d'amélioration systématique qui comporte notamment des analyses comparatives formelles. Nous vous souhaitons bonne chance dans votre entreprise d'exploration, de découverte, de développement et d'évolution. Nous réviserons le présent Guide au fur et à mesure que nous découvrirons de nouveaux faits, de nouveaux outils, de nouvelles techniques et de nouvelles pratiques.

GARDEZ L'OEIL OUVERT COMPAREZ PARTAGEZ ALLEZ DE L'AVANT!

ANNEXE A

TABLE DES MATIÈRES

Exemples d'analyse comparative et de partage de pratiques exemplaires

A. Analyse comparative

Analyse comparative stratégique

1. Analyse comparative portant sur la confiance (Commission de la fonction publique)

2. Analyse comparative du changement (CCG et le Conference Board du Canada)

3. Stratégie de développement ministériel (Revenu Canada)

4. L'approche de l'analyse comparative d'IBM (Canada)

Analyse comparative opérationnelle

5. Projet d'analyse comparative de réseaux de bibliothèques (ÉACL)

6. Analyse comparative interne Revue des analyses de tâches (Transports Canada)

7. Analyse comparative internationale -Traitement des marques de commerce Office de la propriété intellectuelle du Canada (OPIC)

Mesure du rendement

8. Analyse comparative du rendement (Revenu Canada et l'IRS)

9. Initiatives de changement : mesurer le progrès à l'échelle locale (Revenu Canada)

10. Cadre d'analyse comparative des applications pour les technologies de l'information (Revenu Canada)

11. Deux exemples du secteur privé (Les Boulangeries Weston et Ault Foods Limited)

B. Pratiques exemplaires qui devraient servir d'inspiration ou de points de référence aux fins de l'analyse comparative

12. Remplacement des entrevues (Citoyenneté et Immigration)

13. Programme de gestion de la qualité (Pêches et Océans)

14. Gestion des subventions et des subventions (Santé Canada)

15. Trousse des groupes d'amélioration des processus (Ressources naturelles Canada)

16. Centre d'autorisation et de paiement (Gouvernement du Québec)

17. Nouvelle relation d'affaires (Revenu Canada)

18. Programme communautaire des bénévoles (Revenu Canada)

19. L'unification administrative à Revenu Canada

20. Service électronique de renseignements par téléphone (Revenu Canada)

C. Partage de pratiques exemplaires

21. Maximiser l'utilisation du courrier

électronique (C. et I. )

22. Collection de l'IAPC (CCG)

23. Améliorer les communications en ayant recours aux meilleures pratiques (Revenu Canada)

24. Réseau électronique interne (Revenu Canada)

25. L'utilisation de bulletins pour partager les pratiques exemplaires (Revenu Canada)

26. Foire des pratiques exemplaires (Revenu Canada)

27. Échange sur la qualité et l'innovation (Secrétariat du Conseil du Trésor)

28. ConnEXions RH (Secrétariat du Conseil du Trésor)

29. Réseau interministériel de la qualité (Secrétariat du Conseil du Trésor)

30. Bulletin Transformation (Secrétariat du Conseil du Trésor)

31. Amélioration de la situation d'emploi des groupes visés par l'équité en emploi (SCT)

32. Registres électroniques pour le suivi des progrès / pratiques exemplaires

(SCHL, IRS)

33. Amélioration continue chez GE

34. «Re-engineering with Love» (Corning)

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A. EXEMPLES D'ANALYSE COMPARATIVE

Analyse comparative stratégique :

1. Analyse comparative portant sur la confiance (Commission de la fonction publique)

La CFP a effectué une analyse comparative de la façon dont s'y sont pris 9 organismes manufacturiers et de services reconnus pour créer un climat de confiance chez eux. Établir la confiance relève de cinq principes et ensembles de mesures d'appui, dont la participation des employés à la prise de décision, l'autonomie, la rétroaction, l'attitude encourageante de la part des superviseurs et la transparence des communications. On retrouve les conclusions de l'analyse dans une monographie intitulée La confiance au sein de l'organisation, 2e Partie Comment la bâtir, disponible sous format bilingue.

Personne-ressource : Réal St-Amand, Commission de la fonction publique, (613) 995-9269

2. Analyse comparative du changement (CCG et le Conference Board du Canada)

Lors d'un cours d'apprentissage appliqué sur l'analyse comparative, 30 cadres supérieurs ont examiné les pratiques de gestion du changement de 12 organismes publics et privés sélectionnés parce qu'ils avaient géré avec succès une activité de changement planifiée et de grande envergure. Ce cours a été donné sous l'égide du Centre canadien de gestion et du Conference Board du Canada. Vous pouvez obtenir un rapport intitulé Relever le défi: Gérer le changement dans les années quatre-vingt-dix, qui décrit les principes soustendant les bonnes pratiques de changement et énonce les compétences, les attitudes et les comportements en matière de gestion qui sont essentiels à ces pratiques.

Personne-ressource : Barbara Wynne-Edwards, CCG, (613) 953-4563

3. Stratégie de développement ministériel (Revenu Canada)

Revenu Canada avait de nombreux projets d'amélioration en marche avant l'unification des éléments douanes, accises et impôt en 1993. Une stratégie a été mise de l'avant pour tabler sur les progrès et renforcer la fusion. L'objectif était de jouir de la souplesse nécessaire pour utiliser les pratiques exemplaires issues de l'organisme et d'ailleurs. On prévoit maintenant s'intéresser, entre autres, à l'imputabilité des gestionnaires supérieurs pour la mise en application et établir un plan de mise en application comprenant des séances d'information, des interventions de consultants et de facilitateurs de l'organisme même, etc. Un guide de gestion du développement ministériel, en préparation, proposera des stratégies, des pratiques, des contacts et des conseils sur la manière de fixer des objectifs, la planification, la mesure des résultats et la façon d'assurer un suivi.

Personnes-ressources : Dorothee Bouwhuis, Développement ministériel (613) 954-6086; Bruce Lawrence, Développement ministériel, (613) 954-6085; Bruce Veinot, Développement ministériel, (613) 957-3695

4. L'approche de l'analyse comparative d'IBM (Canada)

Au début des années 1990, des études montraient que la satisfaction de ses clients diminuait. IBM Canada subissait des pertes importantes. Pourtant, en 1995, IBM annonçait des recettes de 10 milliards de dollars, une année profitable et la satisfaction accrue de ses clients. IBM a atteint ce résultat grâce à l'analyse comparative. Elle s'est comparée à un certain nombre de modèles tirés parmi ses concurrents les plus performants dans chacun de ses segments de marché. Son programme de transformation, prévu pour deux ans, s'est articulé autour de cinq points : une segmentation claire du marché, le remaniement des processus, l'offre d'un meilleur rapport qualité prix aux consommateurs, la mise sur pied d'équipes hautement qualifiées, et l'habilitation des employés. Le résultat a été une restructuration massive d'IBM. On a ainsi éliminé des niveaux de gestion, instauré des unités d'exploitation plus petites et abandonné de nombreux domaines d'affaires. Onze processus de base ont été réévalués. Des objectifs d'amélioration du rendement ont été haussés, certains jusqu'à 200%. Le pouvoir décisionnel a été abaissé de deux niveaux. La culture d'entreprise a été revue de manière à favoriser l'écoute du client, la rapidité d'intervention et l'audace. IBM est redevenue rentable, le moral des troupes y est à la hausse et la clientèle se dit à nouveau satisfaite.

Personne-ressource : Bob Mornan, (613) 788-6071

Analyse comparative opérationnelle :

5. Projet d'analyse comparative de réseaux de bibliothèques (Énergie atomique du Canada Limitée)

La Division de l'information et des services techniques a utilisé un processus formel d'analyse comparative pour confronter ses coûts, ses procédés et ses plans stratégiques à ceux de cinq organismes privés du domaine de la haute technologie. On a entre autres noté :

• un accès élargi et plus rapide à l'information de recherche grâce au recours à un système unique d'information technologique,
• une meilleure intégration des services de bibliothèques avec les clients en recherche et développement,
• une amélioration des processus de bibliothèques permettant de réduire les cycles de base.

Personne-ressource : Mike Luke, Whiteshell Labs, Pinawa, Manitoba, (204) 753-2311, poste 2484

6. Analyse comparative interne Revue des analyses de tâches (Transports Canada)

Transports Canada favorise une approche rationnelle, axée sur le client, pour tirer le meilleur parti possible des ressources disponibles et obtenir une efficacité maximale des programmes. On demande ainsi à des consultants en gestion à l'interne d'effectuer des «revues comparatives des analyses de tâches» auprès de responsables «sur le terrain» des programmes susmentionnés. Des études semblables sont menées sur une activité de la direction générale auprès de ceux qui utilisent ses produits et services, sauf qu'on a alors recours à une «Enquête sur la satisfaction de la clientèle» dont les résultats sont utilisés pour préparer une grille «importance/satisfaction» pertinente. Les deux types de consultation débouchent sur l'analyse comparative de l'emploi des ressources en regard du rendement par activité, offrent une base rationnelle pour la prise de décisions sur les ressources et programmes, permettent de repérer des pratiques exemplaires (à l'interne) dans un but d'amélioration et donnent aux gestionnaires l'occasion de présenter des données, de discuter de conclusions et de prendre des mesures.

Personnes-ressources : Bill McCullough, Directeur général, Services de conseillers en gestion, (613) 993-7412; Nick Heley, Chef, Pratiques de gestion, (613) 990-3421

7. Analyse comparative internationale - Traitement des marques de commerce (OPIC)

Au titre de son Programme d'amélioration du service aux clients, La Direction des marques de commerce, Office de la propriété intellectuelle du Canada (OPIC) a lancé une initiative d'analyse comparative en collaboration avec les bureaux des marques de commerce des ÉtatsUnis, du RoyaumeUni, de la Suède et de l'Australie. L'initiative mettra l'accent sur les processus clés utilisés pour la poursuite d'une demande et dans l'octroi des marques de commerce. Elle permettra de préciser et de comparer le volume des demandes, les temps de traitement, la qualité des extrants, l'environnement technologique, les ressources humaines de même que les coûts. La Direction des marques de commerce désire ainsi cerner les meilleures pratiques de gestion et, si possible, les adapter, pour continuer à améliorer son niveau de service à la clientèle.

Personne-ressource : Barbara Bova, directrice, Direction des marques de commerce, (819) 997-2423

Mesure du rendement :

8. Analyse comparative du rendement (Revenu Canada et l'IRS)

Revenu Canada : Le Ministère a publié des normes de qualité pour plusieurs de ses services. Cette initiative fait partie et continue d'en mettre au point de nouvelles des efforts d'envergure pour offrir aux Canadiens des services de qualité transparents et informatifs. Depuis plusieurs années, le Ministère fournit des statistiques sur la qualité et le volume de production de programmes exécutés dans des bureaux qui effectuent des activités fiscales. D'année en année, les données recueillies permettent une analyse comparative de la productivité.

IRS : Aux ÉtatsUnis, l'Internal Revenue Service a procédé à des analyses comparatives de rendement dans ses grands centres de données fiscales. À mesure que l'on traite les formulaires d'impôt, on affiche les résultats dans chaque établissement afin que le personnel puisse comparer son rendement à celui de ses collègues d'ailleurs, pour un même travail, et le confronter à celui de l'année précédente.

Personnes-ressources : Teresa Errett, Division du développement ministériel (Qualité du service), (613) 952-7098; Bruce Lawrence, Division du développement ministériel, (613) 954-6085

9. Initiatives de changement : mesurer le progrès à l'échelle locale (Revenu Canada)

Certains bureaux organisent un atelier de trois jours dirigé par un animateur pour évaluer le progrès réalisé en matière de qualité du service. Avant l'atelier, les employés du bureau remplissent un questionnaire sur les progrès réalisés ou non au chapitre de l'amélioration du service, de la participation des employés, du leadership, des communications, des méthodes de travail, etc., le tout en rapport avec des initiatives de changement vieilles d'un an ou deux. On demande aux employés s'il y a effectivement eu des changements, et l'ampleur de ceuxci (le tout pour établir des points de référence anciens et nouveaux). Les résultats sont communiqués aux participants de l'atelier (un échantillonnage du personnel, y compris des représentants de l'équipe de gestion). On traite alors des progrès obtenus et des domaines à améliorer, on établit des plans d'action et on propose des suivis.

Personnes-ressources : Bruce Lawrence, Division du développement ministériel, (613) 954-6085; Dora Lee, consultante en gestion, Direction des ressources humaines, (613) 998-5764

10. Cadre d'analyse comparative des applications pour les technologies de l'information (Revenu Canada)

On met actuellement au point des modèles de coûts et de rendement pour les applications liées aux technologies de l'information. Ils vont permettre aux équipes de travail d'effectuer des analyses comparatives du rendement de chaque sous-système en fonction des moyennes des divisions et des directions générales. Une première évaluation annuelle de référence tire à sa fin. Les procédés et logiciels nécessaires à la mesure permanente sont en préparation.

Sous-systèmes en production Les sous-systèmes se classant dans le quart supérieur de par leur rendement peuvent faire l'objet d'un examen visant à en tirer les pratiques exemplaires; on se penche aussi sur ceux dans le quart inférieur pour trouver les causes profondes des difficultés, déterminer les ressources susceptibles de rétablir la situation et faire des analyses de cas à des fins d'amélioration.

Mise au point de nouveaux systèmes On peut mesurer la dimension «affaires» des spécifications à plus d'une reprise grâce au cycle de développement pour gérer l'ampleur du travail. Le coût global et les coûts par étape peuvent être évalués et contrôlés via le cycle de vie du projet.

Analyses des facteurs de productivité On peut se servir des analyses de tendances pour découvrir les stratégies de gestion de cycle de vie du portefeuille. Chaque tactique de dotation en personnel, méthode de gestion du travail ou de la qualité, technique de mise au point de systèmes, outil technique ou technologie peut faire l'objet d'une analyse comparative en fonction des moyennes par direction générale, pour en établir le degré d'influence positive ou négative.

Personne-ressource : Watson Seto, responsable de projet, «ITB Metrics», (613) 954-6751

11. Deux exemples tirés du secteur privé[7]

Les Boulangeries Weston (Québec)

La nature de l'entreprise fait qu'il est relativement facile d'y cerner des objectifs et des mesures en fonction d'un programme de gestion de la qualité. On a mis en place une comptabilité par activité, laquelle permet de mesurer la viabilité de chaque produit; de plus, on affiche des normes de qualité et de rendement (comme le pourcentage de rejets) un peu partout dans la boulangerie. On veut surtout que les employés comprennent ce que les chiffres veulent dire par exemple, que la perte de profit due au rejet d'un seul pain ne peut être annulée que par la production de cinq pains supplémentaires.

Ault Foods Limited

Ault se sert d'un «Indice des ressources humaines» pour mesurer la valeur et la qualité desdites ressources. L'indice en question a été rigoureusement mis à l'épreuve et Ault a prouvé qu'il existe une nette relation entre les résultats qu'il propose et le rendement de l'entreprise au chapitre de la productivité. La direction se sert de cet outil pour mesurer la réaction des employés aux initiatives de changement ainsi que pour déterminer si les gestionnaires des ressources humaines doivent intervenir.

ANNEXE A (cont'd)

B. Pratiques exemplaires qui devraient servir d'inspiration ou de point de référence aux fins de l'analyse comparative

Les ministères, les organismes et les sociétés d'État ont fourni les pratiques exemplaires suivantes pour qu'on s'en inspire ou qu'on s'en serve à des fins d'analyse comparative. Elles ont valeur d'exemple pour ceux qui soumettront des pratiques du genre pour les éditions futures du présent Guide ou pour des bases de données comme le Réseau interministériel de la qualité et le Centre de ressources de gestion du CCG. Vous trouverez le nom des personnes à rejoindre pour avoir accès à ces bases de données un peu partout dans le Guide ainsi qu'à l'annexe B , page 20.

12. Immigration au Canada Remplacement des entrevues (Citoyenneté et immigration)

Une étude a démontré que six catégories de requérants étaient responsables de près de 80% de la charge de travail liée au traitement des demandes d'immigration faites au Canada. Il y avait au pays quelque 100 points de service pour traiter lesdites demandes et ceux qui les présentaient devaient habituellement subir une entrevue. Un projet de traitement des demandes reçues par la poste a été mis sur pied en avril 1994 afin de changer les façons de faire à ce chapitre. Deux centres de traitement ont été créés, un à Vegreville, en Alberta, et l'autre à Mississauga, en Ontario.

Résultats :

• Le programme de traitement des demandes reçues par la poste a permis de réduire de près de moitié le nombre des points de service.
• On a constaté une réduction d'environ 30% de la charge de travail et des frais d'exploitation dans les régions.
• Les débours de 12,5 millions de dollars pour la création des deux centres de traitement seront amortis en moins de deux ans avec les économies annuelles de 6,5 millions de dollars que le projet permet de réaliser.
• On a noté une hausse de la satisfaction de la clientèle (délais de traitement plus courts).
• Les décisions prises s'avèrent judicieuses dans la très grande majorité des cas.

Personne-ressource : Peter Hill, Chef, Planification et renouveau, (819) 997-8174

13. Programme de gestion de la qualité (Pêches et Océans)

La restructuration et les compressions de personnel sont à l'origine de la mise en place d'un nouveau système d'inspection. Un Programme de gestion de la qualité a vu le jour en 1992. L'industrie des pêches assure désormais le contrôle de ses propres procédés et produits, et le Ministère supervise l'industrie en tant que telle. Le programme comprend un système de cotation, en vertu duquel les usines traditionnellement reconnues comme respectueuses des règlements font l'objet de contrôles moins fréquents.

Résultats :

• Le nombre d'inspections d'usines a diminué de plus de 50%. Les contrôles visent désormais les secteurs qui en ont le plus besoin.
• Les normes de service (délais d'exécution) pour les inspections sont contrôlées au niveau national.
• Le système d'inspection jouit d'une excellente réputation, satisfait aux diverses normes internationales et permet au Canada de conserver sa réputation de pays producteur d'excellents produits de la mer.

Personne-ressource : Vance McEachern, Direction des inspections, (613) 993-6930

14. Gestion des subventions et des contributions (Santé Canada)

Santé Canada souhaite offrir un modèle ministériel uniforme d'attribution des subventions et des contributions pour remplacer plus d'une vingtaine de formulaires et divers systèmes automatisés de «localisation» des demandeurs. Un rapport présenté en mars 1995 recommandait de :

• mettre au point et d'adopter un formulaire uniformisé de demande et d'entente de contribution;
• de permettre un accès électronique aux documents de demandes de subventions et de contributions;
• d'intégrer un logiciel contributif hybride et des logiciels de demandes de subventions et de contributions «offerts dans le commerce»;
• d'établir des critères d'évaluation et des indicateurs de rendement.

Résultats souhaités :

Réduction du temps de traitement des demandes et accélération du processus d'approbation.

Personne-ressource : Ottley Lacelle, Chef, Développement des systèmes, (613) 952-9532

15. Trousse des groupes d'amélioration des processus (Ressources naturelles
Canada)

La trousse des groupes d'amélioration des processus du Secteur de la technologie des minéraux et de l'énergie (STME) sert à former, à diriger et à faire participer les groupes d'amélioration des processus. Les membres des comités de la qualité du STME, auparavant membres des groupes d'amélioration des processus et facilitateurs, ont participé à son élaboration. La trousse offre une grande variété de renseignements sur ce qu'est un groupe d'amélioration des processus, comment et pourquoi en former un, comment définir son mandat, comment choisir ses membres, ce que sera leur rôle, etc. Elle propose également de nombreuses techniques à utiliser pendant les rencontres, par ex., comment un processus, comment effectuer des sondages, etc. Cette trousse contient un inventaire des activités des groupes d'amélioration des processus et une liste des facilitateurs formés.

Personne-ressource : Gisèle Vazquez, Bureau de gestion de la qualité totale, (613) 992-6255

16. Centre d'autorisation et de paiement (Gouvernement du Québec)

Le Centre d'autorisation et de paiement des services de santé Inc. (CAPSS) du Québec est un réseau de transfert électronique de données servant à la transmission, à la validation, à l'autorisation et au paiement en temps réel des réclamations liées aux soins de santé dans la province.

Résultats :

• Le CAPSS a permis d'éliminer les formulaires, de centraliser et de valider l'information, ainsi que de simplifier le processus de demande et de réduire les coûts et les délais afférents; il offre de meilleurs niveaux de service et un meilleur contrôle de l'accès au programme et des paiements.
• Il est en service dans 95% des pharmacies du Québec. Il compte 265 000 usagers et 6 600 commerces y ont recours.
• La fonction de vérification a été éliminée et les ressources humaines ont pu être réduites de 18%.
• Les pharmaciens reçoivent les paiements en moins d'une journée.

Personne-ressource : Johanne Brosseau, (514) 289-2842

17. Nouvelle relation d'affaires (Revenu Canada)

Lors d'un partenariat sans précédent avec des entreprises canadiennes, le Ministère a entrepris une refonte des procédures administratives applicables à l'importation de biens commerciaux au Canada. Cet exercice s'est accompagné de consultations sur une vaste échelle avec tout un échantillon d'entreprises, d'associations commerciales et d'autres ministères fédéraux. Le concept de nouvelle relation d'affaires a pour objet de réduire sensiblement les coûts, de simplifier les formalités d'importation et de promouvoir la compétitivité des entreprises canadiennes grâce au commerce électronique, à la rationalisation des rapports et communiqués, à la vérification et à l'élargissement de l'aide à la clientèle, entre autres choses. Les entreprises évaluent à des dizaines de millions de dollars les économies qu'elles réaliseront au cours des années à venir grâce à ces options sur mesure et à la rationalisation des procédures.

Personne-ressource : Diane Tait, (613) 941-0096

18. Programme communautaire des bénévoles (Revenu Canada)

Le programme regroupe des bénévoles qui aident les personnes âgées, les personnes qui restent à la maison, les personnes ayant une déficience, les chefs de famille monoparentale, etc. à remplir leur déclaration de revenus. Ces bénévoles prêtent également leur concours aux personnes qui éprouvent de la difficulté à remplir leurs obligations et à toucher un remboursement. Le Ministère leur offre de la formation et de la documentation. Il effectue également des sondages auprès d'eux afin d'évaluer les résultats et de recueillir des commentaires pour améliorer les formulaires de déclaration des revenus ainsi que les procédures. En 1994, les 7 117 bénévoles qui ont répondu à un sondage (54 %) ont déclaré avoir aidé plus de 200 000 personnes.

Personne-ressource : Monique Sike, Direction des services à la clientèle, (613) 957-9370

19. L'unification administrative à Revenu Canada

Après adoption d'une loi dans ce sens, Revenu Canada, Douanes et Accise et Revenu Canada, Impôt, ont fusionné. La fusion s'est faite grâce au travail d'une équipe de projet responsable de l'unification administrative, d'équipes régionales de projet, d'équipes de projet dans les divers bureaux et de coordonnateurs à plein temps. De vastes consultations ont eu lieu avec le personnel et les clients internes et divers modèles de structures / territoires / services ont été soumis à la direction. Le niveau des services administratifs internes a été maintenu et des économies intéressantes ont été réalisées.

Personne-ressource : Dorothee Bouwhuis, Division du développement ministériel, (613) 954-6086

20. Service électronique de renseignements par téléphone (Revenu Canada)

Le Service électronique de renseignements par téléphone (SERT), accessible partout au pays, guide les clients au moyen de messages vocaux préenregistrés. Les clients sont priés de s'identifier, de poser leur question (en appuyant sur le chiffre qui correspond à leur choix) puis d'écouter la réponse enregistrée. Une réponse est fournie immédiatement à des centaines de milliers de questions posées fréquemment et le Ministère peut réaffecter ses ressources au traitement des appels concernant des questions plus complexes.

Personne-ressource : Darlene Ouellet, Direction des services à la clientèle, (613) 957-2929

C. Exemples de partage de pratiques exemplaires

Dans certains des exemples cidessous, la façon dont le partage des pratiques exemplaires s'effectue, c'estàdire en personne, sur papier ou par des moyens électroniques, constitue en soi une pratique exemplaire (p. ex., la maximisation du recours au courrier électronique pour le partage des pratiques exemplaires au ministère de la Citoyenneté et de l'Immigration). Dans d'autres, l'accent porte davantage sur l'amélioration continue et sur les résultats du partage des pratiques exemplaires (p. ex., l'amélioration des communications grâce au partage des pratiques exemplaires au ministère du Revenu).

21. Maximiser l'utilisation du courrier électronique (Citoyenneté et Immigration)

La presque totalité de nos 60 bureaux à l'étranger et de nos 100 bureaux au Canada sont reliés électroniquement. Spontanément, les gestionnaires de ces bureaux très dispersés ont commencé à utiliser le courrier électronique pour partager l'information et les pratiques exemplaires et pour demander des renseignements et de l'aide. Il s'agit, dans certains cas, d'appels à tous et dans d'autres, de demandes adressées à un ou deux collègues. Cette pratique se généralise parce que ses avantages sont évidents et aussi parce que les employés s'habituent aux échanges électroniques. Enfin, il apparaît naturel de demander de l'aide et du soutien à une époque où tout évolue rapidement.

Personne-ressource : Aucune. C'est comme Internet, autogéré et informel.

22. Collection de l'IAPC (CCG)

Le Centre canadien de gestion met à votre disposition la collection des candidatures au prix de l'Institut d'administration publique du Canada (IAPC). Les centaines de soumissions fournissent des renseignements sur les pratiques de gestion à tous les niveaux de gouvernement. Vous pouvez voir la collection au CCG.

Personnes-ressources : Margot Brown, (613) 996-6165; John Dingwall, (613) 995-6019

23. Améliorer les communications (Revenu Canada)

Les cadres supérieurs et les vérificateurs de Revenu Canada (plus de 10 000) cherchaient des moyens d'améliorer les communications ainsi que l'efficacité des vérificateurs. On a demandé à chaque bureau régional ainsi qu'à l'administration centrale de former un comité regroupant des employés de tous les secteurs pour faire rapport sur les pratiques exemplaires dans le domaine des communications et sur les obstacles, et de formuler des recommandations. Un rapport comportant des exemples de pratiques exemplaires a été transmis aux comités de vérification de chaque bureau pour y donner suite. La plupart des pratiques présentées faisaient appel aux relations personnelles avec possibilité de poser des questions, de faire des commentaires, de partager et de développer des idées, de voir la réaction des autres, etc. On insistait sur le rôle du chef en ce qui concerne la mise en place et le maintien de processus de communication. On y trouvait de nombreux exemples de la façon dont les chefs partagent l'information, tiennent des réunions efficaces (assemblées générales, déstratification, équipes, interdivisions, etc.), font participer les employés à la résolution des problèmes et à l'amélioration des services, défendent les idées des employés, habilitent les employés, etc.

Personnes-ressources : Barry Paulson, Comité national sur les communications, VERO, (613) 952-7426; Loretta Bemister, Comité national sur les communications, (604) 666-8557; Marcel Ricard, Comité national sur les communications, VERO, (613) 941-0909

24. Réseau électronique interne (Revenu Canada)

Les gestionnaires, les moniteurs, les consultants et les chefs d'équipe désiraient partager par voie électronique les pratiques exemplaires tirées des projets de changement de Revenu Canada.

• Les pratiques ont été affichées sur babillard électronique quand leur nombre a atteint la centaine.
• Le plus souvent, on trouve une seule pratique par écran avec description des résultats, le nom et le numéro de téléphone d'une personneressource.
• Les pratiques sont regroupées sous deux rubriques : Service et Développement organisationnel.
• Les pratiques sont entrées dans le réseau sans validation. Le système ajoute les noms.
  Aucun problème en trois ans.
• 800 lettres et le réseau continue de s'étendre.

Leçons apprises :

1. Viser la simplicité brève description, nom et numéro de téléphone d'une personneressource. Rien de plus.
2. Se servir de platesformes existantes (coût peu élevé et apprentissage facile).
3. Travailler avec des employés innovateurs et décrire entre 50 et 100 pratiques exemplaires. Demander la permission de divulguer l'information et de la partager. Diviser en sujets et amorcer le partage par moyens électroniques.
4. Faire constamment la promotion du réseau messages électroniques, exposés, communiqués, etc.

Personnes-ressources : Bruce Lawrence, Division du développement ministériel, (613) 954-6085; Andrée TremblayThomas, Division du développement ministériel, (613) 952-1928

25. L'utilisation de bulletins pour partager les pratiques exemplaires (Revenu Canada)

Les bureaux de district, les sections et les groupes d'intérêt de Revenu Canada publient un grand nombre de bulletins internes. Plus de la moitié ont vu le jour au cours de la période durant laquelle Douanes et Accises, et Impôt ont été fusionnés sur le plan administratif et au cours de laquelle également les projets d'amélioration continue ont été amalgamés. La plupart des communiqués présentent des renseignements variés et portent sur les pratiques exemplaires.

Au moins un communiqué se présente sous forme de boîte vocale accessible depuis un téléphone situé à l'intérieur ou à l'extérieur des bureaux (de nombreux employés travaillent à l'extérieur des bureaux). Les employés composent le numéro de téléphone, entrent le mot de passe, appuient sur le chiffre qui correspond à leur choix, puis écoutent un message enregistré.

Personne-ressource : Francine Chartrand, Division du développement ministériel, (613) 954-8230

26. Foire des pratiques exemplaires (Revenu Canada)

En décembre 1992, la Direction générale de l'administration des politiques commerciales (DGAPC) s'est engagée à mettre sur pied une nouvelle série de principes de fonctionnement pour «coter la façon dont nous servons nos clients et la façon dont nous nous traitons les uns les autres». Le sous-ministre adjoint a mis chaque employé au défi de transposer ces principes en projets concrets dans son unité de travail afin d'améliorer le service au public et la qualité du milieu de travail.

Plusieurs mois plus tard, tous les employés de la DGAPC ont été invités à l'exposition que donnait celle-ci de leurs réalisations, soit plus de 60 pratiques exemplaires. Tous les employés étaient fiers de leurs réalisations et heureux de les partager avec leurs collègues, qui sont restés surpris de l'esprit inventif, de la créativité et de l'humour manifestés dans la présentation de l'exposition. Tous étaient contents de la diversité des améliorations apportées au service et à l'organisation.

Personne-ressource : Tia McEwan, (613) 954-7403

27. Échange sur la qualité et l'innovation (Secrétariat du Conseil du Trésor)

Le Secrétariat du Conseil du Trésor affiche sur Internet des exemples de projets mis de l'avant par des ministères, des organismes et des sociétés d'État, lesquels améliorent sensiblement les niveaux de service ou font diminuer les coûts de façon considérable. On présente de l'information sur la gestion de la qualité totale, les normes de service, le calcul des coûts à partir des activités, la réduction des coûts, l'utilisation de ressources externes, la restructuration, la commercialisation, etc., de même que le nom de personnes-ressources avec qui partager expériences et pratiques.

Jusqu'à maintenant, vingt exemples de projets ont été affichés. Chaque projet est assorti de mesures. Les gestionnaires du secteur public peuvent trouver le niveau de performance mondial de leur sphère d'activité respective en consultant le système de classification du projet d'Échange sur la qualité et l'innovation (EQI). On songe à un groupe d'information pour dialoguer. Vous pouvez consulter les données sur le projet à partir de la page du Secrétariat du Conseil du Trésor sur le World Wide Web à l'adresse suivante : http://www.tbssct.gc.ca/

Personne-ressource : Adel Shalaby, Secrétariat du Conseil du Trésor, (613) 957-2493

28. ConnEXions RH (Secrétariat du Conseil du Trésor)

ConnEXions RH est un répertoire électronique des pratiques exemplaires de ministères fédéraux et d'autres organisations gouvernementales présentées par leurs auteurs. Plus de 100 pratiques ont été affichées en 1991. Depuis, une douzaine d'autres ont été ajoutées. L'information est présentée sous forme sommaire (un écran), dans les deux langues, et inclut le nom d'une personneressource. Nous cherchons des moyens de mettre l'information à jour et de nous joindre à un réseau électronique plus vaste de partage des pratiques exemplaires.

Personne-ressource : Danielle Zierl, Secrétariat du Conseil du Trésor, (613) 957-3725

29. Réseau interministériel de la qualité (Secrétariat du Conseil du Trésor)

Les coordonnateurs et agents du changement des ministères et organismes fédéraux ainsi que des sociétés d'État se réunissent le premier jeudi de chaque mois pour partager leurs expériences, leurs pratiques et leurs préoccupations. Ils participent activement à des conférences comme celle qui s'est tenue sous le thème de l'apprentissage de la qualité, ils soutiennent le bulletin Transformation, ils soumettent des pratiques exemplaires aux fins de l'Échange sur la qualité et l'innovation (EQI) et ils interviennent sur d'autres tribunes. Nombre d'entre eux ont pris part à la préparation de publications sur les services de qualité, dont le présent Guide.

Personne-ressource : Chris Dodge, Secrétariat du Conseil du Trésor, (613) 957-2484

30. Bulletin Transformation(Secrétariat du Conseil du Trésor)

Ce bulletin offre aux fonctionnaires fédéraux l'occasion d'échanger des idées au sujet du changement. Les articles du premier numéro, paru à l'automne de 1995, portaient sur le changement de la culture organisationnelle, la priorité accordée aux personnes (Centre d'apprentissage de Santé Canada), des commentaires de M. Art Eggleton, les dernières nouvelles sur la compression des effectifs, le partage des services et le partage du succès, et l'ouverture du gouvernement. La plupart des articles donnaient le nom d'une personneressource et son numéro de téléphone ou de télécopieur.

Personne-ressource : Terri Doherty, Secrétariat du Conseil du Trésor

31. Amélioration de la situation d'emploi des groupes visés par l'équité en emploi (SCT)

Une étude axée sur les pratiques exemplaires et ayant pour sujet la situation d'emploi des femmes, des personnes ayant une déficience et des Autochtones a été réalisée auprès d'organisations canadiennes afin d'aider le gouvernement fédéral à améliorer la situation de l'emploi des groupes cibles. On a présenté des documents sur le recrutement, la formation, le perfectionnement, le counseling et les projets de soutien communautaire afin de donner des idées aux ministères. On a préparé un cadre de pratiques exemplaires pour aider les ministères à élaborer des stratégies ainsi qu'un recueil d'idées à l'intention des gestionnaires.

Personne-ressource : Emmanuel Tsèvi, Secrétariat du Conseil du Trésor, (613) 952-3053

32. Registres électroniques pour le suivi des progrès / pratiques exemplaires

• La Société centrale d'hypothèques et de logement (SCHL) possède une base de données électronique qui sert à l'enregistrement des pratiques exemplaires développées par les équipes d'amélioration des procédés.
• L'Internal Revenue Service(ÉtatsUnis) possède un registre central qui permet de se tenir au courant des progrès et des pratiques exemplaires des équipes d'amélioration de la qualité de l'ensemble du Service.

Personnes-ressources : Susan Smith, SCHL, (613) 748-2323; Bruce Lawrence, Revenu Canada, (613) 954-6085

33. Amélioration continue à la manière de GE (General Electric)[8]

Le magazine Fortune a décrit la façon dont GE s'est transformée à l'aide de trois méthodes d'amélioration continue ateliers de taille comparable à celle d'une division pour donner suite à des questions clés concernant le service et l'organisation, balayage des procédés par des équipes d'employés afin de reconcevoir des procédés complexes et partage de pratiques exemplaires afin d'accélérer le changement.

34. «Reengineering With Love» (Corning)[9]

Corning est décrite comme un modèle à imiter pour ce qui est des pratiques de restructuration et de partage. Au début, on a fixé des objectifs, dont la protection des employés. Puis, les employés et des animateurs choisis à l'interne se sont attaqués à la tâche de reconception en se servant de méthodes d'amélioration continue. Il en est résulté des améliorations sensibles des procédés ainsi que des réductions de coût considérables, sans pertes d'emplois majeures. Notons également une acceptation plus facile des projets de restructuration et une confiance accrue à leur endroit. Le partage des pratiques exemplaires était un élément prépondérant de la méthodologie.

ANNEXE B

Personnes-ressources

Vous avez des questions? Vous êtes sur le point de lancer un projet et vous vous demandez par où commencer?

L'une ou l'autre des personnes dont le nom figure cidessous se fera un plaisir de vous aider. Vous n'avez qu'à appeler celle qui, selon vous, serait la plus susceptible de vous aider. Elle fera de son mieux pour répondre à vos questions, vous renseigner ou vous orienter dans la bonne direction.

Roman Borowyk         Partage des pratiques  
Citoyenneté et        exemplaires            
Immigration                                  
(613) 953-3184                                

John Dingwall         Partage des pratiques  
CCG                   exemplaires            
(613) 995-6019                                

Chris Dodge           Directrice,            
SCT                   Services innovateurs   
(613) 967-2484        et de qualité          

Pat Griffith          Analyse comparative    
SCT                                          
(613) 952-8685                                

Ken Hart              Analyse comparative    
Affaires étrangères                          
(613) 996-1435                                

Nick Heley            Analyse comparative    
Transports Canada     (analyse des tâches)   
(613) 990-3421                                

Ted Hitsman           Analyse comparative    
SCT                                          
(613) 952-3373                                

Bruce Lawrence        Partage des pratiques  
Revenu Canada         exemplaires,           
(613) 954-6085         analyse comparative    

Grant MacKay          Partage des pratiques  
TPSGC                 exemplaires            
(819) 956-5048                                

Adel Shalaby          Partage des pratiques  
SCT                   exemplaires            
(613) 957-2493                                

Mike Whitfield        Analyse comparative    
Énergie atomique du                          
Canada                                       
(613) 584-3311                                

Barbara Wynn-Edwards   Analyse comparative    
CCG                                          
(613) 953-4563                                

Nota :

1. Le Ottawa Benchmarking Forum comprend des membres du corps enseignant du secteur privé et du secteur public. Son objectif est de promouvoir et de faire accepter l'analyse comparative comme outil favorisant l'excellence organisationnelle. Les personnes ressources comprennent: Allan Knaut, Animateur d'équipe, Newbridge (613) 591-3600 (poste 1507); Debbie Knaut, Éducation, Services commerciaux D.K. (613) 8312713; Ian McKechnie, Publicité, Mitel (613) 5922122.
2. Grâce à leurs contacts dans de nombreux ministères, les personnesressources du CCG et du Secrétariat du Conseil du Trésor sont les mieux placées pour vous dire qui travaille à un type de projet en particulier.
3. Internet:

a. Ottawa Benchmarking Forum
http://superior.carleton.ca/mtcm/ocmn/
(OCMN, Programs and Activities)

b. The American Productivity & Quality Center AND International Benchmarking Clearinghouse (IBC), Texas, http://www.apqc.org/

c. The Benchmarking Exchange (TBE), http://www.benchnet.com/

Partagez vos pratiques exemplaires

Les exemples d'analyses comparatives et de partage de pratiques exemplaires qui figurent ici ne sont qu'un modeste début. Le Guide prendra de l'expansion au fur et à mesure que d'autres ministères, organismes et sociétés d'État nous fourniront des exemples. Au risque d'avoir l'air de mendier votre aide (ce que nous faisons, en réalité), nous vous invitons à nous transmettre une idée ou un exemple, ou à ajouter votre nom à la liste des personnesressources. À cette fin, prière de communiquer avec l'une ou l'autre des personnes cidessous :

Bruce Lawrence, (613) 9546085
Adel Shalaby, (613) 9572493
Mike Whitfield, (613) 5843311

ANNEXE C

Bibliographie

1. Beating the Competition. Washington, D.C.: Kaiser Associates, Inc. A Practical Guide to Benchmarking, Michael Kaiser (ed) n.d.
2. "E for Effort in Program Evaluations: Oregon and Florida". 12 mai 1992, pp. 6263.
3. "Developing Performance Measures and Performance Budgets". PerformanceBased Governance n.d.. 1319.
4. The American Productivity & Quality Center. "Benchmarking, Benchmarking Processes". Houston, Tx: Joe Robey, The American Productivity & Quality Center, 123 North Post Oak Lane Houston, Texas 77024, 18007769676 ext 4716 n.d..
5. Barrett, Katherine; Greene, Richard. "Focus on the Best". PW, 2 mars 1993. pp. 3637.
6. Bruder, Kenneth A. Jr; Gray, Edward M. "Public Sector Benchmarking: A Practical Approach". Performance Measurement: Special Section, Septembre 1994. pp. s9s14.
7. D'Cruz, Joseph R. "Does Canada Compete?". CMA Magazine, Octobre 1993. pp. 30, 32.
8. DeToro, Irving. "The 10 Pitfalls of Benchmarking". Quality Progress, v.28, #1, Janvier 1995. pp. 6163.
9. Drucker, Peter. "Really Reinventing Government". The Atlantic Monthly, v.273, #2, Février 1993. pp. 4959.
10. Fischer, Richard J. "An Overview of Performance Measurement". Performance Measurement: Special Section, Septembre 1994. pp. s2s8.
11. Government of Alberta. Measuring Up. Alberta: Gov't of Alberta, 1994. pp.16, 7678.
12. Grifel, Stuart S. "Organizational Culture: Its Importance in Performance Measurement". Performance Measurement: Special Section, Septembre 1994. pp. s19s22.
13. Hatry, Harry; Gerhart, Craig; Marshall, Martha. "Eleven Ways to Make Performance Measurement More Useful to Public Managers". Performance Measurement: Special Section, Septembre 1994. pp. s15s18.
14. Intersol Consulting Associates Ltd., Facilitator's Handbook For Benchmarking Change., 1994.
15. Kilman, Ralph. Beyond the Quick Fix: Managing Five Tracks to Organizational Success. San Francisco: JosseyBass, 1984.
16. Kinni, Theodore, B. "Measuring Up: Benchmarking Can Be Critical, But it Doesn't Have to Be Expensive". Industry Week, Décembre 1994. pp. 2728.
17. Mallick, Pramod; Meador, Stephen W.; Shangraw, R.F. Jr; Selman, John R. "DOE Benchmarking for Cost Management". AACE Transactions 1994. pp. 6.16.6.
18. McCampbell, Atefeh S.; Slaich Light, Lucy. "Purchasing Efficiency and Staffing Benchmarks: A County Government Study". International Journal of Purchasing and Materials Management, Hiver 1995. pp. 2936.
19. Paine, Katharine Delahaye. "Move Over Tom! Benchmarking is the New Tool for the 90's". IABC Communication World, Juin/Juillet 1994. pp. 4244.
20. Petrick, Joseph; Scherer, Robert; Westfall, Frederick. "Benchmarking and Improving Core Competencies". Quality and Participation, v.17, #4, Juillet/Août 1994. pp. 8285.
21. Roberts, Barbara, Chairperson; et al. Oregon Progress Board. Oregon Benchmarks: Standards for Measuring Statewide Progress and Institutional Performance. Salem, Oregon: Oregon Economic Development Department, Report to the 1995 Legislature, Déc. 1994.
22. Shepherdson, David. Meeting the Challenge: Managing Change in the Nineties. Canada: The Conference Board of Canada, 1994.
23. Spendolini, Michael J. The Benchmarking Book. New York: AMACOM, 1992.
24. "Benchmarking for Quality Management & Technology: An International Journal".

Nota : On peut se procurer les manuels, articles et ouvrages de référence énumérés cidessus en s'adressant à Karen McGrath, (613) 9956170, Centre des ressources de gestion, Centre canadien de gestion.

ANNEXE D

Membres de l'équipe ayant participé à la préparation de ce document

                                             

Ivan Blake            Environnement Canada   

Roman Borowyk         Citoyenneté et         
                      Immigration            

Ann Ferguson          Commission de la       
                      fonction publique      

David Flavell         Secrétariat du         
                      Conseil du Trésor      

David Gnam            Solliciteur général    

Sylvia Gold           Centre canadien de     
                      gestion                

Pat Griffith          Secrétariat du         
                      Conseil du Trésor      

Ken Hart              Affaires étrangères    

Murray Hay            Travaux publics et     
                      Services               

                      gouvernementaux        
                      Canada                 

Nick Heley            Transports Canada      

Duncan Jamieson       Transports Canada      

Bruce Lawrence        Revenu Canada          
                      (coanimateur de        
                      l'équipe)              

Lise Labelle          Environnement Canada   

Grant MacKay          Travaux publics et     
                      Services               

                      gouvernementaux        
                      Canada                 

Sue Morgan            Secrétariat du         
                      Conseil du Trésor      

Adel Shalaby          Secrétariat du         
                      Conseil du Trésor      

Emmanuel Tsèvi        Secrétariat du         
                      Conseil du Trésor      

Mike Whitfield        Énergie atomique du    
                      Canada                 
                     (coanimateur de l'équipe)

NOTES

[1] Services de qualité (9 guides et un tour d'horizon), Secrétariat du Conseil du Trésor, octobre 1995.

[2] Mayne, John, Secrétariat du Conseil du Trésor, Accountability for Program Performance: a key to Effective Performance Monitoring and Reporting, septembre 1994. (version provisoire)

[3] Transparents d'un exposé sur l'analyse comparative par l'International Benchmarking Clearinghouse, p. 4.

[4] Transparents d'un exposé sur l'analyse comparative présenté par l'International Benchmarking Clearinghouse, p. 20.

[5] "Survey Shows It Pays to 'Borrow' and Implement the Best Service Practices", Coopers and Lybrand Consulting Centre for Excellence in Customer Satisfaction, The Lakewood Report, août 1995, pp. 7, 8.

[6] Pour de plus amples détails concernant les stratégies et les indicateurs de rendement, consulter le document Services de qualité, Guide VIII, Analyses comparatives et meilleures pratiques, Secrétariat du Conseil du Trésor, octobre 1995.

[7] Sheperdson, David, Relever le défi: gérer le changement dans les années quatre-vingt-dix, Ottawa, le Conference Board du Canada, 1994, pp. 21-22.

[8] "GE keeps those ideas coming", Fortune, 12 août 1991, p. 40-45.

[9] "Re-engineering With Love", The Economist, 9, 15 septembre 1995, p. 69