ARCHIVÉ - Commission nationale des libérations conditionnelles

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Message du président

Ayant récemment été nommé président de la Commission nationale des libérations conditionnelles (CNLC), je suis honoré de poursuivre la tradition d'excellence qui a marqué les cinquante ans d'existence de la Commission et de diriger l'organisation pendant qu'elle continue à s'acquitter de son important mandat et à contribuer à la sécurité publique.

Depuis ma nomination, je me suis fait un devoir de rencontrer des commissaires et des employés de partout au pays afin de discuter des nombreux défis auxquels fait face la Commission à titre de partenaire important du système de justice pénale au Canada. Leurs observations et leurs commentaires ont grandement contribué à définir les domaines auxquels la Commission doit accorder la priorité.

Dans le cadre de l'établissement des plans et des priorités pour 2010-2011, les efforts de la Commission sont guidés par le souci constant qu'elle a d'assurer la sécurité publique et de servir la population. Les priorités établies par la Commission lui seront d'une aide précieuse pour rendre des décisions judicieuses en matière de mise en liberté sous condition, mettre en oeuvre un programme de pardons et de clémence efficient et efficace, faire preuve d'une ouverture et d'une responsabilisation accrues et, enfin, adopter des pratiques administratives rigoureuses. Les priorités de la Commission sont les suivantes :

• S'acquitter efficacement de ses responsabilités législatives
• Poursuivre l'excellence stratégique dans la gouvernance de la CNLC
• Investir dans ses employés
• Améliorer les services d'information aux victimes
• Renforcer ses partenariats avec les intervenants et les collectivités

Le prochain exercice sera fort occupé pour la Commission dans l'exécution de ses responsabilités législatives. En effet, les modifications législatives actuellement envisagées pourraient avoir une incidence considérable, et la Commission pourrait être obligée d'ajuster ses opérations et ses politiques pertinentes en conséquence. Elle s'efforcera également de renforcer ses relations avec ses partenaires pour les influencer et les sensibiliser davantage à l'égard des résultats qui pourraient découler du Programme de transformation du SCC et pour améliorer ses services d'information aux victimes. La Commission continuera d'améliorer la formation offerte aux commissaires et aux employés en mettant en oeuvre les recommandations issues de l'évaluation de son programme de formation. Elle prendra des mesures en vue d'imposer de nouveaux frais de service aux demandeurs de pardon afin d'améliorer les normes de service et pour assurer la durabilité de ce programme et elle continuera à chercher de nouvelles façons d'atténuer certaines des difficultés auxquelles elle devra faire face dans le domaine des ressources humaines lorsque plusieurs de ses employés commenceront à prendre leur retraite au cours des années à venir.

La Commission ne limite pas ses efforts à la période de planification actuelle pour assurer l'amélioration de ses programmes à long terme. Elle s'efforce effectivement d'accroître son efficience et son efficacité afin d'améliorer la prestation de ses programmes au cours de la prochaine décennie.

Plus de 90 % des libérés conditionnels ne récidivent pas et 99 % d'entre eux ne commettent pas de nouvelle infraction avec violence. Par ailleurs, 96 % de tous les pardons octroyés par la Commission demeurent valides, ce qui montre que la grande majorité des personnes ayant obtenu un pardon restent dans le droit chemin. Ces statistiques témoignent du succès remporté par la Commission dans l'exécution de son mandat et la protection du public. Je suis persuadé que les plans et les priorités présentés dans les pages suivantes l'aideront à poursuivre sur sa lancée.

Section I – Aperçu de la CNLC

Raison d'être et responsabilités

Mandat et organisation

Notre Mission

La Commission nationale des libérations conditionnelles, en tant que partie intégrante du système de justice pénale, prend en toute indépendance des décisions judicieuses sur la mise en liberté sous condition et sur le pardon et formule des recommandations en matière de clémence. Elle contribue à la protection de la société en favorisant la réintégration en temps opportun des délinquants comme citoyens respectueux des lois.

Ce document sur la Mission a pour but de donner une orientation claire aux membres et au personnel de la Commission nationale des libérations conditionnelles (CNLC) et de les inciter à viser l'excellence dans le domaine correctionnel en général et dans le domaine des mises en liberté sous condition en particulier. L'énoncé de Mission guide les interventions actuelles de la Commission et la prépare à relever les défis de l'avenir. Il explique également aux délinquants et aux ex-délinquants, à nos partenaires de la justice pénale et au public ce que nous sommes, les valeurs que nous défendons, la nature de notre travail et nos façons de procéder.

En tant que partenaire du système de justice pénale, la Commission contribue à assurer le maintien d'une société juste, paisible et sûre. Nous employons le terme « contribuer » dans le document sur la Mission pour souligner le fait que nous ne sommes pas les seuls à poursuivre ce noble idéal. Nous et nos collègues du Ministère collaborons avec les commissions des libérations conditionnelles et les services correctionnels provinciaux et étrangers, les forces policières, les organismes d'aide postpénale, les procureurs de la Couronne et de la défense, ainsi qu'avec bien d'autres organismes et membres du public. Le cadre législatif à l'intérieur duquel la CNLC exerce ses fonctions est délimité par la Constitution – qui comprend la Charte canadienne des droits et libertés, le Code criminel, la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC) et son règlement d'application, ainsi que d'autres documents législatifs.

Le but premier que vise la Commission lorsqu'elle prend des décisions concernant la mise en liberté sous condition ou le pardon de délinquants et lorsqu'elle fait des recommandations relatives à la clémence est la protection à long terme de la société. La CNLC croit fermement que la meilleure façon d'amener les délinquants à devenir d'honnêtes citoyens est de leur accorder des mises en liberté au moment opportun, de les surveiller pendant qu'ils sont en liberté et de bien administrer les peines. La Commission prend ses décisions de façon autonome et indépendante. Cependant, elle doit rendre compte de ses actes au Parlement et, en définitive, à l'ensemble des Canadiens et des Canadiennes, en vertu de son cadre législatif, politique et interne.

La CNLC a une tâche délicate à remplir, puisqu'elle doit notamment veiller à préserver deux de nos valeurs les plus fondamentales, soit la sécurité du public et la liberté personnelle. « Faire de la Mission une réalité » : voilà un défi que toutes les personnes qui ont un lien avec la Commission ont l'obligation et la responsabilité de relever.

La Mission de la CNLC établit quatre valeurs fondamentales : 

• contribution au maintien d'une société juste, paisible et sécuritaire;
• respect du potentiel et de la dignité de chacun et de chacune de même que de l'égalité des droits de tous les membres de la société;
• conviction que la contribution de commissaires et d'employés aussi compétents que motivés est essentielle à la réalisation de la Mission de l'organisme;
• engagement à faire preuve de transparence, d'intégrité et de responsabilité dans la réalisation de notre mandat.

La CNLC, qui fait partie du portefeuille de la Sécurité publique, s'efforce constamment de respecter les priorités du gouvernement en ce qui a trait à la sécurité publique. Elle contribue à la mise en oeuvre de ces priorités en prenant des décisions judicieuses sur la mise en liberté sous condition et le pardon qui assurent la réinsertion en toute sécurité des délinquants dans la collectivité.

La Commission exerce ses activités dans ses cinq bureaux régionaux et à son bureau national, à Ottawa.

L'emplacement des bureaux de la CNLC

Des décisions concernant la mise en liberté sous condition sont prises par les commissaires dans les régions. Les commissaires sont appuyés par des employés qui planifient les audiences, veillent à ce que tous les renseignements nécessaires à la prise de décisions soient remis aux commissaires et transmis aux délinquants et communiquent les décisions sur la mise en liberté sous condition aux délinquants, aux représentants du SCC et à d'autres personnes intéressées, au besoin. Le personnel des bureaux régionaux s'occupe aussi de communiquer des renseignements aux victimes, de prendre les dispositions requises pour permettre à des personnes d'assister à des audiences à titre d'observateurs et de traiter les demandes d'accès au registre des décisions de la Commission. Au bureau national, les commissaires prennent des décisions concernant le pardon et des décisions sur la mise en liberté sous condition qui sont portées en appel. Le personnel du bureau national exécute le programme d'octroi des pardons et d'exercice de la prérogative royale de clémence, élabore des politiques sur la mise en liberté sous condition et le pardon, coordonne la formation des commissaires et gère un programme d'information du public. Le bureau national est également chargé d'assurer la planification stratégique et opérationnelle, la gestion des ressources et la surveillance du rendement et d'offrir divers services internes.

Conformément aux dispositions énoncées dans les lois qui régissent la CNLC, les commissaires prennent leurs décisions en toute indépendance, sans aucune ingérence de quelque type que ce soit. À titre de décideurs indépendants, les commissaires sont guidés par des lois et des politiques et ils sont chargés : 

• d'examiner tous les renseignements pertinents dans les cas de mise en liberté sous condition et de pardon;
• d'effectuer une analyse approfondie de chaque cas et de demander des renseignements supplémentaires, au besoin, pour rendre des décisions judicieuses;
• d'évaluer le risque et d'autres facteurs liés aux cas, de voter de façon autonome sur chaque cas et de fournir, par écrit, des motifs valables et bien documentés justifiant leurs décisions;
• de veiller à ce que les audiences soient menées conformément au devoir d'agir équitablement et à ce que toutes les garanties procédurales soient respectées.

Le président de la CNLC est un commissaire à temps plein et il est le premier dirigeant de la Commission. Il dirige le programme de la CNLC en respectant les plans et les priorités du gouvernement, il rend compte de la réalisation du mandat de la Commission au Parlement par l'entremise du ministre de la Sécurité publique et il est responsable de l'efficacité et de l'efficience des politiques et des opérations de la CNLC. Le président est aidé dans ces responsabilités par la première vice-présidente, le vice-président de la Section d'appel et les cinq vice-présidents régionaux. La directrice générale exécutive de la Commission est la principale cadre et l'administratrice en chef des opérations. Pour appuyer le président dans l'exercice de ses fonctions, elle joue un rôle de direction dans les domaines de la planification stratégique et opérationnelle, de la gestion des ressources, de la mesure du rendement et de l'administration.

L'organigramme ci-dessous fournit des détails supplémentaires sur l'organisation de la Commission.

Résultat stratégique et Architecture des activités du programme (AAP)

Le résultat stratégique et l'architecture des activités du programme (AAP) de la Commission nationale des libérations conditionnelles témoignent des principaux aspects des responsabilités législatives qui incombent à l'organisation en ce qui a trait à la mise en liberté sous condition et aux pardons et représentent les domaines de responsabilité et de rendement envers lesquels le public et les parlementaires se montrent le plus souvent intéressés. Dans ce contexte, le résultat stratégique de la Commission est la pierre angulaire de sa responsabilité à l'égard du public. L'APP comprend un seul résultat et quatre activités de programme.

Le tableau ci-dessous illustre le cadre complet des activités et des éléments de programme de la CNLC qui contribuent à la réalisation du seul résultat stratégique de la Commission : 

Indique le niveau de détail dans le Rapport sur les plans et les priorités

Sommaire de la planification

Les tableaux suivants fournissent un aperçu de la totalité des ressources financières et humaines dont la CNLC prévoit avoir besoin au cours des trois prochains exercices. Les tableaux tiennent compte des conséquences des décisions prises au cours du processus d'examen stratégique, qui ont réduit de 2,3 millions de dollars celles qui étaient prévues pour 2010-2011 et les exercices suivants.

La légère augmentation des ressources humaines et financières est attribuable à différentes initiatives visant notamment à permettre aux victimes de mieux se faire entendre au sein du système de justice, ainsi qu'à la réaffectation de fonds entre les exercices, destinés à la mise en oeuvre du plan d'aménagement des locaux à moyen et à long terme que la CNLC a élaboré pour l'exécution des programmes.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2010-2011	2011-2012	2012-2013
46 407	48 849	50 785

 

Ressources humaines (ETP)

2010-2011	2011-2012	2012-2013
472	481	485

Le tableau suivant donne un aperçu des indicateurs de rendement et des objectifs pour le résultat stratégique de la CNLC. Le tableau indique aussi les dépenses prévues pour chacune des activités de programme pour les trois prochains exercices et souligne la relation entre les activités et les résultats du gouvernement du Canada.

Sommaire de la planification – tableau

Résultat stratégique : Décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes

Indicateurs de rendement	Objectifs
Pourcentage des libérations conditionnelles des années antérieures qui ne se sont pas soldées par une nouvelle condamnation	Aucune (0) récidive par des libérés conditionnels avant la date d'expiration du mandat
Pourcentage des personnes dont le pardon n'a pas été révoqué	96 % de tous les pardons octroyés sont toujours en vigueur 1
Pourcentage des victimes qui se sont dites satisfaites de l'information et de l'aide reçues de la CNLC	Taux de satisfaction de 90 % de la part des victimes 2

Activité de programme3	Dépenses projetées 2009-2010	Dépenses prévues4			Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada5
		2010-2011	2011-2012	2012-2013
Décisions relatives à la mise en liberté sous condition	33 230	33 887	36 238	38 005	Des collectivités sûres
Application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition	5 743	6 071	5 938	6 022	Des collectivités sûres
Décisions relatives au pardon et recommandations concernant la clémence	2 816	1 449	1 453	1 453	Des collectivités sûres
Services internes	5 617	5 000	5 220	5 305	Des collectivités sûres
Total	47 406	46 407	48 849	50 785

Pertinence des priorités pour l'atteinte du résultat stratégique

Le tableau suivant donne les principales priorités opérationnelles de la CNLC pour 2010-2011, les harmonise avec le résultat stratégique et les activités stratégiques de la Commission. Il explique aussi pourquoi elles sont une priorité et fournit les plans qui permettront de respecter la priorité.

Priorités opérationnelles	Type	Liens avec les résultats stratégiques	Description
Gestion efficace des responsabilités législatives relatives à la prise de décisions judicieuses en matière de mise en liberté sous condition	En cours	Résultat stratégique : décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes Activité de programme : décisions relatives à la mise en liberté sous condition	Pourquoi est-ce une priorité? La CNLC s'efforce sans relâche d'accroître sa capacité de rendre des décisions judicieuses sur la mise en liberté sous condition en raison des difficultés importantes que présente l'exécution du programme, notamment : La complexité croissante de la prise de décisions en matière de mise en liberté sous condition à cause de l'imposition de peines moins longues et du fait que la population de délinquants devient plus difficile à gérer (c.-à-d. des antécédents criminels plus longs, une augmentation de la violence, des cas plus nombreux d'adhésion à des gangs et des problèmes de santé mentale plus graves); Diversité croissante au sein de la population de délinquants sous responsabilité fédérale et surreprésentation des délinquants autochtones; Une augmentation prévue du nombre de délinquants sous responsabilité fédérale en raison des modifications législatives proposées. Il est important que la Commission rende des décisions crédibles qui résistent aux appels et aux contestations judiciaires, tout en respectant les droits de la personne enchâssés dans la loi. Plans prévus pour réaliser la priorité : Recourir à des processus de qualification visant à établir une liste de personnes admissibles aux postes de commissaires, en vue de leur nomination par le gouverneur en conseil. Améliorer la formation et l'information fournies aux commissaires en poste ou nouvellement nommés, et aux employés. Réaliser des initiatives visant à établir des normes nationales afin d'assurer l'uniformité des processus dans toutes les régions où la Commission est présente. Améliorer la gestion de l'information et l'échange de renseignements avec le SCC en modernisant le Système de gestion des délinquant(e)s (SGD) qui peut aider la CNLC à assumer ses responsabilités en matière de mise en liberté sous condition. Améliorer les politiques et les lignes directrices pour favoriser la cohérence dans la prise de décisions. Pratiquer une gestion stratégique des ressources pour permettre à la CNLC de faire face, avec les ressources actuelles, aux difficultés engendrées par l'augmentation de la charge de travail. Procéder à des vérifications visant à s'assurer que toutes les décisions rendues sont conformes aux lois et politiques en vigueur ainsi qu'au devoir d'agir équitablement, et que ce sont par conséquent de bonnes décisions.
Gestion efficace des responsabilités législatives relatives à l'utilisation de processus de mise en liberté sous condition transparents et responsables	En cours	Résultat stratégique : décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes Activité de programme : application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition	Pourquoi est-ce une priorité? Il est important que la CNLC continue de faire preuve de transparence et de responsabilité envers le public et les victimes d'actes criminels. On estime que la Commission devra gérer plus de 20 000 contacts avec des victimes et prévoir la présence de 2 000 observateurs aux audiences, sans compter le nombre croissant de victimes qui désirent lire des déclarations pendant les audiences, et des quelque 6 000 demandes et plus d'accès au registre des décisions. Plans prévus pour réaliser la priorité : Améliorer les produits d'information offerts aux victimes et aux membres du public. Renforcer notre partenariat avec le SCC pour clarifier les rôles et les responsabilités qui nous sont imposés par la loi en ce qui concerne la communication de renseignements. Collaborer avec le SCC à la mise en oeuvre d'un plan d'action visant à réduire le nombre de renonciations, de reports et de retraits des audiences parmi les délinquants. Communiquer plus efficacement aux délinquants l'information relative au processus de libération conditionnelle.
Gestion efficace des responsabilités législatives relatives au traitement des demandes de pardon	En cours	Résultat stratégique : décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes Activité de programme : décisions relatives au pardon et recomman-dations concernant la clémence	Pourquoi est-ce une priorité? Ces dernières années, le nombre de demandes de pardon a augmenté radicalement. La Commission prévoit qu'il continuera de monter en 2010-2011 et au cours des années ultérieures, et pourrait atteindre les 40 000 par année. La CNLC a procédé à de nombreuses améliorations pour aider à atténuer les pressions que ces augmentations de volume exercent sur le programme. Toutefois, d'autres mesures doivent être prises pour assurer l'efficacité future du programme sans grever les budgets affectés au programme de mise en liberté sous condition administré par la Commission. Les pardons ne profitent pas seulement aux personnes qui les obtiennent, mais à la société en général. Après avoir obtenu leur pardon, les gens sont plus désireux d'adopter un mode de vie respectueux des lois, peuvent plus aisément obtenir un emploi et sont moins dépendants des programmes sociaux. Le programme des pardons est propre au Canada et joue un rôle important dans la saine gestion du système de justice pénale. Plans prévus pour réaliser la priorité : Poursuivre les efforts pour assurer la viabilité grâce à l'amélioration des politiques, à la rationalisation des processus et à l'utilisation productive de la technologie. Améliorer et surveiller continuellement les normes de service ainsi que l'efficacité du programme pour traiter les demandes. Augmenter les frais imposés aux utilisateurs du programme pour le traitement de leur demande de pardon En harmonisant ses recettes avec les coûts directs de traitement des demandes, la Commission augmentera sa capacité de gérer les volumes de travail actuels ainsi que leur croissance au cours des années à venir.
Renforcer ses partenariats avec les intervenants et les collectivités	Engagement antérieur	Résultat stratégique : décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes Activité de programme : décisions relatives à la mise en liberté sous condition Activité de programme : application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition	Pourquoi est-ce une priorité? La Commission doit continuer de promouvoir, maintenir et explorer des partenariats avec des organisations de l'intérieur et de l'extérieur du secteur public afin d'étendre la portée de ses activités et profiter de ces collaborations pour atteindre plus aisément son objectif stratégique et, en bout de ligne, contribuer à la sécurité publique. Les échanges efficaces d'information et la consignation exacte des renseignements concernant les délinquants jouent un rôle déterminant dans la capacité de la Commission de rendre des décisions éclairées. Les paragraphes 25(1) et 101(b) de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC) guident le SCC et la CNLC dans le choix des renseignements pertinents à transmettre et à prendre en compte pour prendre des décisions concernant la mise en liberté et la surveillance des délinquants. Le SCC fournit à la CNLC les renseignements dont celle-ci a besoin pour rendre ses décisions, assure la surveillance des délinquants dans la collectivité, suivant les décisions prises par la Commission, et informe cette dernière lorsqu'il y a modification du niveau de risque que pose un délinquant dans la collectivité. Plans prévus pour réaliser la priorité : Travail continu pour améliorer les partenariats :  À l'échelon national (p. ex., le SCC, Sécurité publique, le ministère de la Justice, les Associations nationales intéressées à la justice criminelle, le Comité consultatif national sur les victimes, le bureau de l'ombudsman fédéral des victimes d'actes criminels, etc.) À l'échelon régional (p. ex., les réunions des comités régionaux de liaison avec le SCC, les unités des services aux victimes, les comités consultatifs, les ministères des gouvernements provinciaux ou municipaux, les organisations non gouvernementales, etc.). Rencontrer le cercle autochtone pour examiner les mesures à prendre pour améliorer l'accès aux services pour les délinquants et les victimes autochtones. Élaborer une stratégie globale de sensibilisation décrivant les principaux objectifs, les publics cibles et les activités. Mettre à jour la politique concernant les relations avec les médias et la diffuser à l'échelle nationale. Élaborer des programmes de communications pour aider le porte-parole désigné à améliorer les relations avec les médias et l'éducation du public. Travailler en collaboration avec le SCC à l'intégration et à l'amélioration des échanges de renseignements entre nos organisations. Réaliser un projet pilote dans la région de l'Atlantique afin d'améliorer la qualité de l'information policière. Réaliser une initiative dans la région de l'Ontario afin de faciliter l'accès dans le Nunavut en améliorant les échanges de renseignements avec les victimes de délinquants sous responsabilité fédérale et territoriale.
Améliorer les services d'information aux victimes	Engagement antérieur	Résultat stratégique : décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes Activité de programme : application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition	Pourquoi est-ce une priorité? Dans le cadre de l'initiative gouvernementale visant à faciliter l'accès des victimes au système de justice, et compte tenu du fait que la Commission s'est engagée à travailler de manière transparente et responsable, il est important que les victimes d'actes criminels qui communiquent avec la CNLC puissent obtenir les renseignements auxquels elles ont droit. Plans prévus pour réaliser la priorité : En collaboration avec le SCC, examiner les mesures qui pourraient être prises pour offrir aux victimes des services de renseignements plus efficaces et plus efficients. Renforcer les partenariats avec les organisations d'aide aux victimes afin d'améliorer la communication de renseignements aux victimes. Réaliser des activités de sensibilisation des collectivités afin de faire connaître les enjeux et en discuter de façon à ce que les victimes, les organisations d'aide aux victimes et les collectivités autochtones soient informées des services de renseignements offerts par la Commission. Collaborer avec le SCC à la conception d'un formulaire unique et simplifié d'inscription des victimes, qui pourra être utilisé par les deux organisations. Offrir une formation supplémentaire aux employés qui interviennent auprès des victimes.

Le tableau qui suit décrit les grandes priorités de la CNLC en matière de gestion durant l'exercice 2010-2011, lie ces priorités au résultat stratégique et aux activités stratégiques de la Commission, justifie le choix des priorités et présente les plans pour les réaliser.

Priorités en matière de gestion	Type	Liens avec les résultats stratégiques	Description
Poursuivre l'excellence stratégique dans la gouvernance de la CNLC	Engagement antérieur	Résultat stratégique : décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes Activité de programme : décisions relatives à la mise en liberté sous condition Activité de programme : application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition Activité de programme : décisions relatives au pardon et recomman-dations concernant la clémence Activité de programme : services internes	Pourquoi est-ce une priorité? Une structure de gouvernance rigoureuse, efficace et axée sur la réalisation des objectifs stratégiques est la clé d'un système de gestion ministérielle intégré, qui permet d'affecter efficacement les ressources aux priorités, d'aligner les activités sur les résultats et de gérer les responsabilités. Étant un organisme de petite taille, la CNLC a besoin d'une structure de gouvernance clairement définie qui permet d'éviter les chevauchements et le travail en double. Plans prévus pour réaliser la priorité : Poursuivre les travaux visant à intégrer des éléments de la Vision aux plans opérationnels (p. ex., améliorer la formation des commissaires, améliorer les renseignements fournis pour la prise de décisions sur la libération conditionnelle, améliorer les mesures prises en réponse à l'accroissement de la diversité au sein de la population de délinquants, renforcer les partenariats avec les organismes du système de justice pénale et les principaux partenaires pour favoriser la réinsertion sociale des délinquants en toute sécurité). Évaluer l'incidence des propositions du gouvernement pour la réforme du système correctionnel et du système de justice pénale notamment, procéder à un examen des questions stratégiques connexes, des contraintes prévues concernant la charge de travail, des besoins en ressources et des exigences liées à la formation des commissaires et des employés. Réaliser des initiatives visant à assurer une gestion stratégique des ressources humaines, financières, en information et en technologie afin de favoriser une bonne exécution des programmes. Élaborer un cadre de planification intégrée (c.-à-d., planifier, gérer, contrôler et établir des rapports). Consolider les liens avec l'Architecture des activités de programmes (AAP), le cadre de responsabilisation de gestion (CRG) et les processus de planification des activités afin de soutenir et harmoniser les efforts pour répondre aux exigences du Conseil du Trésor. Harmoniser la planification des activités et la planification des ressources humaines :  pour que les décisions en matière de planification soient fondées sur des renseignements factuels et fournis en temps utile sur les besoins actuels et futurs, tout en établissant un équilibre entre les défis, les risques et demandes concurrentielles concernant l'exécution des priorités; pour continuer d'exécuter le programme de façon efficace – recruter un nombre suffisant de candidats qualifiés pour remplir les fonctions de commissaires. Poursuivre l'application de stratégies de recrutement et de maintien en fonction qui attirent du personnel compétent afin de contrer les effets prévus des départs au sein de l'effectif. Former un comité des ressources humaines chargé de surveiller, guider et remettre en question les activités, les priorités, la vision et l'orientation stratégique en matière de ressources humaines. Suivre de près les progrès réalisés dans l'exécution des priorités de la CNLC afin de s'assurer que les programmes de la Commission tirent le maximum d'avantages des systèmes d'information et de la technologie. Réviser les formules d'affectation des ressources afin d'accroître la capacité de la Commission de définir ses exigences opérationnelles de manière plus efficace et plus efficiente et d'en déterminer les coûts connexes. Faire plus largement connaître les pratiques de gestion, les activités de formation et de perfectionnement (p. ex. pour les commissaires et les employés) et les lignes directrices afin de freiner la perte de mémoire de l'organisation. Maintenir les réunions de notre comité de santé et de sécurité au travail afin de résoudre les problèmes qui se posent.
Investir dans nos employés	Engagement antérieur	Résultat stratégique : décisions relatives à la mise en liberté sous condition et au pardon, et processus décisionnels visant à protéger les collectivités canadiennes Activité de programme : décisions relatives à la mise en liberté sous condition Activité de programme : application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition Activité de programme : décisions relatives au pardon et recomman-dations concernant la clémence Activité de programme : services internes	Pourquoi est-ce une priorité? Le renouvellement de la fonction publique demeure l'une des grandes priorités de l'administration fédérale. La CNLC doit non seulement attirer de nouvelles recrues pour remplacer les employés qui partent à la retraite, mais aussi accroître et rafraîchir les compétences de ceux qui poursuivent leur carrière de façon à ce qu'ils puissent s'adapter aux nouveaux modes de fonctionnement et relever les défis à venir. Plans prévus pour réaliser la priorité : Essayer de recruter un nombre suffisant de personnes compétentes, susceptibles d'être nommées commissaires. Continuer de travailler à la réalisation d'initiatives visant à améliorer la gestion des connaissances, les systèmes et les outils de formation, d'apprentissage et de perfectionnement, et à répondre aux besoins organisationnels plus rapidement et plus efficacement, notamment :  Élaborer de nouveaux modules de formation à l'intention des commissaires. Offrir aux commissaires et aux employés une formation annuelle sur l'évaluation du risque. Élaborer des plans de relève, comprenant notamment des possibilités d'affectations internes. Examiner les mesures qui pourraient être prises pour conserver le savoir des employés qui prennent leur retraite (p. ex., le transfert de connaissances). Créer un programme d'orientation du personnel ou réviser le programme existant. Créer des possibilités de reconnaître les réalisations des employés (p. ex., primes instantanées, récompenses annuelles du président, etc.). Tenir compte des questions relatives à la diversité, aux compétences linguistiques et à l'égalité hommes-femmes dans le cadre des activités de recrutement des commissaires et des employés.

 

Analyse du risque

La Commission s'acquitte de ses fonctions dans un environnement exigeant où elle doit soutenir efficacement les priorités du gouvernement, évaluer soigneusement les questions qui se posent dans le système de justice pénale et les préoccupations de la société dans un contexte public dynamique, et chercher activement des méthodes novatrices et améliorées pour pouvoir faire face avec des ressources limitées aux lourdes charges de travail qui lui incombent. La sécurité publique demeure la principale préoccupation de la Commission pour tout ce qui concerne les politiques, la formation et les opérations relatives à la prise de décision.

En vertu de la loi, la Commission doit exécuter deux programmes, à savoir le programme de mise en liberté sous condition et le programme de clémence et de pardon. Elle gère également divers services internes qui sont indispensables à l'exécution de ces programmes. Le programme de mise en liberté sous condition est, de loin, celui qui est le plus complexe; près de 86 % des fonds dépensés annuellement y sont consacrés. L'exécution des programmes exige beaucoup de main-d'oeuvre. Les coûts salariaux représentent presque 82 % des dépenses de programme annuelles. La plupart des autres dépenses sont des frais de fonctionnement essentiels, comme les déplacements occasionnés par les audiences de libération conditionnelle. Dans ce contexte, la gestion de charges de travail considérables et complexes dans les limites du budget, conformément au principe de la sécurité du public, constitue un défi constant.

Mise en liberté sous condition

La quantité de travail engendrée par la prise de décisions sur la mise en liberté sous condition est déterminée par des facteurs sur lesquels la CNLC n'a aucune prise. Les dispositions législatives qui régissent le fonctionnement de la Commission (p. ex. la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition - LSCMLC) indiquent précisément à quel moment et de quelle façon celle ci doit tenir des audiences de libération conditionnelle. La quantité de travail dépend également des actions des délinquants, des victimes et des membres de la société. Concrètement, cela signifie que la CNLC doit s'acquitter de lourdes charges de travail, où sont en jeu des questions cruciales pour la protection du public, dans des délais serrés et sous l'oeil extrêmement attentif du public. Ainsi, en 2010 2011, la CNLC s'attend à faire plus de 18 000 examens relatifs à la mise en liberté sous condition de délinquants sous responsabilité fédérale ou provinciale.

La Commission doit aussi continuer de composer avec la complexité croissante du processus décisionnel concernant la mise en liberté sous condition, comme en font foi trois importantes tendances. En premier lieu, il y a le fait que la population de délinquants sous responsabilité fédérale est devenue plus difficile à gérer, en ce sens que ceux ci ont des antécédents criminels plus importants, ont davantage d'infractions violentes à leur dossier, sont plus nombreux à être affiliés à des gangs, et ont des problèmes de toxicomanie et de santé mentale plus graves. En deuxième lieu, les peines d'incarcération de ressort fédéral qui sont infligées ont tendance à être plus courtes. Vu que les délinquants ont un profil plus complexe et purgent des peines plus courtes (donc ont moins de temps pour bénéficier des programmes), il est plus difficile pour la CNLC d'évaluer les facteurs liés à une réinsertion sociale sans risque. En troisième lieu, il y a la diversité grandissante de la population de délinquants, comme en témoignent la surreprésentation constante des Autochtones et le nombre croissant de délinquants issus de diverses communautés ethnoraciales. Cette tendance oblige la Commission à continuer d'élaborer des politiques, de la formation et des processus décisionnels reflétant les réalités actuelles et futures qui lui permettent de recueillir et d'évaluer des renseignements pertinents relativement au risque que présentent certains groupes de délinquants ayant une situation et des besoins particuliers et à leur réinsertion sans danger dans la collectivité. Des processus décisionnels comme les audiences de délinquants autochtones tenues avec l'aide d'un Aîné illustrent bien les efforts déployés par la CNLC dans ce secteur.

Les dispositions de la LSCMLC concernant la transparence et la reddition de comptes continuent d'entraîner, pour la Commission, d'importants défis dans plusieurs domaines : communication de renseignements aux victimes d'actes criminels; prestation de services d'information et d'aide aux personnes qui souhaitent observer les audiences de la CNLC ou avoir accès à son registre des décisions; prestation d'un programme d'information du public. Dans ces domaines, les charges de travail se sont accrues d'une façon exponentielle depuis l'adoption de la LSCMLC en 1992. Ainsi, en 2009 2010, la Commission s'attend à avoir plus de 20 000 contacts avec des victimes. Comme pour les décisions sur la mise en liberté sous condition, il est essentiel que le programme soit bien exécuté en raison de ses répercussions sur la sécurité publique et la confiance de la population dans le système correctionnel et le régime de mise en liberté sous condition. L'efficacité de ce programme est d'autant plus importante que le public suit de près ce qui se passe à cet égard et que les médias y portent un intérêt constant.

Le gouvernement a annoncé de vastes plans d'action visant à lutter contre le crime et à renforcer la sécurité du public, ce qui comprend une réforme de la détermination de la peine, des services correctionnels et du régime de mise en liberté sous condition. La CNLC poursuivra ses efforts pour soutenir ces initiatives avec efficacité. Elle devra faire face à l'accroissement des charges de travail et des coûts qui résultera de l'instauration de peines minimales obligatoires pour les crimes liés aux armes à feu (Loi sur la lutte contre les crimes violents) et les infractions liées aux drogues (Stratégie nationale antidrogue). Elle devra également s'adapter aux mesures plus strictes qui sont prévues dans la Loi sur la lutte contre les crimes violents à l'égard des délinquants dangereux et des délinquants soumis à une ordonnance de surveillance de longue durée. Une modification adoptée récemment au Code criminel, la Loi sur l'adéquation de la peine et du crime (Projet de loi C-25), qui fait en sorte que le juge peut accorder un crédit maximum d'un jour pour chaque jour passé en détention provisoire, aura des répercussions importantes sur la population carcérale sous responsabilité fédérale et, par conséquent, sur les volumes de travail de la Commission au chapitre de la mise en liberté sous condition.

Pardons

L'accroissement de la charge de travail et le nombre instable de demandes de pardon présentées au fil des ans peuvent nuire considérablement au traitement des demandes de pardon. La Commission recevait habituellement entre 15 000 et 20 000 demandes par an. Au cours des dernières années, cependant, le nombre de demandes a augmenté radicalement, et on s'attend à ce qu'il se chiffre à 33 000 en 2009-2010. La Commission prévoit qu'il continuera de monter en 2010-2011 et dans les années ultérieures, et il pourrait atteindre un jour 40 000 demandes par année. Parmi les facteurs qui contribuent à cette hausse, mentionnons ceux ci : 

• les organismes des secteurs public, privé et bénévole examinent de plus près le passé des candidats qu'ils envisagent de recruter;
• les Canadiens voient davantage l'utilité d'obtenir un pardon pour trouver un emploi ou voyager;
• les organismes du secteur privé qui aident les demandeurs de pardon font activement de la promotion;
• le nombre de personnes ayant le droit de présenter une demande de pardon est en croissance – actuellement, on estime ce nombre à 1,5 million et il s'accroît de 60 000 chaque année.

En ce moment, la Commission tente d'obtenir que les frais imposés aux demandeurs de pardon passent de 35 $ (montant établi en 1995) à 135 $, ce qui lui permettrait de couvrir ses coûts directs de traitement de chaque demande. Cette augmentation porterait le total des frais exigés à 150 $ puisque la GRC perçoit aussi une somme de 15 $ pour ce même travail. Elle assurerait également la viabilité du programme et permettrait de réviser à la hausse les normes de service.

Gestion stratégique des ressources

La Commission doit continuer d'assurer une gestion stratégique des ressources humaines, financières, en information et en technologie afin de favoriser une bonne exécution des programmes.

La CNLC s'est engagée à maintenir en poste un effectif compétent, diversifié et dynamique capable de remplir son mandat de façon remarquable, pour le bénéfice des Canadiens et Canadiennes, aujourd'hui et dans les années à venir. Le défi de la Commission au chapitre des ressources humaines est en deux volets : 

• Il est toujours difficile de maintenir en fonction un nombre suffisant de commissaires expérimentés parce que ces derniers sont nommés pour des périodes précises;
• Au cours des cinq prochaines années, de nombreux employés d'expérience de la Commission, y compris des cadres supérieurs, pourront prendre leur retraite sans réduction de leur pension.

Le premier a trait aux commissaires, qui sont nommés par le gouverneur en conseil. Selon la LSCMLC, la Commission se compose d'un nombre maximal de 45 membres à temps plein, ordinairement nommés pour un mandat de cinq ans. La Loi prévoit également la nomination de membres à temps partiel, pour une période de trois ans en général, afin de faciliter la gestion des charges de travail relatives à la mise en liberté sous condition. Chaque année, la Commission doit utiliser un nombre important de commissaires à temps partiel (entre 20 et 30 équivalents temps plein). Il est difficile de maintenir un nombre suffisant de commissaires expérimentés en raison de la durée déterminée du mandat. En outre, les commissaires nouvellement nommés ne peuvent commencer à exercer pleinement leurs fonctions en matière de prise de décision avant d'avoir suivi une période d'orientation initiale de cinq semaines, puis d'avoir eu une période de formation et de mentorat de trois à six mois. Dans ce contexte, la Commission doit veiller à recruter un nombre suffisant de candidats qualifiés qui pourraient accéder à des postes de commissaire, et leur donner une bonne formation afin qu'ils aient les connaissances nécessaires pour appliquer ses politiques et évaluer le risque avant de rendre une décision.

Le défi est également de taille en ce qui touche le personnel. Les départs d'employés expérimentés appauvrissent la mémoire organisationnelle et diminuent le bagage de connaissances dans les domaines des lois, des politiques et des opérations, lequel est d'une importance capitale. La Commission, dont les membres sont nommés pour une période déterminée, doit compter sur son personnel pour assurer la continuité au chapitre des connaissances et des informations, qui est indispensable à une bonne exécution des programmes. C'est pourquoi il lui faut absolument élaborer un plan efficace de ressources humaines pour pallier le roulement du personnel.

L'accès en temps utile à l'information pertinente est le fondement même de la prise de décisions judicieuses sur la mise en liberté sous condition et le pardon et, en fin de compte, de la constante contribution de la Commission à la protection du public. Qui plus est, la loi impose à la Commission la responsabilité de communiquer certains renseignements aux victimes d'actes criminels, aux délinquants, aux autres organismes de justice pénale et au public. Dans ce contexte, la gestion stratégique de l'information est primordiale, ce qui oblige la Commission à avoir en place des systèmes automatisés adéquats pour s'occuper efficacement de recueillir, de conserver et de communiquer des renseignements, de même que les politiques et les processus nécessaires à une gestion efficace de l'information. Pour progresser dans ce domaine, la Commission devra avoir l'aide du Service correctionnel du Canada (SCC), parce que c'est lui qui fournit les services de technologie de l'information dont elle a besoin. La gestion efficace de ce partenariat pour la prestation de services doit demeurer une priorité de la Commission.

La gestion stratégique des ressources financières comportera elle aussi d'importantes difficultés. En 2010-2011, comme par les années précédentes, la Commission devra faire face à une charge de travail complexe et croissante en ce qui a trait aux responsabilités imposées par la loi. La CNLC dispose d'une quantité limitée de ressources et sa capacité pourrait être restreinte encore davantage par la nécessité de s'occuper de nouvelles priorités dans une période d'austérité économique où le gouvernement fédéral s'emploiera à stimuler la reprise économique. Par ailleurs, la Commission a participé au processus d'examen stratégique en 2008-2009. Dans ce contexte, la Commission doit mettre en oeuvre des mesures pour réduire les dépenses prévues en fonction de l'examen stratégique tout en veillant à conserver la capacité de favoriser la qualité dans tous les aspects de l'exécution des programmes.

Profil des dépenses

La CNLC prévoit dépenser 46,4 millions de dollars durant l'exercice 2010-2011 pour atteindre les résultats escomptés de ses activités de programme et contribuer à l'accomplissement de son résultat stratégique. La figure ci dessous montre la courbe des dépenses de la CNLC entre 2006-2007 et 2012-2013.

La tendance à la hausse des dépenses entre 2007-2008 et 2009-2010 est en grande partie attribuable aux augmentations de salaires résultant de la signature de nouvelles conventions collectives et du réaménagement des locaux de locataires prévu dans le Plan national d'aménagement des locaux. Les diminutions nettes des dépenses prévues en 2009-2010 et 2010-2011 sont attribuables aux réductions du financement, à la suite du processus d'examen stratégique, compensées par une augmentation du financement découlant de nouvelles lois (Loi sur l'adéquation de la peine et du crime et la Loi sur la lutte contre les crimes violents).

Le tableau ci-dessous illustre les dépenses résultant du financement temporaire reçu pour le réaménagement à moyen et à long terme des locaux comparativement au Plan national d'aménagement des locaux de la CNLC.

La figure ci-dessous montre la répartition des fonds de la CNLC par activité de programme pour 2010-2011⁶.

Près des trois-quarts (73 %) des fonds de la CNLC sont affectés à l'activité de programme 1.1 (décisions relatives à la mise en liberté sous condition), et 13 % à l'activité de programme 1.2 (application transparente et responsable du processus de mise en liberté sous condition). Au total, le travail de la Commission relatif à la mise en liberté sous condition représente près de 86 % des dépenses de programme annuelles. L'activité de programme 1.3 (décisions relatives au pardon et recommandations concernant la clémence) reçoit 3 % des fonds, et les autres 11 % sont consacrés à l'activité de programme 1.4 (services internes).

Postes votés ou législatifs

Le tableau suivant contient les renseignements présentés au Parlement pour approbation. Le Parlement approuve à chaque année les postes votés, et les postes législatifs sont indiqués à titre d'information seulement.

Crédits votés et postes législatifs dans le budget principal des dépenses
(en milliers de dollars)

Numéro du crédit ou poste législatif (L)	Libellé tronqué du poste voté ou législatif	2008-2009 Budget principal des dépenses	2009-2010 Budget principal des dépenses
40	Dépenses de fonctionnement	41 029	40 870
(L)	Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés	5 149	5 537
Total		46 178	46 407