ARCHIVÉ - RPP 2006-2007
Agence du revenu du Canada

Cette page a été archivée.

Chapitre 2 – Agence 2010 : un plan directeur pour l’avenir

L’évolution de l’ARC

En 1999, le Parlement a créé l’Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) (le 12 décembre 2003, le gouvernement a transféré la fonction des douanes de l’ADRC à l’Agence des services frontaliers du Canada/ASFC) dans le but d’atteindre les trois objectifs suivants :

• offrir un meilleur service aux Canadiens;
• offrir une prestation plus efficace et efficiente des programmes du gouvernement;
• entretenir des relations de travail plus étroites avec les provinces et d’autres ordres de gouvernement pour qui l’ARC exécute des programmes, ainsi qu’une meilleure responsabilisation à leur égard.

Regrouper les différentes composantes de la prestation de services à l’ARC réduit le chevauchement des tâches au gouvernement et aide les particuliers et les entreprises à respecter leurs obligations fiscales et à recevoir leurs prestations.

Le modèle de régie unique ainsi que les pouvoirs de l’Agence ont été conçus dans le but de réaliser ces objectifs. Elle possède un ministre, un Conseil de direction et un commissaire/premier dirigeant, chacun détenant des responsabilités distinctes; l’Agence a été conférée l’entière responsabilité de la gestion des ressources humaines (RH), des questions administratives, des biens immobiliers, de l’approvisionnement et de la passation de marché.

Au cours des cinq premières années, l’Agence s’est penchée principalement sur la mise en oeuvre du modèle de régie ainsi que la révision des RH, et des politiques et systèmes administratifs. Conséquemment, l’ARC est maintenant une organisation forte, souple, efficace, responsable et bien gérée. Corollairement, l’Agence possède un fondement solide et sûr à partir duquel elle peut continuer de se développer en une agence qui opère à l’échelle nationale qui sert un nombre croissant de clients.

Cette section du Rapport sur les plans et les priorités explicite « Agence 2010 » – la vision pour l’Agence qui guidera nos progrès et dirigera nos efforts au cours des prochaines années.

Agence 2010 – Réaliser la pleine capacité d’agence

Des régimes fiscaux et de prestations qui fonctionnent bien sont essentiels à la santé économique, fiscale et sociale d’un pays. Tous les ordres de gouvernement se partagent l’objectif de veiller à ce que ces régimes soient administrés de la façon la plus efficiente et efficace possible.

En vertu de ses caractéristiques et de ses pouvoirs de régie uniques, l’ARC est devenue une administratrice plurigouvernementale extrêmement efficace et responsable des programmes d’impôt, de revenus et de prestations. En agissant comme interface entre les gouvernements, les contribuables et les bénéficiaires de prestations, l’ARC a pu intégrer l’information, améliorer les services aux Canadiens et réduire les coûts administratifs pour les gouvernements.

La demande des services de l’ARC augmente de façon constante parce qu’il est logique pour les clients du point de vue de l’efficacité économique et de la prestation de profiter de la capacité, des forces et de l’efficience de l’Agence. Les contribuables, en particulier les entreprises, trouvent plus efficace de faire un seul paiement ou de traiter avec un seul vérificateur pour leurs impôts, leurs prestations et autres sujets connexes.

En contribuant à l’interface entre les clients et les contribuables et bénéficiaires de prestations, l’ARC peut également oeuvrer auprès de partenaires. Les partenaires sont définis comme suit : « autorités avec lesquelles l’Agence collabore sur diverses questions visant à un avantage mutuel ou dans le but de réaliser un objectif commun, mais pour lesquelles l’Agence ne fournit pas un service décrit dans ses activités principales ». Les partenaires comprennent des associations internationales, des partenaires de conventions, des pays étrangers et des gouvernements provinciaux et territoriaux.

Les trois thèmes stratégiques d’Agence 2010

À bien des égards, l’ARC est déjà une organisation dont les opérations ont une présence et une approche partout au pays et d’un océan à l’autre. L’Agence s’appuie sur un réseau de prestation de services et d’opérations de traitement réparti à l’échelle du Canada pour recouvrer les recettes et administrer les prestations à l’échelon fédéral, de même que dans les provinces et territoires et les Premières nations, à différents niveaux. L’Agence veut accroître sa présence nationale et améliorer sa responsabilisation envers ses clients par le truchement de meilleurs rapports sur le rendement et une réceptivité accrue.

Cette approche nous permettra d’atteindre pleinement les objectifs établis pour l’Agence en 1999. Par conséquent, les Canadiens bénéficieront de services améliorés et intégrés et d’une exécution de programmes efficace. En tant qu’agence qui opère à l’échelle nationale, l’ARC deviendra l’interface principale entre les citoyens et leurs gouvernements, simplifiant ainsi l’administration de l’impôt et des prestations.

Au cours des prochaines années, nous poursuivrons une stratégie qui s’appuiera sur trois thèmes :

1. des activités principales biens définies, modernes et très efficaces;

2. un modèle de régie qui représente une combinaison idéale d’autonomie et de responsabilisation, de rigueur et de sensibilité;

3. la recherche de nouvelles possibilités d’affaires que l’Agence pourrait offrir au nom de ses clients.

1. Activités principales solides et modernes

Activités principales solides et modernes
Activités principales de l’ARC : Administration de l’impôt et des prestations, recouvrement des recettes
Activités principales et clients	Infrastructure	Confiance	Ressources humaines et relations de travail
Le fait de définir les activités principales établira la portée des possibilités qui existent pour l’Agence et veillera à ce que la croissance s’harmonise aux forces fondamentales. Le fait de comprendre les besoins des clients et nos obligations à leur égard, sert de fondement à l’établissement des attentes et des responsabilités.	L’infrastructure est le fondement de l’Agence et comprend notre effectif, la technologie et les biens matériels. Diverses mesures seront prises au cours des prochaines années pour renforcer l’infrastructure de l’ARC .	La confiance fait partie intégrante du respect des clients et du public à l’égard de l’Agence. Il s’agit d’un pilier fondamental sur lequel des relations solides sont établies et entretenues. L’ARC continuera d’accorder une attention primordiale au maintien de l’intégrité et de l’équité de son régime fiscal.	Les ressources humaines et les relations de travail sont des attributs positifs de l’Agence. Elles représentent le premier pas vers l’avenir de notre effectif. L’ARC développera et mettra en oeuvre une Stratégie détaillée de l’effectif, à l’appui d’Agence 2010.

Nous devons nous focaliser sur les activités principales de l’Agence et maintenir, et où nécessaire, renforcer les éléments essentiels qui les appuient. L’évolution de l’Agence ne peut réussir que si nous mettons l’accent sur le mandat que nous confère la loi et sur ce que nous faisons de mieux.

a) Mettre l’accent sur les activités principales

Les activités principales de l’ARC sont l’administration de l’impôt, le recouvrement des recettes et l’administration des prestations. Ce sont nos domaines d’expertise, et où nous focaliserons nos efforts alors que nous identifierons les possibilités d’élargir les programmes et les services que nous offrons. L’observation efficace et la prestation de services sont les éléments essentiels de nos activités principales. L’Agence continuera de viser l’excellence dans la prestation de services et l’observation, comme nous l’avons fait au cours des cinq premières années.

Pour appuyer nos activités principales, l’Agence a élaboré, depuis des années, des capacités suivantes :

• un traitement efficient et efficace de volumes élevés;
• des choix de services électroniques à la fine pointe de la technologie;
• une solide gestion des données;
• l’excellence dans l’observation axée sur le risque;
• l’équité et l’intégrité de l’administration.

b) Renforcer l’infrastructure

L’Agence possède un effectif important, bien formé et expérimenté, de vastes opérations régionales (avec 78 % de son effectif réparti partout au Canada), l’une des plus grandes bases de technologie de l’information du pays et un cadre de gestion solide. L’infrastructure de l’ARC est le fondement sur lequel nos activités principales s’appuient et fonctionnent. Au cours des prochaines années, nous renforcerons davantage cette infrastructure par les moyens suivants :

• en investissant de façon stratégique dans la technologie;
• en investissant dans les compétences et le perfectionnement de notre effectif et dans un cadre de gestion solide;
• en nous assurant que nos infrastructures matérielle et de gestion évoluent conformément à notre modèle organisationnel et notre stratégie des voies de service pour 2010.

Ces mesures feront en sorte que l’Agence ait la capacité d’offrir des programmes et des services rentables et de haute qualité. Elles veilleront également à ce que l’ARC attire, maintient et garde un effectif des plus compétents et motivés.

c) Maintenir la confiance

La confiance qu’ont les contribuables dans l’intégrité et l’équité de l’administration de l’impôt est essentielle à notre régime d’autocotisation; sans cette confiance, il est certain que l’inobservation augmenterait. Au cours des prochaines années, nous porterons une attention et une importance capitales au maintien de l’intégrité et de l’équité du régime fiscal. En particulier :

• Dans le cadre de toute nouvelle entente d’exécution de programmes avec différents clients, nous veillerons à protéger entièrement la confidentialité des renseignements personnels conformément à la loi canadienne.
• Nous investirons dans la sécurité de nos systèmes informatiques et opérationnels.
• Nous continuerons d’améliorer notre connaissance de l’inobservation et notre capacité à cibler les secteurs qui présentent le risque le plus élevé, contribuant ainsi à l’équité et à l’intégrité du régime fiscal.
• Nous raffermirons la confiance dans l’organisation en améliorant le programme de recouvrements et en procédant avec le projet du Recouvrement intégré des recettes pour ainsi mieux gérer le niveau de la dette fiscale.

d) Gérer les ressources humaines et les relations de travail

Au cours de ses cinq premières années, l’Agence a entièrement révisé les politiques, les procédures, les systèmes et les structures dans des secteurs tels que la dotation, la classification, la rémunération et les relations de travail. La plupart des nouveaux systèmes ont été mis en place. Au cours des prochaines années, une Stratégie détaillée de l’effectif sera développée et mise en oeuvre à l’appui d’Agence 2010.

La restructuration a été entreprise en consultation avec nos syndicats. L’Agence déploie de grands efforts pour des relations positives et respectueuses avec ses syndicats, l’Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC) et l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada (IPFPC), et a l’intention de renforcer davantage l’esprit de collaboration actuel partout au pays par le truchement de plusieurs initiatives syndicales-patronales.

2. Évoluer le modèle de régie

Évoluer le modèle de régie
La régie à l’ARC se compose de l’exercice du pouvoir conféré par la loi au moyen d’une structure et de processus établis entre le ministre, le Conseil de direction et le commissaire ainsi que d’autres entités publiques.
Rôles et responsabilités	Responsabilisation	Gestion de l’Agence
Le ministre, le Conseil de direction et le commissaire jouent des rôles essentiels dans le modèle de régie de l’Agence. Une définition plus précise des rôles et responsabilités ferait progresser leurs relations et renforcerait la responsabilisation dans l’avenir.	La responsabilisation de l’Agence s’étend au-delà du Parlement et des organismes centraux, mais doit aussi faire état sur son rendement ainsi que répondre aux besoins de ses clients au sein d’autres administrations gouvernementales. Il est nécessaire de mieux définir les rôles de chacun afin d’améliorer la responsabilisation de l’Agence envers ses clients.	Le système de régie élargi de l’Agence comprend des pratiques de gestion, des processus décisionnels, des structures de comités et notre culture organisationnelle. Il s’agit d’importants attributs de gestion qui doivent suivre l’évolution de notre modèle de régie.

L’ARC possède un modèle de régie unique, nettement différent de celui de son prédécesseur, Revenu Canada, et des régimes d’autres ministères et organismes fédéraux et provinciaux. Une administration fiscale telle que l’ARC doit faire preuve d’impartialité dans l’application de la loi et de sensibilité afin de s’assurer que les contribuables tirent pleinement profit de la loi. Elle doit assurer rigueur et probité dans la gestion des fonds publics et des renseignements, et faire preuve de professionnalisme et de responsabilisation.

Le modèle de régie attribue des rôles et des responsabilités au ministre, au Conseil de direction et au commissaire/premier dirigeant.

• Le ministre assume la fonction de contestation ultime pour l’Agence (autrement que par les tribunaux). Il veille à ce que la loi ait été appliquée de façon équitable, et avec une certaine sensibilité, et que les contribuables en tirent entièrement profit. Le ministre doit également rendre compte au Parlement pour l’administration des lois relatives aux programmes.
• Le Conseil de direction est chargé d’assurer la rigueur et la probité des systèmes administratifs et des ressources humaines de l’ARC. Il doit rendre compte au Parlement (par l’entremise du ministre) pour la gestion des ressources humaines, des questions d’ordre administratif, des biens immobiliers, de l’approvisionnement et de la passation de marchés conférées à l’Agence.
• À titre de premier dirigeant de l’ARC, le commissaire doit rendre compte au ministre du Revenu national pour l’administration et l’application quotidiennes des lois relatives aux programmes qui sont sous le pouvoir délégué du ministre. À cet égard, le commissaire doit aussi rendre compte aux différents niveaux de clients, y compris les provinces et les territoires, pour les programmes et les lois qui sont administrés pour leur compte. En outre, le commissaire doit rendre compte au Conseil de direction pour la gestion quotidienne de l’ARC, la supervision des employés et la mise en oeuvre des politiques et des budgets.

Le modèle de régie de l’ARC a produit des résultats importants, comme en témoignent nos rapports annuels et le rapport quinquennal détaillé déposé au Parlement en mai 2005. Le Bureau du vérificateur général a réagi favorablement aux rapports déposés au Parlement. La responsabilisation envers le Parlement et les provinces et territoires s’est beaucoup améliorée. Nous avons adopté un code de valeurs et d’éthique qui met l’accent sur la sensibilité dans nos rapports avec les contribuables et les bénéficiaires de prestations, et qui assure la probité et la rigueur de nos systèmes internes. L’Agence doit se soumettre annuellement à 135 000 heures de vérifications de diverses sources; tous les rapports définitifs sont affichés sur le site Web de l’ARC.

Au cours des prochaines années nous :

• améliorerons la responsabilisation de l’Agence à l’égard de tous ses clients par le truchement de meilleurs rapports sur le rendement et une réceptivité accrue qui répond à leurs besoins spécifiques.

3. Accroître les possibilités d’affaires

Accroître les possibilités d’affaires
En cherchant de nouvelles possibilités d’affaires qui s’harmonisent avec nos capacités d’affaires, l’ARC renforcera la cohérence et l’efficience de l’administration de l’impôt, du revenu et des prestations au Canada, et ce, au bénéfice de ses clients, contribuables et bénéficiaires de prestations
Capacité de développement des marchés	Modèle de gestion de l’Agence	Stratégie et plan de croissance	Gestion des relations-clients
Il est essentiel de créer un point de convergence pour mettre sur pied des activités à l’Agence en vue d’établir et d’exécuter une approche coordonnée dans l’ensemble de l’Agence à l’égard de la détermination et de la recherche de possibilités d’affaires.	La formulation de notre modèle de gestion 2010 nous donnera, ainsi qu’à nos clients actuels et futurs, une compréhension nette de notre approche à la prestation de programmes et de services.	Des stratégies et des plans organisationnels sûrs nous permettrons de rechercher et d’obtenir systématiquement de nouvelles possibilités d’affaires.	Répondre aux besoins des clients est un élément essentiel à la croissance des marchés. Pour réellement exceller dans la gestion des besoins et des attentes des clients, nous redéfinirons et renouvellerons nos relations-clients.

L’ARC estime qu’elle possède des avantages concurrentiels. Ils peuvent donc fournir aux citoyens un meilleur service, des frais d’administration réduits et une observation plus efficace.

• À titre d’organisme fonctionnant dans toutes les régions du pays, l’Agence a normalisé à l’échelle nationale l’administration et la prestation de services afin d’assurer un traitement équitable. Partout au Canada, notre approche est uniforme lorsqu’il s’agit des activités d’observation, des normes de service, du déroulement des opérations, de la gestion de l’information, des solutions en TI et de l’administration des programmes. Cette approche constitue un atout pour les clients potentiels : ils peuvent être sûrs que leurs programmes seront administrés de façon efficace et conformément aux normes qu’ils établissent.
• L’ampleur et le volume du traitement et des opérations de l’Agence nous permettent de profiter d’importantes économies d’échelles, que nous partageons avec nos clients. De plus, en raison de sa taille, l’Agence a un pouvoir d’achat lui permettant de maintenir une gamme moderne d’outils, de systèmes et de solutions en TI.
• L’Agence possède une réputation bien établie quant à l’étendue et à la diversité de son expertise technique et gestionnaire. Dans une économie axée sur le savoir, il s’agit d’un avantage important et d’une force que nous pouvons offrir à nos clients.

Une stratégie de développement des marchés fondée sur les avantage qu’offrent l’ARC permet aussi à l’Agence d’attirer et de maintenir en poste un effectif expérimenté et bien informé.

Aller de l’avant

Alors que les travaux de mise en oeuvre d’Agence 2010 s’étendront sur plusieurs années, nous avons l’intention de rechercher de façon dynamique plusieurs activités à court terme. Leur réussite est essentielle à l’évolution à long terme vers une agence qui opère à l’échelle nationale. Au cours des trois prochaines années, nous entreprendrons les activités suivantes :

1. Formuler clairement « l’énoncé de valeur » mise de l’avant par l’Agence : l’efficacité et la réceptivité pour les clients (avec une responsabilisation explicite) et une interface plus simple et moins lourde pour les Canadiens, grâce à l’intégration des programmes et des services.

2. Définir clairement nos activités principales, avec les compétences qui nous permettent de les exécuter de façon optimale.

3. Analyser le marché potentiel pour l’ARC (en faisant référence à nos compétences de base et à notre expertise liées à nos activités principales). Cela comprendra plusieurs gouvernements et, le cas échéant, les entités financées ou gérées par un gouvernement (p. ex. les commissions de la santé et de la sécurité au travail).

4. Déterminer comment nous créerons et mettrons en pratique une capacité de développement des marchés dans le but de gérer l’interface stratégique et la relation globale avec les clients.

5. Élaborer une stratégie de communication qui repositionne l’Agence comme institution de valeur à l’échelle nationale et qui affermit notre réputation d’organisation efficiente, réceptive et digne de confiance.

6. Mettre au point le modèle de régie afin de tenir compte de la capacité éprouvée et renforcée du Conseil de direction. Le modèle mis à jour comprendra une fonction de gestion intégrée et revigorée du risque.

7. Renforcer les cadres de responsabilisation pour les clients actuels et les nouveaux clients au moyen de responsabilités individualisées et de systèmes de diffusion d’information améliorés.

8. Fournir d’autres normes de services et améliorer nos voies actuelles de recours et d’appels pour les clients et les contribuables.

9. Élaborer un plan garantissant que notre infrastructure s’harmonise avec Agence 2010, y compris :

• présence géographique;
• une répartition équilibrée de l’effectif à l’Administration centrale et dans les régions.

10. Établir un plan d’investissement pour assurer une souplesse et une mobilité accrues quant à :

• notre effectif;
• notre technologie;
• nos biens matériels.

Le tableau suivant souligne les activités clés que nous poursuivrons au cours des prochaines années alors que nous nous dirigeons vers une agence qui opère à l’échelle nationale.

Pour les programmes fiscaux, de recouvrement des recettes et de prestations que nous exécutons aujourd’hui et dans l’avenir, nous servirons d’interface principale entre les gouvernements et les particuliers, les entreprises, les organismes de bienfaisance et les fiducies desservis par ces programmes. Cette interface s’élargira, s’approfondira et deviendra plus importante à mesure que nous assumerons la responsabilité de nouveaux programmes. Les efforts que nous déployons pour solidifier notre position d’agence à l’échelle nationale, privilégieront à la fois nos clients et les citoyens qu’ils servent. Les gouvernements bénéficieront de charges administratives réduites et d’une observation plus efficace; les citoyens recevront des services complets et mieux intégrés qui seront plus faciles à utiliser et qui allégeront leur fardeau d’observation. En bref, les gouvernements et les Canadiens seront tous gagnants.