ARCHIVÉ - Commission des plaintes du public contre la GRC - Rapport

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Message du président

J'ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement de la Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) pour l'exercice 2009-2010. Le rapport donne un aperçu des travaux accomplis par la CPP au cours du présent exercice. On y décrit également la mesure dans laquelle la Commission a atteint les objectifs établis dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2009-2010.

En 2009 2010, la CPP a reçu le financement intérimaire demandé provenant de la réserve de gestion du Conseil du Trésor, visant à permettre à la Commission de s'acquitter de son mandat existant. Grâce à ces fonds supplémentaires, la CPP a pu poursuivre ses activités de sensibilisation et atteindre ses objectifs au delà des normes de service établies. La CPP a également été en mesure d'offrir plus de renseignements sur son site Web et de continuer à analyser les enjeux qui préoccupent tout particulièrement le public.

En janvier 2010, j'ai eu l'honneur d'accepter le poste de président intérimaire de la CPP. J'ai accepté ce poste parce qu'on m'a demandé de jouer un rôle important dans la transition d'un organisme clé vers un nouveau mandat, transition que je juge importante tant pour la Gendarmerie royale du Canada que pour le public canadien. La création d'un nouveau système de surveillance a été annoncée dans le budget 2010, et le Parlement examine actuellement le projet de loi proposé.

En tant que président intérimaire, je suis sûr que le renforcement du mandat de surveillance permettra de s'attaquer au problème de crédibilité évoqué par le commissaire de la GRC, M. Elliott. Nous savons que les attentes du public en matière de responsabilité de la part des institutions publiques, particulièrement des services de police, ont évolué, et que la barre est beaucoup plus haute qu'avant.

Pour terminer, je dirai que, à mes yeux, la GRC est une institution essentielle à la santé et au bien-être des Canadiens dans tout le pays. Nous avons tous grandi dans un pays où la tunique rouge et le Stetson sont des symboles qui suscitent la fierté des Canadiens. Les Canadiens veulent que la GRC réussisse dans ce qu'elle fait. À la CPP, nous croyons pouvoir jouer un rôle à cet égard en aidant la GRC à répondre aux attentes sans pareil des Canadiens.

Section I – Survol

Raison d'être et responsabilités

Vision

L'excellence des services de police grâce à la reddition de comptes.

Mission

Effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, afin d'assurer que la GRC est redevable au public.

Mandat

Le mandat de la CPP est défini à la partie VII de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada. Ses activités principales consistent à :

• recevoir les plaintes du public concernant la conduite de membres de la GRC¹;
• déposer des plaintes afin qu'il y ait enquête sur la conduite de la GRC lorsqu'il est dans l'intérêt du public de le faire;
• procéder à un examen lorsque les plaignants sont insatisfaits de leurs plaintes par la GRC;
• convoquer des audiences et mener des enquêtes;
• présenter des conclusions et formuler des recommandations.

Résultats stratégiques et architecture des activités de programmes (AAP)

Afin de remplir efficacement son mandat, la CPP vise à atteindre le résultat stratégique suivant :

Le graphique ci-dessous présente l'architecture des activités de programmes de la CPP et les priorités qu'elle s'est fixées pour 2009-2010.

[D]

Résumé du rendement

Ressources financières pour 2009-2010 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
5 181	7 965	7 549

Ressources humaines 2009-2010 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
40	57	17

Résultat stratégique :

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2009-2010
Les recommandations ont été acceptées par la GRC et ont été mises en œuvre	100%	Affaires sociales Des collectivités sécuritaires et sécurisées

(en milliers de dollars)

Activité de programme	2008-20092 Dépenses réelles	2009-2010				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions		3 191	3 191	4 934	3 081	Affaires sociales Des collectivités sécuritaires et sécurisées
Services internes		1 990	1 990	3 031	4 468
Total	8 569	5 181	5 181	7 965	7 549

Contribution des priorités au résultat stratégique

Priorités opérationnelles	Type	Résultat	Liens avec les résultats stratégiques
Sensibiliser davantage le public au rôle exercé et aux services offerts par la CPP Il faut continuer à sensibiliser davantage les collectivités autochtones et ethnoculturelles au rôle de la CPP. La CPP doit aussi continuer de s'efforcer à comprendre les besoins des collectivités autochtones et ethnoculturelles, qui influent sur le processus de règlement des plaintes.	Engagement antérieur	Atteint en grande partie La CPP a ajouté beaucoup de renseignements à l'intention du public sur son site Web au cours de la dernière année. Une section du site Web présente un certain nombre de rapports qui soulignent les cas de conduite exemplaire de la part des membres de la police ainsi que les améliorations à apporter. Des renseignements détaillés sur le processus de plainte ont également été rendus publics. La CPP a produit un court vidéo en collaboration avec l'Association nationale des centres d'amitié dans lequel des employés des deux organismes expliquent le processus de plainte. Compte tenu des limites imposées relativement aux coûts de déplacement, la CPP a dû restreindre les activités de sensibilisation et n'a pu optimiser son plan.	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions. La CPP a fait savoir au public qu'un organisme indépendant est en place pour recevoir les plaintes concernant la conduite des membres de la GRC. De plus, un meilleur accès au processus et une sensibilisation accrue facilitent la responsabilité à l'égard du public.
Renforcer les processus de traitement des plaintes et d'examen La CPP s'est engagée à améliorer continuellement les processus de traitement des plaintes et d'examen.	Continu	Atteint en grande partie Bien que le nombre de plaintes ait augmenté, grâce à des fonds supplémentaires, la CPP a réussi à atteindre ses objectifs de rendement pour toutes ses normes de service. La CPP a reçu 25 avis du commissaire, dans lesquels le commissaire de la GRC était d'accord avec 89 % des constatations négatives et acceptait 82 % des recommandations.  La CPP prévoit mettre en œuvre un nouveau Système de gestion des cas permettant de saisir tous les renseignements pertinents dans une même base de données. Compte tenu des retards liés au processus d'approvisionnement, ce projet n'a pas été terminé.	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions. Un solide processus de règlement des plaintes et d'examen reposant sur des normes de service relatives aux délais d'exécution a permis d'améliorer la crédibilité de la CPP et de la GRC, puisque les deux organisations répondent en temps opportun aux plaintes du public.
Améliorer la pertinence des recommandations résultant des examens et dégager les tendances, nouvelles et continues, en matière de plaintes Pour améliorer la pertinence des recommandations de la CPP à l'intention de la GRC et dégager les tendances, nouvelles et continues, en matière de plaintes, il est essentiel que la CPP entreprenne une analyse stratégique des politiques.	Engagement antérieur	Pleinement atteint La CPP a effectué un examen approfondi de tout le système de plaintes du public contre la GRC. La CPP a également examiné l'utilisation du Taser® par la GRC et produit des rapports publics sur ce sujet. Durant les premières étapes, la CPP a également poursuivi l'analyse d'enjeux particulièrement préoccupants pour le public, notamment les décès sous garde et les programmes de formation de la police relativement à leur travail auprès de personnes ayant des troubles de santé mentale. Dans le cadre des examens portant sur la conduite des membres individuels de la GRC, la CPP a également tenté de déceler des problèmes systémiques entraînant de nombreuses plaintes.	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions. Les examens approfondis menés par la CPP ont permis de s'assurer que les enjeux systémiques clés qui préoccupaient le public étaient examinés de façon approfondie et faisaient l'objet d'un rapport public.

Priorités en matière de gestion	Type	Progrès accomplis	Liens avec les résultats stratégiques
Soutenir l'excellence en matière de gestion La CPP est un organisme fondé sur des valeurs au sein duquel les employés doivent observer des normes d'éthique et de conduite professionnelle très élevées. L'organisme est dirigé par une équipe qui peut faire son travail en respectant les cadres de gestion et les cadres stratégiques établis par le Parlement et les organismes centraux.	Continu	Pleinement atteint Même si le rendement en matière de gestion de la CPP par rapport aux attentes du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) n'est évalué que tous les trois ans, la CPP utilise les attentes du CRG, attentes qui ne cessent de changer, pour établir ses priorités en matière de gestion. Au cours de la dernière année, la CPP s'est préparée en vue du processus d'évaluation du CRG, qui aura lieu à l'automne de l'exercice 2010–2011.  La CPP s'est concentrée sur la mise en œuvre de pratiques efficaces de gestion du risque à tous les échelons. Dans le cadre de son processus de planification annuelle, l'organisme a effectué une évaluation du risque et a cerné les mesures appropriées permettant d'atténuer le risque cerné. À l'automne 2009, le Secrétariat du Conseil du Trésor a mis en place ses nouvelles politiques financières. La CPP a entrepris un examen fondé sur le risque des pratiques et des procédures financières de l'organisation en fonction des nouvelles politiques et a mis en œuvre les changements requis. La CPP a également mis à jour son instrument de délégation des pouvoirs financiers. Afin de s'assurer que les gestionnaires délégués comprenaient leurs responsabilités nouvelles ou modifiées, le contrôleur a fourni de la formation à tous les gestionnaires. La CPP a mené un examen de la mise en œuvre de son Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI) afin de déceler tout enjeu systémique. L'examen a montré qu'il fallait offrir davantage de formation au personnel : à la fin de l'exercice 2009-2010, un certain nombre de séances de formation ont été offertes aux employés.	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions. La prestation efficace de programme dépend du soutien de fonctions habilitantes solides et efficientes.
Maintenir un milieu de travail de choix Pour que la surveillance civile soit efficiente et efficace, le travail doit être effectué par des fonctionnaires dévoués et déterminés qui travaillent dans un milieu sain et enrichissant.	Continu	Pleinement atteint La CPP a poursuivi sa planification intégrée des ressources opérationnelles et humaines en mettant en œuvre un processus de planification en une étape. L'examen des ressources humaines portait notamment sur le passage d'un financement temporaire annuel à un nouveau mandat entièrement financé. Pour accroître l'engagement des employés, la CPP a élaboré un cadre de travail axé sur un milieu de travail de choix, et ce cadre a été transmis à tous les employés. La CPP a continué de mettre l'accent sur son Code de conduite ainsi que sur les valeurs et l'éthique en milieu de travail. Pendant la retraite annuelle de tous les employés, l'organisme a tenu une séance sur l'intégrité et la responsabilité. La CPP a également ajouté sur l'intranet une section décrivant les processus de divulgation des actes répréhensibles et les mesures de protection offertes aux dénonciateurs. La CPP a offert une formation interne en langue seconde pour permettre à ses employés de revalider leurs aptitudes linguistiques ou d'apprendre la deuxième langue officielle. La CPP a également entrepris un examen de son programme de santé et sécurité au travail et a cerné des possibilités d'amélioration.	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions. La qualité des services dépend d'un effectif complet d'employés très qualifiés.

Analyse du risque

Afin de favoriser une culture organisationnelle qui soutient la prise de décisions tenant compte du risque, qui met l'accent sur les résultats et qui favorise la prise en compte des possibilités et des innovations, la CPP, dans le cadre de son processus de planification annuelle, a effectué une évaluation du risque et a cerné les mesures appropriées permettant d'atténuer les risques cernés. Le risque et les stratégies d'atténuation connexes font régulièrement l'objet de discussions au cours des réunions du Comité de la haute direction. Pour établir ses plans et priorités, la CPP s'est penchée sur les principaux facteurs qui pourraient influencer sa façon de travailler au cours des prochaines années.

Toutes les institutions publiques, y compris les services de police, doivent s'adapter à la diversité croissante de la population; de plus en plus, les clients de la CPP sont représentatifs de cette diversité de par leur culture, leurs croyances, leurs valeurs, leurs attitudes et leur langue. Un nouveau rapport de Statistique Canada³ prédit que d'ici 2031, environ le tiers des Canadiens feront partie d'une minorité visible. Comme la société canadienne évolue, tous les organismes doivent s'assurer d'adapter leurs services aux besoins de leurs clients.

Au sein du milieu policier, le niveau de sensibilisation des membres à l'égard des questions de diversité et les compétences permettant de gérer ces situations varient grandement. La GRC fait aujourd'hui face à plusieurs réalités : un grand nombre de nouvelles recrues, un taux élevé de roulement, un grand nombre de baby­boomers qui prennent leur retraite, des membres expérimentés qui quittent le milieu policier pour diverses raisons et un manque de ressources faisant en sorte que les nouveaux membres sont mal encadrés, qu'il manque d'employés dans les détachements et que le moral des employés est bas.

En plus du contexte externe au sein duquel elle évolue, la CPP fait face à des risques qui pourraient nuire à sa capacité d'atteindre ses objectifs. La CPP s'est concentrée sur l'application de pratiques efficaces de gestion du risque. Elle a cerné un certain nombre de facteurs de risque qui pourraient freiner ses progrès.

Les principaux facteurs de risque et les stratégies d'atténuation connexes ayant été cernés comprennent notamment ceux énumérés ci-dessous.

Financement insuffisant

La CPP craignait de ne pas recevoir le financement provisoire demandé au Conseil du Trésor, financement dont elle avait besoin pour poursuivre son travail essentiel au chapitre de la sensibilisation, des politiques stratégiques et de la recherche. La CPP a reçu un financement provisoire de 2,7 millions de dollars provenant de la réserve de gestion du Conseil du Trésor. Par conséquent, ce risque ne s'est pas concrétisé.

Recrutement et maintien en poste des employés clés

Compte tenu de sa situation de financement temporaire, la CPP faisait face au risque de ne pas bénéficier de ressources humaines suffisantes, compte tenu des difficultés liées au recrutement et au maintien en poste. Pour atténuer ce risque, la CPP a maintenu sa planification intégrée des ressources opérationnelles et humaines et a officialisé son cadre de travail axé sur un milieu de travail de choix. En plus des activités liées au maintien d'un milieu de travail de choix, le plan intégré visait à renforcer le leadership et à élaborer une stratégie de classification et de dotation tenant compte des changements organisationnels et des pressions liées au recrutement et à la dotation. Les montants investis dans les outils permettant de créer un milieu de travail de choix, comme la gestion du rendement des employés, le perfectionnement des cadres, l'amélioration de la politique d'apprentissage ainsi que la stratégie de classification et de dotation ont été profitables et ont permis le maintien en poste d'employés clés et la réussite des activités de recrutement.

Mise en œuvre par la GRC des recommandations de la CPP

Puisque la GRC n'est pas tenue de mettre en œuvre les recommandations de la CPP, la CPP craignait que ses principales recommandations restent lettre morte. Pour atténuer ce risque, la CPP a amélioré son système de suivi des recommandations faites à la GRC et a créé une section « Recommandations à mettre en œuvre » sur son site Web. En 2009-2010, la CPP a produit 191 rapports à la suite de l'examen de plaintes. Pendant cette même période, le commissaire de la GRC a transmis 25 avis du commissaire dans lesquels il souscrivait à 89 % des conclusions défavorables de la CPP et acceptait 82 % des recommandations de la CPP.

Réagir aux événements importants touchant les services de police

La CPP n'a aucun pouvoir sur l'occurrence d'incidents graves entre la GRC et le public. Ces événements ont des répercussions sur la charge de travail de la CPP et peuvent nuire à sa capacité de respecter les normes de service, ainsi que d'avoir les ressources financières ou humaines nécessaires pour réagir à ces événements. En utilisant des accords d'approvisionnement pour le recours à des enquêteurs spécialisés et du suivi de la charge de travail de la CPP, et en permettant la réaffectation des cadres supérieurs, la CPP a été en mesure de réaliser un certain nombre d'enquêtes importantes très médiatisées en 2009-2010. À titre d'exemple, on citera les enquêtes concernant la police enquêtant sur la police et le décès sous garde de M. Robert Dziekanski.

La CPP a pris des mesures pour réagir de façon résolue aux événements touchant les services policiers pendant les Jeux olympiques d'hiver, en affectant des fonds pour faire face à la charge de travail supplémentaire ou embaucher des enquêteurs. La CPP a également collaboré avec des organismes provinciaux de surveillance de la police pour coordonner la réception des plaintes du public relativement à la conduite de membres de la GRC ainsi que d'agents ne relevant pas de la GRC de l'extérieur de la Colombie­Britannique. Cela signifie que la CPP était prête à recevoir les plaintes concernant la conduite de tout agent de police présent dans le cadre des Jeux. Pour recevoir les plaintes, la CPP a en outre prolongé les heures d'ouverture de son Bureau national de réception des plaintes. Le risque ne s'est pas concrétisé, et tous les préparatifs de la GRC avant l'ouverture des Jeux ont grandement contribué au bon déroulement de l'événement.

Respect des normes de service

La CPP a jugé qu'il était prioritaire de respecter les normes de service établies en matière de rendement. La CPP craignait de ne pas être en mesure d'atteindre ces normes de service si elle ne recevait pas le financement temporaire du Conseil du Trésor. La CPP a reçu le financement demandé et a pu embaucher des employés supplémentaires. Bien que le nombre de plaintes ait augmenté de 6,5 %, et que le niveau de complexité des plaintes ait augmenté aussi, la CPP a été en mesure d'atteindre ses objectifs de rendement en matière de service.

Profil des dépenses

[D]

Postes votés et législatifs
(en milliers de dollars)

No de poste voté ou législatif (S)	Libellé tronqué du poste voté ou législatif	2007-2008 Dépenses réelles	2008-2009 Dépenses réelles	2009-2010 Budget principal	2009-2010 Dépenses réelles
70	Dépenses de fonctionnement	6 230	7 792	4 655	6 947
(S)	Contributions au régime d'avantages sociaux des employés	571	777	526	602
Total		6 801	8 569	5 181	7 549