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Section II : Analyse du rendement par activité de programme
Les résultats obtenus dans le cadre du résultat stratégique du Secrétariat – le gouvernement est bien géré et responsable, et des ressources sont attribuées pour atteindre des résultats – consolident l'efficacité et l'efficience de l'appareil gouvernemental fédéral, appuient les décisions du Parlement et du Cabinet, et font en sorte que les Canadiens sont bien servis par un gouvernement qui est responsable et transparent. Le résultat stratégique repose sur quatre activités de programme distinctes. Chacune d'entre elles est axée sur la création d'une fonction publique bien gérée et responsable qui obtient des résultats pour les Canadiens par une bonne attribution des ressources. La section qui suit met en relief les travaux en cours du Secrétariat dans le cadre de chaque activité de programme et son rendement en 2008-2009.
Activité de programme 1 : Élaboration et surveillance de la politique de gestion
Le Secrétariat aide le Conseil du Trésor à s'acquitter de son rôle de conseil de gestion par l'entremise de mesures visant à promouvoir un meilleur rendement en matière de gestion et de la formulation de politiques à l'appui d'une gestion efficace et prudente des actifs du gouvernement, soit ses ressources humaines, financières, informationnelles et technologiques.
| Ressources
financières 2008-2009 (en milliers de dollars) |
Ressources
humaines 2008-2009 (ETP) |
||||
|---|---|---|---|---|---|
| Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
Ressources prévu |
Ressources réelles |
Écart |
| 136 137 | 160 777 | 153 568 | 1 062 | 1 119 | 57 |
L'augmentation d'environ 24,6 millions de dollars entre les dépenses prévues et le total des autorisations peut être attribuée au financement accordé aux conventions collectives, aux reports de fonds d'années précédentes, ainsi qu'à l'approbation de nouvelles initiatives. Les dépenses réelles étaient inférieures au montant total des autorisations en raison de la réduction des besoins de soutien liés aux litiges et des retards dans le financement de projets.
Le tableau suivant fournit des renseignements sur les résultats attendus et les indicateurs de rendement clés pour l'AP 1, comme l'expose le RPP 2008-2009.
| Résultats attendus | Principaux indicateurs de rendement |
Éléments de preuve |
|---|---|---|
| Les attentes fixées visent à améliorer la gestion de la fonction publique. |
|
|
| Les collectivités fonctionnelles reçoivent les outils et les connaissances appropriés afin de se conformer aux politiques du Conseil du Trésor. |
|
|
| Les ministères et les organismes estiment que les politiques du Conseil du Trésor et les conseils que le Secrétariat leur donne sont clairs, pertinents et bien communiqués. |
|
|
Analyse du rendement
Cette section décrit les progrès réalisés à l'égard des engagements relatifs à l'AP 1 qui ont été pris dans le RPP 2008-2009 dans les secteurs suivants : renouvellement de l'ensemble des politiques, gestion de la réglementation, gestion financière, vérification interne et relations de travail. Outre les initiatives décrites ci-après, des données sur le rendement relatives aux approches visant à promouvoir la gestion fondée sur le risque et la surveillance des projets de TI et la sécurité des TI figurent en ligne dans l'annexe.
Initiative de renouvellement des politiques[17]
Aux termes du Plan d'action sur la responsabilité fédérale, le gouvernement du Canada s'est engagé à diminuer de moitié le nombre de politiques du Conseil du Trésor. Toutefois, le Secrétariat prévoit dépasser cet objectif en annulant 136 des 180 politiques (il en resterait alors seulement 44). Des 136 politiques devant être annulées, 80 ont été abrogées à ce jour, dont plus de 30 politiques de gestion financière.
Quelle est l'incidence? Les rôles et les responsabilités des principaux intervenants (administrateurs généraux, cadres supérieurs et autres spécialistes fonctionnels) sont mieux ciblés et plus clairs. Les bons outils sont en place pour soutenir un régime pangouvernemental de gestion adapté au risque, fondé sur des principes et axé sur les résultats.
Dans le cadre de son Programme de changement, le Secrétariat a revu son approche de planification de la mise en œuvre et de l'exécution des initiatives pangouvernementales. Les leçons tirées étaient les suivantes :
- améliorer la communication avec les ministères en situant les nouvelles politiques et initiatives dans leur contexte, en faisant ressortir les avantages, et en favorisant les collectivités de pratique;
- établir des plans de mise en œuvre adaptés qui reflètent la situation du ministère (p. ex., sa taille et sa capacité) et fournir des outils de formation et de mise en œuvre;
- promouvoir l'appui à de nouvelles initiatives et politiques en mettant en place des réseaux interministériels d'expertise pour communiquer les réussites;
- fournir des mesures incitant à la conformité pour favoriser la sensibilisation et l'engagement;
- développer davantage la compétence à l'interne grâce au recrutement et à la formation ciblée.
En intégrant les leçons tirées, le Secrétariat améliorera la mise en œuvre de nouvelles politiques et leur acceptation au sein des ministères. Il en résultera une gestion plus efficace.
Gestion de la réglementation consolidée
Le Secrétariat a continué à collaborer avec les ministères et les organismes pour mettre en œuvre la Directive du Cabinet sur la rationalisation de la réglementation (DCRR). Pour faciliter la conformité à la DCRR, le Centre de compétences en réglementation (CCR)[18] a donné des conseils d'experts et a apporté son soutien à environ 40 des quelque 250 présentations relatives à la réglementation qui ont été examinées par le Secrétariat avant de devenir des textes juridiques. Le processus a été rationalisé en réduisant les documents nécessaires. L'amélioration du site Web sur la réglementation, des documents, des outils, des gabarits, ainsi que de nouveaux cours de formation offerts par l'école de la fonction publique du Canada ont permis d'offrir une meilleure orientation.
Quelle est l'incidence? L'analyse améliorée des propositions de réglementation a permis de gérer plus efficacement le régime de réglementation.
Pratiques de gestion financière et de vérification interne
Le BCG a dirigé la révision et la rationalisation des politiques de base en matière de gestion financière dans le cadre de l'Initiative de renouvellement des politiques. Celles-ci comprenaient la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière, la Politique sur le contrôle interne et la nouvelle Politique sur les paiements de transfert.
La mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne a entraîné la nomination de 42 membres aux 14 nouveaux comités consultatifs externes de vérification des ministères et des organismes (CVMO) en 2008-2009, ce qui portait le nombre total de CVMO à 41 en date du 1er avril 2009. Les CVMO fournissent aux administrateurs généraux un examen indépendant de leurs processus ministériels de reddition de comptes et de contrôle des dépenses. Les administrateurs généraux peuvent se servir de ces renseignements pour atténuer les risques et améliorer le rendement du ministère.
Des initiatives ciblées de recrutement et de perfectionnement professionnel ont permis de développer les capacités des collectivités de vérification interne et de gestion financière. Le BCG a donné des conseils opportuns et stratégiques aux dirigeants principaux des finances et aux dirigeants principaux de la vérification en ce qui concerne le budget fédéral de 2009.
Quelle est l'incidence? Les instruments de politique, nouveaux et révisés, ont clarifié les rôles, les responsabilités et les attentes en matière de pratiques pangouvernementales de gestion financière et de vérification interne. Le renouvellement de ces politiques consolide la vérification et les obligations de rendre compte conformément à la LFR.
Soutien et leadership offerts aux ministères et aux organismes sur les relations de travail
L'entrée en vigueur de la Loi sur le contrôle des dépenses, qui fait partie de la Loi d'exécution du budget de 2009, a permis d'accélérer le processus de négociation applicable à 26 des 27 tables de négociation collective et à la signature de 19 conventions collectives[19] en 2008-2009. La Loi sur l'équité dans la rémunération du secteur public (LERSP) faisait également partie de la Loi d'exécution du budget. La LERSP entrera en vigueur en 2011 et veillera à ce qu'une rémunération équitable (un salaire égal pour un travail de valeur égale) soit la responsabilité conjointe de l'employeur et des syndicats. La Politique sur les conditions d'emploi a été approuvée et une formation a été offerte aux ministères et aux organismes.
Quelle est l'incidence? En conseillant et en orientant les ministères, le Secrétariat s'est assuré d'une gestion responsable de la rémunération des fonctionnaires (pour une durée déterminée) et une grève a été évitée. Ces activités font partie du soutien donné par le Secrétariat au Conseil du Trésor en tant qu'employeur de l'administration publique centrale et contribuent à une gestion gouvernementale efficace et efficiente.
Cadre de gestion de la conformité
Le Cadre a été élaboré pour clarifier les rôles et les responsabilités liés à la gestion de la conformité aux politiques du gouvernement, notamment en donnant des conseils sur la façon de réagir adéquatement et de manière cohérente aux cas de non-conformité. Il comporte des principes clairs, fondés sur le risque, et veille à ce que du soutien et de la formation soient en place. Sa mise en œuvre débutera en 2009-2010, soit un peu plus tard que l'engagement initial.
Quelle est l'incidence? Le Cadre de gestion de la conformité joue un rôle important dans le renforcement de la conformité pangouvernementale aux lois et aux politiques, ce qui améliore la qualité de la gestion de la fonction publique fédérale.
Sommaire
Le Secrétariat a exécuté la plupart de ses initiatives de l'AP 1 en 2008-2009, ce qui a permis de réaliser les progrès décrits dans l'analyse du rendement qui précède et dans la section I. Toutefois, bien que le Cadre de gestion de la conformité ait été élaboré, sa mise en œuvre débutera en 2009-2010, soit un peu plus tard que l'engagement initial.
Globalement, les progrès réalisés dans le contexte de l'AP 1 sont conformes à l'orientation stratégique sur la gestion de la fonction publique adoptée par la plupart des autres pays de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). De plus, le CRG (décrit dans la section I) a été reconnu par les partenaires internationaux comme une pratique exemplaire en matière d'évaluation du rendement de la gestion du secteur public.[20]
Avantages pour les Canadiens
Le Secrétariat a collaboré avec les autres ministères afin de réduire les délais administratifs, de promouvoir la gestion du risque et d'améliorer la transparence. Tous ces éléments rehaussent la capacité de la fonction publique de répondre aux attentes des Canadiens. En raison des réformes de l'administration des subventions et des contributions, les groupes bénéficiaires sont en mesure de consacrer plus de ressources à l'exécution des programmes et à la prestation des services dont les Canadiens ont besoin. De même, les efforts déployés en vue de réduire les exigences en matière de rapports et de rationaliser les politiques et la réglementation augmentent l'efficacité des opérations gouvernementales. Le Secrétariat a amélioré la gestion gouvernementale des fonds publics en clarifiant les attentes en matière d'obligation de rendre compte et de gestion et en renforçant la capacité financière et de vérification dans l'ensemble du gouvernement. Par conséquent, le Secrétariat a amélioré le rendement global du gouvernement en matière de gestion.
Activité de programme 2 : Gestion des dépenses et surveillance financière
Le Secrétariat offre du soutien au Conseil du Trésor dans le cadre de son rôle de service du budget du gouvernement. Le rôle du Secrétariat est de donner des conseils et de présenter des recommandations au Conseil du Trésor au sujet de l'affectation des ressources pour veiller à ce qu'elles s'harmonisent aux priorités et aux responsabilités du gouvernement et, ainsi, à ce que les programmes fédéraux soient efficaces et efficients et qu'ils donnent lieu à une optimisation des ressources.
| Ressources
financières 2008-2009 (en milliers de dollars) |
Ressources
humaines de 2008-2009 (ETP) |
||||
|---|---|---|---|---|---|
| Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
Ressources prévues |
Ressources réelles |
Écart |
| 53 622 | 56 489 | 51 491 | 393 | 393 | – |
En 2008-2009, les dépenses réelles étaient moindres que le total des autorisations, notamment en raison de la réduction des besoins de dépenses en vue de conclure le Projet de renouvellement des systèmes du service du budget. Ce projet a entrepris le remaniement du Système d'information sur la gestion des dépenses pour gérer les processus du service du budget avec plus d'efficacité et d'efficience. Les retards au niveau de la dotation et de l'approbation du financement des projets ont également eu des répercussions sur les dépenses réelles.
Le tableau suivant fournit des renseignements sur les résultats attendus et les indicateurs de rendement clés pour l'AP 2, comme l'expose le RPP 2008-2009.
| Résultats attendus | Principaux indicateurs de rendement | Éléments de preuve |
|---|---|---|
| Les ressources sont attribuées dans le but d'obtenir des résultats voulus. |
|
|
| Les données fondées sur les résultats servent de plus en plus à éclairer les décisions en matière de gestion des dépenses. |
|
|
| Les rapports au Parlement sur les dépenses du gouvernement sont exacts; ceux sur le rendement financier et l'intendance sont complets et opportuns. |
|
|
Analyse du rendement
Cette section traite du rendement à l'égard des engagements de l'AP 2 qui ont été pris dans le RPP 2008-2009 relativement à la surveillance et à l'analyse des données financières et des données sur le rendement du gouvernement. Les réalisations dans le contexte de l'AP 2 montrent une surveillance approfondie des dépenses du gouvernement et renforcent la gestion axée sur les résultats. L'information sur la mise en œuvre de la Politique sur les structures de la gestion, des ressources et des résultats se trouve en ligne dans l'annexe.
Surveillance et analyse des données financières et des données sur le rendement du gouvernement
Le Secrétariat s'est efforcé de s'assurer que les rapports financiers du gouvernement sont fiables et détaillés et qu'ils peuvent être examinés en temps opportun par les parlementaires et les Canadiens. Les processus et les méthodologies permettant de prévoir les fonds inutilisés ont été améliorés, et des recherches ont été effectuées pour déterminer pourquoi ces fonds inutilisés sont survenus au sein des ministères. En outre, davantage de renseignements ont été fournis au sujet des programmes horizontaux et des données sur les dépenses ont été fournies par l'entremise du cadre pangouvernemental dans la partie 1 du Budget principal des dépenses 2009-2010. Grâce à ces améliorations, le gouvernement a obtenu une opinion de vérification favorable dans les Comptes publics du Canada de 2008, ce qui représente l'obtention d'une telle opinion pour la dixième année d'affilée.
Le plan triennal d'amélioration des rapports au Parlement a pris fin en 2008-2009. Le plan s'appliquait à tous les ministères qui adoptent une présentation de rapport concis pour les RPP 2009-2010 et les RMR 2008-2009, à la suite d'un projet pilote réussi en 2007-2008. Un document d'orientation a été publié pour faciliter la tâche des ministères sur le plan de la transition. De plus, un projet pilote sur le RPP 2009-2010 a été réalisé. Il portait sur dix ministères faisant rapport d'états financiers fondés sur la comptabilité d'exercice et axés sur l'avenir.[21]
La nouvelle Politique sur le contrôle interne est entrée en vigueur le 1er avril 2009. Cette politique clarifie les rôles et les responsabilités des administrateurs généraux, des dirigeants principaux des finances et du BCG au sujet des contrôles internes sur la gestion financière, des rapports financiers et des comptes ministériels. En vertu de la politique, les ministères doivent effectuer des évaluations annuelles fondées sur le risque de leur système de contrôle interne des rapports financiers et établir un plan d'action annuel dans le but d'effectuer les rajustements nécessaires. Les administrateurs généraux et les dirigeants principaux des finances devront signer une Déclaration de responsabilité de la direction améliorée dans laquelle ils reconnaissent ces responsabilités.
Le contrôleur général du Canada assure un leadership pangouvernemental et une orientation fonctionnelle du système de contrôle interne de la gestion financière (dont les rapports financiers), surveille la conformité aux politiques sur la gestion financière à l'échelle du gouvernement, et fait rapport périodiquement au Conseil du Trésor de l'état de la gestion, des contrôles et des rapports financiers dans l'ensemble du gouvernement.
Quelle est l'incidence? La Politique sur le contrôle interne, qui repose sur des principes, préconise une approche fondée sur le risque, améliore la qualité des contrôles internes, améliore les rapports financiers, et harmonise le Canada avec les autres principales administrations. L'attention accordée par le Secrétariat aux rapports financiers a eu pour effet d'accroître la transparence et la responsabilité du gouvernement et a amélioré la gérance des fonds publics.
En 2008-2009, la première étape d'un plan de mise en œuvre en cinq étapes de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats a été achevée : l'élaboration des AAP et des CGR pour environ 90 organismes fédéraux. Le Secrétariat a réussi à intégrer des données de la SGRR à des mécanismes existants, comme les RMR, les RPP, les examens de présentations au Conseil du Trésor, et les examens stratégiques, ce qui a permis une meilleure contribution aux répertoires de programmes ministériels et aux attentes en matière de rendement.
L'examen stratégique a fait ressortir la valeur des données de haute qualité de la SGRR appelées à être utilisées dans de nombreux processus de gestion des dépenses. Parmi les défis dignes de mention, citons les retards dans la mise au point de systèmes d'information communs qui servent à la saisie et au stockage de données ministérielles sur le rendement et la réorientation de la culture gouvernementale pour cibler la mesure du rendement.
Le Secrétariat examinera d'autres façons de procéder à la saisie de données sur le rendement et de renouveler les programmes de sensibilisation et de formation dans les ministères. Il est essentiel de renforcer la mesure du rendement afin que les décisions relatives à l'affectation de ressources reposent sur des données de rendement de haute qualité.
Sommaire
Annoncé pour la première fois dans le budget fédéral de 2007, le renouvellement du Système de gestion des dépenses est demeuré une force motrice dans les activités de gestion des dépenses et de surveillance financière du Secrétariat. En 2008-2009, des problèmes de gouvernance externe imprévus et des changements aux mécanismes internes ont nécessité l'attention immédiate du Secrétariat. Malgré tout, le Secrétariat a continué de progresser dans le cadre des initiatives de l'AP 2.
Ces efforts ont permis de mettre en place un Système de gestion des dépenses qui soutient des programmes axés sur les résultats, optimise la valeur de l'argent des contribuables, et s'harmonise avec les priorités et les responsabilités du gouvernement. Par exemple, la deuxième série d'examens stratégiques a profité de la mise en œuvre de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats, qui a doté les ministères du cadre et des outils nécessaires pour effectuer des examens des dépenses exhaustifs. Les renseignements dont le gouvernement a besoin pour prendre des décisions éclairées dans le domaine de la gestion des dépenses seront encore rehaussés du fait du renouvellement de la Politique d'évaluation.
Avantages pour les Canadiens
Le Système de gestion des dépenses, qui repose sur trois assises, à savoir la gestion axée sur les résultats, une discipline initiale et des examens stratégiques continus, fait en sorte que le Secrétariat est bien équipé pour exercer le rôle de gestion et de surveillance des dépenses du gouvernement. L'attention du Secrétariat étant centrée sur la gestion de l'excellence et sur l'optimisation des ressources, les Canadiens peuvent s'attendre à des programmes et à des services à rendement élevé ainsi qu'à une utilisation efficace et efficiente de leurs impôts.
En période d'incertitude économique mondiale, le gouvernement a procédé au dépôt du budget le plus tôt de son histoire en janvier 2009. Une telle mesure s'imposait pour stimuler l'économie et permettre la circulation de fonds gouvernementaux dès que possible. Le Secrétariat a joué un rôle important en accélérant la mise en œuvre du Plan d'action économique du Canada, en réaction à la nécessité d'accélérer les approbations de financement tout en continuant à gérer l'argent des contribuables de façon responsable et efficace.
Activité de programme 3 : Fonds pangouvernementaux et paiements en tant qu'employeur de la fonction publique
L'une des responsabilités du Secrétariat concerne la gestion de l'accès aux fonds conservés dans une réserve centrale. Des fonds sont conservés dans une réserve centrale pour pouvoir être utilisés en complément d'autres crédits, et les rentrées et sorties de fonds sont exécutées pour le compte d'autres ministères et organismes fédéraux d'une façon efficace et rigoureuse sur le plan administratif. Le résultat attendu à cet égard consiste à faire en sorte que ces fonds soient gérés en conformité avec les lois ainsi qu'avec les politiques et les normes applicables du Conseil du Trésor.
| Ressources
financières 2008-2009 (en milliers de dollars) |
Ressources
humaines de 2008-2009 (ETP) |
||||
|---|---|---|---|---|---|
| Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
Ressources prévues |
Ressources réelles |
Écart |
| 1 861 021 | 2 643 588 | 1 754 566 | – | – | – |
L'AP 3 porte sur la gestion des fonds pangouvernementaux conservés dans une réserve centrale et gérés par le Secrétariat au nom d'autres ministères. Par conséquent, les écarts entre les dépenses prévues, le total des autorisations et les dépenses réelles ne reflètent pas le rendement du Secrétariat. L'analyse du rendement n'est donc pas nécessaire. Pour une description des crédits, se reporter à l'annexe.
Activité de programme 4 : Services internes
L'activité de programme Services internes comprend des fonctions et des coûts essentiels liés au soutien du Conseil du Trésor et à la gestion interne du Secrétariat. Les ressources humaines et financières associées à l'AP 4 sont réparties entre les autres activités de programme du Secrétariat, conformément aux lignes directrices sur les rapports de la SGRR du Conseil du Trésor.
Analyse du rendement
Cette section décrit les progrès réalisés à l'égard des engagements de l'AP 4 qui ont été pris dans le RPP 2008-2009 en vue de mettre en œuvre des stratégies ministérielles et d'améliorer la gestion interne en réaction aux évaluations du CRG. Elle traite de la gestion des RH, du Programme de changement et du rendement en gestion.
La vérificatrice générale du Canada et le commissaire à l'environnement et au développement durable formulent une série de recommandations aux ministères et aux organismes pour donner suite aux conclusions tirées des vérifications effectuées. Les engagements font ensuite l'objet d'un suivi dans le cadre d'un exercice annuel de suivi. Les renseignements sont utilisés par la vérificatrice générale pour évaluer les progrès réalisés par le gouvernement et pour éclairer la planification de vérifications futures.
Le Secrétariat accueille cet exercice avec plaisir et est fier d'avoir progressé dans la mise en œuvre des recommandations concernant le Secrétariat. En 2008-2009, le Secrétariat a procédé à une mise en œuvre substantielle ou complète de 50 des 58 recommandations (soit 86 p. 100) de la vérificatrice générale, ce qui représente une hausse de 50 p. 100 en 2007 et de 70 p. 100 en 2008. La réussite de la mise en œuvre de ces recommandations illustre l'engagement à améliorer la responsabilisation du Secrétariat.
Stratégie en matière de ressources humaines
Le Secrétariat a continué à mettre en œuvre les mesures définies dans sa Stratégie en matière de ressources humaines de 2008-2011. Il a mis en place les plans intégrés sectoriels des activités et des RH pour relever les défis et combler des lacunes liées à sa capacité en matière de RH. Pour doter les postes plus rapidement, un certain nombre de mécanismes de dotation collective ont été exécutés afin de constituer des groupes de candidats préqualifiés pour divers types de postes. Une campagne de recrutement universitaire d'économistes et de spécialistes en sciences sociales a permis d'embaucher plus de 30 personnes possédant des antécédents variés. Des profils de compétence ont été établis et sont utilisés pour améliorer la collectivité administrative.
Quelle est l'incidence? Les efforts déployés ont permis d'améliorer la gestion des RH au sein du Secrétariat et d'accroître sa capacité de respecter les priorités opérationnelles. Les mesures prises dans les secteurs du recrutement et de la planification intégrée ont également contribué aux priorités en matière de renouvellement de la fonction publique.
Programme de changement
Le Secrétariat continue de promouvoir le changement organisationnel pour améliorer le leadership stratégique, la collaboration et la gestion du risque. Le plan de travail couvre trois secteurs : la mobilisation des employés, le renforcement des capacités et l'intégration des changements aux processus. En 2008-2009, le Secrétariat s'est concentré sur la mobilisation des employés.
Une évaluation de la culture organisationnelle actuelle a été effectuée en vue d'établir une meilleure compréhension et de cerner les principaux enjeux. Tous les employés ont pris part à la discussion sur les résultats de l'évaluation, et chaque secteur a élaboré un plan d'action pour effectuer des changements. On peut maintenant constater des preuves de changement dans l'ensemble du Secrétariat. Certains secteurs ont constitué des réseaux d'employés afin d'habiliter ces derniers dans le cadre du processus de changement. D'autres secteurs ont créé des chartes qui définissent de quelle manière ils travailleront de façon constructive avec des partenaires de l'extérieur et à l'interne. à la suite de ces efforts, le Secrétariat a été reconnu pour ses pratiques exemplaires.
Quelle est l'incidence? La manière dont il collabore avec ses clients et la collaboration des fonctionnaires entre eux témoignent de l'engagement du Secrétariat en faveur du changement organisationnel. Ces mesures ont permis au Secrétariat de remplir son mandat et de promouvoir le renouvellement de la fonction publique.
En avril 2008, la haute direction du Secrétariat a demandé à du personnel d'évaluer la culture organisationnelle actuelle. Les résultats obtenus ont constitué la base de mesure des progrès réalisés dans la promotion du changement. Les employés de tous les niveaux se sentent maintenant habilités à reconnaître les problèmes de culture et de comportement de longue date, à en discuter et à les régler. Par conséquent, les activités qui visent expressément à faire évoluer la culture, comme la formation en compétences générales, l'harmonisation des processus des RH et l'établissement d'une vision du Secrétariat, ont été intégrées au plan de travail du Programme de changement, ce qui améliorera le leadership, la collaboration et la gestion du risque au Secrétariat ainsi que la gestion interne.
Création du Secteur des services ministériels
Le 1er février 2009, un décret qui est entré en vigueur constituait le Secteur des services ministériels au sein du Secrétariat, et 425 employés ont ainsi été mutés du ministère des Finances Canada au Secrétariat. Par conséquent, le Secrétariat possède maintenant une unité dédiée chargée des fonctions clés de stratégie et de gérance et continue d'offrir d'autres services partagés avec le ministère des Finances Canada. Une équipe a été formée pour aider le personnel à procéder à la réorganisation et à assurer une transition en douceur. Le nouveau secteur renforcera la capacité du Secrétariat de fournir des services internes de haute qualité de manière responsable et exhaustive.
Quelle est l'incidence? La réorganisation permet d'aider le Secrétaire à s'acquitter de son rôle d'agent comptable ministériel et d'améliorer la capacité du Secrétariat d'observer les lois et les politiques, ainsi que les pratiques exemplaires de prestation des services ministériels.
Renforcer la gouvernance du Secrétariat et son rendement en matière de gestion
Les processus de gestion générale du Secrétariat ont été améliorés, et une attention particulière a été accordée à l'évaluation interne et à la gestion de la technologie de l'information. Pour renforcer la gestion interne de l'information et la gestion de la technologie de l'information (GI/TI), les responsabilités et les obligations de rendre compte ont été centralisées au moyen de la création d'une fonction ministérielle de dirigeant principal de l'information. Un comité de la haute direction a été établi pour assurer une surveillance rigoureuse. L'amélioration des résultats dans ces secteurs et dans d'autres a fait en sorte que le Secrétariat a réussi à respecter les engagements qui sont exposés dans son RPP 2008-2009.
Quelle est l'incidence? Le Secrétariat a établi une gouvernance et une gestion claires et efficaces de la GI/TI pour soutenir sa stratégie opérationnelle et assurer l'optimisation des ressources pour l'ensemble de la population canadienne. Il s'agit d'un exemple de la façon dont le Secrétariat a amélioré ses pratiques de gestion interne.
Pour faire suite aux résultats décevants de la ronde V du CRG, le Secrétariat a entrepris un examen approfondi de ses pratiques de gestion. Les principales leçons tirées ont été définies :
- d'autres ministères « relevaient la barre » plus rapidement que prévu;
- les pratiques de gestion nécessitaient de l'attention aux détails de conception et de mise en œuvre;
- des investissements stratégiques dans des secteurs clés étaient nécessaires;
- l'engagement de la haute direction du Secrétariat était essentiel.
Le Secrétariat a établi un plan d'action dynamique fondé sur ces leçons tirées pour améliorer considérablement son rendement général en matière de gestion. Par conséquent, le Secrétariat était l'un des ministères s'étant le plus amélioré dans l'ensemble du gouvernement à l'égard de son rendement en gestion, avec 4 cotes « fort » et 16 cotes « acceptable » au cours de la ronde VI du CRG. Ces résultats contribuent à faire progresser la gestion gouvernementale efficiente et efficace.
Sommaire
Dans le cadre de l'AP 4, le Secrétariat a travaillé avec diligence en 2008-2009 pour réaliser les priorités du Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique, mettre en œuvre le Programme de changement, et appliquer les changements en matière d'orientation dans le but d'améliorer la gestion interne. L'un des principaux faits saillants de cette année a été l'élaboration du tout premier plan opérationnel et de RH intégré pour 2009-2010. Toutefois, la réalisation du plan a été retardée en raison de changements organisationnels. Le Secrétariat a amélioré ses processus de planification en misant sur l'expérience acquise, qui comprenait la coordination générale, la mise en commun de pratiques exemplaires, et l'utilisation de calendriers et d'outils de collecte de données. De plus, le Secrétariat a mis en place le recours à des plans d'apprentissage dans tout l'organisme. Les gestionnaires doivent revoir de façon continue les objectifs de rendement et de perfectionnement professionnel avec leur personnel. Plus de 90 p. 100 des employés ont des plans d'apprentissage personnels, ce qui représente une hausse considérable de 62 p. 100 par rapport à l'année dernière. Les progrès généraux de l'AP 4 ont renforcé les pratiques de gestion interne du Secrétariat.
Avantages pour les Canadiens
Des services internes efficients et efficaces sont essentiels pour combler les attentes en matière de rendement en gestion et de rendement financier qui ont été établies pour le Secrétariat et tous les ministères du gouvernement fédéral. En faisant progresser la planification intégrée des activités et en mettant en œuvre des initiatives en matière de RH, le Secrétariat contribue au renouvellement continu de la fonction publique.
