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ARCHIVÉ - RMR 2008-2009 - Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

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Agence des services frontaliers du Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Manifeste électronique

Description

L'une des stratégies qu'utilise l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) pour gérer la frontière est d'utiliser des données préalables afin de repérer et d'intercepter les personnes et les marchandises à risque élevé avant qu'elles n'arrivent au Canada. Ayant mis en œuvre avec succès les composantes maritime et aérienne de l'initiative Information préalable sur les expéditions commerciales, l'ASFC en est maintenant à la phase III, connue sous le nom de Manifeste électronique.

Le Manifeste électronique est une priorité clé du Partenariat nord-américain pour la sécurité et la prospérité. Dans le cadre du Manifeste électronique, les transporteurs, les groupeurs de marchandises, dits également transitaires, et les importateurs transmettront à l'Agence, en temps réel et simultanément, les renseignements préalables sur les expéditions commerciales et les membres d'équipage. Le Manifeste électronique s'inscrit dans une stratégie essentielle de l'Agence — « repousser la frontière » — et permet à l'ASFC de recueillir l'information nécessaire pour cerner et contrer les menaces avant qu'elles ne puissent se concrétiser en territoire canadien. Cette nouvelle phase de l'initiative Information préalable sur les expéditions commerciales renforce l'engagement de l'Agence à communiquer aux agents de l'ASFC des données électroniques sur le fret avant l'arrivée afin qu'ils puissent disposer de la bonne information au bon moment pour cerner les menaces à la santé et à la sécurité liées aux marchandises commerciales avant que celles-ci n'arrivent en sol canadien.

Le Manifeste électronique comportera les caractéristiques suivantes :

  • la transmission des déclarations par échange de données informatisé;

  • un portail Internet;

  • une évaluation automatisée des risques;

  • un système amélioré de transmission des avis à la clientèle;

  • un entrepôt de données et des outils d'exploitation de données connexes;

  • des rapports sur la gestion de l'observation et l'information administrative.

Phase du projet

Le Manifeste électronique en est actuellement à la phase d'analyse et de conception. Dans le cadre de ce projet, les activités de préparation suivantes ont été menées ou sont sur le point d'être achevées :

  • établissement des conditions préalables liées à la technologie de l'information;

  • configuration du lancement synchronisé des technologies et applications et prestation indépendante de services.

L'approbation préliminaire du projet a été accordée le 5 octobre 2006 et l'approbation finale du projet, le 29 novembre 2007.



Ministères et organismes responsables et participants
Ministère ou organisme responsable Agence des services frontaliers du Canada
Autorité contractante Agence du revenu du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants s.o.



Entrepreneur principal et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal s.o.
Sous-traitants principaux s.o.


Principaux jalons

Date de début du projet : octobre 2006.
Date d'achèvement estimative : automne 2014. On a revu cette date afin de tenir compte de l'exigence voulant que le projet soit entièrement mis en œuvre par les intervenants et l'ASFC.



Principaux jalons
No de réf. Principaux jalons Date cible
1 État de préparation du Manifeste électronique – Établissement des conditions préalables liées à la technologie de l'information et phase I du déploiement de la configuration du lancement synchronisé des technologies et applications et de la prestation indépendante de services. Mis en œuvre
Novembre 2007
2

Préparation du Manifeste électronique – Projet pilote d'automatisation visant le fret en transit (phase I) :

  • Améliorations visant à soutenir les liens entre les systèmes commerciaux existants;

  • Améliorations au système de notification servant à aviser les partenaires de la chaîne commerciale lorsque des renseignements sont reçus.

Mis en œuvre
Juin 2008

3 Transmission électronique des données pour le mode ferroviaire (phase I)

Mis en œuvre
Mars 2009

4
  • Transmission électronique des données pour le mode routier

  • Portail Internet pour le mode routier

  • Élaboration d'un programme de gestion de l'observation et de soutien à la clientèle pour le Manifeste électronique

Printemps 2010
5 Transmission électronique des données pour le mode ferroviaire (phase II) Automne 2010
6
  • Transmission électronique des données sur le fret secondaire

  • Portail Internet pour le fret secondaire

  • Système de notification amélioré

Été 2011
7
  • Transmission électronique des données sur l'admissibilité des importateurs

  • Programme de gestion de l'observation et de soutien à la clientèle pour le Manifeste électronique

  • Portail Internet pour les importateurs et les courtiers

  • Système de notification amélioré

  • Passage dans tous les modes de transport

Printemps 2012
8
  • Évaluation des risques pour tous les modes

  • Entrepôt de données de renseignement commercial

Été 2012
9
  • Transmission électronique des données sur les membres d'équipage (modes maritime et aérien)

  • Évaluation des risques pour les améliorations apportées (modes maritime et aérien)

  • Améliorations apportées dans le mode routier (passage)

Hiver 2012

Rapport d'étape et explication des écarts

En 2008-2009, les activités liées au Manifeste électronique se résument comme suit :

  • Des progrès ont été réalisés dans l'élaboration et le déploiement des diverses composantes du projet et des activités de préparation.

  • Des investissements ont été consentis dans l'infrastructure de la technologie de l'information afin de permettre à l'ASFC de mener simultanément plusieurs initiatives. On a réduit le niveau d'intégration des systèmes au sein de l'ASFC afin que chaque secteur d'activités soit en mesure de mettre au point, de tester et de mettre en œuvre de façon indépendante de nouveaux logiciels et applications.

  • Deux versions de système ont été lancées en 2008-2009. Ces versions préparatoires sont en quelque sorte les exigences de base pour les versions futures. De plus, des progrès ont été réalisés afin de mettre au point le portail Internet qui sera utilisé par le secteur commercial et pour planifier et préparer la mise en œuvre d'autres composantes de l'infrastructure, y compris la transmission électronique des données du mode routier par les transporteurs, un entrepôt de données ainsi que des ensembles d'outils de renseignement commercial.

  • État de préparation du Manifeste électronique – Projet pilote en transit (phase I) :

    • des améliorations ont été apportées afin de soutenir les liens entre les systèmes commerciaux existants de l'ASFC et du Service des douanes et de la protection des frontières des États-Unis;

    • pour les mises à niveau des systèmes, l'ASFC et le Service des douanes et de la protection des frontières des États-Unis ont convenu de travailler en collaboration afin de communiquer l'information liée aux expéditions de fret en transit;

    • des mises à niveau ont été apportées au système de notification de l'ASFC qui avise les partenaires de la chaîne commerciale lorsque des renseignements sont reçus.

Par suite des activités susmentionnées, l'ASFC recevra, par voie électronique, les données relatives au fret et aux moyens de transport en ce qui concerne les expéditions canadiennes en transit via les États-Unis, de la part des membres de la chaîne commerciale, et elle recevra les avis de sortie du Service des douanes et de la protection des frontières des États-Unis.

  • L'ASFC a mis en œuvre la phase I d'une approche en deux volets pour mettre à jour le système opérationnel de l'ASFC de manière à permettre que des normes de messages multiples soient en vigueur pour les importateurs recourant au mode ferroviaire.

  • Le 30 mars 2009, le projet de loi S-2, Loi modifiant la Loi sur les douanes, a été entendu devant le Comité sénatorial permanent de la sécurité nationale et de la défense. Le 31 mars 2009, le rapport du Comité a été déposé au Sénat.

  • Étant donné la taille et l'étendue du Manifeste électronique, on a présumé qu'il était nécessaire de mettre fortement l'accent sur la gestion professionnelle du projet et l'utilisation des outils adéquats à l'environnement du projet afin d'assurer son succès. Le calendrier du projet a été officiellement approuvé et une base de référence a été établie afin d'assurer le suivi et le progrès des réalisations attendues au fur et à mesure de leur évolution.

  • Le Document sur les exigences à l'égard des clients du commerce électronique pour les transporteurs routiers a été distribué au secteur commercial pour discussion et afin que la touche finale y soit apportée.

  • L'ASFC s'est entretenue régulièrement avec les intervenants externes par l'entremise du Réseau de partenariat des intervenants pour le Manifeste électronique et d'autres forums consultatifs sur la conception, l'élaboration, la mise en œuvre et la communication du Manifeste électronique. L'ASFC a également tenu d'importantes négociations auprès du secteur commercial, à la faveur du Réseau de partenariat des intervenants pour le Manifeste électronique, sur la conception du Manifeste électronique et les questions entourant sa mise au point, y compris les suivantes :

    • décisions stratégiques;

    • exigences relatives aux données sur l'admissibilité des importateurs;

    • exigences relatives aux données sur les expéditions;

    • le Document sur les exigences à l'égard de clients du commerce électronique pour les transporteurs routiers;

    • le prototype de portail du Manifeste électronique.

Explication des écarts :

  • L'approbation finale du projet a été donnée à l'Agence en novembre 2007.

  • Les niveaux de référence de l'Agence tiennent toujours compte des montants de financement pour l'approbation préliminaire du projet. Il en résulte des écarts de report pour refléter les plans de projet selon l'approbation finale du projet.

  • Les dépenses ont été moindres que prévu en 2008-2009 en raison du remaniement de certaines activités de projet qui a donné lieu à un report en 2009-2010.

  • Le plan du projet a été révisé pour s'harmoniser avec les budgets disponibles de l'exercice financier.

Retombées industrielles

Comme le Manifeste électronique permettra de fournir aux agents de l'ASFC la bonne information au moment voulu, l'industrie canadienne tirera parti de cette plus grande certitude à la frontière ainsi que de la simplification des processus de mainlevée. Le Manifeste électronique permettra tant à l'industrie qu'à l'ASFC de gérer plus efficacement les volumes d'importations commerciales. La fonctionnalité du Manifeste électronique permettra, en outre, un mouvement ininterrompu des marchandises tout au long de la chaîne d'approvisionnement commercial international sécurisée. Grâce à l'amélioration des contrôles exercés dans la chaîne d'approvisionnement commercial international, l'ASFC pourra affecter plus efficacement les ressources afin que l'intégration des services frontaliers permette de donner suite aux priorités nationales en matière de sécurité, tout en facilitant la libre circulation des personnes et des marchandises à faible risque.

Sûreté du fret aérien

Description

Le principal objectif de l'Initiative de sûreté du fret aérien consiste à mettre au point un régime complet de sûreté pour le fret aérien au Canada qui réduira les risques d'introduction d'explosifs dans le fret ou le courrier et l'utilisation d'avions-cargos comme armes de destruction. Grâce à la conception et à la tenue d'essais pilotes, l'ASFC élaborera des programmes pour la chaîne d'approvisionnement afin de repérer le fret à faible risque et elle établira des procédures pour repérer le fret à risque élevé ainsi que le fret ciblé.

Phase du projet

Phase 1 : Exécutée par Transports Canada.
Phases 2 et 3 : Élaboration du projet et essais pilotes complétés le 31 mars 2009.

Nota : Les dates d'achèvement de certains jalons dépassent le 31 mars 2009, en raison des retards accusés dans la réalisation d'un ou plusieurs produits à livrer pour divers motifs. Les membres du comité directeur, y compris le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, ont été avisés de ces retards au fur et à mesure. Toutes les dates indiquées dans le tableau des principaux jalons sont les dates d'achèvement les plus récentes et proviennent de la dernière version du calendrier principal de référence pour le projet.



Ministères et organismes responsables et participants
Principal ministère ou organisme Transports Canada
Autorité contractante Agence du revenu du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Agence des services frontaliers du Canada



Entrepreneur principal et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal s.o.
Sous-traitants principaux s.o.


Principaux jalons

Date de début : le 1er septembre 2006
Date prévue d'achèvement : le 31 mars 2009

  • Dans la définition du projet, on jettera les bases des améliorations futures qui mèneront à une approche canadienne mesurée et équilibrée de manière à harmoniser l'Initiative de sûreté du fret aérien aux normes internationales.

  • Dans le cadre de ce projet, on examinera les mesures à prendre pour renforcer davantage la sécurité aérienne et celle des personnes qui travaillent au sein de la chaîne d'approvisionnement du fret aérien, tout en assurant la circulation efficiente des marchandises tant à l'échelle nationale qu'internationale.

  • Les jalons énumérés ci-dessous ont pour objet de veiller à ce que le projet progresse selon les modalités approuvées et conformément au plan de projet approuvé.



Principaux jalons
No de réf. Principaux jalons Date cible
1 Soumission d'un rapport au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada sur les plans de gestion du projet et les contrôles afférents. Le 7 juillet 2007
2 Achèvement de la conception, de l'élaboration et de l'évaluation des normes de sécurité. Le 31 mars 2008
3 Établissement de la définition d'environnement opérationnel, des caractéristiques et des modèles pour le filtrage « ruptures de charge » du fret aérien. Le 31 octobre 2007
4 Chargement du prototype commercial du Système de gestion de la chaîne d'approvisionnement sécurisée. Le 31 décembre 2007
5 Achèvement des évaluations initiales des technologies de filtrage dans un environnement contrôlé. Le 29 février 2008
6 Rapport provisoire sur les progrès du projet soumis au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Le 31 mars 2008
7 Essais menés d'un prototype du Système de gestion de la chaîne d'approvisionnement sécurisée. Le 2 juin 2008
8 Achèvement d'un rapport sur les engagements pris dans le cadre du Partenariat nord-américain pour la sécurité et la prospérité en ce qui concerne la sûreté du fret aérien. Le 30 juin 2009
9 Évaluation menée des examens et des plans de sécurité pour l'initiative. Le 31 juillet 2008
10 Évaluation menée des améliorations qui seront éventuellement apportées au programme pour l'ASFC et qui pourraient découler du Système de gestion de la chaîne d'approvisionnement sécurisée. Le 29 mai 2009
11 Recommandations formulées pour le contrôle du fret aérien dans le cadre de l'Initiative de sûreté du fret aérien. Le 31 août 2008
12 Achèvement de l'analyse de l'interopérabilité entre Transports Canada et l'ASFC. Le 30 septembre 2008
13 Élaboration des exigences relatives à un système de réglementation pour le programme d'observation et pour la chaîne d'approvisionnement. Le 31 mai 2009
14 Recommandations finales soumises pour l'Initiative de sûreté du fret aérien. Le 18 juin 2009
15 Fin de la phase 2 et de la phase 3. Le 31 mars 2009
(certains travaux ont été reportés en 2009-2010)

Rapport d'étape et explications des écarts


  • Il incombe à l'ASFC de mener à bien le jalon 10.

  • Le rapport est maintenant rédigé et il fait l'objet d'un examen pour approbation finale.

  • Transports Canada est chargé des jalons 1 à 15, à l'exception du jalon 10.

  • Pour certains jalons, la date d'achèvement dépasse le 31 mars 2009, en raison des retards accusés dans la réalisation d'un ou plusieurs produits attendus pour divers motifs. Les membres du comité directeur, y compris le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, ont été avisés de ces retards au fur et à mesure. Toutes les dates indiquées dans le tableau des principaux jalons sont les dates d'achèvement les plus récentes et proviennent de la version la plus récente du calendrier principal de référence pour le projet.

Retombées industrielles (objectifs organisationnels)


  • Protéger la population canadienne ainsi que toutes les personnes qui travaillent au sein de la chaîne d'approvisionnement du fret aérien.

  • Rationaliser le commerce à la faveur de la gestion des risques.

  • Promouvoir le mouvement des marchandises tant à l'échelle nationale qu'internationale grâce à une chaîne d'approvisionnement commercial efficace.

  • Améliorer la capacité de l'ASFC de déceler le fret à risque élevé.

  • Améliorer les contrôles et procéder à des affectations plus efficientes des ressources de l'ASFC.

  • Veiller à la circulation efficiente des marchandises qui contribue à la prospérité économique du Canada.

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Agence spatiale canadienne

3.3.5) Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

RADARSAT-1

Description

RADARSAT-1, le premier satellite canadien d'observation de la Terre, est le seul satellite de télédétection civil en opération équipé d'un radar à synthèse d'ouverture (SAR). Contrairement aux satellites optiques, il est capable de prendre des images de jour comme de nuit, dans toutes les conditions météorologiques, sans égard à la couverture nuageuse, à la fumée, au brouillard et à l'obscurité. Lancé en novembre 1995, RADARSAT-1 devait, pendant cinq ans, fournir de manière constante des données de grande qualité en temps opportun à RADARSAT International (RSI), maintenant une filiale à part entière de MacDonald, Dettwiller and Associates (MDA), et à d'autres partenaires (ministères fédéraux et provinciaux, NASA et U.S. National Oceanic and Atmospheric Administration). RADARSAT-1 a continué de fournir des données SAR aux clients au cours de sa mission prolongée, qui en est maintenant à sa 14e année.

L'exploitation de RADARSAT-1 se poursuit au même niveau de performance en ce qui concerne la fiabilité du satellite et la production d'images. Étant donné que RADARSAT-2 a été mis en service et a été déclaré opérationnel, l'ASC a avisé la NASA et la NOAA que le protocole d'entente international qu'elles avaient conclu au sujet de RADARSAT-1 était résilié. Autrement dit, la NASA et la NOAA ne peuvent plus disposer de nouvelles données RADARSAT-1 depuis le 2 mai 2008 en vertu de ce protocole d'entente. Des discussions sur la poursuite de l'exploitation de RADARSAT-1 en consultation avec les principaux utilisateurs ont mené à la décision de prolonger la période d'exploitation de trois ans après le mois de mars 2009.

RADARSAT-1 acquiert des images de haute qualité de la Terre. Il assure la couverture quasi complète du Canada toutes les 72 heures et de l'Arctique toutes les 24 heures. Il a démontré sa valeur en recueillant les données nécessaires à la gestion efficace des ressources (notamment dans les domaines de la pêche, de la navigation, de l'exploration pétrolière et gazière, du forage en haute mer et de la cartographie) de même qu'à la gestion des catastrophes et à la surveillance des glaces, des océans, de l'environnement, de l'Arctique et des opérations en haute mer.

Ministères directeurs et ministères participants


Ministère directeur : Agence spatiale canadienne
Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants : Environnement Canada
Ressources naturelles Canada (Centre canadien de télédétection)

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal
  • EMS Technologies
    (maintenant MacDonald, Dettwiler and Associates)
  • Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec
Principaux sous-traitants
  • MacDonald, Dettwiler and Associates
  • SED Systems
  • EMS Technologies
  • COM DEV
  • Lockheed Martin
  • Richmond, Colombie-Britannique
  • Saskatoon, Saskatchewan
  • Ottawa, Ontario
  • Cambridge, Ontario
  • Longueuil, Québec
Autres sous-traitants
  • Ball Aerospace
  • RADARSAT International (RSI)
    (maintenant Geospatial Services, MacDonald, Dettwiler and Associates)
  • Boulder, Colorado
  • Richmond, Colombie-Britannique

Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État RADARSAT-1 sont maintenant atteints.


Principaux jalons Date
  • Études préliminaires

Achevé

  • Faisabilité et définition de concept

Achevé

  • Définition des exigences liées aux systèmes et définition préliminaire

Achevé

  • Développement et essais jusqu'à l'étape de revue des essais de qualification

Achevé

  • Fabrication des prototypes de vol des sous-systèmes jusqu'à la phase d'essai de réception des sous-systèmes

Achevé

  • Assemblage et intégration des sous-systèmes jusqu'à la revue d'aptitude au vol, et activités d'après-lancement et de mise en service jusqu'à la réception du système

Achevé

  • Première mission antarctique
  • Deuxième mission antarctique
  • Exploitation au cours de la vie utile initiale de cinq ans

Achevé
Achevé
Achevé

  • Exploitation du satellite

Avril 1996
mars 2012


Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet RADARSAT-1 a obtenu l'approbation définitive en mars 1991. Le satellite a été lancé en novembre 1995 et son exploitation a commencé en avril 1996. Le système initial comprenait les stations de réception des données de radar à synthèse d'ouverture (SAR) qui se trouvent à Prince Albert (Saskatchewan), à Gatineau (Québec), à Fairbanks (Alaska) et à McMurdo (Antarctique). L'ASC et RADARSAT International (maintenant MDA-GSI) ont depuis conclu des accords avec 36 autres stations du réseau réparties partout dans le monde : en Argentine, en Australie, au Brésil, en Chine, en Italie, au Japon, au Kazakhstan, en Corée du Sud, en Malaisie, en Norvège, à Puerto Rico, en Russie, en Arabie saoudite, à Singapour, à Taiwan, en Thaïlande, en Turquie, au Royaume-Uni et aux États-Unis. À l'heure actuelle, une station au Portugal fait l'objet d'un examen de certification. Par ailleurs, des ententes concernant des stations transportables pour la réception directe des données de RADARSAT-1 ont été conclues : une en Italie, cinq aux É.-U., une à Taiwan et une en France. D'autres stations devraient se joindre au réseau RADARSAT en 2009. Depuis la fin du protocole d'entente avec la NASA/NOAA le 2 mai 2008, la station McMurdo (Antarctique) ne reçoit plus de données de RADARSAT-1 et la station Fairbanks (Alaska) reçoit des données en tant que station du réseau. Étant donné qu'il n'y a plus d'enregistreur à bord du satellite (on en a perdu un il y a quelques années et l'autre, plus récemment), il faudra compter davantage sur la réception directe par les stations du réseau.

L'exploitation courante de RADARSAT-1 a commencé en avril 1996 après une période de mise en service. Le système continue d'afficher un rendement moyen de 95 p. cent. Sa clientèle mondiale compte plus de 600 utilisateurs commerciaux et gouvernementaux répartis dans une soixantaine de pays.

Au cours des quelques dernières années, RADARSAT-1 a fait l'objet de plusieurs améliorations sur le plan du rendement, de la fiabilité et de la maintenabilité. Voici un aperçu des principales améliorations : novembre 2006 - achèvement de la mise à niveau de la mémoire du système de serveur; décembre 2006 - achèvement du développement d'un nouvel outil de présentation de rapports servant à la localisation des archives de RADARSAT-1; janvier 2007 - achèvement de la mise à niveau de tous les postes de travail du bureau de gestion de la mission; mars 2007 - achèvement de la mise à niveau du serveur du système de gestion des dossiers; août 2007 - mise en place et démonstration du processus de commande de données RADARSAT-1 en cas d'urgence par le biais de tests concluants avec d'autres satellites d'observation de la Terre lors de l'acquisition, du traitement et de la livraison de trois images d'ENVISAT; octobre 2008 - achèvement du développement d'un nouvel outil facilitant la compilation de rapports afin d'améliorer la précision du catalogue de RADARSAT-1; janvier 2009 - achèvement de la mise à niveau visant à augmenter la capacité des disques du serveur de la base de données.

Depuis octobre 2000, l'ASC est membre signataire de la Charte internationale " Espace et catastrophes majeures " tout comme l'Agence spatiale européenne (ESA) et le Centre national d'études spatiales (CNES) en France. Cette charte porte essentiellement sur le recours à plusieurs satellites, comme RADARSAT-1 et ceux d'autres agences signataires, pour appuyer les opérations d'intervention et d'atténuation en cas de catastrophes partout dans le monde. Depuis l'instauration officielle de la charte, l'Indian Space Research Organisation (ISRO), la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA), la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE) de l'Argentine, l'Agence d'exploration aérospatiale japonaise (JAXA), le Geological Survey (USGS) des États-Unis, la Disaster Monitoring Constellation (DMC), le British National Space Centre (BNSC) ainsi que la China National Space Administration (CNSA) sont devenus membres signataires et contribuent à part entière à ses opérations.

Au 31 décembre 2009, la charte avait été activée 213 fois pour des catastrophes naturelles telles que : inondations en Afghanistan, aux États-Unis, en Uruguay, au R.-U., au Pakistan, en Chine, en Inde, au Vietnam, en Corée du Nord, en Afrique occidentale, en Slovénie, en République dominicaine, au Mexique, au Bangladesh, aux Fidji, en Afrique du Sud, en Bolivie, en Équateur, en Namibie; tsunami aux Îles Salomon; tremblements de terre en Afghanistan, au Chili, au Pérou, au Rwanda et en Chine; éruptions volcaniques en Colombie et en Équateur; déversements pétroliers au large des côtes du Chili et de la Norvège; feux de forêt aux îles Canaries, au Paraguay, en Grèce, en Californie et au Chili, et tempêtes de vent (ouragans et tornades) au Mexique, au Nicaragua, aux É.-U. et au Myanmar. La charte a aussi été activée une fois au Canada, en avril 2008, lors des inondations au Nouveau-Brunswick. Au nombre des désastres dévastateurs récents couverts par le satellite canadien RADARSAT-1, on compte le cyclone Nargis au Myanmar, les ouragans Gustav, Hanna et Ike en Haïti et aux É.-U. ainsi que le tremblement de terre en Chine.

Le système RADARSAT-1 a été amélioré de manière à livrer électroniquement des images au Service canadien des glaces (SCG) en moins de 2,5 heures en moyenne pour la production de cartes des glaces et de bulletins destinés à la Garde côtière canadienne et à d'autres clients qui font usage de données maritimes. Le SCG continue d'être l'un des principaux utilisateurs de données de RADARSAT-1 depuis les premières transmissions de données opérationnelles en février 1996. Le SCG s'est récemment associé à Noetix Research, à l'ASC et à RSI (maintenant MDA) pour le projet " Northern View " parrainé par l'ESA dans le cadre du programme GMES (Surveillance planétaire pour l'environnement et la sécurité). Ce projet a pour but de fournir de façon régulière des images captées par RADARSAT-1 à l'appui d'un service d'information sur les limites de dislocation des glaces dans deux collectivités de l'Arctique canadien.

La Mission globale de RADARSAT-1 a permis d'assembler l'une des plus vastes collections de données de télédétection hyperfréquences au monde. Il s'agit en fait de la première base de données multimode homogène en son genre. Les données archivées proviennent de plusieurs campagnes d'observation de la Mission globale entreprises au cours des sept dernières années. Elles sont le fruit de la couverture complète des continents, des plateformes continentales et des calottes polaires ainsi que de la couverture complète de la quasi-totalité de la masse continentale de la Terre à l'aide de deux faisceaux imageurs RADARSAT-1 ayant recueilli la toute première série de paires de données stéréoscopiques. Il s'agit du plus important ensemble de données radargrammétriques disponible aujourd'hui. Certains continents, comme l'Amérique du Nord, ont été ainsi observés en entier plus d'une fois, ce qui a généré des clichés saisonniers instantanés avec lesquels on a produit des mosaïques SAR de vastes zones. Les données de la Mission globale ont permis de créer des mosaïques d'images RADARSAT-1 haute résolution du Canada, des États-Unis, de l'Australie et de l'Afrique. Plusieurs types de couvertures temporelles et localisées ont également été réalisées au-dessus de localités insulaires océaniques et des grandes villes et capitales du monde. La couverture saisonnière des deltas tropicaux est également en cours ainsi que la couverture continue et en toute saison de l'Arctique. Cette couverture, qui fournit des fichiers de données ininterrompues de l'Arctique depuis l'été 2003, donne suite à l'intérêt grandissant qu'on porte à l'Arctique et au changement climatique et qui alimente les activités de l'Année polaire internationale (API). Les campagnes d'observation de référence réalisées par RADARSAT-1 ont jeté les bases de RADARSAT-2 et des futures missions SAR qu'entreprendra le Canada.

Geospatial Services Inc. (GSI) de MacDonald, Dettwiller and Associates (MDA) continue de fournir des données d'observation de la Terre, des produits d'information dérivés ainsi que des services d'avant-garde à ses clients partout dans le monde. MDA/GSI offre une vaste gamme de produits comprenant des images géorectifiées, des modèles altimétriques numériques et des produits propres à diverses applications, comme les vecteurs d'inondation et de suintement d'hydrocarbures dans les océans, pour répondre aux demandes de nouveaux marchés. Les produits sont livrés aux clients en temps quasi réel par Internet et contribuent aux activités d'intervention rapide, comme la gestion des catastrophes et la navigation maritime. Parmi les autres services offerts, on compte des services de formation, de surveillance et d'intervention d'urgence, la création de produits personnalisés ainsi que la mise en oeuvre de projets faisant appel aux systèmes d'information géographique (SIG).

Retombées industrielles

L'Agence spatiale canadienne a entrepris une étude afin de déterminer la contribution des données de RADARSAT aux activités de cartographie des glaces et autres activités connexes au Canada. À l'heure actuelle, le Service canadien des glaces (SCG) est le principal utilisateur gouvernemental de données de RADARSAT-1. Comme le satellite RADARSAT-1 permet l'observation de zones géographiques plus vastes, à moindres coûts et risques et beaucoup plus rapidement que les couvertures aéroportées, le SCG a été en mesure d'améliorer son efficacité opérationnelle. Pendant cinq années consécutives (de 1995 à 2000), le SCG a économisé en moyenne près de 7,7 millions de dollars par année (38,5 millions de dollars en cinq ans). On a obtenu les mêmes retombées annuelles au cours des huit dernières années.

C'est la Garde côtière canadienne (GCC), le plus important consommateur direct de produits du SCG, qui a le plus bénéficié de ces retombées. Les bureaux des glaces de la GCC peuvent fournir de meilleures informations d'acheminement aux transporteurs maritimes commerciaux qui bénéficient de temps de transit plus courts. L'industrie du transport maritime a tiré profit de la précision des données de RADARSAT utilisées pour produire les cartes des glaces. Les entreprises estiment que ces cartes ont permis de réduire leur temps de transport dans les eaux infestées de glaces, ce qui s'est traduit par des économies d'environ 18 millions de dollars par année. Parmi les autres retombées, mentionnons la réduction des dommages subis par les navires et le recours moins fréquent aux navires d'escorte de la GCC. La Garde côtière estime réaliser des économies, tant dans les coûts d'exploitation que dans le temps de transit, se situant entre 3,6 millions de dollars et 7 millions de dollars par année, selon l'état des glaces.

Pendant la phase de construction de RADARSAT-1, l'entrepreneur principal SPAR et ses sous-traitants canadiens ont créé des emplois de haute technologie représentant plus de 2000 années-personnes. Les activités permanentes de la mission occupent 75 personnes au siège social de l'ASC à Saint-Hubert (Québec), 7 personnes à Saskatoon (Saskatchewan), 15 aux stations terriennes de Prince Albert (Saskatchewan) et de Gatineau (Québec) ainsi que plus de 80 chez RSI (maintenant MDA) à Richmond (Colombie-Britannique). Sur le marché hautement concurrentiel de l'information de source spatioportée, MDA s'approprie encore toujours environ 15 p. cent du marché mondial de la télédétection spatiale. MDA a continué de traiter de nombreuses scènes et d'intégrer des données de RADARSAT à des produits d'information destinés à près de 600 clients dans 60 pays différents. Qui plus est, MDA a conclu des ententes avec 80 distributeurs internationaux, 18 stations du réseau RADARSAT-1 et 11 centres de ressources. Le marché des archives de données se développera vraisemblablement de façon très intensive et pourrait créer de nouvelles retombées.

RADARSAT-2

Description

RADARSAT-2 est le satellite canadien de nouvelle génération qui est doté d'un radar à synthèse d'ouverture (SAR). Lancé en décembre 2007, il assure une couverture de la planète entière, de jour comme de nuit et par toutes les conditions météorologiques, et appuie la pêche, la navigation maritime, l'exploration pétrolière et gazière, le forage en haute mer, la cartographie et la recherche océanographique. Équipé d'un radar en bande C, il est le premier satellite SAR entièrement commercial à offrir des fonctions de polarisation multiple, caractéristique fort utile permettant d'identifier toute une variété de cibles et d'entités de surface. Le système a également la capacité d'acquérir des images à gauche et à droite avec une résolution allant jusqu'à trois mètres, sur une fauchée de 800 km de part et d'autre du satellite. On peut ainsi fournir une nouvelle gamme de produits et services qui donnent des renseignements précieux sur les ressources naturelles et l'environnement de la planète.

Le grand projet de l'État RADARSAT-2, mené en partenariat avec MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA), visait la conception, le développement, l'essai, le déploiement et l'exploitation d'un satellite équipé d'un radar à synthèse d'ouverture qui assure une couverture de l'ensemble des phénomènes terrestres dans la foulée de RADARSAT-1. À l'heure actuelle, le coût total estimé dans le budget de l'ASC s'élève à 417,8 millions de dollars.

RADARSAT-2 constitue une version améliorée de RADARSAT-1 et est doté de nouvelles fonctions devant permettre au Canada de continuer d'assurer son leadership sur le marché mondial de la télédétection spatiale et, du même coup, de créer un secteur commercial et industriel de la télédétection par satellites au Canada.

Ministère directeur et ministères participants


Ministère directeur : Agence spatiale canadienne
Autorité contractante pour l'entente cadre entre l'ASC et MDA : Agence spatiale canadienne
Ministères participants : Ressources naturelles Canada (Centre canadien de télédétection)
Environnement Canada
Industrie Canada
Pêches et Océans
Défense nationale
Affaires étrangères
Commerce international
Agriculture Canada

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal
  • MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA)
  • Richmond, Colombie-Britannique
Principaux sous-traitants
  • EMS Technologies (maintenant MacDonald Dettwiler, and Associates)
  • Alenia Aerospazio
  • AEC Able Engineering Co.
  • RADARSAT international (RSI) (maintenant MacDonald, Dettwiler and Associates)
  • STARSEM
  • Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec
  • Rome, Italie
  • Goletta, Californie
  • Richmond, Colombie-Britannique
  • Baikonur, Kazakhstan

Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État, par phase, étaient les suivants :


Phase

Principaux jalons

Date

A et B

Définition des exigences

Juin 1999

C

Conception des systèmes

Mai 2002

D

Construction des sous-systèmes
Intégration et essais
Préparation d'avant-lancement
Lancement/Mise en service des systèmes

Septembre 2005
Janvier 2007
Juillet 2007
Décembre 2007
Avril 2008

E

Exploitation

2008 à 2015


Rapport d'étape et explication des écarts

En juin 1994, le gouvernement a demandé à l'ASC d'élaborer avec le secteur privé une entente visant le développement et l'exploitation d'un programme RADARSAT subséquent afin de maintenir la continuité des données de RADARSAT-1. En février 1998, à l'issue d'une demande de propositions officielle, MDA a été retenue pour construire et exploiter RADARSAT-2.

L'ASC et MDA ont signé une entente cadre en décembre 1998 concernant la mission RADARSAT-2. Il s'agissait d'une entente à prix ferme prévoyant une contribution de 225 millions de dollars de la part du gouvernement en échange de données, et de 80 millions de dollars de la part de MDA. Cette entente cadre entre l'ASC et MDA a fait l'objet d'une mise à jour en janvier 2000 afin de tenir compte des modifications apportées au calendrier et aux derniers coûts estimatifs. L'entreprise MDA est chargée de l'exploitation du satellite et du développement des activités connexes, alors que l'ASC est tenue de prendre les dispositions nécessaires pour le lancement et la tenue à jour à long terme des archives nationales des données de RADARSAT-2. L'ASC fournira une contribution supplémentaire non financière sous forme de certains actifs ainsi que les services d'intégration et d'essais du Laboratoire David Florida (LDF) et de l'Institut de recherche aérospatiale du CNRC.

En novembre 1998, le Conseil du Trésor a approuvé le grand projet de l'État RADARSAT-2 ainsi qu'un budget de 242,2 millions de dollars. En mars 2000, il a donné son approbation concernant une augmentation budgétaire de 47,1 millions de dollars destinée à couvrir les frais qu'a entraîné le changement de fournisseur de la plateforme, comme l'exigeaient à cette époque les restrictions imposées par le gouvernement américain au fournisseur américain. Le Conseil du Trésor a également approuvé une augmentation de 12,3 millions de dollars afin de mettre à niveau les structures existantes des stations réceptrices au sol. En juin 2000, le Conseil du Trésor a approuvé une augmentation budgétaire de 108 millions de dollars destinés à payer les services commerciaux de lancement après que la NASA se fut retirée de l'entente qui prévoyait le lancement de RADARSAT-2 en échange de données, comme ce fut le cas pour RADARSAT-1. En juin 2001, il a approuvé une augmentation de 6 millions de dollars pour la réalisation de diverses modifications essentielles à apporter à l'engin spatial RADARSAT-2 en vue d'une éventuelle mission en tandem avec RADARSAT-3.

Le développement du satellite RADARSAT-2 a été réalisé à un rythme plus lent que prévu. Les retards qu'accusaient l'entrepreneur principal et les principaux sous-traitants dans la production de certains éléments du satellite ont eu des répercussions considérables sur l'assemblage, l'intégration et l'essai de l'engin spatial. La structure porteuse extensible (ESS), qui constitue l'un des principaux sous-systèmes de l'engin, a été livrée aux installations d'assemblage, d'intégration et d'essai (AIE) du LDF en octobre 2003. Les panneaux solaires et la plateforme ont été livrés au LDF en avril et en mai 2004 respectivement. L'antenne SAR a été livrée en septembre 2005. L'assemblage, l'intégration et l'essai de l'engin spatial RADARSAT-2 au LDF ainsi que les activités préparatoires à l'exploitation menées aux installations de l'ASC à Saint-Hubert se sont achevés avec succès en septembre 2007. RADARSAT-2 a été lancé le 14 décembre 2007 et les activités de mise en service connexes se sont terminées à la fin d'avril 2008. On a donc élaboré les procédures et outils nécessaires pour assurer aux clients du gouvernement du Canada (GC) les services d'un bureau de commande opérationnel chargé du traitement des commandes, de la planification de l'acquisition des données, de l'archivage des données et de la présentation de rapports sur le Web au sujet de l'utilisateur de la charge utile SAR de RADARSAT-2 par les clients.

C'est l'entrepreneur principal qui a assumé les coûts supplémentaires associés à la construction et au lancement de RADARSAT-2. Toutefois, les retards supplémentaires ont fait que le bureau du projet RADARSAT-2 est demeuré opérationnel pour assurer les activités jusqu'à la clôture du projet. Étant donné que RADARSAT-2 est devenu pleinement opérationnel et que les ministères utilisent régulièrement les données, l'ASC se prépare à clôturer le grand projet de l'État RADARSAT-2 et entend soumettre le rapport de clôture au Conseil du Trésor à l'automne 2009.

Retombées industrielles

Ce système de satellite de prochaine génération devrait créer d'importantes retombées industrielles pour le secteur spatial et de l'observation de la Terre. Le programme RADARSAT-2 générera, surtout grâce aux ventes à l'exportation, une croissance de l'emploi dans l'économie canadienne du savoir et stimulera la croissance de petites et moyennes entreprises au fur et à mesure que l'industrie des services et les infrastructures canadiennes prendront de l'ampleur.

L'un des principaux objectifs de ce projet consiste à assurer la transition de l'industrie de l'observation de la Terre du secteur public au secteur privé. On vise principalement à tirer profit des marchés des données SAR et des produits à valeur ajoutée, établis grâce à RADARSAT-1, afin de consolider la position de l'industrie canadienne en tant que fournisseur de technologies, de systèmes, de produits à valeur ajoutée et de services SAR. Plus particulièrement, on s'efforcera de développer le potentiel de fabrication et la compétitivité de l'industrie canadienne dans le domaine de la conception / fabrication d'antennes réseau à commande de phase, de la conception / fabrication de récepteurs / émetteurs haute performance et de la conception de structures perfectionnées. En outre, de nouvelles possibilités s'offriront en matière d'exportation de systèmes destinés aux stations terriennes. Ces nouvelles capacités donneront également naissance à de nouvelles applications qui favoriseront la création de nouveaux marchés et l'élargissement des marchés existants pour la vente de données et de produits à valeur ajoutée.

Au 31 mars 2009, l'ASC avait financé l'exécution de travaux directement attribuables au grand projet de l'État (GPE) RADARSAT-2 d'une valeur de 384,4 millions de dollars à l'industrie canadienne. Toutes les régions du Canada ont bénéficié des retombées industrielles qui ont découlé directement de la construction du système RADARSAT-2. La répartition régionale des retombées industrielles est indiquée dans le tableau ci-dessous.

Répartition régionale des contrats de RADARSAT-2
(en date de mars 2009)


Programme

Colombie-Britannique

Provinces
des
Prairies

Ontario

Québec

Provinces
Atlan-
tique

Total
Canada

RADARSAT-2

59,1 %

0,3 %

10,2 %

29,9 %

0,5 %

100 %


Nota : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de $)
(en date de mars 2009)


Programme

Estimation actuelle des dépenses totales

Prévision jusqu'au 31 mars 2009

Années subséquentes

RADARSAT-2

417,8

417,6

0,1


Constellation RADARSAT

Description

Le projet de Constellation RADARSAT fait suite aux programmes de satellites RADARSAT-1 et RADARSAT-2. RADARSAT-1 a été lancé en 1995 et est encore en service. RADARSAT-2, qui a été mis au point en partenariat avec le secteur privé, a été lancé en 2007 pour une mission de sept ans. Le Canada s'est établi comme chef de file mondial pour la fourniture de données de satellite radar en bande C. La Constellation RADARSAT renforcera ce leadership et la place de l'industrie canadienne sur les marchés des technologies et des produits à valeur ajoutée.

La Constellation RADARSAT a une configuration évolutive. Elle est constituée de trois petits satellites qui seront lancés en 2014, en 2015 et en 2016. Le recours à une constellation permet de réduire considérablement l'intervalle de réobservation d'une même zone de la Terre. Avec la création d'une constellation de trois satellites, on augmentera la fréquence des données disponibles de même que la fiabilité du système, et on répondra de ce fait mieux aux exigences opérationnelles des ministères. Si l'un des satellites tombe en panne, les autres peuvent continuer d'offrir le service, même si le niveau en est quelque peu réduit. Les satellites sont moins onéreux, ce qui facilite leur remplacement et permet d'avoir un système évolutif.

Le grand projet de l'État (GPE) Constellation RADARSAT porte sur la conception, le développement, la fabrication, l'intégration, l'essai et le lancement des satellites, de même que sur la conception, le développement, la fabrication et l'installation du segment terrien connexe. Il prévoit également une année d'exploitation de la constellation de trois satellites ainsi qu'un programme de développement d'applications.

La Constellation RADARSAT fournira des données, de jour comme de nuit et par toutes les conditions météorologiques, dans les trois principaux domaines suivants : la surveillance maritime, la gestion des catastrophes et le suivi des écosystèmes. La constellation de trois satellites assurera en moyenne une couverture quotidienne d'une grande partie des terres et des eaux territoriales du Canada. La couverture sera beaucoup plus fréquente dans le Nord du pays. Les satellites survoleront entre deux et trois fois par jour le passage du Nord-Ouest.

Pour répondre aux besoins en matière de surveillance maritime d'Environnement Canada, du ministère de la Défense nationale, de Pêches et Océans Canada, de la Garde côtière canadienne et de Transports Canada, la Constellation RADARSAT est la principale source de données envisagée pour la surveillance de zones étendues dans les régions éloignées et les approches maritimes du Canada. Seuls des satellites peuvent offrir une couverture régulière rentable permettant d'affecter des bateaux et des aéronefs à l'interception de navires suspects. L'observation quotidienne des zones marines contribuera aussi au contrôle des activités de pêche, à la surveillance des glaces et des icebergs, au suivi de la pollution ainsi qu'à la gestion intégrée des zones côtières et océaniques.

Au chapitre de la gestion des catastrophes, tant au Canada qu'ailleurs dans le monde, la Constellation RADARSAT peut fournir quotidiennement des images à haute résolution (3 m) de presque n'importe où au monde, peu importe les conditions météorologiques. Ces données essentielles sont mises à profit pour atténuer les dégâts, donner l'alerte, lancer les interventions et assurer la reprise des activités. Les domaines d'application sont notamment la surveillance des inondations et l'aide aux victimes, la surveillance des déversements d'hydrocarbures, le suivi des changements dans le pergélisol du Nord du Canada, l'alerte et la surveillance d'éruptions volcaniques, de tremblements de terre et d'ouragans.

Pour ce qui est de l'appui au suivi des écosystèmes de Ressources naturelles Canada, d'Environnement Canada, de Parcs Canada et d'Agriculture et Agroalimentaire Canada, la Constellation RADARSAT représentera une source essentielle d'information sur l'agriculture, la foresterie et l'habitat faunique. Elle fournira aussi des données de résolution moyenne pour la détection des changements sur des régions étendues, la surveillance hydrométrique, la cartographie des milieux humides et le suivi des changements côtiers.

De plus, la Constellation RADARSAT permet de développer au Canada des capacités hautement spécialisées en conception et en fabrication et d'assurer l'intégration de données satellitaires à des produits et services d'information. Les industries canadiennes de l'aérospatiale et de la géomatique bénéficieront d'un meilleur positionnement sur les marchés internationaux et d'un accès privilégié à des données essentielles pour de nombreux utilisateurs internationaux.

La constellation assurera la continuité des données RADARSAT en bande C pour les utilisateurs actuels, notamment le Service canadien des glaces qui compte sur les données SAR pour appuyer la navigation sécuritaire au Canada.

Ministère directeur et ministères participants


Ministère directeur : Agence spatiale canadienne
Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants : Ressources naturelles Canada
Environnement Canada
Défense nationale
Affaires étrangères et Commerce international
Industrie Canada
Pêches et Océans
Agriculture et Agroalimentaire Canada
Transports Canada
Sécurité publique
Affaires indiennes et du Nord Canada
Parcs Canada

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal
  • MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA)
  • Richmond, Colombie-Britannique
Principaux sous-traitants
  • MacDonald, Dettwiler and Associates
  • Magellan Aerospace, Bristol Aerospace
  • COMDEV Limited
  • MacDonald, Dettwiler and Associates
  • Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec
  • Winnipeg, Manitoba
  • Cambridge, Ontario
  • Halifax, Nouvelle-Écosse

Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État, par phase, étaient les suivants :


Phase

Principaux jalons

Date

A

Définition des exigences

Mars 2008

B

Définition préliminaire

Mars 2010

C

Définition détaillée

Janvier 2012

D

Lancement du satellite 1
Lancement du satellite 2
Lancement du satellite 3

Mai 2014
Août 2015
Novembre 2016

E1

Exploitation (fait partie du GPE)

jusqu'en mars 2018

E2

Exploitation (ne fait pas partie du GPE)

2018 à 2024


Rapport d'étape et explication des écarts

Le 13 décembre 2004, le Comité du Cabinet chargé des affaires intérieures a donné son approbation de principe pour un programme d'une durée de dix ans et d'une valeur de 600 millions de dollars en vue de la mise en oeuvre d'une Constellation RADARSAT visant à répondre aux besoins des utilisateurs en matière de protection de la souveraineté du Canada et de la surveillance maritime, de la surveillance de l'environnement et de la détection des changements, et de la gestion des catastrophes. La Constellation RADARSAT appartiendra au gouvernement et sera exploitée par ce dernier.

Dans le budget de 2005, l'ASC s'est vu accorder un montant supplémentaire de 110,9 millions de dollars sur cinq ans (de 2005-2006 à 2009-2010). À ce montant sont venus s'ajouter 89,1 millions de dollars tirés des niveaux de référence de l'ASC, ce qui a donné un total de 200 millions de dollars mis à la disposition de l'ASC pour travailler en collaboration avec l'industrie spatiale canadienne au développement de la prochaine génération de satellites radar de télédétection de pointe. Ce financement couvre la phase A (phase de planification initiale et de définition) jusqu'à la phase C (phase de définition détaillée) du projet de Constellation RADARSAT, mais il est insuffisant pour assurer la fabrication et l'exploitation des satellites.

Le 6 juin 2005, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire (APP) au projet de la Constellation RADARSAT ainsi que l'autorisation de dépenser pour la phase de planification initiale et de définition à une estimation fondée de 13 millions de dollars (sans la TPS). La phase A visait à mettre la touche finale aux études de faisabilité, à définir les besoins des utilisateurs de même qu'à réduire les risques technologiques associés à l'antenne, aux modules d'émission et de réception ainsi qu'aux éléments électroniques des capteurs.

Les travaux de la phase A ont débuté en juillet 2005 et se sont achevés en décembre 2006. On a ensuite prolongé la phase A pour permettre la réalisation d'autres activités associées à la réduction des risques techniques au cours de la période précédent l'attribution du contrat de la phase B. Ces activités se sont terminées en mars 2008.

Le Conseil du Trésor a approuvé une présentation d'APP révisée portant sur la réalisation des phases B et C en mars 2007. En décembre 2006, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a lancé une demande de propositions (DP) en vue de trouver un entrepreneur principal pour le projet de la Constellation RADARSAT (c'est-à-dire pour les phases B/C/D du segment spatial et une partie du segment terrien) et de négocier un contrat pour les phases B et C avec l'entrepreneur retenu, MDA. Le contrat de la phase D viendrait après la réalisation des phases B et C, l'attribution des fonds nécessaires et l'obtention de l'approbation définitive de projet (ADP) du Conseil du Trésor. En septembre 2008, TPSGC a reçu l'autorisation de conclure un contrat avec MDA. Les négociations visant la phase B ont abouti en octobre 2008 et le contrat de la phase B a été attribué à MDA en novembre 2008. Il est prévu de modifier le contrat de la phase B pour y inclure les travaux de la phase C une fois que les négociations pour cette phase seront terminées. La phase B/C devrait durer environ 3 ans.

Retombées industrielles

On s'attend à ce que le programme de la Constellation RADARSAT ait d'importantes retombées industrielles dans les secteurs de l'aérospatiale et de l'observation de la Terre. Il devrait entraîner une croissance de l'emploi dans l'économie canadienne du savoir et contribuer à la prospérité des petites et moyennes entreprises dans un contexte où les infrastructures et l'industrie des services du Canada continuent de se développer. Au 30 septembre 2008, l'ASC avait attribué à l'industrie canadienne des travaux d'une valeur de 13 millions de dollars directement attribuables au grand projet de l'État Constellation RADARSAT.

L'approche de l'ASC concernant la répartition régionale a été élaborée en collaboration avec Industrie Canada et l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA). Elle se fonde sur l'application des cibles de répartition régionales globales de l'ASC au projet et exigera des soumissionnaires qu'ils se conforment à ces cibles " dans la mesure du possible ". Le contrat de l'entrepreneur principal stipule qu'il faut 70 % de contenu canadien, excepté pour ce qui est des services de lancement.

Étant donné les difficultés antérieures d'atteindre les cibles au Canada atlantique, on a fixé un minimum de 3,5 % pour cette région. Le contrat principal stipule des obligations de rendre compte et des mesures du rendement de même que des pénalités financières au cas où les dispositions concernant le contenu canadien atlantique ne sont pas respectées.

L'ASC continuera à travailler en étroite collaboration avec Industrie Canada et l'APECA pour surveiller si les cibles de répartition régionale sont atteintes et aider l'entrepreneur principal à les respecter.

Répartition régionale des contrats de la Constellation RADARSAT
(en date de mars 2009)


Programme

Colombie-Britannique

Provinces
des
Prairies

Ontario

Québec

Provinces
Atlan-
tique

Total
Canada

Constallation RADARSAT

37,8 %

9,8 %

16,9 %

33,0 %

2,5 %

100 %


Nota : Les chiffres étant arrondis, ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de $)
(en date de mars 2009)


Programme

Estimation actuelle des dépenses prévues

Dépenses réelles au 31 mars 2009

Années subséquentes

Constellation RADARSAT

143,2

23,5

119,7


Le télescope spatial James Webb

Description

Le télescope spatial James Webb (JWST) est une mission à laquelle collaborent la NASA, l'ESA et l'Agence spatiale canadienne. Le coeur de cette mission est un télescope à miroirs multiples qui sera installé à une distance de 1,5 million de kilomètres de la Terre. À l'instar de Hubble, le JWST sera utilisé par les astronomes pour observer des cibles aussi diverses que des objets situés à l'intérieur du système solaire ou les galaxies les plus éloignées, dont on pourra étudier la formation au tout début de la création de l'Univers. La mission scientifique du JWST est axée sur la compréhension de nos origines et vise plus particulièrement :

  • L'observation des premières générations d'étoiles à illuminer le sombre Univers âgé de moins d'un milliard d'années;

  • La compréhension des processus physiques qui ont orienté l'évolution des galaxies au fil du temps et, en particulier, l'identification des processus qui ont mené à la formation des galaxies dans les quatre milliards d'années qui ont suivi le Big Bang;

  • La compréhension des processus physiques qui gèrent la formation et l'évolution initiale des étoiles de notre galaxie et des galaxies avoisinantes;

  • L'étude de la formation et de l'évolution initiale des disques protoplanétaires et la caractérisation des atmosphères des objets de masse planétaire isolés.

Le lancement de la mission JWST est prévu en 2014. Les instruments du télescope seront conçus pour fonctionner principalement dans la zone infrarouge du spectre électromagnétique, mais ils auront aussi une certaine efficacité dans la lumière visible. Le JWST comportera un immense miroir de 6,5 mètres de diamètre et sera protégé par un pare-soleil de la taille d'un terrain de tennis, qui se repliera et se déploiera une fois dans l'espace.

Le Canada contribue au JWST par la fourniture de matériel : le détecteur de guidage de précision (FGS, pour Fine Guidance Sensor) et la caméra à filtre accordable (TFI, pour Tuneable Filter Imager). Le FGS est partie intégrante du système de commande d'attitude du JWST. Il est constitué de deux caméras entièrement redondantes qui transmettront le pointage précis du télescope. L'expertise canadienne dans ce domaine a été établie par la conception des capteurs de pointage fin pour la mission FUSE. Intégrée au FGS mais fonctionnant de manière autonome, la caméra à filtre accordable est une caméra à imagerie unique, à bande étroite. Par exemple, elle permettra aux astronomes de chercher des planètes extrasolaires grâce à une technique appelée coronographie : la lumière émanant d'une étoile sera bloquée pour permettre à l'astronome de voir les planètes aux alentours.

Le grand projet de l'État JWST-FGS, mené en partenariat avec COM DEV, comprend la conception, le développement, l'intégration et l'essai du détecteur de guidage de précision et de la caméra à filtre accordable, puis leur intégration à bord de l'engin spatial, leur lancement et leur mise en service.

En participant à cette mission internationale d'exploration spatiale d'avant-garde, l'Agence spatiale canadienne fait activement la promotion de l'expertise scientifique et des technologies spatiales novatrices du Canada. L'Institut Herzberg d'astrophysique du Conseil national de recherches du Canada est un partenaire gouvernemental important de l'ASC pour les activités associées au développement d'instruments scientifiques et à la distribution des données du télescope.

En échange de son investissement global dans le projet du JWST, le Canada obtiendra un minimum de 5 p. cent du temps d'observation de ce télescope spatial sans pareil. Déjà, l'annonce de la participation du Canada à cette mission internationale est une source d'inspiration pour les jeunes, les éducateurs et les astronomes amateurs, et elle rallie les membres de la communauté canadienne d'astrophysique renommée dans le monde entier.

Ministère directeur et ministères participants


Ministère directeur : Agence spatiale canadienne
Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux
Canada pour le compte de l'Agence spatiale canadienne
Ministères participants : Institut Herzberg d'astrophysique du CNRC
Industrie Canada avec l'appui de l'Université de Montréal

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal
  • COM DEV Canada
  • Ottawa, Ontario
Principaux sous-traitants
  • Teledyne
  • Corning Netoptix
  • ABB Bomem
  • MDA
  • CDA
  • ESTL
  • INO
  • IMP
  • LHM
  • Barr
  • États-Unis
  • États-Unis
  • Canada
  • Canada
  • États-Unis
  • Europe
  • Canada
  • Canada
  • Canada
  • États-Unis

Principaux jalons

Les principaux jalons, par phase, sont les suivants :


Phase

Principaux jalons

Date

A

Définition des exigences

2003-2004

B

Conception préliminaire

Août 2004 à
mai 2005

C

Conception détaillée

Juillet 2005 à mars 2009

D

Fabrication/assemblage; intégration/essai; préparation préalables au lancement; lancement/mise en service du système

Mai 2007 à novembre 2014

E

Exploitation

2014-2015 à 2019-2020


Nota : Le grand projet de l'État prend fin avec l'achèvement de la phase D.

Rapport d'étape et explication des écarts

En mars 2004, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet pour les phases B, C et D, à un coût estimatif de 67, 2 millions de dollars. En décembre 2006, avant l'achèvement de la conception détaillée du FGS, l'ASC a demandé d'augmenter l'autorisation de dépenser pour mener le projet à terme. En février 2007, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive du projet pour une estimation de coût total fondée de 98,4 millions de dollars, à condition « que, à l'achèvement des phases C et D du projet JWST, l'Agence spatiale canadienne présente au Conseil du Trésor un rapport comprenant des renseignements à jour sur la portée, les coûts, le calendrier et les risques du projet ». Au même moment, le projet a été désigné grand projet de l'État (GPE).

Dans l'ensemble, les instruments représentant la contribution du Canada, soit le détecteur de guidage de précision et la caméra à filtre accordable, posent des difficultés techniques et se sont avérés plus complexes que ne l'avaient prévu l'ASC et l'entrepreneur principal au moment de l'établissement des estimations fondées. Il a fallu pousser plus loin que prévu la conception et les essais en raison des tolérances extrêmement serrées à respecter et de la nécessité de disposer de mécanismes précis et fiables, appelés à fonctionner à des températures cryogéniques hostiles. Les complexités du FGS se sont manifestées au cours de la phase C, après la première des deux revues de conception critique (RCC) prévues. La première RCC, qui a eu lieu en mars 2007 et qui portait sur la fonction de guidage du FGS, a révélé certains problèmes techniques dont la résolution nécessitait des travaux supplémentaires. Cette revue a eu lieu après l'obtention de l'approbation définitive du projet (ADP), qui a été obtenue en février 2007. Après la première RCC, alors qu'on mettait l'accent sur la préparation de la RCC au niveau des systèmes, de nouveaux problèmes ont surgi nécessitant des analyses supplémentaires. Le prototype de la caméra à filtre accordable a également révélé des problèmes techniques qu'il fallait régler. La fabrication du FGS se poursuivra en 2009 et sa livraison à la NASA est prévue en 2010.

Au cours de la transition entre l'achèvement de la phase de conception détaillée (phase C) et l'amorce de la phase de fabrication (phase D), l'ASC a fait face à des possibilités d'augmentation importante des coûts et a donc dû retourner devant le Conseil du Trésor pour modifier l'approbation définition (ADP) du grand projet de l'État JWST. Le coût estimatif total actuel pour les phases de définition et de mise en oeuvre est de 136,0 millions de dollars. En décembre 2007, le Conseil du Trésor a accordé une approbation définitive révisée du projet.

Retombées industrielles

En mars 2009, l'ASC avait financé l'exécution par l'industrie canadienne de travaux d'une valeur de 98,4 millions de dollars directement attribuables au grand projet de l'État JWST-FGS. Les régions du centre du Canada bénéficieront des retombées industrielles qui découleront directement de la construction des systèmes FGS et TFI du JWST. Le projet n'est assorti d'aucune exigence de répartition régionale. Le tableau ci-dessous donne toutefois une répartition approximative des retombées.

Répartition régionale des contrats associés au JWST
(en date de mars 2009)


Programme

Ontario

Québec

Provinces atlantiques

Total Canada

JWST-FGS et TFI

86,3 %

11,4 %

2,3 %

100 %


Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de $)
(en date de mars 2009)


Programme

Estimation actuelle des dépenses prévues

Dépenses réelles au
31 mars 2009

Années subséquentes

JWST-FGS et TFI

136,0

98,4

37,6

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Agriculture et Agroalimentaire Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Description

Le Service national d'information sur les terres et les eaux (SNITE) est une initiative d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) qui relève du Cadre stratégique pour l'agriculture (CSA). Le SNITE projette d'offrir aux décideurs en aménagement du territoire des outils d'aide à la prise de décision et des données environnementales pour les éclairer dans l'aménagement et la gestion du territoire à l'échelle locale et régionale. Cette initiative va dans le sens des objectifs du gouvernement qui visent à faire de l'agriculture un secteur durable du point de vue de l'environnement.

Le SNITE améliorera le processus décisionnel en agriculture en rendant rapidement accessibles des données géospatiales pertinentes aux décideurs en aménagement du territoire de partout au Canada. L'approche stratégique du Service sera de coordonner la gestion, l'interprétation et la diffusion d'information à l'échelle nationale en établissant des liens stratégiques entre les capacités s'occupant du territoire, des sols, de l'eau, de l'air, de la climatologie et de la biodiversité au sein des ministères fédéraux et provinciaux, des administrations municipales et des organismes non gouvernementaux. La volonté du gouvernement fédéral de promouvoir la technologie au moyen de l'initiative du gouvernement en direct renforce l'objectif du SNITE de fournir de l'information.

Phases du projet :

Définition du projet (2004-2005);
Mise en oeuvre du projet (2005-2009): Phase 1 (2005-2006), Phase 2 (2005-2007), Phase 3 (2006-2008), Phase 4 (2008-2009)


Ministères et organismes responsable et participants :
Ministère responsable AAC
Autorité contractante AAC, TPSGC
Ministères et organismes participants RNCan, EC, Service Canada, MPO, Santé Canada, TPSGC, ASC, AINC, SCT, SP, IC, PC, Archives


Principaux entrepreneur et sous-traitants:
Principal entrepreneur  
Principaux sous-traitants: The Halifax Group;Fujitsu Consulting Canada

Compte tenu des capacités en technologies géomatiques qu'AAC dispose, celui-ci conserve la responsabilité globale de la conception, du développement, de la réalisation et de la mise à jour continue du SNITE. Au besoin, le Ministère fera appel au secteur privé pour combler certaines lacunes de ses capacités ou ressources internes.

Afin de respecter l'échéancier du projet et de minimiser les frais de transaction et d'administration, les instruments d'approvisionnement en vigueur au gouvernement du Canada (GC) et à AAC (accords d'approvisionnement, offres permanentes, etc.) seront utilisés au besoin.

Les services spécialisés en TI et autres services professionnels acquis seront structurés de manière à optimiser le transfert de connaissances à AAC pour que les activités de mise à jour du SNITE soient efficientes.



Principales étapes :
Principales étapes Date
Étape  
Approbation préliminaire du projet 10-avril-03
Création du Bureau de la gestion du projet 30-juin-03
Modification de l'approbation préliminaire du projet 08-avril-04
Validation de principe terminée 31-janvier-05
Document sur l'approbation définitive de projet 31-janvier-05
Approbation définitive de projet 02-mai-05
Phase 1 (guichet unique) terminée 31-mars-06
Phase 2 (environnement géospatial) début 01-septembre-05
Phase 2 (environnement géospatial) terminée 30-novembre-07
Phase 3 (source nationale de données géospatiales agro-environnementales) début 01-janvier-06
Phase 3 (source nationale de données géospatiales agro-environnementales) terminée 31-mars-09
Phase 4 (Intégration d’informations des partenaires) terminée 31-mars-09

Rapport d'étape et explication des écarts

Le Conseil du Trésor a approuvé la création du Service national d'information sur les terres et les eaux (SNITE) dont le coût estimatif est de 100,1 millions de dollars. Le projet du SNITE a obtenu l'approbation préliminaire de projet le 10 avril 2003 et a été désigné grand projet de l'État. Le SNITE a fait l'objet d'une approbation définitive de la part du Conseil du Trésor en mai 2005.
La phase 1 (guichet unique) a été exécutée en mars 2006.
La phase 2 (environnement géospatial) a été amorcée en septembre 2005 et a pris fin en novembre 2007.
La phase 3 (source nationale pour l'environnement géospatial) a débuté en janvier 2006. La phase 3 a permis aux utilisateurs de partout au Canada d'accéder à de nouvelles applications du SIG et à des services connexes. L'accès direct à des données géospatiales, de cartes et d'outils est désormais disponible. Les utilisateurs peuvent accéder à de l'information et à des données présentées de façon uniforme dans les deux langues officielles.

La phase 4 (Intégration d'informations des partenaires) s'est déroulée en même temps que la phase 3 et a vu l'achèvement de la mise en place de l'environnement géospatial au sein d'AAC, ainsi que l'intégration des données essentielles de partenaires extérieurs à l'appui d'une application commune des biocarburants de sources forestière et agricole et de l'acquisition de données sur la couverture terrestre à l'échelle du pays.

Le Conseil du Trésor et le Ministère n'ont fourni aucun fond supplémentaire. Le projet du SNITE a été achevé le 31 mars 2009 à un coût moindre que prévu. Le SNITE est devenu un service permanent qui s'appelle maintenant Agrogéomatiques situé au sein de la nouvelle Direction générale des services agroenvironnementaux d'AAC.

Avantages industriels :

Le Service national d'information sur les terres et les eaux est un programme national qui utilisera et fournira des données dans toutes les provinces. Les ressources nécessaires pour appuyer sa mise en oeuvre se trouveront partout au Canada.

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Citoyenneté et Immigration Canada

Tableau 4 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Système mondial de gestion des cas

Description

Le projet du Système mondial de gestion des cas (SMGC) est essentiel si l’on veut actualiser les services à la clientèle de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC). Il s’agit d’une plateforme électronique pour la réalisation des activités, nécessaire pour rendre le système de citoyenneté et d’immigration du Canada plus moderne, plus efficace et plus souple en vue de satisfaire les besoins du marché du travail au Canada. Le SMGC, priorité à l’échelle du Ministère, constituera à terme un outil unique et intégré de traitement des demandes et de gestion des cas, dès le premier contact avec le client jusqu’à la décision finale concernant son dossier. Il est impossible d’intégrer de nouvelles technologies dans le système actuel de traitement des cas pour améliorer le service à la clientèle, gérer efficacement les demandes à traiter ou améliorer l’intégrité des programmes.

Étapes du projet

Le projet du SMGC a obtenu l’approbation préliminaire du Conseil du Trésor en 2001. En septembre 2004, on a appliqué le système au secteur d’activité de la citoyenneté. Depuis, le système a soutenu efficacement diverses modifications législatives, p. ex. en ce qui a trait aux adoptions, aux Canadiens déchus et aux nouvelles règles en matière de citoyenneté.

À la suite d’examens indépendants, le projet du SMGC a fait l’objet d’une évaluation et on a mis au point un plan d’action révisé de moindre envergure. En août 2008, le Conseil du Trésor a approuvé le lancement du Volet 2 du SMGC. Quand le SMGC sera pleinement opérationnel, il prendra en charge 100 % des demandes de citoyenneté, et plus de 85 % des demandes d’immigration, posant ainsi les bases des améliorations opérationnelles à venir.


Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant
Ministère responsable Citoyenneté et Immigration Canada
Autorité contractante Agence des services frontaliers du Canada
Ministères participants Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Entrepreneur principal Aucun (le Ministère doit veiller à l’intégration du système)


Étapes principales
Étapes principales Date
Le Conseil du Trésor approuve le financement pour le projet du SMGC en même temps que la présentation de CIC au Conseil du Trésor concernant la mise en œuvre des réformes stratégiques et de la nouvelle LIPR. Août 2000
Le Conseil du Trésor donne son approbation préliminaire au projet du SMGC et le désigne grand projet de l’État. Mars 2001
Le Conseil du Trésor donne son approbation définitive au projet du SMGC. Janvier 2002
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada affiche, pour soumission, une demande de propositions pour l’acquisition d’un progiciel commercial de gestion des cas. Février 2002
Attribution du marché pour le progiciel commercial de gestion des cas. Mars 2003
Le Conseil du Trésor modifie son approbation définitive du projet du SMGC pour atténuer les répercussions des retards dans l’approvisionnement. Octobre 2003
Mise en œuvre de la première composante fonctionnelle du SMGC (citoyenneté). Septembre 2004
Le Conseil du Trésor modifie une deuxième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour atténuer les répercussions des retards cumulatifs, y compris les nouvelles exigences cruciales dans la portée du projet, et pour instaurer un plan d’installation progressive. Septembre 2005
Achèvement de la vérification du système en voie d’élaboration pour le projet du SMGC. Novembre 2005
Le Conseil du Trésor modifie une troisième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour corriger une anomalie dans un libellé référant à la TPS. Décembre 2006
Un examen indépendant indique la nécessité d’évaluer l’état du projet et d’examiner les options pour mener à bien les objectifs du SMGC. Décembre 2006
Le Conseil du Trésor modifie une quatrième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour effectuer l’évaluation recommandée, laquelle mène au dépôt d’un plan d’action révisé. Février 2007
Le Conseil du Trésor modifie une cinquième fois son approbation définitive du projet du SMGC, prorogeant à la fin de l’exercice 2007–2008 le calendrier d’établissement d’un plan d’action exhaustif. Octobre 2007
Un examen indépendant valide le plan de reprise des activités du projet et la préparation de l’équipe de projet. Décembre 2007
Le Conseil du Trésor modifie une sixième fois son approbation définitive du projet du SMGC pour tenir compte de la portée réduite du Volet 2 du SMGC. Août 2008
Installation du Volet 2 du SMGC chez les utilisateurs du secteur citoyenneté. Mai 2010
Installation du Volet 2 du SMGC dans un premier bureau à l’étranger. Juin 2010

Rapport d’étape et explication des écarts

  • Au 31 mars 2009, la production du Volet 2 du SMGC demeure dans les limites budgétaires et temporelles en prévision de son installation dans un premier bureau à l’étranger, en juin 2010.
  • Le 29 juillet 2008, les responsables du Conseil du Trésor se sont rencontrés pour examiner le SMGC. Le projet a été approuvé au moyen d’addenda ajoutés en août 2008, prévoyant la prolongation relative aux autorisations de dépenses jusqu’au 31 mars 2011, et la hausse des autorisations totales de dépenses à hauteur de 387 M$ (y compris la TPS). Conformément aux recommandations des évaluations indépendantes menées entre décembre 2006 et décembre 2007, la portée du projet sera réduite et on se concentrera sur les systèmes utilisés par les bureaux à l’étranger.
  • On a éprouvé des difficultés considérables dans l’exécution du projet du SMGC, ce qui a entraîné un accroissement des coûts et du temps d’exécution dans sa globalité, notamment en raison de :
    • la portée trop ambitieuse du projet, sans étapes d’exécution échelonnées;
    • la décision du gouvernement de modifier son orientation pour adopter un progiciel commercial;
    • la division des services d’immigration, avec la création de l’Agence des services frontaliers du Canada;
    • les modifications à la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés, qui ont représenté un changement substantiel dans l’administration du système d’immigration;
    • le besoin de réagir aux risques accrus à la sécurité, tout en respectant le droit à la vie privée.
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Défense nationale

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Projet de capacité en transport aérien stratégique
(PCA-S)

Description : Le Projet de capacité en transport aérien stratégique vise à acquérir quatre nouveaux aéronefs capables de manœuvrer partout au monde et ayant la rapidité nécessaire pour parcourir efficacement de longues distances afin de livrer du personnel et des cargaisons directement dans le théâtre d'opérations, y compris dans un environnement où il y a des menaces.

Stade de projet : mise en œuvre. Les quatre aéronefs ont été reçus à la date prévue et la clôture du projet est prévue pour l'été 2012.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal La société Boeing, St-Louis, Missouri (États-Unis)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Feuille de synthèse (approbation définitive du projet) juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché sur MERX juillet 2006
Attribution du contrat février 2007
Livraison du premier aéronef août 2007
Livraison du deuxième aéronef octobre 2007
Livraison du troisième aéronef mars 2008
Livraison du quatrième aéronef avril 2008
Capacité opérationnelle initiale (COI) octobre 2008
Capacité opérationnelle totale (COT) printemps 2012
Clôture du projet été 2012

Rapport d'étape et explication des écarts : Les quatre aéronefs ont été reçus à la date prévue et ont effectué près de 5 000 heures de vol. Le bureau de projet travaille actuellement sur la phase de mise en œuvre en soutien à cette acquisition. En raison de complexités durant la transition au soutien en service, la capacité opérationnelle totale (COT) sera reportée au printemps 2012 alors que l'infrastructure à Trenton sera complétée et que l'escadron pourra répondre à tous les mandats et à tous les types de mission planifiés qui sont énoncés dans l'Énoncé de capacité opérationnelle. La clôture du projet se fera après la COT.

Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales sont égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat d'acquisition, à la part de la société Boeing dans le contrat des ventes de matériel militaire à l'étranger pour le soutien en service et à la valeur des moteurs. (Une entente distincte sur les retombées industrielles et régionales a été négociée avec Pratt and Whitney USA relativement à la valeur des moteurs du C17.) Les trois ententes sur les retombées industrielles et régionales totalisent 1,9 milliard de dollars. Plusieurs annonces sur les retombées industrielles et régionales ont été faites et toutes les régions du Canada tireront profit de ces contrats.

Projet de capacité en transport aérien tactique (PCTA T)

Description : Le Projet de la capacité en transport aérien tactique vise à doter les Forces canadiennes d'une capacité permanente de transport aérien tactique. De concert avec le projet d'avion de recherche et de sauvetage, le PCTA tactique permettra de remplacer la flotte CC130E/H Hercules des Forces canadiennes, qui a pris de l'âge. Ainsi, les Forces canadiennes disposeront d'une capacité en transport aérien tactique assurée et efficace ayant la souplesse et la rapidité d'intervention nécessaires pour soutenir les opérations nationales et internationales.

Stade de projet : mise en œuvre. Le projet PCTA-T est entré dans la phase de mise en œuvre avec l'attribution du contrat à Lockheed Martin Corporation en décembre 2007 pour 17 aéronefs C130J-30. La livraison des aéronefs débutera au plus tard en juin 2010, et le dernier aéronef sera livré au plus tard en décembre 2012.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Lockheed Martin Corporation, Marietta, Géorgie (États-Unis)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Révision de l'approbation préliminaire du projet juin 2006
Demande d'expression d'intérêt et de qualification août 2006
Publication de la demande de propositions août 2007
Approbation définitive du projet décembre 2007
Attribution du contrat décembre 2007
Livraison du premier aéronef automne ou hiver 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI) Automne 2011
Capacité opérationnelle totale (COT) hiver 2013 ou 2014
Clôture du projet printemps 2014

Rapport d'étape et explication des écarts : En vertu de l'entente sur l'attribution du contrat en décembre 2007, Lockheed Martin Corporation doit permettre une demande concurrentielle, transparente et équitable pour la prestation de soutien en service. Le résultat de cette demande par l'entrepreneur serait l'une des nombreuses réalisations attendues du contrat et sera à la base d'une négociation pour que les avenants au contrat incluent la prestation de soutien en service. L'effort de soutien en service inclura du soutien fourni par l'entrepreneur en matière de logistique, d'ingénierie, d'entretien, de matériel, de publications, de formation en entretien, d'équipement d'essai et de transmission des données d'information par réseaux électroniques.

Le projet PCTA-T respecte actuellement le calendrier et le budget établis.

Retombées industrielles et régionales : cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales équivalant à 100 p. 100 de la valeur du contrat, tant pour les acquisitions d'immobilisations que pour le soutien en service. Pour le volet du soutien en service, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par des entreprises canadiennes. La société Lockheed Martin Corporation devra déterminer, en tant que lots de travaux particuliers, 60 p. 100 de l'ensemble de l'engagement en matière d'acquisition. Ces retombées industrielles et régionales requises seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant la signature de l'avenant au contrat en matière de soutien au service.

Navire de patrouille extracôtier/de l'Arctique (NPEA)

Description : Le projet de navires de patrouille extracôtiers/de l'Arctique (NPEA) a été conçu pour offrir au gouvernement du Canada des vaisseaux de patrouille en mer pouvant se déplacer sur la glace afin d'assurer et de renforcer notre souveraineté dans les eaux du Canada, y compris l'Arctique. Lorsque le projet prendra fin, les six à huit NPEA fournis aux Forces canadiennes seront en mesure de : 

  • faire une surveillance armée des eaux du Canada, y compris de l'Arctique;
  • fournir au gouvernement un aperçu des activités et des événements dans ces régions;
  • collaborer avec d'autres éléments des Forces canadiennes et d'autres ministères du gouvernement fédéral afin d'assurer et de renforcer la souveraineté canadienne, quand et où cela sera nécessaire.

Stade de projet : définition


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Aucun entrepreneur principal n'a été sélectionné. La sélection finale de l'entrepreneur principal aura lieu au moment de l'approbation définitive du projet prévue pour janvier 2011.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor mai 2007
Publication de la demande de propositions pour le soutien à la définition, au génie, à la logistique et à la gestion (DP SDGLG) décembre 2007
Clôture de la DP SDGLG février 2008
Attribution du contrat du SDGLG mai 2008
Approbation définitive du projet [FS(ADP)] janvier 2011
Adjudication de la mise en œuvre du contrat août 2010
Livraison du premier navire automne 2014
Capacité opérationnelle initiale du premier navire mars 2015
Achèvement du projet mars 2021

Rapport d'étape et explication des écarts : Le projet continue de progresser de façon constante depuis que l'approbation préliminaire du projet a été obtenue en mai 2007. Le Conseil du Trésor a accordé un pouvoir de dépenser de 42 465 millions de dollars ($AB), coût complet incluant la TPS, pour la phase de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour l'acquisition qui s'élève à 3 231,7 millions de dollars ($AB), incluant la TPS. À ce jour, aucune variation n'a été relevée quant aux estimations des coûts. Le NPEA développe la phase de définition pour arriver à une conception qui sera incluse dans la demande de propositions afin de veiller à ce qu'elle réponde aux exigences et qu'elle puisse être utilisée par les soumissionnaires éventuels.

Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles et régionales de ce projet équivalent à 100 p. 100 de la valeur du contrat pour les acquisitions d'immobilisations et le soutien en service.

Transports de troupes blindés (TTB)

Description : Les Forces canadiennes ont absolument besoin de transports de troupes blindés (TTB) dans tous leurs rôles prévisibles, y compris la défense du territoire, les opérations de maintien et d'imposition de la paix des Nations Unies, d'autres engagements internationaux et l'aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB ne répond pas aux normes opérationnelles minimales lorsqu'on le compare aux armes et aux véhicules modernes et perfectionnés auxquels les soldats canadiens sont confrontés au cours des opérations. Ces véhicules comportent des lacunes sur plusieurs plans : protection, capacité d'autodéfense, mobilité, capacité en transport et possibilité d'assumer de nouveaux rôles. Le projet des TTB permet la mise en service d'un parc de transports de troupes blindés à roues modernes. On fera l'acquisition de 651 véhicules blindés légers (VBL) III selon six configurations  : transport de section d'infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé, sous blindage (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) et VBL III (excluant l'équipement).

Stade de projet : mise en œuvre. Tous les véhicules ont été livrés avant le mois d'octobre 2007, et les activités de construction des installations intérieures sont en cours. Le projet devrait être achevé en mars 2011.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal General Dynamics Land Systems - Canada, London (Ontario)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation du Conseil du Trésor décembre 1995
Attribution du contrat décembre 1996
Livraison du premier véhicule juillet 1998
Levée de la première option juillet 1998
Levée de la deuxième option juillet 1999
Levée de la troisième option juillet 1999
Livraison du dernier véhicule octobre 2007
Achèvement du projet mars 2011

Rapport d'étape et explication des écarts : En août 1995, le gouvernement a autorisé en principe l'acquisition d'un maximum de 651 TTB. En janvier 1997, le gouvernement a annoncé l'adjudication d'un contrat à la General Dynamics Land Systems - Canada pour la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le contrat contenait trois options portant sur l'achat de 120, 120 et 171 autres TTB. Le gouvernement a levé les trois options. Tous les véhicules ont été livrés avant octobre 2007.

Les véhicules ont fait partie d'un nombre important d'exigences opérationnelles après leur mise en service et ils ont enregistré un bon rendement. Depuis, ils ont subi un certain nombre de modifications dans le but de s'adapter aux menaces modernes, et d'autres travaux seront nécessaires afin de maximiser le rendement contre ces menaces. La planification est en cours afin de résoudre ce problème.

En mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 millions de dollars pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d'instruction; les hangars permettront également d'éviter la détérioration qui se produit quand les véhicules sont laissés à l'extérieur. Ils seront construits à six endroits : Edmonton, Wainwright, Petawawa, Montréal, Valcartier et Gagetown. Les travaux de construction se déroulent bien et devraient prendre fin au début de 2011. Le projet pourra donc s'achever en mars 2011.

Retombées industrielles : Le projet comprend les retombées générales suivantes, ainsi que pour les régions et les petites entreprises : 


Contenu Retombées monétaires
Direct 852,9 M$
Indirect 742,9 M$
Total 1 595,8 M$
Régions et petites entreprises Retombées monétaires
Canada atlantique 151,4 M$
Québec 150,6 M$
Ouest canadien 155,0 M$
Petites entreprises 210,3 M$

Projet général de modernisation de la cryptographie au Canada

Description : Le Projet de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC) s'étale sur 12 ans (des années financières 2004-05 à 2015-16). Il vise à moderniser l'équipement et l'infrastructure cryptographiques du gouvernement du Canada, qui prennent de l'âge, en vue de sauvegarder les renseignements classifiés et de permettre au Canada de continuer d'établir des communications sécuritaires, à l'échelle tant nationale qu'internationale.

  • Le PMCC est un projet d'ordre général qui comprend les sous-projets suivants :
  • Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique
  • Remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie
  • Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité
  • Remplacement des dispositifs d'identification au combat
  • Remplacement des chiffreurs de liaison
  • Remplacement des chiffreurs de réseaux
  • Remplacement des radios sécurisées
  • Environnement mobile sécurisé

Stade de projet : ceci est un projet d'ordre général : certains sous-projets sont en cours de mise en œuvre, d'autres sont en cours de définition.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Centre de la sécurité des télécommunications Canada
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants Ministères et organismes du gouvernement du Canada utilisant l'équipement cryptographique pour protéger les renseignements classifiés


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Sans objet
Sous-traitants principaux Divers fabricants d'équipement cryptographique alliés


Grandes étapes
Grandes étapes du projet/des sous-projets Date
Approbation préliminaire de projet pour le Projet général PMCC mars 2005
Approbation préliminaire de projet pour un sous-projet du projet général PMCC : Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité novembre 2006
Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique - capacité opérationnelle initiale décembre 2006
Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique - capacité opérationnelle totale juin 2009
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - phase 1B - terminé 2011
Remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie - terminé décembre 2011
Environnement mobile sécurisé - terminé 2012
Chiffreurs de liaison - terminé 2013
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - phase 2 - terminé 2014
Remplacement des chiffreurs de réseaux - terminé 2014
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - phase 3 - terminé 2016
Remplacement des dispositifs d'identification au combat - terminé 2016
Remplacement des radios sécurisées - terminé 2016
Projet général PMCC - clôture du Projet 2016

Rapport d'étape et explication des écarts : L'année financière 2008-09 constituait la cinquième année de ce programme étalé sur 12 ans. Le PMCC respecte son budget.

En mars 2005, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet général PMCC, dont le coût est estimé à 839 millions de dollars, ainsi que l'autorisation de dépenser pour les phases de définition et la gestion du projet en fonction d'une estimation de coût fondée de 80 millions de dollars.

En novembre 2006, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet d'infrastructure classifiée de gestion de la sécurité, dont le coût est estimé à 182 millions de dollars, ainsi que l'autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1A en fonction d'une estimation de coût fondée de 31 millions de dollars.

En février 2008, le Secrétariat du Conseil du Trésor a accordé l'autorisation de dépenser pour une étape subséquente du projet d'infrastructure classifiée de gestion de la sécurité, c'est à dire la mise en œuvre de la phase 1B en fonction d'une estimation de coût fondée de 12 millions de dollars, et la définition de la phase 2 en fonction d'une estimation de coût fondée de 3 millions de dollars.

Les dates d'achèvement suivantes ont changé par rapport à celles inscrites dans l'approbation préliminaire du projet général PMCC du mois de mars 2005.

  • La date de clôture du projet d'infrastructure du système de cryptographie et de recomposition téléphonique a été reportée à septembre 2009 afin d'assurer une plus grande sécurité pour la recomposition sur les nouveaux téléphones sécurisés. Ce sous-projet a atteint sa capacité opérationnelle initiale à la date prévue, soit en décembre 2006, et sa capacité opérationnelle totale en juin 2009. Il s'agira du premier sous-projet du PMCC à être achevé.
  • La date de clôture du remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie a été reportée à décembre 2011 afin de prendre le temps de coordonner les mises à niveau supplémentaires du logiciel dont les nouveaux téléphones sécurisés auront besoin à des fins d'interopérabilité et d'une protection des renseignements améliorée.
  • L'achèvement de la phase 1 de l'infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2008 à 2011. La phase 1 a été divisée en phases 1A et 1B pour réduire la complexité de la gestion de projet.
  • L'achèvement du remplacement des dispositifs d'identification au combat a été reporté de 2010 à 2016 en raison des changements apportés au calendrier d'exécution du programme américain;
  • L'achèvement de la phase 2 de l'infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2011 à 2014 en raison de retards du programme de gestion des infrastructures clés des États-Unis.
  • Le remplacement des chiffreurs de liaison sera achevé en avance sur l'échéancier, soit en 2013. Les deux premières étapes sont terminées et le sous-projet avance de manière à ce qu'on complète l'étape de décembre 2009 dans les délais. Trente-cinq pour cent des dispositifs de chiffrement de liaison du gouvernement du Canada, qui chiffrent l'information durant la transmission entre deux points, ont été remplacés.
  • L'achèvement du remplacement des chiffreurs de réseaux a été reporté de 2011 à 2014 pour l'harmoniser au calendrier de mise en œuvre du MDN.
  • L'environnement mobile sécurisé est une nouvelle famille de chiffrement qui a été ajoutée au PMCC en juin 2007. Des dispositifs portables sans fil conçus pour traiter des renseignements classifiés sont actuellement mis à l'essai et évalués.

Retombées industrielles : Sans objet

Amélioration du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC)

Description : Le projet d'amélioration du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC) comblera les exigences éventuelles des Forces canadiennes en matière d'approvisionnement lors de toutes les situations opérationnelles tout en gérant de façon efficace et économique les stocks du ministère de la Défense nationale. Le système sera doté d'une souplesse inhérente lui permettant de gérer les changements apportés à la structure et à la taille de la force ainsi qu'à tous les types de missions. Ce projet aura recours à la technologie de l'information pour moderniser les opérations d'approvisionnement militaire des Forces canadiennes. Cette technologie permettra d'améliorer la productivité; de plus, elle améliorera la capacité en mesurer le rendement, augmentera grandement la visibilité de l'actif et fournira un puissant outil de gestion de l'approvisionnement. En outre, le nouveau système d'approvisionnement disposera d'une capacité déployée. La solution déployée complète la mise en œuvre ministérielle qui prévaut depuis septembre 2001 sur les bases et les escadres ainsi que la mise en œuvre de novembre 2002, qui comprend tous les autres utilisateurs du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes, ici comme à l'étranger.

Stade de projet : clôture. Le SAFC déployé a été mis en œuvre sur 17 navires ainsi que sur 2 sites pour le COMFOSCAN.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal EDS Canada inc., Ottawa, Ontario (Canada)
Sous-traitants principaux Mincom Pty. Ltd. Brisbane (Australie)
ADGA Group, Ottawa, Ontario (Canada)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Attribution du contrat janvier 1995
Installation du site initial décembre 1995
Livraison du Système d'information de gestion d'entrepôt juillet 1997
Livraison du Centre d'essais et de développement octobre 1999
Début du développement du système novembre 1999
Fin du développement du système mars 2001
Début de l'essai du système juin 2001
Fin de l'essai du système août 2001
Début de la mise en service du système septembre 2001
Fin de la mise en service du système juin 2003
(acceptation officielle)
Clôture du projet (état E) septembre 2004
Clôture du projet (état I) printemps 2010

Rapport d'étape et explication des écarts : À l'origine, le Conseil du Trésor a approuvé le Projet d'ASAFC, dont le coût estimatif s'élevait à 289,3 millions de dollars. En avril 2000, il a approuvé la réduction de la portée de certaines fonctionnalités et la hausse des crédits de prévoyance à 9,8 millions de dollars. De plus, il a autorisé la Défense nationale à affecter 5 millions de dollars à la restauration de la composante Planification des ressources de distribution. La phase de mise en œuvre de cette composante a subi une réduction de portée, et le budget du projet est demeuré à 304,1 millions de dollars.

Le Projet d'ASAFC est passé de la mise en œuvre à la clôture en septembre 2004. Le financement de clôture s'élève à 3,6 millions de dollars. En mars 2006, le Conseil de gestion du programme de la Défense nationale a approuvé l'utilisation de fonds de clôture pour le projet; ces fonds devaient être utilisés en entier ou jusqu'à la fin des travaux. Le projet est terminé et tous les financements de clôture et toutes les activités connexes auront pris fin d'ici la fin de l'année financière 2009-10.


Retombées industrielles et régionales
Région Retombées
Atlantique 51 M$
Québec 48 M$
Ontario 26 M$
Ouest canadien 105 M$
Non attribué 10 M$
Total 240 M$

Projet d'hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)

Description : Le Projet d'hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) vise à acquérir des hélicoptères qui aideront ces dernières à remplir leur rôle en matière de transport tactique sur les scènes nationale et internationale. Le Projet d'HUTTFC soutient les opérations de la Force terrestre, de la Force aérienne et du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) ainsi que la préparation civile aux situations d'urgence, tout en contribuant à l'atteinte d'une vaste gamme d'objectifs de défense. Le projet a permis de remplacer trois flottes d'hélicoptères vieillissants - le CH118 Iroquois, le CH135 Twin Huey et le CH136 Kiowa. L'hélicoptère Bell 412CF/CH146 exerce un rôle unique et polyvalent, car il peut accomplir la majorité des tâches qui incombaient auparavant aux flottes qu'il supplante. Les exigences opérationnelles du HUTTFC précisaient, au nombre des tâches principales de l'appareil, le transport tactique de troupes, le transport logistique, des missions de reconnaissance et de surveillance, la conduite et le contrôle de tirs, l'appui aérosanitaire et l'évacuation des pertes, ainsi qu'un soutien en matière de commandement, de liaison et de communications. Ces capacités soutiennent les engagements opérationnels de la Défense nationale, les missions de maintien de la paix des Nations Unies et le travail d'autres ministères et organismes, notamment l'aide au pouvoir civil.

Stade de projet : mise en œuvre. Le projet a permis la livraison d'une centaine d'appareils Bell 412CF/CH146 Griffon, d'un simulateur de vol, d'un simulateur de maintenance mixte, d'installations, de trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique), ainsi que d'autres équipements, documents et services. On prévoit qu'il sera terminé en novembre 2009.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Bell Helicopter-Textron Canada, Mirabel (Québec)
Sous-traitants principaux Pratt & Whitney Canada, Montréal (Québec)
BAE Systems Canada inc., Montréal (Québec)
CAE ltée, Montréal (Québec)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Attribution du contrat septembre 1992
Examen critique des travaux de conception avril 1993
Livraison du premier hélicoptère mars 1995
Acceptation du simulateur juin 1996
Livraison du dernier hélicoptère décembre 1997
Fin du projet novembre 2009

Rapport d'étape et explication des écarts : Le gouvernement a approuvé ce projet en avril 1992, et le Conseil du Trésor, en septembre 1992. Le budget original était établi à 1,293 milliards de dollars. Après avoir subi des réductions budgétaires imposées et assumé certains risques de rendement, le projet sera achevé en novembre 2009 et coûtera quelque 200 millions de dollars de moins que le montant initial approuvé au budget du Conseil du Trésor. Il reste à modifier le CH146 de manière à le doter de la fonctionnalité Récepteur d'alerte laser radar (RALR) et de la capacité du Système radio au sol et aéroporté monovoie (SINCGARS).

Retombées industrielles : Bell Helicopter a déclaré à ce jour des retombées industrielles régionales directes et indirectes de 289,5 millions de dollars et de 252,1 millions de dollars respectivement, ce qui donne un total de 541,6 millions de dollars. Cette somme équivaut à 107 p. 100 de l'engagement global. L'entreprise Bell Helicopter-Textron Canada s'est engagée à fournir des retombées industrielles régionales canadiennes à valeur ajoutée de 506,7 millions de dollars, comme suit :


Région Retombées monétaires
Est 10,0 M$
Québec 420,2 M$
Ontario 32,1 M$
Ouest 12,0 M$
Non attribué 32,4 M$
Total 506,7 M$

Projet d'hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage

Description : Le Ministère a pour objectif direct de maintenir une capacité nationale de recherche et de sauvetage. Le Projet d'hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage (HCRS) visait à remplacer les CH113 Labrador par une flotte de 15 nouveaux hélicoptères. Ces nouveaux appareils permettent de combler les lacunes opérationnelles des CH113 Labrador, d'éliminer les difficultés inhérentes à la soutenabilité de ces vieux appareils et, compte tenu des prévisions des taux de disponibilité des appareils, de constituer une flotte de taille suffisante pour mener des opérations pendant de nombreuses années au cours du XXIe siècle.

Stade de projet : achevé. En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant ont été livrés. Les pièces de rechange et l'infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L'instruction initiale est terminée. La clôture définitive du projet a été déclarée en septembre 2004, mais certains travaux sont toujours en cours, et on prévoit que le projet sera entièrement achevé en 2013.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Agusta Westland International Limited (auparavant E.H. Industries Ltd. [EHI]), Farnborough,
Royaume-Uni
Sous-contractants principaux GKN Westland Helicopters, Royaume-Uni
Agusta Spa, Italie
General Electric Canada inc., Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor avril 1998
Attribution du contrat avril 1998
Livraison du premier aéronef (à l'usine en Italie) septembre 2001
Livraison du dernier aéronef (à l'usine en Italie) juillet 2003
Achèvement du projet (achèvement réel du projet) septembre 2004
Clôture définitive du projet 2013

Rapport d'étape et explication des écarts : Le projet a permis d'obtenir les pièces de rechange des aéronefs, l'équipement d'entretien et de soutien, un simulateur de pilotage et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Il a également permis d'établir et de financer les deux premières années de soutien en service par l'entrepreneur.

La flotte de Cormorant a été opérationnelle dans les escadrons de Comox (Colombie Britannique), de Gander (Terre-Neuve), de Greenwood (Nouvelle-Écosse) et de Trenton (Ontario). Cependant, les opérations des CH149 au 424e Escadron Trenton ont été suspendues temporairement en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté d'offrir une instruction adéquate aux membres d'équipage.

Il convient de noter que, bien que la clôture définitive du projet ait été déclarée en septembre 2004, une partie du travail est toujours en cours, et on prévoit que le projet ne sera pas achevé avant 2013. Les grandes étapes qu'il reste à franchir sont liées à un exercice triennal de révision des publications techniques que l'on ne s'attend pas à voir débuter avant l'année financière 2012-13 et à un certain nombre d'étapes liées à des faiblesses persistantes des aéronefs qui devraient subsister encore pendant au moins deux ans.

Retombées industrielles et régionales : L'entrepreneur (AWIL) s'est engagé à procurer des retombées industrielles directes et indirectes de 629,8 millions de dollars dans les huit années suivant l'adjudication du contrat. Selon les estimations, ces retombées mèneront à la création ou au maintien au Canada d'emplois équivalant à quelque 5 000 années-personnes. Le projet aura des retombées économiques dans toutes les régions du Canada. L'entrepreneur a rempli ses obligations envers le Canada en ce qui concerne les retombées industrielles et régionales conformément au contrat des HCRS. De petites entreprises canadiennes profiteront également des retombées du projet grâce à des commandes de l'ordre de 67 millions de dollars.


Région Retombées monétaires
Atlantique 43,1 M$
Québec 317,7 M$
Ontario 146,5 M$
Ouest canadien 86,2 M$
Non attribué 36,3 M$
Total 629,8 M$

Modernisation et prolongation de la vie des frégates de la classe Halifax (MCH/FELEX)

Description : Le projet MCH/FELEX est le volet principal de l'initiative globale de MCH. Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax, à l'acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu'à l'ajout de renforcements de la stabilité, d'améliorations de la démagnétisation et d'une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires. Puisque l'autorité d'intégration de conception de la MCH incombe au gestionnaire du projet MCH/FELEX, l'intégration de conception à l'échelle des navires de tous les aspects de la MCH sera assurée dans ce projet, y compris toutes les modifications techniques uniques et spécifiques requises pour respecter les exigences d'intégration. Afin de garantir que l'initiative globale de modernisation soit menée à bien de manière opportune, efficiente et coordonnée, le projet MCH/FELEX exécutera l'ensemble de l'intégration des concepts, coordonnera les échéanciers, gérera le risque inter-projet et se chargera de la gestion de l'installation des équipements lors des carénages de demi-vie. Les acquisitions de grands équipements réalisées par l'entremise de la MCH/FELEX comprendront un système modernisé de commandement et de contrôle, un système à liaisons multiples, un mode d'identification ami-ennemi S/5, des mises à niveau des radars, un nouveau système de mesures de soutien électronique, des mises à niveau du système interne de communication et l'ajout d'un système d'arme Harpoon mis à niveau. Ces acquisitions, en plus de soutenir la capacité existante, contribueront au nouveau rôle d'opérations littorales de la classe Halifax.

Stade de projet : Mise en œuvre: La mise en œuvre du projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux contrats multinavires couvrant les périodes en cale sèche ou les carénages et un contrat d'intégration des systèmes de combat (ISC) visant à élaborer, à acquérir et à installer la majeure partie des éléments des systèmes de combat du projet. Le projet devrait être achevé en janvier 2019.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur responsable du soutien en service (agent de conception de classe) Fleetway Incorporated, Halifax (N.-É.), Canada
Système de communication interne DRS Flight Safety, Kanata (Ontario), Canada
Contrat multinavires (Est) Chantier maritime de Halifax (N.-É.), Canada
Contrat multinavires (Ouest) Chantier maritime de Victoria (C.-B.), Canada
Contrat d'intégration des systèmes de combat (ISC) Lockheed Martin Canada, Montréal (Québec), Canada
Système de contrôle d'armes de pointe Harpoon/AHWCS Boeing


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) février 2005 (FELEX)
février 2007 (HCM/FELEX)
Approbation de la stratégie d'achat des carénages par le CT mars 2007
Approbation préliminaire révisée de projet (partie 1) juin 2007
Attribution des contrats multinavires (périodes en cale sèche et carénages) mars 2008 (Ouest)
mars 2008 (Est)
Approbation définitive de projet (ADP) (partie 2) septembre 2008
Attribution du contrat portant sur l'intégration des systèmes de combat novembre 2008
Début des carénages octobre 2010
Capacité opérationnelle totale janvier 2018
Clôture du projet janvier 2019

Rapport d'étape et explication des écarts : En septembre 2008, le Conseil du Trésor a octroyé l'approbation définitive du projet et le pouvoir de dépenser. Le coût total complet du projet, TPS incluse, est de 2,998 millions de dollars (AB).

Trois entrepreneurs qualifiés ont été choisis pour recevoir la demande de propositions (DP) par l'intermédiaire d'un processus de demande d'expression d'intérêt et de qualification. Durant le processus de DP, deux possibles soumissionnaires se sont retirés du concours. La seule soumission reçue, de Lockheed Martin Canada (LMC), respectait tous les critères obligatoires, et une évaluation des risques de cette proposition n'a indiqué aucun risque inacceptable. Le contrat d'ISC a été attribué à LMC en novembre 2008.

Le projet en est maintenant à sa phase de mise en œuvre et il respecte le budget.

Une demande de propositions visant des marchés multinavires (périodes en cale sèche et carénages) a mené à la sélection de deux soumissionnaires, Chantiers maritimes de Halifax sur la côte Est et Washington Marine Group (Chantiers maritimes de Victoria) sur la côte Ouest. Les contrats ont été attribués aux deux chantiers maritimes en mars 2008.

Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles et régionales pour ce projet sont équivalentes à 100 p. 100 de la valeur du contrat.

Renseignement, surveillance, acquisition d'objectifs et reconnaissance (ISTAR)

Description : ISTAR est un projet général dont la phase de définition a reçu l'approbation du Conseil du Trésor pour la phase de définition en avril 2003. Le projet a pour objet de concevoir, de livrer et de mettre au point une capacité ISTAR intégrée et interopérable, qui améliorera l'aptitude des commandants à visualiser la zone des opérations, à gérer les capteurs et les ressources de collecte de renseignements ainsi qu'à planifier et à mettre en œuvre des mesures en vue de mener à bien les missions opérationnelles. Il augmentera les capacités en place et inclura l'acquisition de nouvelles capacités en ce qui a trait aux communications, au commandement, au contrôle ainsi qu'aux capteurs. Le projet englobe l'acquisition de véhicules aériens sans pilote (UAV) et de capteurs de localisation d'armes (WLS) ainsi que la transformation ou l'amélioration des plates-formes de capteurs actuelles, y compris la guerre électronique, le véhicule blindé léger III, le véhicule de reconnaissance Coyote, la défense aérienne basée au sol, de même que le soutien géomatique et les systèmes tactiques de météorologie.

Stade de projet : mise en œuvre. On a rencontré des retards dans l'avancement officiel des sous-projets de la phase de mise en œuvre à cause de l'incidence de nombreux besoins opérationnels urgents en Afghanistan en lien avec le bureau de gestion de projet ISTAR FT et mis en œuvre par celui-ci. Afin de soutenir les besoins opérationnels urgents pour l'opération Athena en 2003-04, le projet a livré de l'équipement dans les secteurs de commandement et contrôle, des véhicules aériens tactiques sans pilote, des capteurs de localisation d'armes et des capacités de guerre électronique. Ces livraisons précoces ont amélioré nos connaissances professionnelles et ont contribué aux travaux de définition de projet. La livraison précoce d'éléments des sous-projets de véhicules aériens sans pilote, de guerre électronique et de communications avec liaison de données a continué en 2006 avec les besoins opérationnels urgents pour l'opération Archer. Des systèmes étaient également requis d'urgence, particulièrement le système de capteurs de localisation d'armes acoustiques HALO, le système de radar anti-mortiers léger et des systèmes de guerre électronique supplémentaires qui se sont tous trouvés sur le terrain en 2007. En réponse au besoin continuel de surveillance déterminé par les forces opérationnelles contre les dispositifs explosifs de circonstance (IED) des FC et confirmé par la recommandation du Groupe d'experts indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan, le bureau de gestion de projet ISTAR FT a livré de petits véhicules aériens sans pilote additionnel par l'entremise d'un service prévu au contrat en 2008. Au début de 2008, la mise en œuvre a été approuvée pour les sous-projets de guerre électronique et de commandement et contrôle.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal pour le sous-projet du BONP UAV Op Athena Oerlikon Contraves inc., Saint-Jean (Québec)
Sous-traitant principal pour le sous-projet du BONP UAV Op Athena SAGEM SA, France
Entrepreneur principal pour le satellite au delà de la portée optique (BLOS), UAV, Op Archer ND Satcom, Allemagne
Entrepreneurs principaux pour l'équipe de guerre électronique mobile (EGEM), UAV, Op Archer Agilent Technologies, Ottawa (Ontario)
Digital Receiver Technology Inc, Maryland (É. U.)
Signal Technology Associates Inc., Kanata (Ontario)
Xwave, Stittsville (Ontario)
Entrepreneur principal pour le BONP mini UAV, Op Archer Thales Canada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitant principal pour le BONP mini UAV, Op Archer Elbit Systems, Israël
Entrepreneur principal pour le Système de capteurs de localisation d'armes acoustiques (AWLS) Op Archer SELEX Sensors & Airborne Systems Ltd, Basildon Essex, Royaume-Uni
Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données - Ventes de matériel militaire à l'étranger US Army, États-Unis
Radars anti-mortiers légers (RAML) - Ventes militaires à l'étranger US Army, États-Unis
Contrat de service pour les petits véhicules aériens sans pilote Sur place, Bingen (Washington) (É.-U.)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet par le Conseil du Trésor avril 2003
Approbation du MDN quant au BONP TUAV mai 2003
Approbation en retard du projet BONP UAV par le Conseil du Trésor
Capacité opérationnelle totale
Clôture
mai 2005
décembre 2005
juin 2009
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet communications et liaison de données
Capacité opérationnelle initiale
décembre 2006
octobre 2009
Approbation définitive du projet de commandement et contrôle (C2) par le Conseil du Trésor
Capacité opérationnelle initiale
février 2008
octobre 2009
Approbation définitive de la phase 1 du projet des capteurs GE par le Conseil du Trésor
Modification 1 (LM 1)
Capacité opérationnelle initiale
Capacité opérationnelle totale
novembre 2005
février 2008
mars 2008
janvier 2013
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour l'amélioration des capteurs en service mars 2010
Approbation définitive du Projet de radar à moyenne portée par le Conseil du Trésor juin 2010
Approbation définitive de projet par le MDN pour le Capteur acoustique WLS
Capacité opérationnelle initiale
Capacité opérationnelle totale
novembre 2005
mars 2008
novembre 2009
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini UAV
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini UAV (LM 1)
novembre 2005
septembre 2010
Approbation définitive du projet de radar anti-mortiers léger (RAML)
Capacité opérationnelle initiale
Capacité opérationnelle totale
mars 2007
mars 2008,
juillet 2010
Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR septembre 2013
Fin du projet mars 2014

Rapport d'étape et explication des écarts : L'obligation de répondre aux besoins opérationnels urgents continue d'être un défi pour la livraison du projet général, mais selon les estimations actuelles, le projet sera complété en 2013, conformément au calendrier contenu dans la soumission pour la modification de l'approbation préliminaire du projet d'ordre général ISTAR FT approuvée par le Conseil du Trésor en décembre 2006. Les exigences en matière de financement de l'approvisionnement central sont déterminées dans les documents d'approbation définitive de projet de chacun des dix sous-projets. Les approbations définitives de projet ont été reçues pour tous les sous-projets ISTAR FT, sauf pour trois d'entre eux.

La livraison d'équipement a effectivement commencé en raison des BONP dans l'Op Athena, et les dernières livraisons sont prévues pour 2013. Les sous projets actuellement approuvés en vue d'appuyer l'Op Athena et l'Op Archer sont les suivants :

  • BONP TUAV, Op Athena;
  • BLOS, Op Archer;
  • EGEM, Op Archer;
  • BONP Mini UAV, Op Archer;
  • Système de repérage d'armes acoustiques, Op Archer;
  • Radars anti-mortiers légers, Op Athena;
  • Terminal de télésurveillance, Op Athena.

En outre, le Conseil du Trésor a approuvé le projet de communications avec liaison de données en décembre 2006, et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a reçu du Conseil du Trésor, en février 2007, l'approbation du contrat touchant les radios. Le premier dossier de vente de matériel militaire à l'étranger des 1 300 radios a été accepté, la livraison de cet équipement est prévue pour août 2008, et la livraison finale est prévue en juin 2009. En février 2008, le Conseil du Trésor a approuvé les sous-projets de guerre électronique et de commandement et contrôle ISTAR. La phase de mise en œuvre est commencée. Des mesures sont prises pour le sous-projet de commandement et contrôle afin qu'une livraison précoce soit effectuée pour un centre de renseignement de toutes sources en soutien aux Jeux olympiques et paralympiques de 2010 à Vancouver et au Sommet du G8.

Le projet des TUAV a été complété en juin 2009 et le sous-projet des AWLS devrait être complété en novembre 2009.

La capacité opérationnelle totale des radars anti-mortiers légers est liée à un programme de mise à niveau de la US Army. Ces activités sont reportées en raison d'un retard des États Unis dans l'attribution de contrat pour la mise à niveau de tous les radars anti-mortiers légers américains, anglais et canadiens afin qu'ils répondent aux spécifications requises. Il n'y a pas de risque technique, puisque la mise en œuvre finale est déjà utilisée pour la livraison de nouveaux systèmes aux États Unis, et il s'agit uniquement d'un retard dans le processus d'attribution de contrat du côté des États-Unis. La mise à niveau est nécessaire, puisque nous avons tous accepté la livraison d'un vieux modèle de première série limitée pour rester dans les délais BONP en sachant qu'il y aurait un programme de mise à niveau pour que cela corresponde à la COT. Cette mise à niveau a été planifiée afin de diminuer les coûts de maintenance de la flotte en n'ayant à effectuer des réparations et révisions que sur une seule flotte plutôt que sur les quatre actuelles.

Retombées industrielles : Les retombées industrielles découlant du projet ISTAR au Canada seront déterminées au cours de l'approbation de la mise en œuvre de la stratégie d'acquisition pour chacun des sous projets. L'industrie canadienne retire des retombées à long terme de nombreux aspects du projet ISTAR.

Navire de soutien interarmées (NSI)

Description : Le navire de soutien interarmées (NSI) est un projet qui vise à ce que la Marine canadienne maintienne le soutien logistique de son groupe opérationnel naval, tout en veillant à ce que les Forces canadiennes disposent d'une capacité suffisante de transport maritime stratégique pour déployer et soutenir des opérations conformes aux politiques gouvernementales et pour accroître la capacité du Canada d'exercer le commandement et le contrôle interarmées des forces à terre. Les navires remplaceront les deux bâtiments de soutien de la classe Protecteur qui sont actuellement en service sur les côtes Est et Ouest et qui ont pris de l'âge.

Stade de projet : définition/mise en oeuvre


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux : Aucun entrepreneur principal n'a été sélectionné. La sélection finale de l'entrepreneur principal aura lieu au moment de l'approbation définitive du projet.


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet par le Conseil du Trésor (APP) novembre 2004
Avis d'appel d'offres affiché sur le site MERX juin 2006
Définition du projet - adjudication du contrat décembre 2006
Analyse préliminaire des options continue

Rapport d'étape et explication des écarts : En août 2008, le ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a annoncé la fin du processus d'appels d'offres concernant l'acquisition de trois navires de soutien interarmées.

Après avoir reçu les propositions des soumissionnaires et les avoir évaluées en fonction des exigences obligatoires concernant le projet NSI, l'État a déterminé que les deux propositions n'étaient pas conformes aux conditions essentielles de la demande de propositions (DP). Parmi les autres éléments non conformes à la DP, l'État a souligné que les deux propositions dépassaient de façon importante les dispositions budgétaires établies à 1,575 milliard de dollars pour la mise en œuvre du contrat de projet visant la livraison de la capacité NSI (trois navires).

Entre le mois d'août 2008 et le mois de mars 2009, le bureau de projet a mené une analyse des options visant à examiner les coûts par rapport à la capacité en diverses options. Les travaux se poursuivent selon les mesures recommandées en ce qui a trait au projet NSI dans l'objectif d'arriver à une décision ministérielle le plus tôt possible.

Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles et régionales de ce projet sont égales à 100 p. 100 de la valeur de chacun des contrats d'acquisition d'immobilisations et de soutien en service.

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)

Description : Les véhicules utilitaires légers sont extrêmement mobiles et essentiels pour faciliter le commandement tactique des unités de combat, d'appui tactique et de soutien logistique du combat, pour participer à la collecte et à la diffusion de renseignements et pour assurer la liaison entre les formations de campagne et au sein même de celles-ci.

Le projet du véhicule utilitaire léger à roues (VULR) vise à remplacer les véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit 1 159 véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée (241,4 millions de dollars), aux fins d'utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standard qu'on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) (GM Silverado) (65,4 millions de dollars), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve, portant le coût total du projet à 306,8 millions de dollars.

Stade de projet : mise en œuvre


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal (phase 1) MMN Mercedes Benz Canada, Toronto (Ontario)
Entrepreneur principal (phase 2) Véhicules militarisés qu'on trouve sur le marché General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan (États-Unis)


Grandes étapes
Grandes étapes (phase 1) MMN Date
Adjudication du contrat octobre 2003
Livraison des premiers véhicules fabriqués février 2004
Livraison des derniers véhicules fabriqués novembre 2006
Clôture définitive du projet novembre 2009


Grandes étapes (phase 2) Véhicules militarisés standard  
Adjudication du contrat octobre 2002
Livraison des premiers véhicules fabriqués octobre 2003
Livraison des derniers véhicules fabriqués décembre 2004
Clôture définitive du projet décembre 2009

Rapport d'étape et explication des écarts : Le projet est en pleine mise en œuvre. Les questions en suspens portent sur la deuxième modification du contrat pour la production des véhicules MMN et la livraison des ensembles d'interrupteurs de batterie des véhicules militarisés standard. La modification au contrat de production des véhicules MMN est requise afin de refléter les coûts associés aux demandes de modification technique (DMT) de même que les exigences supplémentaires de publication liées au soutien logistique intégré. Un contrat de 1,71 million de dollars (incluant la TPS) a été octroyé à l'entreprise Kerr Industries en juillet 2008 pour la livraison de 1 061 ensembles d'interrupteurs de batterie. Ces ensembles sont nécessaires pour empêcher le système électrique et les charges parasites qui y sont associées de drainer les batteries lorsque les véhicules ne sont pas utilisés. La livraison finale est fixée en mars 2009, mais les unités de la Réserve des Forces canadiennes (FC) prévoient que l'installation des derniers ensembles par les concessionnaires General Motors locaux ne sera pas complétée avant décembre 2009. En ce qui concerne le contrat de production des véhicules MMN, un montant total de 19,6 millions de dollars, qui correspond à 10 p. 100 de l'ensemble des factures acquittées, a été retenu en garantie. La modification devrait être complétée et signée d'ici le mois d'octobre 2009 et les fonds pourront alors être débloqués.

Un contrat de soutien initial (évalué à 17,9 millions de dollars, incluant la TPS) a été octroyé à Mercedes Benz Canada en novembre 2005 pour l'approvisionnement des pièces de rechange, la prestation de services de réparation et de révision (R&R), la location d'équipement de mise à l'essai de même que la prestation de services de soutien et d'ingénierie et de réparation des véhicules de quatrième ligne. La dernière (troisième) année d'option de ce contrat a été exercée en octobre 2007. Ce contrat a été modifié (sa valeur a été augmentée de 0,77 million de dollars) et prolongé jusqu'en juin 2009, date à laquelle un nouveau contrat de soutien initial de transition (évalué à 9,3 millions de dollars, incluant la TPS) a été attribué à Mercedes Benz Canada afin d'assurer la continuité du soutien pour la flotte de véhicules utilitaires légers à roues MMN jusqu'à ce que le contrat de soutien à long terme (évalué à 99 millions de dollars, incluant la TPS, pour une période de 15 ans) puisse être octroyé (octroi prévu pour le mois de décembre 2009).

Un contrat de 1,87 million de dollars (incluant la TPS) concernant les outils spéciaux et l'équipement d'essai a été octroyé à Mercedes Benz Canada en novembre 2008. La livraison des outils spéciaux et de l'équipement d'essai débutera au mois de juillet 2009 au sein des deux dépôts et la livraison aux installations d'entretien des bases devrait être complétée d'ici le mois de septembre 2009, moment où la capacité opérationnelle totale (COT) sera annoncée. Lorsque la COT sera établie, le processus de clôture du projet pourra être entamé, la clôture définitive du projet étant prévue pour décembre 2009, date qui coïncide avec la fin de l'installation des ensembles d'interrupteurs de batterie sur les véhicules militarisés standard.

Malgré les modifications susmentionnées, le projet sera achevé dans les limites du budget de 298,4 millions de dollars attribué.

La carrosserie des véhicules de la flotte est fissurée par endroits et des problèmes associés à la piètre qualité et à la mauvaise conception des postes de tir ont été soulevés. Une entente a été conclue en ce qui a trait aux véhicules dont la carrosserie est fissurée et aux véhicules potentiellement à risque à cet effet. Mercedes Benz Canada a entamé un nouveau processus de conception des stations de tir afin de combler ces lacunes, et les deux premiers prototypes devraient être achevés au mois de janvier 2009.

Retombées industrielles : À la phase 1, les retombées industrielles doivent équivaloir à la valeur totale du contrat. Selon le plus récent rapport d'Industrie Canada, Mercedes Benz Canada a dépassé de 300 millions de dollars les objectifs de retombées industrielles régionales. Aucune retombée industrielle n'est exigée dans le contrat d'acquisition des véhicules militarisés standard. Industrie Canada travaille en collaboration avec la société MBC en vue de relever les composantes régionales du programme de retombées industrielles régionales (RIR) en vertu du contrat de soutien initial. Le contrat de soutien à long terme devra entraîner des RIR équivalant à 100 p. 100 de sa valeur.

Char de combat principal

Description : Le projet de remplacement des chars vise à remplacer la flotte canadienne de chars Leopard C2, qui a pris de l'âge, par une capacité d'appui-feu moderne, fortement blindée, mobile et directe. Le projet se subdivise en deux phases. La phase 1 comprend l'emprunt de 20 chars de combat principaux (CCP) Leopard 2 A6M et de deux véhicules blindés de dépannage (VBD) et l'obtention d'un soutien logistique auprès du gouvernement allemand pour un déploiement immédiat en Afghanistan ainsi que l'achat de 100 CCP Leopard 2 excédentaires au gouvernement néerlandais. Au cours de la phase 2, on procédera à la réparation, à la révision, à l'amélioration, à la conversion et à la mise en service dans les FC de 100 chars Leopard 2 et de véhicules blindés de dépannage.

Stade de projet : mise en œuvre. Le projet a reçu l'approbation du Conseil du Trésor pour la phase 1 en mars 2007 et l'approbation définitive de projet pour la phase 2 en juin 2009. Le projet est présentement mis en œuvre. Il est assujetti à un plafond budgétaire de 650 millions de dollars et à l'obligation de réaliser les travaux au Canada.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal pour la mise à niveau des VBD - phase 1 Rheinmetall Land Systems (RLS), Allemagne
Entrepreneur principal pour la mise à niveau des CCP - phase 1 Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Contrat de prêt pour les VBD et les CCP Gouvernement allemand
Entrepreneur principal pour l'achat des chars Gouvernement des Pays-Bas
Ententes relatives au soutien logistique Gouvernement allemand et gouvernement des Pays-Bas
Contrats relatifs au soutien des opérations Divers
Phase 2 - contrats pour :
  • 20 chars opérationnels
  • (réparation, révision et amélioration incluses)
  • 42 chars de formation
  • (réparation, révision et améliorations limitées)
  • 8 VBD
  • (conversion et améliorations)
  • Soutien logistique intégré (pièces, munitions, formation et simulation, outils et équipement d'essai, publications)
Krauss-Maffei Wegmann (KMW), Allemagne

(D'autres contrats devraient être octroyés à la fin de 2009 ou au début de 2010)


Grandes étapes Date
Conseil du Trésor - approbation préliminaire de projet (APP) mars 2007
Phase 1 - contrat de prêt auprès du ministère de la Défense allemand mai 2007
Phase 1 - attribution d'un contrat à KMW pour la mise à niveau des chars empruntés mai 2007
Phase 1 - attribution d'un contrat à RLS pour l'amélioration des chars prêtés mai 2007
Capacité opérationnelle initiale (phase 1) août 2007
Phase 1 - acquisition de chars auprès du gouvernement des Pays-Bas décembre 2007
Lettre d'intérêt avril 2008
Modification de l'APP approuvée par le Conseil du Trésor juin 2008
Prix et disponibilité mai 2009
Conseil du Trésor - approbation définitive de projet (ADP) juin 2009
Phase 2 - attribution d'un contrat à KMW pour l'obtention urgente de 20 chars Leopard 2 A4 (Ops) juin 2009
Capacité opérationnelle totale (phase 2) décembre 2012
Clôture du projet décembre 2014

Rapport d'étape et explication des écarts : La nécessité d'améliorer les chars empruntés et de les déployer en Afghanistan en vue de respecter la date d'atteinte de la capacité opérationnelle initiale en juillet 2007 a entraîné l'adoption de compromis en ce qui concerne le rendement. Le délai supplémentaire nécessaire pour élaborer et mettre en œuvre une nouvelle solution de blindage passif était trop long. Par conséquent, les 20 chars ont été dotés de grillage anti-projectiles. De plus, le temps disponible était insuffisant pour permettre l'installation de systèmes de climatisation, et une veste de refroidissement pour les militaires a été créée comme solution de rechange. Certains chars Leopard 1 C2 demeureront dans le théâtre des opérations en vue de procéder aux modifications, puisque les chars Leopard 2 ne sont pas conçus pour accepter des modifications.

Les travaux entourant la Demande d'approbation définitive de projet ont constitué une activité prioritaire et l'approbation de la phase 2 par le Conseil du Trésor a été obtenue en juin 2009. L'étude de faisabilité devant être réalisée en collaboration avec l'industrie a été annulée par TPSGC et une étude technique à moindre échelle a été menée par le MDN à l'aide de ressources internes et en liaison avec les pays alliés. Les capacités des chars Leopard 2 ainsi que les exigences canadiennes en matière de rendement ont été déterminées. La lettre d'intérêt a été diffusée en vue d'annoncer les objectifs généraux du projet et les réponses émanant des entreprises ont permis de confirmer la présence d'un environnement concurrentiel. La demande de prix et de disponibilité a permis de cerner les principaux résultats attendus et d'obtenir des prix de même que des renseignements relatifs à l'échéancier de la part des entreprises. La demande d'approbation définitive de projet à l'intention du Conseil du Trésor incluait certains coûts indicatifs en raison de la nature des activités de réparation et de révision.

Retombées industrielles et régionales : aucune retombée du genre n'est nécessaire lors de la phase 1. Les retombées industrielles de la phase 2 sont établies à 100 p. 100, conformément à ce que recommande Industrie Canada.

Projet des hélicoptères maritimes

Description : Le projet a pour but de remplacer les CH124 Sea King par une flotte de 28 nouveaux hélicoptères maritimes entièrement équipés et dotés d'un contrat de soutien en service à long terme ainsi que de modifier les navires de la classe Halifax en vue de répondre aux besoins des nouveaux hélicoptères maritimes. On pourra ainsi remédier aux lacunes opérationnelles des CH124, éliminer les difficultés inhérentes à la durabilité des hélicoptères plus anciens et constituer une flotte d'hélicoptères maritimes polyvalents de taille suffisante pour continuer d'exécuter les opérations pendant de nombreuses années au XXIe siècle.

Stade de projet : mise en œuvre. En novembre 2008, le projet a franchi l'étape des quatre ans dans la phase de mise en œuvre. L'objectif du projet est en train de passer de la conception et de l'ingénierie à la fabrication et à l'assemblage des aéronefs, ce qui sera suivi par des tests en vol et la livraison des aéronefs.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Sikorsky International Operations Incorporated,
Stratford, Connecticut (É.-U.)
Sous-traitants General Dynamics Canada, Ottawa (Ontario)
L-3 MAS Canada, Mirabel (Québec)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) juin 2003
Avis d'appel d'offres affiché sur le site MERX décembre 2003
Feuille de synthèse (approbation définitive de projet) - FS (ADP) novembre 2004
Adjudication du contrat novembre 2004
Première livraison novembre 2010
Livraison finale 2013
Clôture de projet 2014

Rapport d'étape et explication des écarts : En décembre 2008, à la suite de discussions visant à réduire les retards prévus quant à la date de livraison des hélicoptères maritimes intégrés, le gouvernement et l'entreprise Sikorsky ont établi un nouveau calendrier pour la livraison des hélicoptères débutant en novembre 2010 et selon lequel la livraison d'hélicoptères améliorés débuterait en juillet 2012.

D'autres composantes du projet, telles que la construction de l'immeuble du centre d'entraînement de Shearwater (Nouvelle-Écosse) et le travail de modification du Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Montréal, ont bien progressé et respectent le calendrier. Le premier test en vol des hélicoptères maritimes a eu lieu en novembre 2008. Le budget alloué au projet est respecté à l'heure actuelle.

Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales sont égales à la valeur totale du contrat d'acquisition d'immobilisations et à plus de 80 p. 100 de la valeur du contrat de soutien en service.


Région Acquisition de biens Soutien en service
Canada atlantique 239,1 M$ 825,9 M$
Québec 555,8 M$ 399,2 M$
Nord de l'Ontario 3,2 M$ 7,6 M$
Ontario (sauf le Nord de l'Ontario) 924,3 M$ 1,073,2 M$
Ouest canadien 210,6 M$ 181,4 M$
Non attribué 10,0 M$ 105,7 M$
Total 1 943,0 M$ 2 593,0 M$

Système d'information - soutien et acquisition du matériel (SISAM)

Description : Le projet du Système d'information - soutien et acquisition du matériel (SISAM) vise à mettre en place un système d'information intégré sur le soutien et l'acquisition du matériel au ministère de la Défense nationale en vue d'optimiser de manière économique la disponibilité des systèmes d'armes et d'équipement tout au long du cycle de vie. La portée du SISAM inclut tous les besoins d'information de bout en bout au sein de ce ministère et des Forces canadiennes qui sont liés aux fonctions de soutien et d'acquisition du matériel, lesquelles comprennent la systémique, le soutien logistique intégré, la configuration de l'équipement, la gestion des données techniques, la gestion des biens, la gestion de la maintenance, la gestion de projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l'analyse d'aide à la décision et la gestion des contrats.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants s.o.


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal IBM Canada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitants principaux SAP Canada, Ottawa (Ontario)
Pennant Ottawa (Ontario), Canada


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Phase de définition  
Approbation préliminaire de projet - autorisation de dépenser pour la phase 1 juin 1998
Adjudication de contrat - principal intégrateur de systèmes décembre 1998
SISAM - lancement de la phase 1 (202e Dépôt d'ateliers, Montréal) septembre 1999
Phase de mise en œuvre  
Autorisation de dépenser pour les phases 2 et 3 :
  • Mise en œuvre des contrats complexes;
  • Mise en œuvre de la solution SISAM auprès de la Marine;
  • Soutien opérationnel et maintenance du SISAM;
  • Planification et définition de l'envergure - besoins prévus de l'Armée de terre.
juin 2000
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 4 :
  • Examen des possibilités de faire avancer le plus possible la mise en œuvre du SISAM dans les limites du futur financement disponible pour la phase 5;
  • Gestion du soutien opérationnel et de la maintenance du SISAM (en dehors de l'autorisation de dépenser du projet SISAM);
  • Ce projet a été considéré comme un grand projet d'État par suite de cette approbation.
décembre 2003
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 5 afin de couvrir le déploiement de fonctions supplémentaires à l'intention d'une base d'utilisateurs élargie, y compris la Force aérienne et l'Armée de terre. juin 2007
Clôture de projet 2012

Rapport d'étape et explication des écarts : Après l'autorisation de la phase de définition, l'approbation définitive du projet SISAM a été accordée au ministère de la Défense nationale, en juin 2000, au montant de 147,8 millions de dollars. Ce montant a permis de couvrir les travaux des phases 1 à 3, qui sont terminés.

Le projet suit une méthode cyclique d'approbation et de livraison. En décembre 2003, une somme additionnelle de 34,4 millions de dollars a été approuvée pour financer la phase 4 du projet. En juin 2007, le projet SISAM a reçu l'approbation du Conseil du Trésor, pour un montant de 170 millions de dollars, pour la phase 5. Les activités de la phase 5 comprennent la mise en œuvre des fonctions du SISAM au sein de l'Armée de terre et de la Force aérienne. À ce jour, le budget et le calendrier des activités de la phase 5 sont respectés. On s'attend à ce que le projet soit terminé en 2012.

Retombées industrielles : L'Ontario bénéficiera de toutes les retombées industrielles, puisque toutes les dépenses liées au projet se font dans cette province.

Hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML)

Description : Au cours de la dernière décennie, la nécessité de déplacer le personnel et l'équipement par voie aérienne s'est accrue, et la capacité en le faire est devenue un besoin essentiel pour que les Forces canadiennes puissent réaliser tous les mandats qui leur sont confiés. L'expérience des Forces canadiennes sur le plan opérationnel, surtout dans les théâtres d'opérations actuels, a mis en évidence l'urgence de se doter d'hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML) afin d'appuyer les forces terrestres dans un environnement hostile. Ces appareils permettront de déplacer rapidement, efficacement et de manière sécuritaire un grand nombre de militaires et d'équipement lourd à partir d'une base avancée, réduisant ainsi les possibilités d'attaque. Tant au pays qu'à l'étranger, les HTML fourniront au gouvernement un plus large éventail de solutions militaires que les flottes d'hélicoptères dont disposent actuellement les Forces canadiennes pour intervenir en cas de menace ou de situation d'urgence.

Ce projet permettra d'acquérir des HTML en vue d'appuyer les opérations terrestres au Canada et ailleurs dans le monde ainsi que l'entraînement de l'Armée de terre pour bénéficier d'une grande disponibilité opérationnelle. Les Forces canadiennes pourront ainsi se procurer au moins 16 hélicoptères, un soutien logistique intégré et d'autres éléments de soutien connexes.

Stade de projet : définition


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal The Boeing Company, Philadelphie, Pennsylvanie (États-Unis)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché sur le site MERX juillet 2006
Approbation définitive de projet et adjudication du contrat juin 2009
Premier aéronef conforme au préavis d'adjudication de contrat juin 2012
Premier HTML juin 2013
Capacité opérationnelle initiale (COI) juin 2014
Capacité opérationnelle totale (COT) juin 2015
Clôture de projet juin 2016

Rapport d'étape et explication des écarts : Avec l'appui technique du bureau de gestion de projet, TPSGC a amorcé les négociations axées sur la proposition de Boeing reçue en juillet 2008. Des difficultés dans des domaines tels que l'établissement de la portée des travaux et des coûts, les modalités, les retombées industrielles et régionales et le plan de concurrence du soutien en service ont prolongé les négociations contractuelles. Tous les efforts seront faits pour obtenir l'approbation du Conseil du Trésor et ainsi attribuer le contrat en juin 2009.

Retombées industrielles : cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales équivalentes à 100 p. 100 de la valeur du contrat, tant pour les acquisitions d'immobilisations que pour le soutien en service intégré. La société Boeing devra déterminer, en tant que lots de travaux particuliers, 60 p. 100 de l'ensemble de l'engagement en matière d'acquisition avant la signature du contrat. Pour le volet du soutien en service intégré, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par une entreprise canadienne. Ces exigences relatives aux retombées industrielles et régionales seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant la signature du contrat.

Projet du Système de véhicules de soutien moyen - SVSM

Description : Description : Le projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra le remplacement de la capacité liée à la flotte actuelle de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), qui a atteint la fin de sa vie utile en raison de son âge, de l'utilisation intensive qui en a été faite et de la corrosion. Le projet du SVSM coûtera environ 1,2 milliard de dollars (sans la TPS) et assurera la livraison des véhicules suivants :

  • Des camions moyens de modèle militaire normalisé (MMN) :
    • Jusqu'à 1 500 camions, avec une possibilité de 650 camions supplémentaires
    • Jusqu'à 150 systèmes intégrés de protection blindée, avec une possibilité de 150 systèmes supplémentaires
    • Jusqu'à 300 remorques assorties de modèle militaire, avec une possibilité de 240 remorques supplémentaires
  • Des véhicules moyens militarisés qu'on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) :
    • 1 300 camions commerciaux dotés de composantes militaires, avec une possibilité de 500 camions supplémentaires
  • Des ensembles de véhicules spécialement équipés (VSE) :
    • Jusqu'à 1 000 ensembles de VSE, avec une possibilité de 150 ensembles de VSE supplémentaires

Stade de projet : définition : MMN et ensembles de VSE et mise en œuvre : véhicules militarisés standard


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux : On choisira un entrepreneur principal pour chaque composante du projet. La sélection finale de l'entrepreneur principal sera intégrée aux nouvelles approbations préliminaires de projet (APP) pour les véhicules militarisés standard, les abris de base des VSE et les véhicules MMN suivies de l'approbation définitive de projet (ADP) pour les ensembles de VSE.


Entrepreneur principal - véhicules militarisés standard Navistar Defence LLC, Warrenville, Illinois (États-Unis)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet (APP) juin 2006
Avis d'appel d'offres affiché sur le site MERX - véhicules militarisés standard novembre 2007
Avis d'appel d'offres affiché sur le site MERX - véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) automne 2009
Avis d'appel d'offres affiché sur le site MERX - abris de base des VSE mai 2008
Avis d'appel d'offres affiché sur le site MERX - ensembles de VSE début 2010
Nouvelle APP pour les véhicules militarisés standard décembre 2008
Nouvelle APP pour les véhicules MMN automne 2010
Nouvelle APP pour les abris de base des VSE printemps 2009
ADP pour les ensembles de VSE début 2011
Attribution de contrat - véhicules militarisés standard janvier 2009
Attribution de contrat - véhicules MMN automne 2010
Attribution de contrat - abris de base des VSE été 2009
Attribution de contrat - ensembles de VSE début 2011
Première livraison - véhicules militarisés standard printemps 2009
Première livraison - véhicules MMN automne 2011
Première livraison - abris de base des VSE début 2011
Première livraison - ensembles de VSE printemps 2011
Livraison complète - véhicules militarisés standard automne 2010
Livraison complète - véhicules MMN été 2013
Livraison complète - abris de base des VSE automne 2012
Livraison complète - ensembles de VSE automne 2012
Clôture de projet automne 2013

Rapport d'étape et explication des écarts : En décembre 2008, le bureau de gestion de projet du SVSM a reçu du Conseil du Trésor l'autorisation de dépenser un montant de 351,8 millions de dollars (AB), plus la TPS, et une nouvelle APP pour une estimation indicative complète de 1,22 milliard de dollars (AB), plus la TPS, pour tous les volets du projet du SVSM.

  • Véhicules militarisés standard - un accord de principe a été conclu en août 2008 avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable. La nouvelle APP et l'approbation de contrat ont été reçues en décembre 2008. Le contrat a été attribué en janvier 2009.
  • Abris de base des VSE - la demande de propositions pour abris de base des VSE a été publiée à l'intention du secteur industriel en mai 2008 et l'évaluation des propositions a été terminée en juillet 2008. Les négociations avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable devraient être conclues au début de l'année 2009. La nouvelle APP est prévue pour le printemps 2009 et l'attribution du contrat pour ce volet est prévue pour l'été 2009.
  • MMN - une ébauche révisée des spécifications techniques a été affichée en novembre 2008 pour avis du secteur industriel. La demande complète de propositions devrait être publiée à l'automne 2009.
  • Ensembles de VSE - la demande de propositions pour les ensembles de VSE devrait être publiée au début de l'année 2010.

Il s'est produit des retards dans le calendrier; ces retards sont attribuables à l'approbation tardive du projet et à la pénurie générale de personnel. Il s'est également produit des écarts de coûts attribuables à la réception d'une seule soumission pour les véhicules militarisés standard et les abris de base des VSE, dont les propositions de prix sont plus élevées que prévus, à la volatilité du marché des matières premières et aux fluctuations des taux de change.

Pour le moment, la clôture de projet est prévue pour l'automne 2013. Un programme continu de gestion des risques a été mis en place et l'établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre se poursuit.

Retombées industrielles et régionales : Des retombées industrielles et régionales égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat seront exigées pour chaque volet du projet.

Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)

Description : Transports Canada (aujourd'hui NAV CANADA) a lancé un projet de système national en vue d'automatiser les services de circulation aérienne. Pour s'assurer que les opérations aériennes militaires demeurent efficaces, qu'elles restent compatibles avec le système national et qu'elles évoluent au même rythme que ce dernier, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont établi le projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA). Le projet facilite directement l'atteinte de l'objectif de défense qui consiste à exécuter des opérations de contrôle de la circulation aérienne.

Le projet SMACA fournira les interfaces d'équipement et de système nécessaires à l'automatisation de l'échange de données entre les applications. Il mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorisera une intégration maximale au Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV CANADA. Dans les cas où les interfaces d'équipement ou de système n'existent pas, on installera de l'équipement neuf. Tous les systèmes radar de la Défense seront conservés, et des interfaces entre eux et le SMACA seront établies s'il y a lieu.

Stade de projet : mise en œuvre


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Raytheon Canada Limited, Richmond (C.-B.)
NAV CANADA, Ottawa (Ontario)
Sous-traitants principaux Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa (Ontario)
CVDS, Montréal (Québec)
Frequentis Canada Ltd, Ottawa (Ontario)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor juillet 1993
Adjudication du contrat janvier 1994
Examen du concept préliminaire septembre 1997
mai 2000
Examen des éléments critiques février 2001
Essais de réception à l'usine (fermeture) janvier 2002
Première livraison (Montréal) décembre 2003
Contrat exécuté (dernier paiement) décembre 2004
Réception de l'approbation permettant de mettre un terme à toutes les démarches d'élaboration entreprises de concert avec NAV CANADA et de s'occuper de répondre aux besoins militaires minimaux de façon durable (approbation du CGB) septembre 2006
Début de l'élaboration du logiciel sur le système Phoenix octobre 2006
Fin de l'élaboration du Phoenix NAMS II octobre 2007
Capacité opérationnelle initiale - première escadre opérationnelle grâce à l'équipement NAMS II octobre 2007
Capacité opérationnelle totale - toutes les escadres ont reçu l'équipement juin 2009
Début des activités de clôture de projet juillet 2009
Achèvement du projet avril 2010

Rapport d'étape et explication des écarts : À l'origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet, dont le coût estimatif s'élevait à 179,2 millions de dollars. Le financement du projet a par la suite été réduit de 15 millions de dollars après un examen ministériel. En décembre 2003, le Comité supérieur de révision (CSR) a approuvé le rétablissement partiel du montant initial. Le financement ministériel s'élève actuellement à 169,2 millions de dollars.

Comme il a été indiqué lors de la réunion du CSR de juin 2006, les objectifs du projet du SMACA ont été jugés irréalisables dans les limites du budget existant. Le bureau de gestion de projet du SMACA disposait d'un certain nombre d'options et a recommandé d'en cesser l'élaboration, puis de continuer le projet grâce à la mise en œuvre d'une solution interne appelée Phoenix. Avec l'aide du Chef d'état-major de la Force aérienne et du Sous-ministre adjoint (Groupe des matériels), le conseil de gestion de projet s'est dit d'accord avec ces recommandations en mars 2007. Le bureau de gestion de projet du SMACA a été invité à se dissocier du projet CAATS de NAV Canada et à se concentrer plutôt sur la revitalisation et l'intégration des sources d'information de contrôle aérien de chacune des sept escadres (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton, Greenwood et Goose Bay). Le bureau de gestion de projet doit aussi veiller au maintien des opérations conformément aux règles de vol aux instruments (IFR) militaires dans les escadres plutôt que dans deux centres de contrôle terminal militaires et poursuivre l'élaboration et la mise en service de la solution Phoenix.

Depuis la réception des approbations en juillet 2007, la solution Phoenix progresse bien vers la mise à niveau de la capacité actuelle du SGCA, qui comprend les sous-systèmes suivants : le processeur de radar, les aides à la navigation et le sous-système météorologique (NAMS), le progiciel de statistiques sur les mouvements d'avion, le système de traitement des données de vol et le sélecteur intégré de communications radiotéléphoniques. Phoenix se fonde sur le système de traitement des données radar II (RDPS II), un système éprouvé faisant l'objet d'un certificat de navigabilité opérationnel et qui a été construit à l'aide de matériel commercial standard et d'un logiciel libre, assurant ainsi un risque technique faible. Tout l'équipement et toutes les interfaces des services de circulation aérienne militaire seront réunis sous le réseau du système de visualisation des données de l'environnement radar, dont le cycle de vie sera systématique. L'installation de l'équipement Phoenix (NAMS II) à la 8e Escadre Trenton est terminée, et une autorisation de navigabilité opérationnelle provisoire a été accordée en octobre 2007, soit plus tôt que prévu. Les activités de clôture de projet, notamment la présentation d'un rapport d'achèvement de projet au Conseil du Trésor, prendront fin au cours de l'année financière 2009-10.

En mai 2009, le bureau de gestion de projet a mis en œuvre le dernier site (Goose Bay) NAMS II, le sélecteur d'intégration de communications vocales Frequentis et la revitalisation des commandes de tour de contrôle. Tous les sites sont maintenant dotés de la même technologie et des mêmes interfaces. Les Jeux olympiques de 2010 à Vancouver ont changé les priorités du personnel de l'ESTTMA qui a retardé l'exécution du développement des capacités de certains SVDER. Actuellement, le terminal d'entrée de données de vol (FDET II), qui s'occupera du traitement des données de vol, est la dernière capacité développée à l'intérieur de la portée du projet, dont la mise en service sera accomplie comme tâche matricielle par le GCVM. Comme dernier objectif, le bureau de gestion de projet prévoit clore le projet SMACA en 2009, dans les délais, avec tout le soutien en service du GCVM du SVDER.

Retombées industrielles : Le projet SMACA profitera à l'industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.


Région Retombées monétaires
Canada atlantique 1,6 M$
Québec 1,0 M$
Ontario 1,8 M$
Ouest canadien 45,8 M$
Non attribué À déterminer
Total 50,2 M$

Télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS)

Description : Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont besoin de communications mondiales sûres, garanties et directement interopérables avec celles de leurs alliés. Le projet du Système de télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) a pour but de repousser les limites actuelles d'interopérabilité et de commandement et contrôle mondial dont souffrent les Forces canadiennes. Une fois réalisé, le projet permettra la communication à grande distance avec les forces déployées et facilitera l'interopérabilité avec les alliés.

Stade de projet : mise en œuvre. Le projet de TMPS est mis en œuvre en deux étapes et son achèvement est prévu pour l'hiver 2017.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Département de la Défense américain
Principaux sous-traitants À déterminer


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation préliminaire de projet août 1999
Approbation définitive de projet novembre 2003
Livraison du terminal initial été 2011
Livraison du satellite initial été 2012
Fin des livraisons de terminaux été 2013
Achèvement du projet hiver 2017

Rapport d'étape et explication des écarts : Le projet TMPS sera mis en œuvre en deux étapes : à la phase 1, on fait l'acquisition de satellites selon les termes d'un protocole d'entente conclu avec le département de la Défense américaine qui garantit la participation du Canada au réseau avancé américain de fréquence extrêmement haute (AEHF). Les études de définition du volet des terminaux ont été achevées pendant la phase 1. À la phase 2, l'acquisition du volet des terminaux est en cours, et l'installation et les essais auront lieu à partir de 2011.

En août 1999, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet TMPS, a accordé une autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1, un montant estimé à 252 millions de dollars. De plus, il a donné au ministère de la Défense nationale la permission de conclure un protocole d'entente sur les télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) avec le département de la Défense américain. Le protocole d'entente a été signé en novembre 1999.

En novembre 2003, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive au projet TMPS et a accordé l'autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 2 un montant estimé à 300 millions de dollars. Le coût total du projet est maintenant estimé à 552 millions de dollars, et le projet respecte le budget.

Retombées industrielles : En vertu des accords de la phase 1, le département de la Défense des États-Unis s'est engagé à répartir la charge de travail avec l'industrie canadienne proportionnellement à notre contribution. Les fournisseurs des deux pays auront le droit de soumissionner. Au cours de la phase 2, le Comité consultatif supérieur de projet a convenu que l'acquisition et le soutien des terminaux seraient assurés au moyen des ventes de matériel militaire à l'étranger et que l'installation ferait l'objet de contrats administrés par le ministère de la Défense nationale. Industrie Canada cherchera à obtenir des retombées industrielles et régionales équivalant à la totalité de la valeur contractuelle.

Projet de prolongation de la vie des sous-marins (PVSM)

Description : Le projet de Prolongation de la vie des sous-marins (PVSM) consiste à remplacer la flotte de sous-marins de la classe Oberon par quatre sous-marins britanniques existants de la classe Upholder (rebaptisée au Canada « classe Victoria »). Le projet permettra au Canada de conserver sa capacité sous-marine sans dépasser le budget d'investissement actuel. Il appuie la capacité du Canada d'assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de l'espace aérien et des zones maritimes de son ressort et également sa capacité en prendre part aux opérations bilatérales et multilatérales.

Stade de projet : mise en œuvre. Le projet a donné lieu à l'acquisition de quatre sous marins de la classe Victoria munis de certificats de sécurité de plongée à jour, de 4 installations d'entraînement des équipages (systèmes de combat, commande du navire, commande des machines, manutention et lancement des torpilles) et a assuré l'instruction de 4 équipages. La canadianisation de trois sous-marins et de 12 des 17 projets connexes a été complétée. La canadianisation du dernier sous-marin (NCSM Chicoutimi) sera complétée lors de sa période de grand carénage, qui devrait débuter en janvier 2010, et les autres projets connexes seront achevés à la clôture du projet en mars 2013.


Ministères et organismes directeurs et participants
Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux


Entrepreneurs et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal Le gouvernement du Royaume-Uni (R.-U.), Grande-Bretagne et Irlande du Nord, ministère de la Défense (R. U.)
Principaux sous-traitants British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (auparavant Vickers Ship building and Engineering Limited (VSEL)/Marconi Marine), Cumbria (R.-U.)


Grandes étapes
Grandes étapes Date
Approbation par le Conseil du Trésor juin 1998
Attribution du contrat principal juillet 1998
Attribution du contrat de soutien initial juillet 1998
Capacité opérationnelle initiale avril 2006
Capacité opérationnelle finale décembre 2010
Clôture de projet mars 2013

Rapport d'étape et explication des écarts : Le PVSM a reçu son approbation définitive en juin 1998, à un coût total estimé de 812 millions de dollars (AB), excluant la TPS. Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 millions de dollars en juin 2003 pour tenir compte de l'élargissement de la portée du projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM. Le PVSM respecte actuellement le budget.

Le Canada a accepté les quatre sous-marins Upholder du Royaume-Uni. Voici un résumé de l'état opérationnel de chacun de ces vaisseaux :

  • Le Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria est actuellement en période de grand carénage à l'Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Breton. Il devrait sortir de cale sèche en novembre 2009 et sa période de grand carénage se terminera en mai 2010.
  • Le NCSM Windsor est actuellement en période de grand carénage à l'Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Scott. Il devrait sortir de cale sèche à la fin de 2010 et sa période de grand carénage se terminera en 2011.
  • Le NCSM Corner Brook est opérationnel et participe à divers exercices et patrouille. À l'exception d'une période courte de six mois qui débutera en septembre 2009, il demeurera opérationnel jusqu'au milieu de l'année 2011.
  • Le NCSM Chicoutimi (CHI) a été remis au Canada en octobre 2004. Alors qu'il était en route vers le Canada, un incident imputable au système électrique s'est produit en mer, et le sous-marin a été renvoyé au Canada par voie maritime. Bien que certaines réparations soient terminées, on a pris la décision de retarder l'achèvement de la réparation et de la canadianisation à sa période de grand carénage. Le CHI a été attribué à la société Canadian Submarine Management Group (entrepreneur de soutien en service) en juin 2009. Sa période de grand carénage devrait débuter en janvier 2010.

Selon les progrès accomplis à ce jour et les renseignements actuels, tous les objectifs de rendement de ce contrat seront atteints dans les limites du budget alloué.

Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles directes et indirectes du projet s'élèveront à environ 200 millions de dollars. Ceci comprend les modifications canadiennes apportées aux sous-marins et la réinstallation des simulateurs et des bâtiments écoles au Canada. Des retombées supplémentaires de 100 millions de dollars se concrétiseront sous la forme de renonciations, en vertu desquelles les sociétés canadiennes présentant des soumissions en vue de contrats de défense au Royaume Uni bénéficieront de compensations industrielles.

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Gendarmerie royale du Canada

Tableau 4 : État d’avancement des grands projets de l’État

L'identification en temps réel (ITR)

Description

L’identification en temps réel (ITR) vise la refonte des systèmes et des processus d’identification dactylotechnique, de vérification à des fins civiles et de gestion des casiers judiciaires. Elle remplace les méthodes de travail actuelles sur support papier par un système électronique permettant l’identification « en temps réel » des empreintes digitales envoyées par voie électronique.

Au cours d’enquêtes criminelles ou lors de vérifications de sécurité à des fins civiles, les services de police envoient des empreintes digitales pour appuyer l’ouverture d’un casier judiciaire ou faire faire une recherche dans le dépôt des casiers judiciaires. L’ITR rend plus efficace ces services, facilite la communication des renseignements à l’échelle internationale et permet de mieux surveiller les déplacements des criminels grâce à la réduction du temps de traitement des demandes d’identification. Ainsi, au lieu de prendre des semaines, voire des mois, l’identification ne prendra que quelques heures ou, au pire, quelques jours.

Le financement du projet d’ITR a été annoncé le 20 avril 2004 dans le cadre de la politique de sécurité nationale. En prévision de cette annonce, une petite équipe de projet de la GRC avait réalisé d’importants travaux entre 2001 et 2004 pour déterminer les besoins en matière d’ITR et préparer les énoncés de travail.

À la suite de l’annonce, une charte de projet a été élaborée et un bureau de projet officiel a été établi sous l’égide des anciens Services d’information et d’identité judiciaire des Services nationaux de police (SNP), maintenant appelés Soutien aux services de police. Le dirigeant principal de l’information (DPI) a été nommé chef du projet et il est chargé de réaliser les améliorations technologiques liées au projet. Le directeur du projet relève du DPI.

Phases du projet

Le projet sera exécuté en deux grandes phases. Au cours de la phase 1, le processus de vérification à des fins civiles a été modernisé, le Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) a été remplacé, et un nouveau module de gestion des transactions a été mis en œuvre, le National Institute of Standards and Technology (NIST) des SNP, grâce auquel les services de police peuvent transmettre des renseignements sur les empreintes digitales par voie électronique. En 2007, plusieurs versions ont été lancées au cours de la phase 1, qui s’est achevée en 2008.

La phase 2 a pour objectif de moderniser les processus de gestion et de mise à jour des casiers judiciaires. Elle représente un gros travail de refonte des processus, travail qui est appuyé par le remplacement des systèmes existants désuets. Il est prévu que la phase 2 s’étalera sur 2009 et 2010.


Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Organisme responsable

GRC
Autorité contractante TPSGC

Ministères participants

Ces ministères et organismes sont les principaux collaborateurs au système d’ITR.

Sécurité publique Canada
Citoyenneté et Immigration Canada
Service correctionnel Canada
Agence des services frontaliers du Canada
Transports Canada
FBI
Services de police provinciaux et municipaux


La GRC est l’organisme responsable du projet d’ITR. Divers niveaux de gouvernance sont en place pour que le projet réussise et réponde aux besoins de tous les intervenants :

Le Comité consultatif supérieur du projet (CCSP) est un comité de haut niveau composé de représentants de la GRC de Sécurité publique Canada (SPC) et d’organismes centraux qui conseillent le chef du projet sur les aspects ayant trait aux politiques gouvernementales, à l’orientation stratégique et à la stratégie des acquisitions.

Le Comité directeur du projet d’ITR, composé de représentants des principaux ministères fédéraux et organismes centraux, donne des directives de façon continue sur le projet. La surveillance du projet d’ITR est également du ressort des comités de SPC existants.
Le projet d’ITR est une importante initiative de transformation des activités qui concerne tous

les organismes relevant du portefeuille de SPC. Les intervenants du Comité directeur du projet d’ITR surveillent l’avancement du projet et les réalisations accomplies afin de s’assurer que celui-ci contribue bel et bien à assurer l’interopérabilité à long terme.

L’ITR sera utilisée dans tout le Canada et par tous les ordres du gouvernement concernés. La participation des intervenants s’avère nécessaire pour que le système soit utile à tous et qu’il n’enfreigne pas les règlements des organismes et ministères participants. Cette participation est assurée grâce aux groupes de travail consultatifs techniques.


Entrepreneur principal et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal

Fujitsu Conseil (Canada) inc.
360, rue Albert, bureau 600
Ottawa (Ontario) K1R 7X7

Cogent Systems inc.
209 Fair Oaks Avenue
South Pasadena CA 91030
États-Unis

Sous-traitants principaux

Veritaaq Technology House inc.
2327, boul. St-Laurent, bureau 100
Ottawa (Ontario) K1G 4J8

Brainhunter inc.
1515, avenue Carling, bureau 600
Ottawa (Ontario) K1Z 8P9

TPG Technology Consulting ltée.
887, chemin Richmond, bureau 100
Ottawa (Ontario) K2A 0G8

Groupe ADGA
116, rue Albert, bureau 600
Ottawa (Ontario) K1P 5G3



La GRC utilise plusieurs mécanismes d’acquisition pour le projet d’ITR.

Fournisseur du Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) : Dans le cadre du projet d’ITR, le SAID actuel a été remplacé par une technologie moderne d’identification dactyloscopique. Le fournisseur du SAID, COGENT Systems inc., choisi au terme d’un processus concurrentiel, devait fournir, configurer et mettre en œuvre un produit moderne d’identification dactyloscopique disponible sur le marché. Tout cela a été achevé au cours de la phase 1 du projet.

Le travail de développement réalisé au cours de la phase 1 qui a permis de respecter l’architecture technique de la GRC a été effectué à l’interne. Le serveur du NIST des SNP, qui se trouve au cœur du projet d’ITR, a été développé par une équipe de spécialistes de la GRC et d’entrepreneurs. Afin d’enrichir les compétences des ressources internes ou de remplacer les personnes affectées au projet, on utilise des mécanismes d’acquisition de services professionnels et ainsi répondre aux besoins non comblés en matière d’appui à la gestion du projet, d’architecture des systèmes, de soutien technique, de conception et de développement de système, de mise à l’essai, de formation et de mise en œuvre. Les principaux entrepreneurs sont :

  • Veritaaq Technology House inc.
  • Fujitsu Conseil (Canada) inc.
  • TPG Technology Consulting inc.
  • Brainhunter inc.
  • Groupe ADGA

Entreprise chargée de l’intégration des systèmes : Une des composantes de la phase 2 a été donnée en sous-traitance, dans le cadre d’un marché à prix fixe afin de garantir la réussite de la mise en œuvre des multiples composantes de cette phase. Une demande de proposition (DP) a été diffusée et un contrat a été accordé à Fujitsu Conseil (Canada) inc. en janvier 2008. Cet objectif représente la pierre angulaire de la phase 2 du projet d’ITR.



Étapes principales
Étapes principale : phase 1 Date
Approbation de la méthode d’acquisition par le CCSP Novembre 2004
Approbation préliminaire du projet et approbation de la stratégie d’acquisition par le Conseil du Trésor (CT) Décembre 2004
Diffusion d’une DP pour le Système automatisé d’identification dactyloscopique Janvier 2005
Octroi du contrat à COGENT Systems et début des travaux Octobre/Novembre 2005
Approbation définitive de la phase 1 du projet par le CT Octobre 2005
Lancement du Système automatisé d’identification dactyloscopique et de l’infrastructure permettant le traitement électronique des empreintes digitales Mars 2007
Mise en œuvre du traitement électronique des empreintes digitales à des fins civiles Mars 2007
Mise en œuvre du traitement électronique des empreintes digitales latentes (lieu du crime) Mars 2008
Mise en œuvre du traitement électronique des empreintes digitales dans des cas d’enquêtes criminelles (à des fins d’identité judiciaire, les informations ne sont pas conservées dans le dépôt) Août 2008
Fin de la phase 1 Septembre 2008
Étapes principale : phase 2 Date
Approbation définitive de la phase 2 du projet et DP

Juin 2007

Octroi du contrat lié à la phase 2 (marché à prix fixe) Janvier 2008
Sous-processus documentés et validés Août 2008
Validation de la configuration requise Décembre 2008
Traitement des données relatives aux criminels et aux réfugiés (Les données sont conservées.) Juillet 2009
Mise à niveau de l’infrastructure Août 2009
Fin de la migration des données envoyées par les collaborateurs (criminels et réfugiés) Novembre 2009
Élaboration de la composante de gestion des processus ayant trait aux casiers judiciaires (pierre angulaire de la phase 2) Décembre 2009
Conception de la Bibliothèque des accusations et des jugements (BAJ) Décembre 2009
Mise en œuvre de la composante de gestion des processus ayant trait aux casiers judiciaires Octobre 2010
Mise en œuvre des outils d’automatisation Décembre 2010
Fin du projet Décembre 2010
Début du cycle de vie du système commence Janvier 2011

Rapport d'étape et explication des écarts

Le financement du projet d'ITR est inclus dans le budget de 129,7 M$ approuvé au départ par le CT, mais il existe un écart dans l’exécution du projet par rapport au calendrier initial établi en 2004. Cet écart est dû à une série de facteurs.

La phase 1 du projet d’ITR a été une réussite. Elle s’est achevée en septembre 2008, soit 18 mois après la date prévue au départ. Ce retard est dû au travail de développement qui a débuté bien après la date prévue. La GRC avait embauché plusieurs développeurs pour travailler sur le projet en raison de priorités conflictuelles. Les développeurs ont dû subir une vérification de sécurité de la GRC et ils ont dû recevoir une formation sur certains systèmes avant d’être tout à fait efficaces.

La complexité de la fonctionnalité touchant les criminels est un autre facteur responsable du retard dans la phase 1. Cette fonctionnalité est surtout liée à la phase 2, mais certaines méthodes de travail ont dû être élaborées pour mettre hors service l’ancien SAID. C’est le cas d’opérations ayant trait à l’identification des empreintes digitales latentes et des empreintes des criminels.

L’écart dans l’exécution du projet s’est fait sentir dans la phase 2. Initialement, la phase 2 devait se terminer en mars 2009, mais il est maintenant prévu que la mise en œuvre se terminera en décembre 2010. Le retard pris à la phase 1 et le processus d'acquisition relatif au contrat à prix fixe de la phase 2 sont les principaux facteurs responsables de cet écart. Le contrat a finalement été accordé en janvier 2008.

Un travail supplémentaire a été ajouté au projet; il s’agit de la BAJ. Initialement, cette fonctionnalité ne devait pas faire partie de la phase 2 du projet. Toutefois, elle avait été prévue au moment de l’ADP de la phase 2, et une remarque avait été incluse dans la présentation étant donné qu’il était devenu évident que cette fonctionnalité était nécessaire à la réussite du projet.

Retombées industrielles

Sans objet.

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Pêches et Océans Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Patrouilleurs semi-hauturiers (PSH)

Description

Le projet des navires de patrouille semi-hauturiers (NPSH) permettra de faire l'acquisition d'au plus 12 de ces navires pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC), soit huit pour les tâches de Conservation et Protection (C et P) et quatre pour les tâches dans le domaine de la sécurité maritime. Ce projet a deux buts :

  • Renouvellement de la flotte - l'acquisition des navires de patrouille de C et P, la première étape de la modernisation de la flotte de la GCC, est vitale pour assurer l'intégrité du programme de surveillance des pêches et donnera au MPO les moyens de s'acquitter d'un rôle stratégique dans le domaine de l'exécution des règlements de pêche; et
  • Sûreté maritime - l'acquisition des navires de patrouille de sûreté maritime permettra à la GCC de donner suite, de concert avec la GRC, à l'engagement qu'a pris le gouvernement d'améliorer la sécurité des côtes et des voies navigables du pays.

Étape du projet

Le projet de (PSH) en est à l'étape de la mise en œuvre.


Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants
Ministère ou organisme directeur Garde côtière canadienne (GCC), ministère des Pêches et des Océans (MPO)
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants Industrie Canada (IC); Gendarmerie royale du Canada (GRC); Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT); Bureau du Conseil privé (BCP); Affaires indiennes et du Nord Canada (MAINC); Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA); Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO); Développement économique Canada (DEC); Finances Canada; Sécurité publique Canada; ministère de la Défense nationale (MDN)


Principaux jalons
Principaux jalons Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Août 2005
Approbation définitive de projet (ADP) Juin 2006
Première demande de propositions (DDP) (annulée) Juillet 2007
Approbation définitive de projet annulée - doit comprendre 4 navires additionnels qu'on a identifiés dans le budget 2007 Décembre 2007
Émission de la deuxième DDP (annulée) Août 2008
Émission à venir de la troisième DDP Au début de 2009
Adjudication souhaitée du marché Automne 2009
Livraison du premier navire Automne 2011
Livraison du dernier NPSH Été 2014

Rapport d'étape et explications des écarts

Le marché de conception et construction de neuf (9) NPSH fut accordé en août 2009. L'annonce officielle du contrat par le Ministre doit avoir lieu le 2 septembre 2009. Une réunion de lancement du projet doit avoir lieu dans les installations de l'entrepreneur le 16 septembre, alors que les activités d'examen du concept devraient débuter peu de temps après. On prévoit ainsi livrer le premier navire en 2011.

Retombées industrielles

Cette DDP doit produire pour l'industrie des avantages globaux équivalant à 100 % de la valeur du marché. La distribution régionale sera déterminée au moment de l'adjudication du marché.

 

Navires hauturiers de science halieutique (NHSH)

Description

Le projet des navires hauturiers de sciences halieutiques (NHSH) consistera à faire l'acquisition de trois (3) NHSH pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC). Ces navires remplaceront trois (3) navires vieillissants de la Garde côtière sur les côtes est et ouest du Canada qui servent de plate-forme à la recherche scientifique et à la gestion axée sur les écosystèmes.

Étape du projet

Le projet des NHSH se trouve présentement à la phase de définition et de conception.


Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants
Ministère ou organisme directeur Garde côtière canadienne (GCC), ministère des Pêches et des Océans (MPO)
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants Industrie Canada (IC); Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT); Bureau du Conseil privé (BCP), Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC); Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA); ministère de la Diversification de l'économie de l'Ouest (DEO); Développement économique Canada (DÉC); Finances Canada.


Principaux jalons
Principaux jalons Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Octobre 2005
APP amendée Novembre 2006
Approbation définitive de projet (ADP) - Date limite 2009
Adjudication du marché 2009
Livraison du premier navire 2011
Livraison du dernier NHSH 2014

Rapport d'étape et explications des écarts

La stratégie d'appel d'offres du projet a fait l'objet d'une réévaluation à la lumière de l'expérience du processus précédent d'appel d'offres des NPSH et on procède présentement aux activités de révision du concept. Le processus concurrentiel d'acquisition de trois (3) NHSH devrait débuter en 2010-11.

Retombées industrielles

La distribution régionale sera déterminée au moment de l'adjudication du marché.

 

Navire hauturier de recherche halieutique et océanographique (NHRHO)

Description

Le projet de navire hauturier de sciences océanographiques (NHSO) consistera à faire l'acquisition d'un navire pour remplacer le plus gros navire scientifique de la Garde côtière canadienne, soit le NGCC Hudson. Ce navire a été construit en 1963 et son remplacement est essentiel afin de réaliser le mandat scientifique du ministère, ainsi que les mandats des autres ministères et organismes du gouvernement. Ce navire évolue présentement sur la côte est du Canada.

Étape du projet

Le projet de NHSO en est présentement à la phase de définition et de conception.


Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants
Ministère ou organisme directeur Garde côtière canadienne (GCC), ministère des Pêches et des Océans (MPO)
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants Industrie Canada (IC); Environnement Canada; RNCan; Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT); Bureau du Conseil privé (BCP), Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC); Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA); ministère de la Diversification de l'économie de l'Ouest (DEO); Développement économique Canada (DÉC); Finances Canada.


Principaux jalons
Principaux jalons Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Juillet 2008
Approbation définitive de projet (ADP) et autorisation de passation du marché - Date limite Printemps 2010
Adjudication du marché Automne 2010
Livraison du navire hauturier de sciences océanographiques 2012

Rapport d'étape et explications des écarts

On a obtenu l'approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor en juillet 2008 et on l'a ensuite modifiée en juin 2009. On est présentement en train d'améliorer les activités de définition et la stratégie d'approvisionnement. Le processus concurrentiel d'acquisition du concept de NHSO doit se dérouler en 2009-10, alors que les activités d'approvisionnement devraient débuter à l'automne 2010.

Retombées industrielles

La distribution régionale sera déterminée au moment de l'adjudication du marché.

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Santé Canada

Rapport d'étape sur les grands projets d'État

1. Description :

Grand projet de l'État (GPÉ) intitulé Système de traitement des renseignements et des demandes de paiement pour services de santé (STRDPSS).

Le STRDPSS est le mécanisme d'exécution du paiement des médicaments, des fournitures et de l'équipement médicaux de même que des soins dentaires en vertu du Programme des services de santé non assurés de Santé Canada.

Le GPÉ STRDPSS a été mis sur pied afin d'instituer un processus d'achat concurrentiel en remplacement du marché déjà établi pour le STRDPSS, de gérer la mise en oeuvre du nouveau marché de services et d'assurer la transition harmonieuse du titulaire en place au nouvel entrepreneur.

2. Stade du projet:

Mise en oeuvre du projet : Le GPÉ STRDPSS est entré dans la phase de mise en oeuvre au moment de l'octroi du marché du STRDPSS le 4 décembre 2007 à ESI Canada.

Aperçu : Le STRDPSS soutient la prestation de soins de santé indispensables à plus de 790 000 clients des Premières nations et des Inuits admissibles. La phase de mise en oeuvre du GPÉ STRDPSS prendra fin en décembre 2009 au moment de l'évaluation du projet. Le nouveau Système de traitement des renseignements et des demandes de paiement pour services de santé sera exploité à partir du 1er décembre 2009, et prendra en charge la prestation de services.

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère responsable : Santé Canada

Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Ministère participant :Affaires indiennes et du Nord Canada

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal : ESI Canada, Mississauga (Ontario)

Sous-traitant principal : Resolve Corporation, Toronto (Ontario)

5. Principaux jalons


Principaux jalons Date
Premières réunions avec l'entrepreneur, coordination du plan de mise en oeuvre du projet De l'octroi du marché (4 décembre 2007) jusqu'à janvier 2008
Recensement des besoins opérationnels et conception du système De février à août 2008
Élaboration du STRDPSS De septembre 2008 à avril 2009
Mise à l'essai et approbation du STRDPSS De mai à septembre 2009
Documentation, simulations, validation, conversions des données et formation De septembre à novembre 2009
Mise en oeuvre du STRDPSS (ESI Canada prend officiellement la relève de la prestation de services en temps réel) 1er décembre 2009
Étape de clôture du projet : évaluation du projet STRDPSS et leçons tirées De décembre 2010 à mars 2011

6. Rapport d'étape et explication des écarts

La phase de définition du GPÉ STRDPSS, y compris le processus de demande de propositions jusqu'à l'évaluation des soumissions et, finalement, l'adjudication du marché, a été exécutée dans les limites budgétaires, et la phase de mise en oeuvre est en cours depuis le 4 décembre 2007. Le projet se dirige vers l'atteinte de son objectif visant à assurer une transition harmonieuse et sans interruption vers un système amélioré de traitement des renseignements le 1er décembre 2009.

À l'heure actuelle, le projet respecte le budget et le délai pour atteindre son objectif. Le 1er août 2008, le premier jalon du projet a été franchi lorsque les besoins du système ont été recensés et sa conception effectuée. Le deuxième jalon du projet, qui impliquait l'élaboration du nouveau système, a également été franchi en janvier 2009. Au 31 mars 2009, le projet était sur la bonne voie pour atteindre le troisième jalon relatif aux besoins du nouveau système en matière d'équipements et d'infrastructure.

L'échéancier et le budget du projet correspondent aux autorisations qui ont été accordées pour ce dernier.

7. Retombées industrielles

Le modèle des retombées économiques régionales (RIR) a été modifié pour que l'accent soit mis sur l'aide à la communauté économique autochtone, plutôt que sur une branche d'activité ou une région en particulier au Canada, d'où une exigence de services pour les Autochtones propre au GPÉ STRDPSS.

L'établissement de l'exigence de services pour les Autochtones aux fins du projet GPÉ STRDPSS a été éclairé par les commentaires de l'industrie fournis dans le cadre de deux processus de consultation par voie de demandes d'information, et approuvé par le Conseil du Trésor. En tant qu'entrepreneur principal pour le STRDPSS, ESI Canada devra veiller à ce qu'il y ait une exigence obligatoire importante de services pour les Autochtones qui profitera directement ou indirectement aux entreprises ou aux individus autochtones.                

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Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Tableau 4 – Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

La vision et le plan à long terme pour la Cité parlementaire (VPLT)

1. Description

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) est le gardien des édifices et des terrains de la Cité parlementaire. En tant que tel, il doit préserver l’intégrité historique et architecturale de ces biens.

Afin de guider l’exécution de ce mandat, TPSGC a élaboré la VPLT, qui a été approuvée initialement en 2001. En mai 2005, le Cabinet a chargé le ministre de TPSGC de présenter des options pour réviser la VPLT et les coûts connexes.

Une version révisée de la VPLT a été présentée au Cabinet et approuvée par ce dernier en juin 2007. Cette version, élaborée en collaboration avec les partenaires parlementaires (le Sénat, la Chambre des communes et la Bibliothèque du Parlement), a permis l’établissement d’une approche détaillée pour la réhabilitation des édifices du patrimoine grâce à la fourniture de locaux parlementaires supplémentaires et à la création d’un environnement sécuritaire et accueillant pour les parlementaires, le personnel, les visiteurs et les touristes.

Une des principales caractéristiques de la version de 2007 de la VPLT est la nouvelle stratégie de mise en œuvre. Cette dernière consiste en une orientation stratégique générale et en une série de programmes quinquennaux cycliques. Grâce à ces cycles, on gagne en flexibilité sur le plan de la planification et de la mise en œuvre en fonction de l’évolution des priorités gouvernementales et parlementaires, de l’état des édifices, etc. Cette flexibilité permet en outre d’établir des coûts plus justes et des calendriers de projet plus réalistes.

Chaque programme quinquennal comprend trois éléments :

  1. Le Programme des grands projets d’immobilisations du premier programme de travaux quinquennal sera axé sur l’avancement de l’important Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest, qui consiste à :
    1. trouver des locaux afin de libérer les édifices La Promenade et Wellington. Cette étape a nécessité l’aménagement d’une superficie de près de un million de pieds carrés répartis dans sept édifices situés au cœur du centre-ville (édifices C. D. Howe, Clarica, de la Confédération et les édifices situés au 119, 131, 155 et 181, rue Queen) ainsi que la réinstallation de plus de 1 300 employés parlementaires et de plus d’une douzaine de fonctions de soutien parlementaire importantes;
    2. restaurer et à aménager les édifices La Promenade et Wellington ainsi que l’ancien édifice de la Banque de Montréal et à construire une nouvelle installation de production alimentaire pour la Colline du Parlement. Ces projets doivent être terminés avant que les grands travaux de réhabilitation de l’édifice de l’Ouest puissent débuter;
    3. à stabiliser et à préparer l’édifice de l’Ouest en vue d’importants travaux de rénovation, dont la stabilisation extérieure de la maçonnerie et des tours de l’édifice;
    4. à mener de grands travaux de réhabilitation et de transformation de l’édifice de l’Ouest à l’appui des fonctions de la Chambre des communes (bâtiment intercalaire).
  2. Le Programme de réfection comprend une série d’interventions urgentes (principalement des réparations de maçonnerie extérieure) nécessaires pour assurer la viabilité à long terme des édifices et pour régler les problèmes de santé et de sécurité. Ces projets s’inscrivent dans le cadre de l’ensemble des travaux de restauration qui seront finalement effectués sur les édifices. En entreprenant ces travaux rapidement, nous nous assurons que les projets futurs seront moins complexes et moins coûteux. Pendant les cinq premières années, le Programme sera principalement axé sur :
    1. la réhabilitation de certaines sections du toit et des tours de ventilation de l’édifice du Centre;
    2. la réparation de l’enveloppe extérieure de l’aile de 1867 de l’édifice de l’Est. Les réparations viseront d’abord la tour Nord-Ouest et le coin Sud-Est;
    3. la réparation de toute l’enveloppe de l’édifice de la Confédération, y compris la maçonnerie, les fenêtres et le toit;
    4. les travaux urgents requis (p. ex. la conduite maîtresse de l’édifice de l’Ouest);
    5. des travaux de terrassement, tels que les travaux relatifs au mur du périmètre Nord et à la stabilisation de la pente.
  3. Le Programme de planification met l’accent sur l’élaboration de plans mieux définis et sur le calcul d’estimations des coûts plus fiables pour les projets exécutés dans le cadre du prochain programme quinquennal. Le Programme de planification comprend :
    1. l’étude de faisabilité sur les travaux de rénovation et le bâtiment intercalaire de l’édifice de l’Est;
    2. l’étude de faisabilité sur l’installation de contrôle de la sécurité et d’accueil des visiteurs;
    3. le plan directeur du secteur de l’Ouest;
    4. les travaux de rénovation de l’édifice du Centre.

Un élément clé de la VPLT est l’important cadre d’établissement de rapports qui permet aux partenaires parlementaires et à TPSGC d’établir l’orientation à long terme et de respecter les priorités immédiates. De plus, la version révisée de la VPLT comporte d’importantes mesures de surveillance et de responsabilisation qui assureront une gestion plus efficace des coûts, de la planification et du calendrier de la VPLT, et ce, grâce à de nouvelles approbations du gouvernement tous les cinq ans. En plus du Rapport ministériel sur le rendement annuel, la Direction générale de la cité parlementaire remet des fiches de rendement trimestrielles au ministre et au Comité consultatif de supervision du plan pour la Cité parlementaire. Un rapport annuel sur l’avancement du programme de la VPLT est également présenté au Secrétariat du Conseil du Trésor.

2. Étape du projet

En cours

3. Ministère responsable et organismes participants



Ministère responsable TPSGC
Autorité contractante TPSGC
Organismes participants Sénat, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement
Consultations et approbations Commission de la capitale nationale et Bureau d’examen des édifices fédéraux du patrimoine

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux



Entrepreneur principal Consulter les documents indépendants pour chacun des projets suivants : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.
Sous-traitants principaux

5. Principaux jalons



Jalon Rapport sur les plans et les priorités de 2007-2008 Rapport ministériel sur le rendement de 2007-2008
Mémoire au Cabinet – Mise à jour sur la VPLT pour la Cité parlementaire Non compris Achevé en juillet 2002
Mémoire au Cabinet – Mise à jour de la VPLT pour la Cité parlementaire Non compris Achevé en mai 2005
Mémoire au Cabinet – Mise à jour de 2007 de la VPLT pour la Cité parlementaire Non compris Achevé en juin 2007

6. Rapport d’étape et explication des écarts

Les progrès accomplis jusqu’à maintenant en 2007-2008 dans le cadre de chacun des trois programmes sont mentionnés ci-dessous.

  1. Le Programme des grands projets d’immobilisations est toujours axé sur l’avancement de l’important Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest. Pour rénover cet édifice, il est nécessaire, entre autres, de libérer d’autres édifices principaux, puis de les aménager afin de pouvoir libérer ensuite l’édifice de l’Ouest.
    • 119 et 131, rue Queen - L’aménagement de ces édifices, qui visait à y réinstaller les fonctions des édifices La Promenade et Wellington, est terminé. Pendant les travaux de rénovation de l’édifice de l’Ouest, puis de l'édifice du Centre, les édifices La Promenade et Wellington serviront de bureaux parlementaires et de salles de réunion temporaires.
    • Édifice Wellington – Le contrat a été attribué au consultant principal, et les travaux de conception de cet important projet de réhabilitation et de réaménagement vont bon train. Un ensemble de 15 projets de réinstallation, qui visent à libérer complètement et à fermer l’édifice Wellington afin d’y entreprendre des travaux d’enlèvement de l’amiante, de démolition et de renforcement parasismique, vont également bon train.
    • Édifice La Promenade – Les travaux de démolition sont terminés et les travaux d’aménagement ont commencé à l’automne 2008. Le projet respecte les délais et devrait être terminé à l’été 2010.
    • Installation de production alimentaire – Les travaux de construction ont commencé à l’été 2008. Le projet est en avance de quatre à six mois sur le calendrier et devrait être terminé à l’automne 2009.
    • Ancien édifice de la Banque de Montréal – Les travaux de conception sont presque terminés.
    • 1, canal Rideau – Le contrat a été attribué au consultant principal. Les travaux de construction commenceront à l’automne 2009, et le projet devrait être terminé à l’automne 2010.
    • Réhabilitation de l’édifice de l’Ouest – La conception finale sera terminée à l’été 2009. On entamera ensuite l’étape de l’élaboration des dessins d’exécution de façon à ce que les contrats de construction puissent être attribués en 2010, une fois l’édifice complètement libéré.
    • Projet de restauration de la tour Sud-Est – Le projet, qui s’est achevé avec succès à l’automne 2008, a nécessité moins de fonds que prévu. De l’information très utile tirée de ce projet pilote est intégrée aux projets, présents et futurs, liés aux édifices du Parlement (p. ex. travaux de renforcement parasismique, d’enlèvement de l’amiante, de réparation de maçonnerie et de réparation de toiture).
    • Projet de restauration des tours Nord – Les travaux de construction ont commencé à l’automne 2008.
    • Programme d’inspection de l’édifice de l’Ouest – En cours. Il s’agit d’un programme proactif visant à constater l’état actuel de l’édifice et à garantir que des mesures de santé et de sécurité sont prises au besoin.
  2. Le Programme de réfection est toujours axé sur une série d’interventions urgentes (principalement des réparations de maçonnerie extérieure) nécessaires pour assurer la viabilité à long terme des édifices et régler les problèmes de santé et de sécurité. Les travaux sont commencés et comprennent ce qui suit :
    • Édifice du Centre – définition de projet et détermination de la portée des travaux relativement aux composants de la toiture et aux tours.
    • Édifice de l’Est – définition de projet et détermination de la portée des travaux de réhabilitation de la maçonnerie extérieure.
    • Édifice de la Confédération – définition de projet et détermination de la portée des travaux de réhabilitation de la maçonnerie extérieure et des systèmes intérieurs.
    • Travaux urgents – réparation d’urgence de la conduite maîtresse de l’édifice de l’Ouest terminée.
    • Terrains – poursuite des travaux relatifs au mur du périmètre Nord et à la stabilisation de la pente Nord.
  3. Le Programme de planification est toujours axé sur l’élaboration de plans mieux définis et sur le calcul d’estimations des coûts plus fiables pour les projets exécutés dans le cadre du prochain programme quinquennal. Les travaux sont commencés et comprennent ce qui suit :
    • Édifice de l’Est – commencement de l’étude de faisabilité sur les travaux de rénovation et le bâtiment intercalaire.
    • Installation de contrôle de la sécurité et d’accueil des visiteurs – commencement de l’étude de faisabilité connexe.
    • D’un plan directeur du secteur de l’Ouest – pour commencer à initier un plan directeur du secteur de l’Ouest.
    • Mesures de sécurité immédiates – commencement d’études connexes.
    • Musée canadien de la photographie contemporaine – commencement d’une étude de faisabilité visant à déterminer si des salles de réunion peuvent y être aménagées.

Voir les notes distinctes pour obtenir plus de renseignements sur les initiatives suivantes : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

7. Retombées industrielles

Voir les notes distinctes pour chacune des initiatives suivantes : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

8. Sommaire des dépenses non récurrentes

Voir les notes distinctes pour chacune des initiatives suivantes : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest

1. Description

L’édifice de l’Ouest, qui fait partie de la Cité parlementaire, est le plus ancien des édifices situés sur la Colline du Parlement. Cet édifice de trois étages a été construit en trois phases, entre 1859 et 1906. On y trouve les bureaux des députés ainsi que des locaux servant aux fonctions parlementaires et à des services de soutien.

Des travaux de rénovation doivent être accomplis dans l’édifice de l’Ouest pour régler des problèmes liés à la santé et à la sécurité et préserver l’intégrité de ce bien. L’édifice doit être entièrement libéré avant le début des travaux de rénovation; il faudra donc fournir des bureaux temporaires aux députés et des locaux qui serviront aux fonctions parlementaires et aux services de soutien. Par conséquent, les travaux se dérouleront en deux phases.

Tout d’abord, la phase 1 comprend :

  • la stabilisation d’urgence des tours;
  • la réparation et la conservation de la maçonnerie extérieure;
  • l’aménagement de locaux temporaires dans les édifices Clarica, C.-D.-Howe, La Promenade et Wellington pour les bureaux des députés, les services de soutien et les salles de réunion;
  • le déménagement permanent, à un emplacement plus éloigné, de l’installation de production alimentaire exploitée pour la Colline du Parlement.

Puis, la phase 2 comprend :

  • l’aménagement de locaux pour le transfert de la salle de la Confédération (salle 200) à l’ancien édifice de la Banque de Montréal;
  • l’enlèvement de l’amiante, la démolition intérieure et la réhabilitation générale de l’édifice de l’Ouest;
  • l’aménagement des infrastructures connexes pour le soutien des fonctions législatives au cours de la rénovation de l’édifice du Centre, y compris la construction d’un bâtiment intercalaire dans la cour pour les fonctions parlementaires de la Chambre des communes et la construction d’une installation de contrôle de la sécurité.

La plus récente approbation préliminaire de projet (juin 2005) en dollars courants correspond à 769,2 millions de dollars (TPS non comprise) et à 821,5 millions de dollars (TPS comprise). Cette approbation tient compte de la majorité des projets de locaux temporaires, mais ne comprend pas les fonds destinés à l’édifice Wellington.

Selon le calendrier actuel, les députés et le personnel de soutien doivent libérer l’édifice de l’Ouest en 2010-2011 (phase 1), et les travaux de réhabilitation (phase 2) devraient commencer peu après.

2. Étape du projet

Édifice de l’Ouest : définition du projet (conception);
Locaux temporaires : définition du projet (conception); mise en œuvre jusqu’à la clôture du projet.

3. Leading and Participating Departments and Agencies



Ministère responsable TPSGC
Autorité contractante TPSGC
Organismes participants Sénat, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement
Consultations et approbations Commission de la capitale nationale et Bureau d’examen des édifices fédéraux du patrimoine

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux



Entrepreneur principal
  • L’entrepreneur principal (consultant en conception) responsable de l’édifice de l’Ouest est ARCOP/FGM, architectes en coentreprise, dont les bureaux sont situés à Montréal (Québec).
  • L’entrepreneur principal (consultant en conception) responsable du projet de rénovation de l’édifice La Promenade est KWC Architects Inc., dont les bureaux sont situés à Ottawa (Ontario).
  • L’entrepreneur principal (consultant en conception) responsable de l’ancien édifice de la Banque de Montréal est NORR Architects, dont les bureaux sont situés à Ottawa (Ontario).
Sous-traitants principaux
  • L’entrepreneur général (construction) responsable de l’édifice La Promenade est Pomerleau, entrepreneur général en construction et gestion de projets, dont les bureaux sont situés à Saint-Georges (Québec).
  • L’entrepreneur général (construction) responsable du projet de restauration des tours Nord est L’Unique Assurances Générales/ASYS Realisation, dont les bureaux sont situés à Montréal (Québec).

5. Principaux jalons



 
Jalon Rapport sur les plans et les priorités de 2008-2009 Rapport ministériel sur le rendement de 2008-2009
Modification de l’approbation préliminaire de projet Achevé - Juin 2005 Achevé - Juin 2005
Approbation définitive de projet partielle (phase 1) Achevé - Juin 2005 Achevé - Juin 2005
Approbation du pouvoir de dépenser 17,2 millions de dollars Approuvé - Décembre 2006 Approuvé - Décembre 2006
Approbation définitive de projet intégrale (phase 1) Février 2007 Approuvé - Février 2007
     
Approbation définitive de projet (phase 2) Fin 2009 - Début 2010 Fin 2009 - Début 2010
Fin des travaux d’aménagement des locaux temporaires à l’édifice La Promenade Fin 2009 - Début 2010 Été 2010
Départ des députés de l’édifice de l’Ouest Fin 2009 - Début 2010 Été 2010
Début des travaux majeurs de construction 2010 Été 2010
Fin des travaux majeurs de construction Fin 2018 Fin 2018

6. Rapport d’étape et explication des écarts

Écarts dans les principaux jalons :

Les jalons indiqués précédemment ont été révisés afin de tenir compte des répétitions progressives des divers projets du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest. Un mode de gestion actif a été adopté pour éviter des retards, et les leçons apprises ont été consignées et seront mises à profit dans le cadre de futurs projets du Programme.

En outre, afin d’accélérer le calendrier général du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest, nous avons adopté une stratégie visant à relocaliser les salles de réunion au même moment que le déménagement des députés. L’édifice de l’Ouest sera ainsi complètement vacant pendant les travaux de construction, ce qui nous permettra de réduire les risques de retards et de réaliser divers travaux simultanément. Par conséquent, la durée totale du Programme sera réduite.

Rapport d’étape et mise à jour sur la situation :

À ce jour, les activités du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest pour l’exercice 2008-2009 comprennent :

  • Le projet de démolition intérieure de l’édifice La Promenade (lot de travaux 1) est terminé. Conformément au calendrier, un appel d’offres a été lancé pour l’aménagement de l’édifice (lot de travaux 2). Les travaux de construction devraient être terminés à l’été 2010.
  • Les travaux de conception de l’ancien édifice de la Banque de Montréal sont presque terminés.
  • La construction de l’installation de production alimentaire a commencé. Les travaux sont en avance sur les délais prévus. Le projet devrait être terminé à l’automne 2009.
  • Les travaux de conception de l’édifice de l’Ouest, y compris le bâtiment intercalaire dans la cour, devraient être terminés à l’été 2009.
  • Le projet de restauration de la tour Sud-Est s’est achevé avec succès à l’automne 2008. Le projet a nécessité moins de fonds que prévu. De l’information très utile tirée de ce projet pilote est intégrée aux projets, présents et futurs, liés aux édifices du Parlement (p. ex. travaux de renforcement parasismique, d’enlèvement de l’amiante, de réparation de maçonnerie et de réparation de toiture).
  • Le projet de restauration des tours Nord a commencé à l’automne 2008.
  • Le programme d’inspection de l’édifice de l’Ouest est en cours. Il s’agit d’un programme proactif visant à constater l’état actuel de l’édifice et à garantir que des mesures de santé et de sécurité sont prises au besoin. En outre, ces inspections fournissent de l’information pertinente pour la planification future de l’édifice. On a inséré des capteurs dans les murs de pierres afin de surveiller leurs mouvements en fonction des changements de température et du niveau d’humidité. Des travaux d’analyse et de recommandation des méthodes de renforcement parasismiques sont réalisés en collaboration avec trois universités. Ce projet a permis l’obtention d’information utile qui sera intégrée à la conception de l’édifice de l’Ouest ainsi qu’à celle des édifices du Centre et de l’Est.

7. Retombées industrielles

Des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués pour la phase de construction des édifices ainsi que pour la partie du projet liée aux équipements et aux éléments de connectivité des édifices (systèmes de technologie de l’information, systèmes multimédias, mobilier et équipements divers). La mise en œuvre du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest entraînera la création d’environ 8 500 emplois.

8. Sommaire des dépenses non récurrentes



(en millions de dollars) Dépenses estimatives totales (APP - juin 2005) Dépenses réelles au 31 mars 2009 Dépenses prévues en 2009-2010 Fonds requis pour les exercices ultérieurs
Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest (comprend les locaux temporaires, à l’exception de l’édifice Wellington)(dollars courants - TPS non comprise) 769,2 $ 96,7 $ 75 $ 597,5 $
(APP - juin 2005)

Projet de la Cité parlementaire – Édifice Wellington

1. Description

L’édifice Wellington est situé au 180, rue Wellington, en face de la Colline du Parlement. Cet édifice de six étages a été construit en 1925, puis agrandi au cours des années 1950 par La Métropolitaine, Compagnie d’assurance-vie. La Chambre des communes est le principal locataire de cet édifice depuis qu’il a été exproprié par l’État en 1973. Il faut y accomplir des travaux de rénovation pour régler des problèmes liés à la santé et à la sécurité, remplacer les systèmes de bâtiment désuets et rendre le tout conforme au code du bâtiment. L’édifice sera entièrement libéré durant les travaux. Ce projet est un catalyseur du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest, puisque des salles temporaires seront aménagées dans l’édifice Wellington pour la tenue des réunions des comités pendant la rénovation de l’édifice de l’Ouest. L’édifice Wellington abritera également des locaux à bureaux temporaires destinés aux parlementaires au cours des travaux de rénovation des édifices de l’Est et du Centre.

2. Étape du projet

Les travaux se dérouleront en deux phases pour accélérer la réalisation du projet. La phase 1 consistera en des travaux de démolition intérieure, d’enlèvement de l’amiante et de renforcement parasismique. La phase 2, sous réserve de fonds supplémentaires, comprendra la restauration de l’enveloppe extérieure, la rénovation de l’immeuble de base et l’aménagement de l’espace intérieur. Le début des travaux de construction est prévu pour 2010. Toutes les rénovations, y compris celles des dix salles de réunion requises pour permettre la rénovation de l’édifice de l’Ouest et des 69 bureaux qui accueilleront les parlementaires au cours de la rénovation des édifices de l’Est et du Centre, devraient être terminées en 2015. L’estimation actuelle des coûts, exception faite de l’aménagement des locaux temporaires, se chiffre à 425,2 millions de dollars (en dollars courants, TPS en sus). Une approbation de projet distincte a été reçue pour l’aménagement de locaux temporaires au 181 et 131, rue Queen.


3. Ministère responsable et organismes participants



Ministère responsable TPSGC
Autorité contractante TPSGC
Organismes participants Chambre des communes et Sénat

4. Entrepreneur principal



Entrepreneur principal Le consultant en conception pour le projet de rénovation de l’édifice Wellington est NORR Architects and Engineers ltd., dont les bureaux sont situés au 175, rue Bloor Est, Toronto (Ontario) M4W 3R8.

5. Principaux jalons



Principaux jalons Date
Achèvement du programme fonctionnel préliminaire Juillet 2007
Modification de l’approbation préliminaire de projet et approbation définitive de projet de la phase 1 Mars 2008
Attribution du contrat au consultant Août 2008
Programme fonctionnel définitif Janvier 2009
   
Début des travaux de construction de la phase 1 2010
Approbation définitive de projet de la phase 2 2010*
Fin des travaux de construction de la phase 1 2012
Début des travaux de construction de la phase 2 2012*
Fin des travaux de construction de la phase 2 2015

*Sous réserve de fonds supplémentaires

6. Rapport d’étape et explication des écarts

Le consultant principal a été engagé et a fait des progrès dans l’analyse des exigences du projet et l’achèvement du programme fonctionnel définitif. Bon nombre d’occupants et de fonctions ont été réinstallés à différents endroits, dont les 181 et 131, rue Queen. On a trouvé des locaux pour les autres occupants, et plusieurs des projets clés de réinstallation ont fait l’objet d’une approbation préliminaire de projet.

7. Retombées industrielles

Des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués sur une période de sept ans pour les travaux de construction, les systèmes de technologie de l’information, les systèmes multimédias, le mobilier et d’autres équipements. Ce projet entraînera la création d’environ 1 500 emplois dans le secteur privé.

Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP)

1. Description

Le PMSSP est un élément important du programme de transformation de l’administration des services de pension de TPSGC. Il vise à renouveler les systèmes et les services d’administration des pensions de TPSGC ainsi qu’à transformer ses processus opérationnels. Le PMSSP permettra à TPSGC d’offrir aux employés, aux employeurs et aux pensionnés des services d’administration des pensions conformes aux normes de l’industrie. Les employeurs cherchent à offrir à leurs employés des services améliorés et plus étendus. Selon les tendances démographiques, environ 40 % des fonctionnaires deviendront admissibles à la retraite d’ici 2016. Par conséquent, de plus en plus d’employés font appel à des services de consultation en matière de retraite et veulent pouvoir analyser leurs options en matière de prestations de retraite. De même, la demande liée aux services d’inscription augmente à mesure que de nouveaux employés remplacent ceux qui partent. Parallèlement, les unités opérationnelles d’administration des pensions sont exposées à des pertes importantes de personnel chevronné et formé puisque environ 42 % des formateurs, des superviseurs, des gestionnaires et des encadreurs du domaine de la rémunération deviendront admissibles à la retraite d’ici l’automne 2009.

L’infrastructure des systèmes et des processus opérationnels d’administration des pensions de TPSGC, mise en place il y a environ 40 ans, a un urgent besoin de renouvellement. Les capacités limitées des processus actuels et la technologie archaïque sur laquelle reposent les anciens systèmes réduisent énormément la capacité de TPSGC à maintenir les niveaux de service actuels. En outre, elles réduisent fortement la capacité de TPSGC d’offrir, dans l’avenir, des services dont le rendement en matière de prestation et la rentabilité sont comparables aux normes de l’industrie.

Bien qu’il soit axé sur l’administration du régime de pensions de retraite de la fonction publique, le PMSSP mettra en œuvre une solution qui visera d’autres régimes de retraite de la fonction publique.

La phase de mise en œuvre du PMSSP est en cours depuis juillet 2007 et devrait durer quatre ans et demi. Le PMSSP vise à remplacer les systèmes d’administration des pensions et les processus opérationnels actuels par des applications logicielles commerciales et des processus opérationnels conformes aux normes de l’industrie. La mise en œuvre se déroule selon l’approche progressive ci-dessous, en fonction de laquelle les nouveaux systèmes et les nouvelles fonctions sont mis en œuvre grâce au déploiement de cinq versions harmonisé avec la centralisation de la prestation des services de pension des ministères vers TPSGC.



Nouveau système ou nouvelles fonctions -
Service(s) centralisé(s)
Date d’achèvement visée
Version 1.0 – Mise en œuvre du logiciel de gestion des cas de Siebel et d’un nouveau système interactif de réponse vocale - Centralisation du service Rachat de service Achevé en février 2009
Version 1.5 – Mise en œuvre d’applications de gestion améliorée des cas, y compris de capacités d’imagerie documentaire - Centralisation des services Adhésion au régime et Orientation Décembre 2009 - Janvier 2010
Version 2.0 – Mise en œuvre des fonctions logicielles liées à l’administration des comptes des cotisants - Centralisation des services Droit aux prestations de retraite, Droit aux prestations de retraite des survivants et Soutien de l’employeur Juin 2010
Version 2.5 – Mise en œuvre des fonctions logicielles liées au rachat de service, aux congés non payés et au partage des prestations de retraite - Centralisation du service Congé non payé Novembre 2010 - Décembre 2010
Version 3.0 – Mise en œuvre des fonctions logicielles liées à l’administration des comptes des pensionnés et à la comptabilité Octobre 2011

2. Étape du projet

Les deux projets de transformation de l’administration des pensions, le PMSSP et le Projet de centralisation de la prestation des services de pension (PCPSP), sont actuellement à l’étape de la mise en œuvre. Les activités de mise en œuvre ont commencé en juillet 2007 et devraient se terminer en janvier 2012.

3. Ministère responsable et ministères ou organismes participants



 
Ministère parrain TPSGC
Autorité contractante TPSGC
Ministères ou organismes participants Secrétariat du Conseil du Trésor, ministère de la Défense nationale

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux



Entrepreneur principal EDS Canada Inc. (EDS)
Sous-traitants principaux James Evans and Associates, Siebel Systems et Vangent (auparavant Pearson Canada Solutions)

5. Principaux jalons



Jalon Date d’achèvement
Étape de définition du projet (de l’APP à l’ADP)
Approbation préliminaire de projet (APP) par le Conseil du Trésor (CT) Le 3 mai 2004
Publication de l’ébauche de la demande de propositions (DP)
(Achèvement : mai 2004)
Le 25 mai 2004
Consultation des fournisseurs
(Achèvement : juillet 2004)
Juillet 2004
Publication de la version définitive de la DP
(Achèvement : septembre 2004)
Le 22 octobre 2004
(La publication de la DP a été reportée afin de permettre aux responsables du PMSSP de donner suite aux commentaires obtenus lors des consultations.)
Fin de la période de l’invitation à soumissionner
(Achèvement : le 31 décembre 2004)
Le 31 janvier 2005
(La période de l’invitation à soumissionner a été prolongée à la demande des soumissionnaires.)
Évaluation des soumissions
(Achèvement : mars 2005)
Le 27 mai 2005
(La date d’achèvement a été reportée en raison de la prolongation de la période de l’invitation à soumissionner et du fait que le nombre de soumissions reçues était supérieur aux prévisions.)
Préparation de la présentation au CT pour l’autorisation de contrat et l’attribution du contrat
(Achèvement : juin 2005)
Le 4 novembre 2005 – Signature du contrat avec EDS
Le 7 novembre 2005 – Début des travaux du fournisseur (L’attribution du contrat a été reportée en raison de la prolongation de la période de l’invitation à soumissionner et de la période d’évaluation des soumissions. Le CT a approuvé l’attribution du contrat à EDS Canada Inc. le 31 octobre 2005.)
Recensement des besoins et analyse des lacunes
Ces activités, qui devaient avoir lieu en janvier 2006, ont été reportées à avril 2006 à la suite de l’attribution du contrat.
Avril 2006
Architecture et conception
(Achèvement : septembre 2006)
Septembre 2006
Approbation définitive de projet (APD)(Achèvement : novembre 2006) Le 13 juin 2007
(Le dépôt de la présentation au CT a été reporté afin de répondre à la demande des membres du CT qui souhaitaient que le PMSSP et le PCPSP soient regroupés dans une seule présentation.)
Étape de la mise en œuvre (de l’ADP à la clôture) :
Étape 5 – Lancement des activités de la phase de l’ADP
(Achèvement : janvier 2008)
Mars 2008
(L’approbation définitive de l’État et l’approbation des produits livrables du fournisseur ont été obtenues le 7 mars 2008.)
Étape 6 – Conception, construction et mise en œuvre :
  • Version 1.0 - Gestion des cas de base pour le service à la clientèle et réponse vocale interactive (Achèvement : octobre 2008)
  • Version 1.5 - Gestion améliorée des cas et imagerie (Achèvement : juillet 2009)
  • Version 2.0 - Remplacement du système et des processus opérationnels actuels d’administration des comptes des participants actifs (cotisants)
    (Achèvement : février 2010)
  • Version 2.5 - Processus opérationnels et fonctionnalité du système améliorés en ce qui a trait à l’administration du rachat de service, aux congés non payés et au partage des prestations de retraite
    (Achèvement : juillet 2010)
  • Mise à niveau des logiciels
    (Achèvement : printemps 2011)
  • Version 3.0 – Remplacement du système et des processus opérationnels actuels relatifs à l’administration des comptes des participants retraités (pensionnés) et amélioration des fonctions liées à la comptabilité et à l’établissement de rapports
    (Achèvement : octobre 2011)
(Voir la remarque ci-dessous)
  • Gestion des cas de base : achevé le 15 décembre 2008
  • Réponse vocale interactive : achevé le 2 février 2009
Étape 7 – Transition finale de la maintenance
(Achèvement : janvier 2012)
 
Étape 8 – Clôture
(Achèvement : janvier 2012)
 

Remarque : Les dates de l’étape de la mise en œuvre ont été actualisées afin qu’elles correspondent aux plans de mise en œuvre établis dans le cadre de la préparation de la présentation au CT en vue de l’obtention de l’ADP.

6. Rapport d’étape et explication des écarts

L’ADP a été obtenue en juin 2007. Des activités de mise en œuvre sont en cours depuis deux ans, et le calendrier et le budget du PMSSP sont respectés.

  • La mise en œuvre de la version 1 (Services aux clients) ainsi que la centralisation du service Rachat de service se sont terminées en février 2009. Les nouvelles applications de gestion des cas de Siebel, le logiciel de Genesys pour le système interactif de réponse vocale et le service centralisé fonctionnent maintenant à plein rendement au Centre des pensions de la fonction publique, situé à Shediac (Nouveau-Brunswick).
  • La mise en œuvre de la version 1.5 (Gestion améliorée des cas et imagerie) a commencé, comme prévu, en juin 2008, et devrait se terminer en décembre 2009. La mise en œuvre de cette version a accusé un retard de trois mois, retard qui n’aura pas d’incidence sur la date de clôture du PMSSP. Ce retard est principalement attribuable à la résolution des difficultés techniques connues lors de la mise en œuvre précédente, à laquelle il a fallu affecter des ressources.
  • La mise en œuvre de la version 2.0, qui consiste en des systèmes et des processus d’administration des comptes des participants actifs (y compris le calcul d’estimations), a commencé, comme prévu, en janvier 2008. Les spécifications fonctionnelles de toutes les principales fonctions liées aux pensions sont terminées, et les spécifications des autres composantes devraient être terminées en juillet 2009. L’élaboration de la fonctionnalité principale liée aux pensions est en avance sur le calendrier. Toutes les activités d’élaboration et de mise en œuvre devraient être terminées en juillet 2010.
  • La mise en œuvre de la version 2.5, qui consiste en des systèmes et des processus liés au rachat de service, aux congés non payés et au partage des prestations de retraite, devrait commencer en septembre 2009 et se terminer en novembre 2010.
  • La mise en œuvre de la version 3.0, qui consiste en des systèmes et des processus liés à l’administration des comptes des participants retraités et aux fonctions comptables, devrait commencer en avril 2010 et se terminer en octobre 2011.
  • La clôture du projet est prévue pour janvier 2012.

7. Retombées industrielles

Un contrat de plusieurs millions de dollars a été attribué pour le développement des produits logiciels commerciaux, la mise en œuvre des nouveaux systèmes et processus opérationnels ainsi que les services de soutien et de maintenance continus connexes. Les produits comprendront deux logiciels : PenFax, pour les principales activités d’administration des pensions, et Siebel, pour les fonctions de gestion des relations avec la clientèle. La mise en œuvre de la nouvelle solution, des nouveaux processus opérationnels et des transformations opérationnelles connexes relève de l’intégrateur de système, EDS Canada Inc., à qui le contrat a été attribué. La mise en œuvre du PMSSP sera réalisée en plusieurs étapes, sur une période de quatre ans et demi (de juillet 2007 à janvier 2012). Pendant cette période, on s’attend à ce que quelques postes temporaires doivent être pourvus pour assurer le soutien de la mise en œuvre des systèmes et des activités de transformation des processus opérationnels, tant dans la région de la capitale nationale qu’à Shediac, au Nouveau-Brunswick. À long terme, le projet fournira l’infrastructure et les processus essentiels à la viabilité des activités d’administration des pensions actuelles et au maintien des emplois connexes à Shediac, au Nouveau-Brunswick.