ARCHIVÉ - Commission des plaintes du public contre la GRC - Rapport

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Message du président

C'est avec plaisir que je vous présente le Rapport ministériel sur le rendement de la Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) pour 2010‑2011. Le rapport fournit un aperçu du travail de la CPP pendant l'exercice et analyse la mesure dans laquelle la CPP a atteint ses objectifs, qui sont énoncés dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2010‑2011.

En 2010‑2011, la CPP a reçu le financement provisoire demandé de la réserve de gestion du Conseil du Trésor afin de répondre aux demandes actuelles liées à son mandat. Avec ces fonds supplémentaires, elle a pu continuer d'atteindre et d'améliorer ses normes de service, de procéder à l'analyse des tendances liées aux plaintes et aux domaines qui préoccupent particulièrement le public et d'accroître sa capacité de sensibilisation.

Section I : Survol de l'organisation

Raison d’être: Vision et mission

La Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) est un organisme indépendant créé par le Parlement en 1988 et ne fait pas partie de la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Le rôle fondamental de la CPP est d'assurer la surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, afin de garantir que la GRC est redevable au public.

Vision

L'excellence des services de police grâce à la reddition de comptes.

Mission

Fournir une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions, afin d'assurer que la GRC est redevable au public.

Responsabilités

Le mandat de la CPP est énoncé dans la partie VII de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada (Loi sur la GRC) et peut être résumé dans les termes suivants :

• recevoir les plaintes du public concernant la conduite de membres de la GRC;¹
• déposer des plaintes afin qu'il y ait enquête sur la conduite de la GRC lorsqu'il est dans l'intérêt du public de le faire;
• procéder à un examen lorsque les plaignants sont insatisfaits de leurs plaintes par la GRC;
• convoquer des audiences et mener des enquêtes;
• présenter des conclusions et formuler des recommandations.

Résultat stratégique et Architecture des activités de programme

Afin de s'acquitter efficacement de son mandat, la CPP vise à atteindre le résultat stratégique suivant :

Le graphique ci-dessous présente l'architecture des activités de programme de la CPP et les priorités qu'elle s'est fixées pour 2010-2011.

Version textuelle

Priorités organisationnelles

Priorité	Type	Résultat stratégique
Sensibiliser davantage le public au rôle de la CPP et aux services qu'elle offre.	En cours	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.
État d'avancement : pleinement atteint
Un sondage mené par EKOS a révélé que la connaissance des organismes d'examen, comme la CPP, a augmenté, passant de 33 % en 2008 à 61 % en 2010. La CPP a élargi la capacité de son site Web et amélioré la facilité de navigation. Tous les rapports publiés sur le site Web de la CPP sont présentés dans des formats conviviaux, et ses rapports annuels sont disponibles en formats PDF, XHTML et Flipbook. Même si la sensibilisation du public a augmenté, la CPP comprend que de nombreux membres des collectivités bénéficiaires des services de police de la GRC ne savent pas qu'il existe un tiers indépendant chargé du traitement des plaintes contre des membres de la GRC. La CPP continuera de faire des efforts pour se faire connaître du public, en particulier des collectivités marginalisées.

Priorité	Type	Résultat stratégique
Renforcer les processus de traitement des plaintes et d'examen.	En cours	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.
État d'avancement : atteint en grande partie
La CPP a continué de faire un suivi de toutes les plaintes reçues par elle‑même, la GRC ou une autorité provinciale. Afin de respecter ses normes de service tout en faisant face à un nombre accru de plaintes, la CPP a embauché des employés supplémentaires hautement compétents grâce au financement provisoire. La CPP a lancé un certain nombre d'enquêtes dans l'intérêt du public relativement à des incidents ayant fait l'objet d'une importante couverture médiatique, y compris une enquête sur les événements entourant le G8‑G20. La CPP a fait face à des retards liés à l'achat d'un nouveau système de gestion des processus opérationnels; il s'agissait de l'une de ses principales activités prévues pour soutenir le renforcement des processus de traitement des plaintes et d'examen.

Priorité	Type	Résultat stratégique
Améliorer la pertinence des recommandations découlant des examens, et cerner les tendances en matière de plaintes.	En cours	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.
État d'avancement : pleinement atteint
Le projet d'Examen du bilan de la CPP continue d'être un outil important de gestion et d'établissement de rapports à l'intention du public permettant de cerner les aspects du système de plainte du public exigeant une attention plus poussée de la GRC. La CPP a poursuivi son analyse des tendances et produit des rapports spécialisés. En plus du rapport Examen du bilan, la CPP a publié un rapport intitulé Utilisation de l'arme à impulsions (AI) à la GRC et une présentation à l'Examen des services de police du Yukon comprenant un examen détaillé de toutes les plaintes provenant du Yukon.

Priorité	Type	Résultat stratégique
Soutenir l'excellence en matière de gestion.	En cours	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.
État d'avancement : atteint en grande partie
Le Bureau du contrôleur général a procédé à une vérification et à un contrôle de base de la CPP. L'objectif de la vérification était de veiller à ce que les contrôles de base de l'administration dans les domaines de la gestion financière et de la passation de marchés soient efficaces au sein de la CPP. Même si on a formulé des recommandations concernant des domaines où il y a place à l'amélioration, le Bureau du contrôleur général a conclu que la CPP a respecté les lois, les politiques et les lignes directrices dans les domaines de la gestion financière. La CPP a élaboré un plan d'action de gestion s'appuyant sur les conclusions de la vérification pour soutenir l'excellence en matière de gestion.

Priorité	Type	Résultat stratégique
Maintenir un milieu de travail de choix.	En cours	Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.
État d'avancement : pleinement atteint
Les employés de la CPP ont participé à une étude nationale sur le bien‑être et l'équilibre entre le travail et la vie privée, qui a été menée par Linda Duxbury et Chris Higgins. La conclusion globale de l'étude était que la CPP peut être considérée comme étant un employeur ayant des « pratiques exemplaires », surtout en ce qui concerne les questions liées à l'équilibre entre le travail et la vie privée.

Analyse du risque

Afin de favoriser une culture organisationnelle qui soutient la prise de décisions tenant compte du risque, qui met l'accent sur les résultats et qui favorise la prise en considération des possibilités et des innovations, la CPP, dans le cadre de son processus de planification annuelle, a procédé à une évaluation du risque et a cerné les mesures appropriées permettant d'atténuer les risques repérés. Les risques et les stratégies d'atténuation connexes font régulièrement l'objet de discussions au cours des réunions du Comité de la haute direction. Avant d'établir ses plans et priorités pour 2010‑2011, la CPP a tenu compte de facteurs clés qui pourraient influencer son orientation et des risques qui pourraient avoir une incidence sur sa capacité d'obtenir les résultats voulus. Elle a cerné et évalué un certain nombre de risques qui pouvaient nuire aux progrès et a élaboré des stratégies d'atténuation.

Au moment d'élaborer ses plans pour 2010‑2011, la CPP a repéré les risques et les stratégies d'atténuation qui suivent :

Financement insuffisant

Il y avait un risque que la CPP ne reçoive pas le financement provisoire demandé au Conseil du Trésor, financement dont elle avait besoin pour poursuivre son travail essentiel au chapitre de la sensibilisation, des politiques stratégiques et de la recherche de même que pour faire face à toute augmentation rapide du volume de plaintes, d'examens ou d'enquêtes spéciales. La CPP a reçu 2,7 millions de dollars de financement provisoire de la réserve de gestion du Conseil du Trésor; par conséquent, le risque ne s'est pas concrétisé.

Recrutement et maintien en poste des employés clés

Compte tenu de sa situation de financement temporaire, la CPP faisait face au risque de ne pas bénéficier de ressources humaines suffisantes, vu les difficultés liées au recrutement et au maintien en poste. Pour atténuer ce risque, la CPP a maintenu sa planification intégrée des ressources humaines et des activités et a poursuivi ses activités axées sur un milieu de travail de choix. Une stratégie de classification et de dotation a été mise en place pour voir aux changements organisationnels et atténuer les pressions liées au recrutement/à la dotation.

Les investissements dans des outils permettant de créer un milieu de travail de choix, comme des ententes de gestion du rendement mettant l'accent sur la façon d'obtenir des résultats, le perfectionnement du leadership et une politique d'apprentissage améliorée, ont rapporté en permettant le maintien en poste d'employés clés et la réussite des activités de recrutement. De fait, une récente étude nationale sur le bien‑être et l'équilibre entre le travail et la vie privée a classé la CPP parmi les employeurs ayant des « pratiques exemplaires », surtout en ce qui concerne les questions liées à l'équilibre entre le travail et la vie privée.

Résumé du rendement

Ressources financières 2010-2011 (en milliers de dollars)

Dépenses prévues*	Total des autorisations	Dépenses réelles
5 388	8 394	7 464

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
40	57	17

Résultat stratégique : Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l'exercice de leurs fonctions.

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2010-2011
Les recommandations ont été acceptées par la GRC et ont été mises en œuvre.	100 %	Dans le cadre de l'examen des plaintes, la CPP a publié 223 rapports en 2010‑2011. Pendant la même période, le commissaire de la GRC a donné 38 avis du commissaire dans lesquels il se disait d'accord avec 84 % des conclusions négatives de la CPP et acceptait 90 % de ses recommandations.

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles (en milliers de dollars)	2010-20112 (en milliers de dollars)				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l'exercice de leurs fonctions.	3 081	3 299	3 299	3 639	3 236	Affaires sociales Des collectivités sécuritaires et sécurisées
Total	3 081	3 299	3 299	3 639	3 236

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles (en milliers de dollars)	2010-2011 (en milliers de dollars)
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	4 468	2 089	2 089	4 755	4 228

* Les dépenses prévues s'appuient sur le budget principal des dépenses et n'incluent pas le financement provisoire.

Profil des dépenses

Tendance relative aux dépenses ministérielles (en millions de dollars)

version textuelle

Estimations selon les crédits

Pour obtenir de l'information sur les crédits ou dépenses réglementaires de notre organisation, veuillez consulter la publication Comptes publics du Canada de 2010 (Volume II). La version électronique de cette publication est accessible sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada³.