ARCHIVÉ - Lignes directrices relatives aux principaux ICR (indicateurs clés de rendement)

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L'élaboration des indicateurs clés de rendement (ICR) pour le gouvernement du Canada (GC) est devenue une priorité à mesure que l'initiative Gouvernement en direct (GED) du Canada évoluait de 1998 à 2004. Le développement rapide du canal Internet comme outil efficace de prestation des services publics a créé une volonté d'introduire des changements révolutionnaires dans tous les modes de prestation de services. Avant le GED, les améliorations à grande échelle en matière de prestation de services étaient confinées à des programmes et services gouvernementaux spécifiques. Les projets interministériels étaient rares. L'avènement d'Internet et la préférence des Canadiens pour les services gouvernementaux en ligne ont ouvert la voie à un environnement décloisonné propice aux changements.

Au cours des trois dernières années, des douzaines d'initiatives interministérielles ont eu lieu et ont favorisé la prestation de services axés sur les citoyens. Des possibilités sans cesse plus nombreuses d'améliorations opérationnelles se sont présentées et ont été élaborées, et il est devenu clair que le gouvernement du Canada avait besoin de la communication claire aux fins décisionnelles et analytiques. De nombreux ministères ont fait des investissements importants en gestion du rendement et ont réalisé des progrès en vue d'instaurer les mécanismes décisionnels rationnels que l'on retrouve dans les plus grandes sociétés du monde. Néanmoins, on a rapidement constaté que les différences en matière de terminologie, de définitions, d'utilisation, de collecte des données et de cadres de rendement limitaient la capacité de surveiller et de modifier le rendement au niveau de l'« entreprise ».

Le projet des ICR de base retrouve ses origines dans le Groupe de travail sur les services téléphoniques du GC, un regroupement interministériel de gestionnaires et de cadres de centres d'appels du GC qui se réunissent pour partager les pratiques exemplaires, établir des normes de services uniformes et améliorer dans l'ensemble les capacités opérationnelles des centres d'appels du GC. En 2003, ce groupe de travail a rapidement déterminé quels ICR communs étaient requis et leur a donné une définition exacte.

Parallèlement à cette réalisation, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a élaboré une approche moderne en matière de gestion des programmes et des organisations du secteur public : le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Cet ensemble exhaustif d'outils, de normes et de processus constitue un cadre global dans lequel s'insère le projet des ICR de base. En raison de leur nature opérationnelle, les ICR ont été d'un apport précieux au CRG et ils ont fourni une information directe pour deux des principales catégories du CRG, à savoir la gouvernance et les services axés sur les citoyens.

En 2003, à mesure que le canal Internet du GC évoluait rapidement et que l'on offrait une capacité initiale importante de transactions en ligne, de nouveaux comités de travail interministériel ont été formés pour étudier les complexités des nouveaux modes multicanaux de prestation de services. Les grappes et les passerelles Internet ont rapidement fait évoluer ces services organisés vers des segments de clientèle et des réalités concrètes dans la vie des citoyens. Cela a ouvert des possibilités d'apporter des changements correspondants à la façon dont les services du GC sont offerts en personne et par courrier. Au début de 2004, il était manifeste qu'un ensemble commun d'ICR de base s'imposait, ainsi qu'un environnement de travail permettant d'élaborer un langage commun en matière de rendement.

Le projet des ICR de base a réuni de nombreux gestionnaires du gouvernement, experts en prestations de services aux Canadiens, aux visiteurs et aux entreprises. Les gestionnaires ayant des responsabilités opérationnelles dans les centres d'appels et de traitement du courrier, les sites Internet et les bureaux desservant en personne les citoyens ont participé à plusieurs réunions afin de définir les ICR qui offrent une valeur maximale pour la gestion.

Vous avez entre les mains le résultat de ces réunions : un ensemble restreint d'ICR de base propres à chaque canal et qui reflètent les thèmes spécifiques du CRG. Ces ICR seront requis pour une foule de rapports, pour les présentations au Conseil du Trésor et pour les examens continus. Des ICR opérationnels additionnels ont été définis, et ils ont été recommandés par le Conseil du Trésor (sans être obligatoires) comme indicateurs efficaces pouvant offrir des avantages opérationnels importants aux organisations prestataires de services.

Le projet des ICR de base n'est pas terminé. Des travaux de mise en place, d'amélioration et d'ajout s'imposent constamment, à mesure que la stratégie de prestation de services du GC évolue. L'avantage probablement le plus important et le plus durable est le réseautage des meilleurs gestionnaires du GC en matière de gestion du rendement. Ces experts continuent d'élaborer de nouvelles techniques et de déterminer les améliorations qui permettront au Canada de demeurer un leader mondial en prestation de services publics, ce qui améliore manifestement notre compétitivité à l'aube de ce 21^e siècle.