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Section II – Analyse des activités de programmes par résultat stratégique

Analyse par activités de programmes

La présente section souligne les priorités de l’École pour la période de planification – 2008-2009 à 2010-2011 – et sa contribution à l’atteinte de ses résultats stratégiques.

Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

Les trois secteurs de programme suivants, appuyés par les services centraux, contribuent à l’atteinte du résultat stratégique de l’École :

1. Apprentissage de base : des fonctionnaires capables d’exécuter leurs tâches actuelles et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu de travail dynamique et bilingue.
   
2. Développement du leadership organisationnel : la fonction publique compte sur des leaders dynamiques pour fournir des résultats à la population canadienne.
   
3. Innovation dans la gestion du secteur public : les organisations de la fonction publique innovent afin d’atteindre l’excellence dans les résultats qu’elle donne à la population canadienne.

Activité de programme 1 : Apprentissage de base : des fonctionnaires capables d’exécuter leurs tâches actuelles et de relever les défis de leur prochain emploi dans un milieu de travail dynamique et bilingue.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2008-2009	2009-2010	2010-2011
68 828	66 040	66 040

Ressources humaines (ETP)

2008-2009	2009-2010	2010-2011s
687	687	687

L’École offre aux employés de la fonction publique à tous les niveaux des activités d’apprentissage fondamental harmonisées avec les priorités de gestion du gouvernement du Canada et de la fonction publique. L’objectif est de contribuer à une fonction publique professionnelle et efficace. Quatre sous‑activités principales contribuent à cette activité : la formation indispensable, le développement professionnel, l'apprentissage des langues officielles et l'apprentissage en ligne.

Principale sous-activité de programme :
Formation indispensable – Les normes de connaissances de l’employeur sont atteintes grâce au renforcement des capacités des fonctionnaires

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2010
16 780	13 992	13 992

Orientation à la fonction publique (Secteur prioritaire 1)

L’École offre le Programme d'orientation à la fonction publique aux nouveaux employés de la fonction publique (nommés pour six mois ou plus) dans tout le pays.

Le programme vise à favoriser un sentiment d’identité au sein de la fonction publique en présentant aux nouveaux employés une culture commune fondée sur un ensemble fondamental de valeurs et d’éthique, un milieu de travail inclusif et une structure organisationnelle. En outre, il constitue une tribune pour le transfert et l’échange des connaissances sur le fonctionnement du gouvernement et de la fonction publique. 

En 2008-2009, l’École prévoit offrir environ 68 séances d’orientation à 8 000 nouveaux employés dans l’ensemble du pays. L'objectif visé est que les employés de la fonction publique qui suivront le programme d’orientation aient une meilleure connaissance de la fonction publique. Afin de mieux répondre aux besoins particuliers des ministères et d’assurer la pertinence continue du programme, l’École intégrera des solutions d’apprentissage hybride dans sa prestation du programme, ce qui entraînera une plus grande souplesse et une plus grande efficacité. En outre, l’École élaborera un plan pour répondre aux besoins et aux préoccupations des organismes du portefeuille de la sécurité publique, et continuera d’harmoniser le contenu du programme avec les Normes de connaissances pour la formation indispensable du Conseil du Trésor du Canada.

Formation relative à la délégation de pouvoirs (FDP) (Secteur prioritaire 1)

L’École s’engage à offrir la formation sur la délégation de pouvoirs (FDP) à cinq groupes d’employés – les superviseurs, les gestionnaires, les cadres, les cadres supérieurs et les cadres dirigeants – conformément à la Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement et à la directive qui y est associée. La FDP fournit aux gestionnaires l’information dont ils ont besoin pour satisfaire aux exigences juridiques de leurs pouvoirs délégués dans le domaine des finances, des ressources humaines, de la gestion de l’information, de l’adjudication de marchés, des valeurs et de l’éthique, et pour comprendre les politiques et les priorités de l’organisation. La FDP donne aux gestionnaires à tous les niveaux une vision claire du rôle et des responsabilités associés à leur niveau de gestion.

En 2008‑2009, l’École présentera environ 200 séances des cinq cours de la FDP. Tous les employés feront l’objet d’une évaluation de leurs connaissances afin de s’assurer qu’ils comprennent les rôles et les responsabilités de leurs pouvoirs délégués. L’École examinera des options relatives à la conception de l’apprentissage hybride afin de déterminer les options de prestation les plus efficaces pour la FDP, comme l’utilisation de plus en plus grande de l’apprentissage en ligne.

Principale sous-activité de programme :
Développement professionnel : L’apprentissage ciblé renforce et soutient la gestion dans le secteur public et les fondements de la profession

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
16 653	16 653	16 653

La formation et le perfectionnement professionnel comportent deux séries distinctes de programmes : celle destinée aux collectivités fonctionnelles et le perfectionnement professionnel. La description de chaque série et les résultats attendus sont exposés dans les paragraphes suivants.

Programmation pour les groupes fonctionnels (Secteur prioritaire 1)

La formation professionnelle dans ce domaine vise à assurer que les employés de la fonction publique des collectivités fonctionnelles spécialisées acquièrent les connaissances et les compétences fondamentales dont ils ont besoin pour accomplir leur travail avec compétence. L’École intensifiera la mise en place d’une approche systématique pour travailler avec les collectivités fonctionnelles, approche qui permettra de cerner les enjeux stratégiques et les principales priorités des collectivités fonctionnelles et d’établir un plan pour répondre à leurs besoins, y compris les priorités identifiées dans le cadre du renouvellement de la fonction publique.

Plus précisément, l’École continuera de développer des programmes d’études dans les domaines prioritaires déterminés jusqu’à maintenant, comme la gestion de l’information, la vérification interne, les ressources humaines et les finances et mettra davantage l’accent sur les collectivités fonctionnelles déterminées par l’Agence de la fonction publique du Canada. En 2008‑2009, l’École mettra la dernière main à quelques uns des programmes qui sont actuellement en cours d’élaboration et procédera à la conception des programmes destinés aux autres collectivités fonctionnelles. 

Programmation pour le développement professionnel (Secteurs prioritaires 1 et 2)

En offrant des programmes de perfectionnement professionnel, l’École vise à s’assurer que les besoins communs de formation professionnelle et en gestion sont identifiés et satisfaits. Cet objectif comprend la prestation de cours de perfectionnement en gestion offerts aux superviseurs, aux gestionnaires et aux cadres, ainsi que des cours de formation et de perfectionnement professionnel offerts à tous les employés de la fonction publique, y compris des cours sur les techniques et les pratiques particulières et sur les aptitudes et les compétences générales de l’administration publique. La prestation des programmes sera facilitée grâce à l’établissement de protocoles d’entente avec les ministères et organismes du gouvernement. De plus, pour renforcer la capacité, l’École créera un réseau d’échange de pratiques à l’intention des instructeurs internes et externes qui offriront le programme de perfectionnement en gestion.

Principale sous-activité de programme :
Apprentissage des langues officielles : Favoriser le renforcement des capacités dans le domaine des langues officielles à l’appui d’une culture de bilinguisme (Secteurs prioritaires 1 et 3)

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
28 752	28 752	28 752

En avril 2007, l’École a lancé un nouveau modèle de formation linguistique axé sur l’élaboration de nouveaux outils et méthodes d’apprentissage visant à soutenir le maintien des compétences linguistiques et à favoriser une culture de bilinguisme active en milieu de travail. Grâce au nouveau modèle, l’École fournit également des conseils en matière d’apprentissage aux ministères, assure la qualité des fournisseurs de services d’apprentissage du secteur privé, et offre l’affectation d’enseignants sur place dans les ministères en vue d’appuyer l’apprentissage linguistique des employés dans leur milieu de travail. Grâce au développement à grande échelle des outils d’apprentissage électronique, les employés de la fonction publique ont maintenant accès à des outils de formation linguistique en ligne les plus nouveaux, 24 heures sur 24, sept jours par semaine, par le biais de Campusdirect, le campus en ligne de l’École.

Dans la foulée du nouveau modèle de formation linguistique, la Formation en langues officielles portera sur deux aspects : l’accès à des services de formation linguistique, et l’acquisition et le maintien d’une langue seconde. Au cours de la période de planification, l’École continuera d’offrir en temps opportun des plans d’apprentissage bien définis, et de faciliter l’accès rapide à une formation linguistique de qualité et rentable aux employés de la fonction publique. En outre, l’École continuera d’aider les ministères : 

• en fournissant et en encourageant l’accès à différents services d’apprentissage;
  
• en innovant, en concevant et en adaptant des produits d’apprentissage pertinents et en encourageant leur utilisation afin de favoriser une culture de bilinguisme en milieu de travail.

L’École continuera de travailler avec les principaux intervenants afin de trouver des méthodes novatrices pour donner une nouvelle orientation au programme de formation linguistique. Pour ce, des efforts continus seront déployés pour attirer, former et maintenir en poste un effectif talentueux, représentatif et bilingue.

Plus précisément, en 2008‑2009, l’École se chargera :

• d’élaborer, de mettre à jour et de fournir des plans d’apprentissage précis en langue seconde à environ 1 500 employés de la fonction publique dans la région de la capitale nationale (RCN);
  
• de veiller à ce qu’une formation linguistique de qualité continue d’être offerte par des fournisseurs qualifiés dans la RCN et qu’un cadre national soit mis en place pour assurer une qualité uniforme dans l’ensemble du pays;
  
• d'organiser des services de formation linguistique pour jusqu'à 30 étudiants ayant des difficultés d’apprentissage;
  
• de fournir des enseignants qualifiés sur place dans la RCN et des fournisseurs de services externes dans l’ensemble du pays;
  
• d’élaborer, de mettre à jour et d’améliorer des produits et des approches pour l’acquisition et le maintien de la langue seconde, y compris d’assurer l’accessibilité aux produits et le leadership national pour les projets spéciaux.

À plus long terme, l’École se concentrera sur les initiatives suivantes :

• poursuivre la recherche de méthodes novatrices et rentables pour acquérir et maintenir la capacité en langue seconde officielle;
  
• profiter au maximum des nouvelles technologies afin de faciliter l’acquisition et le maintien de la capacité en langue seconde officielle;
  
• élargir l’utilisation d’outils et de produits en libre‑service (p. ex. auto‑évaluation, auto‑apprentissage et tests d’auto‑contrôle).

Principale sous-activité de programme :
Apprentissage en ligne : Les fonctionnaires ont facilement accès aux outils d’apprentissage en ligne (Secteurs prioritaires 1 et 3)

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
6 643	6 643	6 643

Cette sous‑activité de programme est une nouvelle composante de l’activité de programme de l’apprentissage fondamental. Même si l’apprentissage en ligne a déjà fait partie des opérations de l’École dans le passé, c’est la première fois qu’il est explicitement décrit comme une sous‑activité de programme à des fins de rapport.

Pour 2008‑2009, l’École entreprendra les initiatives suivantes :

• appuyer l’apprentissage en ligne et les produits pour l’apprentissage hybride, mettre en œuvre et livrer de nouveaux produits dans ces formats;
  
• fournir des solutions d’apprentissage intégrées en mettant en œuvre et en maintenant des portails d’apprentissage ministériels;
  
• entreprendre la planification de la capacité et les mises à niveau de l’infrastructure de Campusdirect;
  
• accroître la capacité et la fonctionnalité de l’environnement de Campusdirect afin d’appuyer les opérations de l’École.

Au cours de la période de planification, l’École projette ce qui suit :

• rechercher, mettre à l’essai et adopter de nouvelles technologies d'apprentissage et des programmes de recherche afin de favoriser un plus grand accès aux programmes de l’École, et de permettre une plus grande interaction entre les participants;
  
• appuyer le transfert des cours en classe existants dans des solutions d’apprentissage hybride;
  
• remplacer la plateforme de Campusdirect par la plateforme du système de gestion intégrée des apprenants.

Activité de programme 2 : Développement du leadership organisationnel : la fonction publique compte sur des leaders dynamiques pour fournir des résultats à la population canadienne.

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
13 133	13 133	13 133

Ressources humaines (ETP) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
106	106	106

Dans le contexte du renouvellement de la fonction publique, l’apprentissage continu est considéré comme la condition essentielle pour assurer l’efficacité organisationnelle et accroître les capacités individuelles. De plus, l’École se concentrera sur la « … saine gestion des personnes chez les gestionnaires »¹. L’École appuie le renouvellement de la fonction publique en renforçant les compétences en leadership des gestionnaires actuels et futurs. Cette activité comprend trois composantes distinctes :

1. Fondations en leadership.
   
2. Programmes de développement du leadership.
   
3. Renforcement des collectivités de leadership.

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AFPC, Plan d’action sur le renouvellement de la fonction publique de 2007-2008, p. 2.

Principale sous-activité de programme :
Fondations en leadership : Les occasions d’apprentissage sont disponibles afin que les fonctionnaires deviennent de meilleurs leaders (Secteurs prioritaires 1 et 2)

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
5 484	5 484	5 484

Fondements du leadership vise à fournir aux superviseurs, aux gestionnaires, aux cadres supérieurs et aux cadres dirigeants des compétences plus solides en leadership pour assurer l’encadrement, prendre l’initiative du changement et atteindre les objectifs organisationnels. Ces compétences en leadership incluent les quatre compétences clés de la fonction publique : valeurs et éthique, réflexion stratégique, engagement et excellence en gestion. L’École fournira aux dirigeants de la fonction publique des outils et des opportunités conçus pour développer et renforcer les domaines identifiés dans le Cadre du leadership : autonomie des personnes, organisations élaborées, réseaux solides et organisations connectées et harmonisées.

Les outils et les opportunités comprennent la conception, l’élaboration et la prestation de programmes et de cours de perfectionnement en leadership à l’intention des superviseurs, des gestionnaires, des cadres supérieurs et des cadres dirigeants, notamment les cours de perfectionnement en leadership du programme permanent offert aux Autochtones.

Les priorités pour 2008‑2009 dans le domaine des fondements du leadership sont les suivantes :

• offrir des cours de perfectionnement en leadership et mettre en place de groupes d’apprentissage par l’action à l’intention des gestionnaires, des superviseurs, des cadres supérieurs et des cadres dirigeants dans la RCN et dans les régions.
  
• lancer de nouveaux programmes en leadership pour combler les principales lacunes qui existent dans le continuum du perfectionnement en leadership.
  
• élaborer et mettre en œuvre une stratégie d’encadrement, y compris la conception et la prestation de cours, d’ateliers et d’autres méthodes d’apprentissage pour les cadres et les gestionnaires.
  
• élaborer et mettre à l’essai une stratégie d’apprentissage pour renforcer la capacité relative aux priorités organisationnelles : gestion du rendement et planification intégrée.
  
• élaborer et mettre à l’essai une stratégie d’apprentissage pour aider les cadres à cibler le développement de compétences particulières en gestion et de compétences professionnelles.

En 2009‑2010 et 2010‑2011, les priorités de l’École seront les suivantes :

• mettre en œuvre une stratégie d’apprentissage sur la mesure du rendement;
  
• regrouper les offres de cours pour les aligner sur les besoins de perfectionnement identifiés au moyen du cadre de leadership et incorporer les nouvelles technologies pour faciliter une plus grande interaction à des coûts réduits.

Principale sous-activité de programme :
Programmes de développement du leadership : Les possibilités d’apprentissage sont ciblées pour les individus prêts à exercer des responsabilités de leadership (Secteurs prioritaires 1 et 2)

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
5 268	5 268	5 268

Les programmes de perfectionnement en leadership sont destinés à offrir un perfectionnement professionnel structuré et complet à des employés de la fonction publique prometteurs afin d’appuyer la planification de la relève à l’échelle de l’organisme et du gouvernement. Ces programmes sont les suivants :

• le Programme avancé en leadership, vise à constituer un groupe de cadres supérieurs efficaces, prometteurs, et une collectivité plus importante de cadres dirigeants.
  
• le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs, le Programme cours et affectations de perfectionnement et le Programme de stagiaires en gestion.
  
• le leadership et les cadres : un tout indissociable, cible les cadres qui aspirent à assumer des responsabilités de cadre dirigeant.
  
• le Programme Direxion destiné aux gestionnaires qui aspirent à devenir des cadres.
  
• un nouveau programme en leadership destiné aux personnes qui ont démontré un rendement élevé et un potentiel certain en matière de leadership et qui sont prêtes à assumer un rôle de gestion au niveau d’entrée. Ce nouveau programme contribuera à la mise sur pied d'initiatives de renouvellement de la fonction publique axées sur l’apprentissage des gestionnaires.

L’École intégrera ses offres de cours à ces programmes de perfectionnement en leadership afin d’assurer leur harmonisation avec les priorités du gouvernement et les besoins de l'organisation.

Principale sous-activité de programme :
Renforcement des collectivités de leadership : Les possibilités d’apprentissage permettent aux leaders d’accroître leurs connaissances contextuelles (Secteurs prioritaires 1 et 3)

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
2 381	2 381	2 381

La composante du développement de la communauté du leadership vise à transmettre aux ministères et à leurs dirigeants des connaissances de pointe au sujet des tendances et des enjeux ayant une importance stratégique pour la fonction publique, y compris des pratiques innovatrices en gestion publique, et à assurer le transfert et l’application de ces connaissances.

C’est dans le cadre de cette composante que les cadres dirigeants ont la possibilité de mieux comprendre les priorités et la culture de la fonction publique grâce à des programmes comme des séminaires et des activités d’apprentissage axés sur leurs besoins. L’École utilise des partenaires internationaux pour permettre aux cadres canadiens de comparer leurs méthodes de gestion avec les pratiques avant gardistes utilisées ailleurs. De plus, ces activités fournissent aux dirigeants la possibilité de discuter des enjeux et des priorités qui sont une préoccupation commune.

Les secteurs d’intervention privilégiés dans la composante du développement de la communauté du leadership sont les suivants :

• Achever le lancement du Programme transfrontalier en leadership, un projet conjoint entrepris par quatre pays qui vise à améliorer les compétences en leadership lorsqu’il s’agit de régler des problèmes complexes en comparant les pratiques exemplaires de différentes administrations.
  
• Regrouper les produits existants, y compris les séries de séminaires pour les dirigeants et les dirigeants supérieurs qui approfondissent leur compréhension des questions clés de la fonction publique.
  
• Utiliser la technologie pour créer et améliorer un réseau d’échange de pratiques et des réseaux en vue du partage de l’information et de la diffusion des pratiques exemplaires.

Activité de programme 3 : Innovation dans la gestion du secteur public : les organisations de la fonction publique innovent afin d’atteindre l’excellence dans les résultats qu’elle donne à la population canadienne.

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
14 640	14 539	14 539

Ressources humaines (ETP) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
147	147	147

Cette activité de programme vise à maximiser le rendement et l’efficacité de la fonction publique en intégrant le perfectionnement individuel des employés de la fonction publique aux solutions axées sur l’organisation pour l’apprentissage, la gestion du changement et l’innovation en gestion. Elle comprend les deux composantes principales suivantes :

1. Services d’apprentissage organisationnel.
   
2. Services de savoir en gestion innovatrice.

Principale sous-activité de programme :
Services d’apprentissage organisationnel : Les stratégies d’apprentissage sont intégrées au rendement organisationnel (Secteur prioritaire 1)

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
6 315	6 214	6 214

Les services d’apprentissage organisationnel servent de point de référence pour inciter les organisations :

• à harmoniser leur programme d’apprentissage avec leurs priorités et à s’assurer qu’elles répondent le mieux possible aux besoins d’apprentissage particuliers de leurs employés;
  
• à atteindre les objectifs du renouvellement grâce à des solutions personnalisées, basées sur l’équipe, qui intègrent la recherche sur les innovations en gestion, le perfectionnement individuel et la gestion du changement organisationnel.

Elles peuvent le réaliser au moyen de deux types principaux d’activités.

Relations avec les clients ministériels

L’objectif des relations avec les clients ministériels est double : faciliter la circulation de l’information avec les organisations pour qu’elles puissent se livrer à l’apprentissage efficace, et offrir à ces organisations des solutions d’apprentissage intégrées. Le résultat visé est que les organisations et les partenaires harmonisent leurs besoins d’apprentissage avec les priorités du gouvernement. L’École aide les organisations à cerner leurs besoins d’apprentissage et à accéder à la vaste gamme de programmes et à l’expertise de l’École.

La fonction des relations avec les clients ministériels exige que les directeurs régionaux et les chargés de programmes de l’École travaillent en collaboration pour :

• comprendre les besoins d’apprentissage des clients et préparer des rapports à cet égard;
  
• faire connaître les possibilités, les services et les programmes d’apprentissage de l’École;
  
• soutenir les ministères et les organismes avec des solutions intégrées d’apprentissage;
  
• soutenir les ministères et les organismes afin de répondre aux exigences de la Politique en matière d’apprentissage, de formation et de perfectionnement.

Les priorités clés pour la période de planification sont les suivantes :

• assurer le leadership dans la collectivité interministérielle de l’apprentissage en participant aux principaux réseaux ministériels, en établissant des réseaux d’échange de pratiques en matière d’apprentissage et en facilitant l’échange des pratiques exemplaires.
  
• préparer des rapports sur les renseignements concernant les clients, y compris les besoins d’apprentissage et la rétroaction aux clients, afin d’éclairer la prise de décision sur l’examen des cours et des programmes et sur les investissements dans les nouvelles offres.
  
• faire connaître l’École et ses produits et services au moyen d’activités continues d’extension et de promotion ciblée.

Gestion du changement

Le but visé par les services de gestion du changement est d’aider les organisations fédérales à atteindre leurs objectifs de renouvellement au moyen d’interventions en matière d’apprentissage organisationnel qui développent le leadership organisationnel et la capacité de gestion. Les activités d’apprentissage particulières de l’École aident à habiliter les dirigeants à tous les niveaux en les aidant à améliorer leurs connaissances et leurs compétences. Les activités liées à la gestion du changement permettent à ces leaders habilités de maximiser leur rendement collectif au sein d’organisations solides.

Les activités liées à la gestion du changement se concentrent sur l’intégration du soutien de l’apprentissage dont les organisations clientes ont besoin pour atteindre leurs objectifs de renouvellement, soit :

• conseiller et aider les équipes de gestion au complet en ce qui concerne les stratégies de gestion du changement;
  
• préparer des solutions d’apprentissage particulières pour répondre aux besoins de l’ensemble de l’équipe dans une organisation et appuyer leurs stratégies de gestion du changement;
  
• élaborer des stratégies d’apprentissage basées sur l’équipe afin d’accélérer l’adoption de nouvelles méthodes de gestion dans une organisation.

Pour 2008‑2009, les priorités de l’École pour ces activités sont de continuer à offrir des services de changement organisationnel aux ministères tout en améliorant son offre de deux façons, c'est‑à dire :

• définir les pratiques exemplaires et les outils normalisés pour la gestion du changement organisationnel et les rendre plus accessibles aux organisations;
  
• élaborer des solutions d’apprentissage organisationnel normalisées concernant les priorités clés de la gestion afin d’accélérer l’adoption de nouvelles pratiques de gestion au sein de toute une équipe.

L’École utilise son expertise pour fournir des solutions en matière de perfectionnement organisationnel à d’autres gouvernements sur une base de recouvrement des coûts. Elle collabore avec l’Agence canadienne de développement international (ACDI) dans des domaines comprenant le transfert de l’expérience et des valeurs canadiennes, le développement de la capacité d’offrir des programmes innovateurs de perfectionnement en gestion, et la formation et le perfectionnement des décideurs. Elle est également active dans certains réseaux d’échange de pratiques afin de faciliter le transfert et l’échange des connaissances entre les employés de la fonction publique à l’échelle internationale.

Ces activités de perfectionnement organisationnel internationales avec l’ACDI permettent à l’École d’approfondir son expertise dans les techniques d’apprentissage organisationnel, et ses connaissances au sujet des principales pratiques dans la gestion publique. En retour, cela permet à l’École d’améliorer les programmes de perfectionnement destinés aux employés de la fonction publique canadiens.

Principale sous-activité de programme :
Services de savoir en gestion innovatrice : Assurer le transfert des connaissances sur les pratiques innovatrices de gestion et les enjeux émergeants (Secteurs prioritaires 1, 2 et 3)

Ressources financières (en milliers de dollars) :

2008-2009	2009-2010	2010-2011
8 325	8 325	8 325

Les Services de connaissances sur la gestion innovatrice contribuent à l’amélioration des offres de l’École au moyen de la recherche, de dialogues à large portée et de l’établissement de partenariats plus étroits avec le secteur universitaire concernant les enjeux liés à la gestion publique. L’objectif primordial est d’accélérer l’adoption des pratiques avant gardistes dans la gestion publique de la fonction publique afin de constituer des organisations plus solides et d’appuyer, de ce fait, le renouvellement de la fonction publique.

Recherche en pratiques de gestion novatrices

La recherche concernant les enjeux de la gestion publique est depuis longtemps dans la tradition de l’École. Son programme de recherche est aligné sur les priorités en matière de gestion du gouvernement, et se concentre sur la façon de faire des pratiques de gestion novatrices.   

Une priorité clé pour 2008‑2009 est de passer à une recherche et à des stratégies d’apprentissage intégrées concernant les enjeux clés de gestion comme la planification intégrée et la gestion des talents afin de maximiser les changements réels apportés aux pratiques de gestion dans la fonction publique. 

• Premièrement, les principaux défis de gestion sont définis au moyen de la recherche, en étudiant les organisations à l’extérieur de la fonction publique et en collaborant avec les meilleurs praticiens.
  
• Deuxièmement, les pratiques avant‑gardistes font l’objet de recherches et sont définies en partenariat avec les praticiens, en se concentrant sur l’établissement d’un réseau d’échange de pratiques qui lui même soutient l’innovation et diffuse les pratiques avant gardistes relatives à cette question.
  
• Troisièmement, les résultats seront diffusés au moyen de rapports, d’outils en ligne et de conférences, et intégrés dans des programmes d’apprentissage particuliers dans l’ensemble de l’École. 

Partenariat avec les établissements d’enseignement

L’École établit des partenariats étroits avec les universités du Canada pour appuyer la recherche sur les innovations en gestion publique et le perfectionnement professionnel des employés de la fonction publique. Les principales activités sont les suivantes :

• des conférences et des séminaires au cours desquels les spécialistes de la gestion publique discutent des enjeux de la gestion publique avec les meilleurs praticiens;
  
• des échanges au cours desquels des employés de la fonction publique qui sont à mi carrière enseignent, étudient ou effectuent des recherches sur le campus afin de renforcer la capacité dans les secteurs hautement prioritaires de la gestion publique;
  
• le Programme des sous ministres champions du programme universitaire qui renforce les liens entre le gouvernement du Canada et les universités canadiennes concernant des questions allant du recrutement des diplômés à la recherche sur les défis de la gestion publique. 

Une priorité clé pour 2008‑2009 est de mieux appuyer le programme élargi des sous‑ministres champions, parce que ces derniers établissent des rapports plus étroits entre la fonction publique et les universités au sujet de questions qui sont une préoccupation commune.

Conférences et événements spéciaux

Le résultat de la composante des conférences et des événements spéciaux des Services de connaissances sur la gestion innovatrice vise principalement le transfert des connaissances sur les pratiques de gestion novatrices. À cette fin, l’École organise des activités de transfert de connaissances à grande échelle qui appuient et facilitent l’adoption de ces pratiques novatrices.

Pour la période de planification, la priorité clé est d’appuyer les priorités stratégiques de l’École en assurant la conception et la prestation d’activités d’apprentissage à grande échelle, juste à temps. Ces activités comprennent des conférences, des discussions informelles et la nouvelle conception du Programme d’orientation pour une prestation à grande échelle.

La priorité pour 2008‑2009 sera d’élargir la portée de ces activités, en offrant un plus grand nombre d’entre elles dans les régions, et en utilisant davantage la technologie comme la webdiffusion et les blogues pour faciliter les dialogues dans les régions et à long terme.