Évaluation quinquennale du Cadre de responsabilisation de gestion

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3.3  Les évaluations du CRG sont‑elles robustes?

Nous estimons que l’approche et la méthodologie actuelles d’évaluation du CRG s’appuient sur un fondement solide en tant qu’outil d’évaluation du rendement de gestion des ministères. Nous avons aussi noté qu’elles sont conformes aux éléments de base des modèles d’évaluation mis en place dans d’autres administrations. Le SCT a défini des aspects à améliorer afin d’augmenter l’efficacité de l’outil, et il a adopté des mesures visant à simplifier le processus de la ronde VI. Les intervenants ont toutefois rapidement exprimé leurs préoccupations; ils craignent de trop nombreux changements ou une simplification excessive qui réduirait l’attention portée à la gestion.

Au cours des six dernières rondes du CRG, les ministères et les organismes ont accompli des progrès en vue d’intégrer à leur organisation le CRG ainsi qu’un solide rendement de gestion, en poussant leurs attentes jusqu’aux équipes de gestion et de haute direction. Pour assurer une progression continue vers la réalisation de cet objectif et rendre l’outil d’évaluation encore plus permanent, il faut envisager l’amélioration de l’approche et de la méthodologie d’évaluation. Les efforts pour évoluer vers une gestion empreinte d’excellence sont soutenus par l’intégration de certains éléments clés assurant des mesures transparentes et justifiables et l’amélioration du processus de manière à accroître son efficacité et son efficience.

Comme précisé à la section 3.1, l’approche adoptée dans l’actuelle évaluation utilise la contribution des représentants des organismes centraux et se sert d’un processus d’assurance de la qualité pour s’assurer de l’exactitude des résultats.

Selon nos discussions avec des représentants ministériels provenant de tous les niveaux, la plupart d’entre eux ne connaissent pas l’étendue du processus d’assurance de la qualité en place au SCT (celui-ci est expliqué en détail à la section 3.1). Même si le processus d’évaluation du CRG commence par une évaluation menée par des analystes, il englobe aussi plusieurs contrôles de qualité et étapes d’approbation auxquels participent des employés de plus haut niveau; il débouche sur un examen et une approbation au niveau du secrétaire délégué et du secrétaire. Le Forum de la stratégie constitue une étape clé de ce processus. Les secrétaires adjoints des secteurs des programmes et des politiques ainsi que les responsables des CG y participent. C’est à cette étape que sont examinés et évalués les résultats provisoires de tous les ministères et les organismes pour l’ensemble des CG. Ce Forum de la stratégie se réunit deux fois, soit une fois avant la finalisation des résultats provisoires d’évaluation et une autre fois avant la diffusion des résultats de l’évaluation finale et de la page de contexte. Il s’agit d’une mesure importante de la gouvernance interne du processus d’évaluation qui garanti qu’un consensus au sujet des résultats de l’évaluation du CRG soit atteint au SCT. La communication continue avec les intervenants des ministères permettra aux organisations de comprendre les processus d’assurance de la qualité en place et de se sentir davantage en confiance. Elle pourrait inclure des commentaires sur la façon de communiquer les résultats aux parlementaires.

Dans le cadre du processus de consultation entourant cette évaluation, la majorité des intervenants des ministères ont exprimé des préoccupations par rapport aux analystes du SCT participant aux évaluations. Ces préoccupations ont surtout trait au taux annuel de roulement des analystes ayant une incidence directe sur leur niveau d’expérience. Comme dans d’autres secteurs de l’administration fédérale, nous avons appris que le roulement des analystes s’inscrit dans une problématique globale de gestion des ressources humaines.

Selon les observations qui nous ont été présentées, la stabilité des mesures est à un niveau souhaitable. Afin d’améliorer continuellement l’outil d’évaluation, des changements ont été apportés aux indicateurs à chaque ronde d’évaluation. En comparant la note « fort » accordée à chaque CG, nous avons observé 12 changements (bien que de faible ampleur) apportés à la définition de la notation entre les rondes V et VI. Dans l’ensemble, nous avons cependant remarqué qu’un effort a été déployé afin de stabiliser les CG et les champs d’enquête connexes entre les rondes V et VI.

Stabilité du cycle du CRG : Actuellement, le calendrier du processus d’évaluation est harmonisé avec celui du processus d’évaluation du rendement des administrateurs généraux (CHF); les résultats de l’évaluation du CRG sont communiqués en avril afin de permettre aux CHF d’y contribuer en mai. Ce calendrier n’est toutefois pas harmonisé avec le cycle annuel de planification observé dans les ministères et les organismes. Ces derniers ont donc de la difficulté à intégrer les résultats des évaluations du CRG aux plans opérationnels de l’année à venir.

La plupart des groupes d’intervenants, dont les administrateurs généraux, les hauts fonctionnaires du SCT et les représentants du CRG dans les ministères, ont reconnu que le calendrier du processus d’évaluation était problématique. Il a cependant été noté que tout autre calendrier poserait aussi problème en raison d’autres engagements. Par exemple, mener les évaluations à l’automne leurs permettrait de contribuer aux plans d’activité ministériels, mais cette période correspond aussi à la préparation du RMR et ces deux activités exigent sensiblement la participation des mêmes personnes. En raison des exigences opérationnelles de contribution au processus du CHF et du risque de conflits avec les cycles gouvernementaux actuels, nous ne recommandons pas, pour l’instant, la modification du cycle et du calendrier actuels du CRG.

Choix des CG à évaluer chaque année : Tous les grands ministères sont évalués chaque année en fonction des 21 CG et l’ensemble des champs d’enquête. Cette méthodologie rend les résultats facilement comparables dans l’ensemble de l’administration fédérale, mais elle ne tient pas compte des aspects uniques des ministères et des organismes. Les organisations présentent certaines caractéristiques qui peuvent entraîner différentes incidences sur les CG, notamment, la taille, le secteur industriel, la complexité, la relation du portefeuille avec un autre ministère, l’étape du cycle de vie.

Selon la nature du ministère où de l’organisme, certaines CG peuvent avoir une pertinence limitée. En revanche, certaines pourraient s’appliquer à chaque organisation compte tenu des priorités actuelles de l’État. Par exemple, la CG 14 « Gestion des biens » a une importance qui varie en fonction de la nature de l’organisation.

Nous reconnaissons que certaines CG seront toujours applicables à l’ensemble des ministères. Par exemple, comme la responsabilisation est une priorité pangouvernementale et puisque le rôle d’administrateur des comptes est confié aux administrateurs généraux, la CG 17 « Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers » est importante pour tous les ministères et les organismes.

Des administrations de l’étranger appliquant des modèles semblables au CRG ont adopté différentes approches afin d’adapter les indicateurs. Au Royaume‑Unis, les indicateurs du CR sont appliqués uniformément dans l’ensemble des ministères et ils ne sont pas adaptés aux risques ou aux priorités de l’organisation. En revanche, le CAF, mis au point pour l’Union européenne, a été conçu pour être flexible et pour permettre aux pays de l’UE d’adapter l’outil d’évaluation.

En raison de la nature publique des résultats d’évaluation, recevoir une note plus faible dans un domaine peu risqué ou peu prioritaire pourrait entraîner une prise de décision inappropriée liée à l’attribution des ressources, dans le seul but d’améliorer ladite note l’année suivante. En adoptant une approche fondée sur le risque ou sur les priorités, seules les composantes qui sont considérées risquées ou prioritaires en fonction du caractère unique de l’organisation seraient mesurées. Ainsi, la direction serait encouragée à cibler ses efforts vers les secteurs appropriés. La totalité des 20 administrateurs généraux ayant abordé la question de l’adoption d’une approche d’évaluation fondée sur le risque croit que celle-ci permettrait de tenir compte des risques et des priorités uniques à chaque organisation. Cette approche serait plus cohérente avec les efforts déployés en vue de simplifier les CG. Ces problèmes ont été continuellement soulignés lors des consultations menées auprès des intervenants.

Détermination des priorités de chacun des ministères et des organismes : L’observation suivante est dégagée desconsultations menées auprès des intervenants : les résultats des  évaluations du CRG publiés sur le site du SCT ne sont pas suffisamment mis en contexte. À des fins de cohérence et de comparabilité, le contexte n’est pas pris en considération lors de l’application des critères d’évaluation. Cependant, lors des récentes rondes d’évaluation, des efforts ont été déployés afin d’accompagner les résultats des évaluations d’un contexte suffisamment exhaustif.

Aux États‑Unis, là où les évaluations sont trimestrielles, une approche de double carte de pointage est en place afin de non seulement dresser un portrait de l’état actuel de l’organisation, mais aussi d’évaluer sa progression par rapport à son plan de mise en œuvre.

L’interprétation du rendement d’une organisation par rapport à son contexte (par exemple, étape du cycle de vie, progression vers l’amélioration, taille) est cruciale afin de brosser un portrait d’ensemble fidèle. Cependant, l’établissement de priorités individuelles fondées sur la situation unique de l’organisation crée certaines attentes en matière de ce qui est réalisable et tient l’administrateur général responsable du rendement obtenu par rapport à ces attentes. L’identification de ces priorités et le rendement obtenu à leur égard fourniraient le contexte nécessaire à la compréhension des résultats obtenus par rapport à la situation unique de l’organisation.

Compte tenu de l’incidence importante des exigences de présentation de rapports du CRG sur les petits organismes, ces derniers sont évalués suivant un roulement triennal. Les très petits organismes sont simplement tenus de remplir un formulaire afin d’appuyer les entrevues qui seront ultérieurement menées auprès des hauts fonctionnaires du SCT.

Au Royaume‑Unis et aux États‑Unis, les modèles actuels n’évaluent pas toutes les organisations. Ils se concentrent sur les grands ministères, limitant ainsi le nombre d’organisations évalué. Cette approche n’est pas recommandée pour le CRG, puisque ses résultats sont incorporés au processus du CHF et parce qu’ils auraient une incidence sur la conception globale du modèle.

Malgré les observations positives qui ont formulées à la suite de ces efforts, le fardeau redditionnel associé au CRG demeure lourd pour les ministères et les organismes. Les intervenants estiment que lorsque ce fardeau est jumelé à la nature publique des résultats d’évaluation, les fondements du CRG sont contournés sans que les pratiques de gestion ne soient nécessairement améliorées. L’adoption d’une approche d’évaluation fondée sur les risques ou les priorités qui limite l’évaluation au nombre d’indicateurs pertinents pour l’organisation permettrait d’alléger le fardeau redditionnel.

Simplifier les exigences de présentation de rapports : Tous les groupes d’intervenants ont soulevé la possibilité de simplifier le processus d’évaluation en tirant profit de renseignements existants. Des sources pouvant éventuellement contribuer au CRG ont été déterminées, notamment, les comités extérieurs de vérification, les rapports de la vérificatrice générale et d’autres preuves tangibles détenues par l’administration centrale. Il pourrait aussi être pertinent d’utiliser d’autres techniques de collecte de renseignements complémentaires afin de recueillir des éléments probants, comme des entrevues et des ateliers, pour effectuer une évaluation.

Dans le cadre de la ronde VII, le SCT a pris l’initiative de simplifier l’élément « Personnes ». Cette approche a entraîné une consolidation des éléments de gestion des personnes se trouvant actuellement dans les CG 1, 10, 11 et 21 en une seule CG portant sur la gestion des personnes^[15]. Le processus a aussi été simplifié afin d’élaborer des mesures qui ne requièrent aucune exigence supplémentaire de présentation de rapports. Ces mesures sont fondées sur huit indicateurs clés de rendement existants. L’approche consistait à cerner l’ensemble des demandes de sources de données et des renseignements actuellement disponibles, puis à mettre au point des indicateurs de rendement en fonction des renseignements existants. Cette approche peut être envisagée pour d’autres CG, de concert avec l’élaboration de « règles d’or » incorporées au cadre d’évaluation du rendement.

Cohérence de l’orientation disponible relativement aux indicateurs : Le niveau d’orientation fourni aux organisations afin de les aider à comprendre les critères de présentation des rapports n’est pas constant pour l’ensemble des indicateurs. Pour certaines CG, les documents d’orientation fournis aux ministères sont très détaillés et prescriptifs, ce qui peut ajouter à la complexité du processus. Pour les grands ministères, chaque CG peut être attribuée à différents cadres supérieurs. En revanche, les plus petits organismes possèdent des ressources limitées pour répondre au CRG et la quantité de documents à produire peut leur sembler ingérable. Cela peut avoir une incidence directe sur l’acceptation de l’approche et sur la satisfaction à son égard. L’élaboration de règles d’or ou de principes communs, ciblant notamment la présentation simple et uniforme des documents d’orientation devrait fournir les paramètres nécessaires à l’orientation cohérente des CG.

Subjectivité des indicateurs et des définitions des notations : Les indicateurs de nature qualitative (c’est‑à‑dire, sans mesures quantitatives) exigent une évaluation qui repose en grande partie sur le jugement d’analystes, d’examinateurs et de cadres de direction du SCT. Par exemple, la CG 8 « Gérer le changement organisationnel » cherche à déterminer dans quelle mesure l’organisme s’investit dans la gestion du changement. La CG 1 « Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs » vise à mesurer à quel point « la culture organisationnelle reflète les valeurs et l’éthique de la fonction publique ». Dans ces cas, il est possible qu’il soit difficile d’étayer les décisions et de produire une série de jugements cohérents les uns avec les autres.

Les mesures qualitatives constituent un outil essentiel pour mesurer certains éléments du rendement de gestion. Une subjectivité nécessaire, qui est introduite dans le processus d’évaluation, devrait néanmoins être accompagnée de mesures bien définies qui augmentent la cohérence dans l’ensemble des organisations. Dans notre examen des critères appuyant l’évaluation des CG, nous avons noté que les définitions des notations utilisées pour évaluer les éléments probants ne sont pas toujours adéquates, ni assorties d’exemples ou de normes qui permettraient d’assurer la cohérence dans l’ensemble des CG. À titre d’exemple, au moment de noter une organisation sous l’élément de preuve 1.1 « Les leaders affichent une solide éthique et de solides valeurs de la fonction publique », l’obtention de la note « possibilité d’amélioration » ou « acceptable » dépend de la fréquence « sporadique» ou « régulière » à laquelle l’activité a été accomplie. Les critères de notation ne définissent pas d’indicateur qualitatif (c’est‑à‑dire, à quoi correspond la fréquence « régulière ») et il n’existe pas de mesure de l’efficacité (c’est‑à‑dire, est‑il opportun d’exécuter une tâche « régulièrement » en fonction de la situation d’un certain ministère). Nous avons noté dans notre comparaison internationale que l’approche du CAF dans les pays de l’UE demande des exemples à l’appui de la cohérence dans l’application des mesures.

Perception d’une connotation négative de la note acceptable : Dans le CRG, chaque ministère obtient une note par CG. L’échelle de notation appliquée à toutes les CG est constituée de quatre niveaux :

• fort;
• acceptable;
• possibilité d’amélioration;
• attention requise.

Dans le cadre de notre évaluation, plusieurs intervenants ministériels perçoivent mal ou jugent inappropriée la terminologie de notation « acceptable », car elle semble avoir une connotation négative. Puisque, selon le SCT, une note « acceptable » se veut positive, il serait approprié d’adopter une autre terminologie pour représenter cette note sur l’échelle d’évaluation. Par exemple, le CR du Royaume‑Unis utilise la mention « bien placée » avant la note « fort ».

Incohérence des notes dans l’ensemble des indicateurs : Même si la définition d’une notation est prévue pour chaque élément de preuve, une méthodologie de notation est appliquée à chaque CG pour en arriver à une note globale par CG. La production d’une note et le système de pondération des CG ne sont pas cohérents dans l’ensemble des CG. Parmi les approches utilisées, mentionnons la moyenne pondérée, la moyenne simple ou l’approche subjective. L’application d’un cadre cohérent de pondération des notes d’évaluation est considérée comme étant une pratique exemplaire et elle accroîtrait la transparence, la compréhension et l’acceptation des notes des CG par les ministères et les organismes.

Il est possible d’harmoniser les indicateurs et leurs critères de notation de manière à accroître la cohérence de l’évaluation, compte tenu de la nature qualitative des indicateurs conçus pour mesurer le rendement de gestion. L’élaboration de « règles d’or » touchant toutes les CG, y compris des indicateurs mesurables qui appliquent une approche de notation normalisée, fournirait des paramètres aux responsables des CG du SCT qui seraient utiles lors de l’élaboration d’indicateurs et de définitions des notations.

Notre évaluation a permis d’établir que 24 des 68 éléments de preuve de la ronde VI (soit 35 p. 100) sont surtout fondés sur des processus; les autres éléments de preuve mesurent les résultats ou l’observation des exigences inscrites dans les politiques. Il se peut que des indicateurs fondés sur des processus ne mesurent que le processus associé à l’infrastructure et qu’ils n’intègrent pas nécessairement des mesures de l’efficacité ou les résultats engendrés par certaines décisions.

En utilisant des indicateurs fondés sur des processus pour mesurer le rendement de gestion, on tient pour acquis que le processus en soi mènera à l’obtention de résultats. On ne peut toutefois émettre cette hypothèse sans vérifier que le processus est optimal dans toutes les situations. Il est donc difficile de mesurer le rendement de gestion au moyen d’indicateurs fondés sur des processus en raison de ce facteur d’incertitude. Les indicateurs fondés sur des résultats permettent d’évaluer si les pratiques de gestion ont eu une incidence sur la qualité des décisions et des mesures adoptées. Il est possible de tirer profit d’un modèle logique afin de déterminer ces indicateurs.

À titre d’exemple, une organisation a formalisé la structure auparavant informelle de ses comités afin de satisfaire les critères du CRG. Chacun des comités a donc élaboré un mandat et le processus est devenu formel. Même si ces mesures ont été prises et reconnues par la note du CRG, la haute direction se questionne sur l’utilité de la démarche au chapitre de l’efficacité ou des résultats du mécanisme.

L’élaboration de règles d’or pour toutes les CG, y compris pour les indicateurs orientés sur les résultats, fournirait des paramètres aux responsables des CG du SCT lorsqu’ils élaborent des indicateurs et qu’ils rédigent les définitions des notations.

3.4 Le CRG est‑il rentable?

Les résultats de notre analyse révèlent que, même si des améliorations ont été apportées lors des récentes rondes pour s’attaquer au problème du fardeau redditionnel et accroître ainsi l’efficacité du processus, nous croyons qu’il serait possible d’aller plus loin sur le plan des éléments de preuve requis par le CRG. Cependant, compte tenu des limites des renseignements disponibles sur les coûts, il n’a pas été possible d’en arriver à une conclusion sur la rentabilité du CRG. La section suivante renferme une analyse des renseignements sur les coûts qui étaient disponibles. On y trouve aussi deux exemples illustrant les avantages du CRG perçus par les ministères.

Les principales constatations tirées de nos  consultations menées auprès des ministères et des organismes sont les suivantes:

• Même si la majorité des administrateurs généraux interviewés a indiqué que les ministères doivent déployer un niveau d’effort élevé pour présenter des rapports sur le CRG, le cadre offre en retour des avantages qualitatifs pour les ministères.
• Les administrateurs généraux ont reconnu les efforts déployés pour s’attaquer au problème du fardeau redditionnel et ils demandent la poursuite de ces efforts. Par exemple, la réduction des exigences de documentation, les outils, les lignes directrices et la conférence sur les pratiques exemplaires ont été bien accueillis.
• Du point de vue des petits ministères et organismes, plusieurs personnes interviewées ont indiqué que le niveau d’effort à fournir n’état pas justifiable, compte tenu de la capacité limitée de leur organisation.
• Nos observations suggèrent que les ministères et les organismes souhaitent l’adoption d’une nouvelle approche du CRG qui réduirait le nombre de CG et orienterait davantage le processus vers l’évaluation des risques de manière à réduire le niveau d’effort requis.

En tout, 21 ministères et organismes ont été invités à soumettre des renseignements sur les ressources consacrées au processus annuel d’évaluation du CRG. Ces renseignements incluaient les salaires des équivalents temps plein (ETP) ainsi qu’une estimation du temps total et du coût total de l’évaluation du CRG dans leur ministère. Des 21 organisations sollicités, 14 ont fourni l’estimation du coût du CRG. Un autre échantillonnage de trois ministères et organismes (un petit, un moyen et un grand) a été formé afin de déterminer le niveau d’effort en jours‑personnes requis pour 12 activités du CRG. À partir de cette information, une estimation du coût total du processus d’évaluation du CRG par ministère a été établie.

Coût du CRG dans les ministères et les organismes : Compte tenu de l’éventail des réponses et des observations fournies dans le cadre d’entrevues distinctes, il semble clair que la plupart (voire la totalité) des organisations n’assurent pas le suivi du coût du processus d’évaluation du CRG. À ce titre, les résultats de l’analyse des coûts peuvent être remis en question. Les représentants des ministères ont seulement pu fournir un aperçu de l’effort requis pour la ronde VI. Dans plusieurs cas, les personnes ressources du CRG dans les ministères pouvaient fournir les renseignements concernant les ETP des personnes qui se consacrent au processus du CRG, mais elles avaient de la difficulté à estimer le niveau d’effort des autres personnes, au sein du ministère, qui participent aussi au processus. En outre, pour les ministères qui étaient capables de fournir des renseignements, les données nous ont été remises accompagnées d’un certain nombre de mises en garde et de limites. Il n’a donc pas été possible de procéder à une analyse des tendances ni d’analyser le coût exigé par rapport au rendement.

Les graphiques qui suivent sont fondés sur les renseignements qui nous ont été fournis et donnent une indication du coût total du CRG pour un échantillon de ministères et d’organismes.

Figure 4 : Coût total estimatif de l’évaluation du CRG en 2008‑2009 par organisation

Figure 4 - Version textuelle

La figure 4 présente le coût total estimatif de l’évaluation du CRG tel que déclaré par les ministères et les organismes. Comme il est possible de le constater, le coût du CRG varie d’une organisation à l’autre. Selon les renseignements disponibles et considérant que les coûts estimatifs représentent des réalités différentes dans les ministères et les organismes, il est impossible de tirer de conclusion sur les coûts du processus du CRG. Il serait encore plus difficile de se pencher sur sa rentabilité.

En raison de ce résultat, le SCT a demandé à trois organisations (un petit organisme, une organisation de taille moyenne et un grand ministère) de remplir le modèle détaillé d’établissement des coûts et de déterminer le temps consacré par leur organisation à 12 activités du CRG. La figure 5 illustre le coût total estimatif de l’évaluation du CRG. Il est clair qu’à mesure qu’augmente la taille du ministère, le coût augmente lui aussi. Le coût approximatif de l’évaluation pour l’échantillon de ministères en fonction de leur taille est le suivant : 47 700 $ (petit), 118 700 $ (moyen) et 373 400 $ (grand). Il est également intéressant de souligner que lorsque ces coûts sont transformés en pourcentage du budget de fonctionnement des ministères, c’est l’inverse qui se produit : les petits organismes consacrent au CRG une plus grande proportion de leur temps et des coûts plus élevés en pourcentage de leur budget total que les grands ministères ou organismes. Ces résultats confirment les observations soulignant que le fardeau redditionnel est davantage ressenti chez les plus petits organismes.

Figure 5 : Coût estimatif de l’évaluation du CRG en 2008‑2009 pour un échantillon de trois organisations

Figure 5 - Version textuelle

Coûts pour le Conseil du Trésor

La Direction du CRG a animé un exercice d’établissement des coûts au SCT afin de déterminer le coût estimatif d’une évaluation du CRG. Les estimations de coûts ont été recueillies auprès des quatre secteurs de programmes et des centres stratégiques responsables des 21 composantes de gestion, de la Direction du CRG coordonnant le processus d’évaluation du CRG pour le gouvernement du Canada, ainsi que du Secteur des services ministériels du SCT (qui met à jour le système d’évaluation du CRG et le portail du CRG, en plus d’appuyer les communications ministérielles liées au CRG). Il est important de noter que les renseignements fournis par les ministères et les organismes constituent des estimations, étant donné que le temps consacré à des tâches liées au CRG n’est pas comptabilisé au SCT, pas plus que les coûts des biens ou des services.

Le niveau total d’effort est estimé à 47,5 ETP. Au SCT, la plus récente période d’évaluation (ronde VI) a fait appel à 339 personnes, de tous les niveaux, dans l’ensemble de l’organisation. La majorité des efforts consacrés au processus d’évaluation du CRG est fourni par les centres stratégiques et par le secteur de programme qui procède à l’évaluation des 21 composantes de gestion. La Direction du CRG, qui coordonne le processus du CRG, représente 16 p. 100 de l’effort‑personne, tandis que les Services ministériels sont responsables des derniers 5 p. 100.

Figure 6 : Estimations des coûts d’évaluation du CRG au SCT par secteur

Figure 6 - Version textuelle

Pour faire suite à cet exercice, on estime à 5,6 millions de dollars par année le coût du processus d’évaluation du CRG au SCT.

  3.5  La structure de gouvernance du CRG est‑elle efficace?

Bien que la structure de gouvernance du CRG et le processus d’évaluation du CRG soient efficaces, on pourrait encore les améliorer grâce à une participation plus concrète des ministères et des organismes.

Dans le cadre de l’évaluation de la structure de gouvernance du CRG, nous avons été invités à examiner les rôles, les responsabilités et les processus d’approbation appuyant le CRG, à nous prononcer sur la pertinence du rôle du SCT dans la mesure du rendement de gestion du gouvernement ainsi qu’à déterminer si le CRG a donné lieu à des conversations systématiques et transparentes entre les administrateurs généraux de l’administration fédérale. Les principales constatations qui se dégagent de cet examen sont les suivantes :

• le SCT est l’entité appropriée pour mesurer le rendement de la gestion au sein de l’administration fédérale;
• on ne profite pas pleinement de la possibilité d’utiliser le CRG aux fins de conversations systématiques.

Même si nous abordons les rôles, les responsabilités et les processus d’approbation dans la discussion sur ces constatations, notons que leur traitement intégré a été fait à la section 3.3, Les évaluations du CRG sont-elles robustes?

Le SCT a pour rôle de veiller à ce que le gouvernement soit bien géré et responsable et à ce que les ressources soient attribuées de manière à obtenir des résultats. Les fonctions exécutées par le SCT sont consacrées à la gouvernance, à la responsabilisation et à la qualité de la gestion dans le secteur public. Ces fonctions sont destinées à avoir une incidence sur l’efficacité et l’efficience avec laquelle les programmes et les services gouvernementaux sont exécutés. Le CRG a permis au SCT d’évaluer le rendement de gestion et la conformité aux politiques à un niveau ministériel. Il a aussi facilité les conversations et l’effort en vue d’un rendement de gestion élevé à l’échelle organisationnelle.

Dans le cadre de notre recherche internationale, nous n’avons trouvé aucun autre pays ou modèles où le conseil central de gestion joue un rôle aussi actif dans les évaluations de la capacité de gestion.

• Le CR mené au Royaume‑Unis utilise des vérificateurs ministériels et externes. Il est cependant important de noter que du point de vue de la gouvernance, le processus est géré de façon centrale par le secrétariat du Cabinet.
• Les pays appliquant le CAF de l’UE le font par auto‑évaluation. L’Institut européen d’administration publique appuie la vérification interne par l’intermédiaire du centre des ressources du CAF. Ce centre surveille l’application du cadre et fournit un soutien externe, qui peut inclure une formation pour les vérificateurs internes au besoin. Le centre des ressources diffuse aussi des renseignements afin de faciliter les comparaisons pour les pays membres de l’UE.
• « Le SCT est l’endroit idéal pour effectuer cet exercice, puisque c’est son rôle de le faire. » (Source : entrevue d’un administrateur général)
  Aux États‑Unis, les évaluations menées dans le cadre du PMA sont des auto‑évaluations. Fait encore plus intéressant, il existe un élément clé qui distingue le PMA du CRG : les chefs de l’exploitation de tous les organismes fédéraux sont collectivement responsables de la mise en œuvre du PMA. Ce groupe forme le Conseil de gestion du Président, qui évalue périodiquement la progression du PMA.

Même si l’auto‑évaluation peut être perçue comme étant une méthode d’évaluation rentable, ses limites mettraient fin à certains avantages du CRG dont profitent les intervenants. Règle générale, l’auto‑évaluation est limitée sur le plan de la rigueur et de la qualité. Ce n’est pas sans incidence sur la valeur du processus et sur son utilité dans le processus décisionnel des administrateurs généraux, du SCT et du CHF. L’auto‑évaluation peut être utilisée comme un outil interne pour permettre aux administrateurs généraux d’évaluer l’état de la gestion de leur ministère ou organisme à l’extérieur de la période d’évaluation du CRG.

Nous croyons toutefois que, peu importe les approches utilisées ailleurs, le rôle que joue le SCT dans le CRG correspond au rôle qu’il exerce dans l’administration fédérale. Ce point de vue a été confirmé lors de nos consultations auprès des ministères et des organismes, ainsi qu’auprès de représentants du SCT. Il a été répété que la surveillance du CRG, y compris la tenue des évaluations, est un rôle qui convient au SCT.

Outre l’administration du processus du CRG, le SCT est responsable de la tenue des évaluations individuelles. Comme pour le modèle appliqué au Royaume‑Unis, la participation des vérificateurs externes a été présentée à divers groupes d’intervenants comme étant une option pour accroître le niveau de compétences de gestion dans le cadre du processus d’évaluation. Nous ne recommandons pas l’adoption de cette approche, qui est considérée limitée par sa difficulté à communiquer le contexte et l’environnement de l’administration fédérale. En outre, elle ajouterait des dépenses importantes à l’actuel processus du CRG.

Du point de vue de la gouvernance, il est possible d’améliorer le CRG au moyen de la participation de « pairs », comme, par exemple, par la participation à titre consultatif d’un petit groupe de cadres supérieurs au processus et à la discussion sur les résultats obtenus dans l’ensemble du système. Ce groupe pourrait participer au début de la ronde d’évaluation du CRG en examinant le cadre d’évaluation prévu. À la fin, il pourrait examiner les résultats de l’évaluation et les commenter. Le SCT profiterait ainsi des conseils de personnes chevronnées au cours des principales étapes du processus d’évaluation et les administrateurs généraux en profiteraient également. À notre avis, le niveau d’acceptation du processus et de ses résultats dans l’ensemble de l’administration fédérale en bénéficierait.

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