Nous procédons actuellement au transfert de nos services et de nos renseignements sur le Web vers Canada.ca.

Le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada restera accessible jusqu’à ce que le transfert soit terminé.

Évaluation quinquennale du Cadre de responsabilisation de gestion


Informations archivées

Les informations archivées sont fournies aux fins de référence, de recherche ou de tenue de documents. Elles ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada et n’ont pas été modifiées ou mises à jour depuis leur archivage. Pour obtenir ces informations dans un autre format, veuillez communiquez avec nous.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canda - Évaluation quinquennale du CRG - Rapport final - PricewaterhouseCoopers LLP et Interis Consulting Inc

Rapport final

RÉSUMÉ

Les cadres de gestion du rendement sont au cœur du succès des organisations issues du secteur public et privé. Ils jouent certainement un rôle déterminant dans une organisation aussi complexe que le gouvernement fédéral du Canada.

En novembre 2008, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canda (SCT) a mandaté les firmes PricewaterhouseCoopers LLP et Interis Consulting Inc. pour mener une évaluation quinquennale du cadre de gestion du rendement du SCT qui est appelé le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Dans le cadre de cette évaluation, nous avons examiné comment le SCT devrait poursuivre l’évolution du CRG.

Lors de cette évaluation, nous avons mené des entrevues et des consultations, réalisé une analyse documentaire, établi des comparaisons internationales et procédé à une enquête sur l’établissement des coûts ainsi qu’à une analyse de ces coûts. Nous avons bénéficié des observations émises par divers groupes consultatifs et par un comité directeur de SM, et nous avons aussi eu des discussions avec des représentants de la Direction du CRG du SCT. Nous avons cependant observé que les éléments probants présentaient certaines limites. Nous avons noté tout particulièrement l’absence de données solides sur l’établissement des coûts, car les ministères et les organismes n’établissent pas de rapports de suivi des coûts associés à l’évaluation du CRG et au caractère empirique des données sur l’amélioration des pratiques de gestion en raison du caractère évolutif du CRG.

Notre évaluation a comparé le CRG à trois cadres de même nature qui sont en place au Royaume‑Uni, dans les pays de l’Union européenne et aux États‑Unis. Les cadres ont des objectifs (amélioration du rendement) ainsi qu’une méthodologie (diagnostic périodique de la capacité organisationnelle) qui sont semblables à ceux du CRG. Nous pourrions mettre à contribution quelques éléments clés de ces cadres afin d’améliorer l’utilité et la viabilité du CRG :

  • Royaume‑Uni (Capacity Review – Examen de la capacité)
    • Techniques supplémentaires de collecte de renseignements comme les entrevues et les consultations en vue de recueillir l’information nécessaire pour étayer les éléments de preuve.
    • Engagement accru l’organisation centrale et des ministères au niveau de la haute direction
  • Union européenne (Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques)
    • Approche d’évaluation flexible et adaptée à chaque organisation ou à chaque catégorie d’organisations évaluée
  • États‑Unis (President’s Management Agenda – Programme de gestion du Président)
    • Évaluation de la progression d’une organisation vers la réalisation des plans d’amélioration, en plus de l’évaluation de la situation actuelle
    • Mise sur pied d’un comité de surveillance constitué d’administrateurs généraux chargés d’appuyer l’élaboration des critères d’évaluation et des enjeux horizontaux et d’y apporter une contribution.

Nous avons noté les constatations suivantes à partir des nombreux éléments de preuve :

  1. En articulant les attentes de la direction, le CRG a fait en sorte de mettre un accent accru sur les pratiques de gestion, par exemple, les questions liées à la gestion. Il est devenu un catalyseur de l’intégration des pratiques exemplaires dans les ministères et les organismes.
  2. Un dialogue constant a toujours sa place entre le SCT et les administrateurs généraux au cours du processus du CRG.
  3. Le SCT a mis en place un processus structuré et rigoureux d’analyse des résultats des évaluations du CRG.
  4. Une stabilité croissante des indicateurs du CRG a été constatée dans les rondes récentes.
  5. L’approche actuelle consistant à évaluer annuellement chaque CG dans les grands ministères et organismes ne tient pas compte des priorités et des risques uniques des organisations.
  6. Même si le fardeau redditionnel inhérent au CRG a été allégé, il est encore possible de réduire l’incidence de l’évaluation du CRG sur les ministères et les organismes.
  7. La subjectivité des évaluations du CRG est le résultat du grand nombre d’indicateurs qualitatifs incorporés à l’approche d’évaluation.
  8. Bon nombre des éléments de preuve de la ronde VI sont fondés sur des processus, ce qui ne permet pas de mesurer l’efficacité des résultats du processus.
  9. Nos consultations ont révélé que la plupart des ministères et des organismes n’étaient pas convaincus de la rentabilité du CRG.
  10. Le SCT est l’entité appropriée pour mesurer le rendement de la gestion au sein de l’administration fédérale.

Après avoir analysé les éléments de preuve que nous avons recueillis lors de nos nombreuses enquêtes, nous avons conclu que le CRG est un cadre efficace et pertinent. Il atteint les objectifs qui ont été fixés. On devrait poursuivre sa mise à jour et continuer à l’appuyer. Il offre aux administrateurs généraux et au SCT un portrait global de l’état du rendement de gestion d’un ministère ou d’un organisme. Le CRG constitue un outil précieux pour soutenir l’établissement des priorités et mettre l’accent sur les pratiques de gestion dans l’ensemble de l’administration fédérale.

Comme nous l’avons indiqué précédemment, nous n’avons pu tirer de conclusion sur la rentabilité du CRG en raison des données retreintes sur l’établissement des coûts. À l’avenir, le SCT pourrait envisager d’offrir une orientation aux ministères et aux organismes afin d’assurer le suivi des coûts du CRG.

Pour faire suite à l’analyse des intrants et à la comparaison des cadres qui sont en place au sein d’autres administrations, nous formulons les recommandations suivantes pour soutenir l’évolution continue du CRG comme instrument habilitant en matière de rendement :

  1. Mettre en œuvre une approche axée sur les risques et les priorités aux fins du processus d’évaluation du CRG. Parmi les options envisagées, mentionnons les suivantes :
    • évaluation axée sur les risques et les priorités propres à chaque organisation;
    • regroupement des indicateurs évalués par le CGR dans les catégories suivantes : obligatoires, facultatives et cycliques;
    • évaluation axées sur les résultats des rondes précédentes;
    • évaluations axées sur la taille du ministère ou de l’organisme.
  2. Élaborer des principes directeurs (règles d’or) pour l’évaluation du rendement de gestion et intégrer ces principes à la méthodologie d’évaluation actuelle du CRG, y compris :
    • maintenir un équilibre approprié entre les indicateurs quantitatifs et qualitatifs dans chaque composante de gestion (CG);
    • élaborer des indicateurs axés sur les résultats pour le rendement de gestion;
    • tirer profit de l’information recueillie grâce aux activités de surveillance existantes;
    • maintenir la stabilité des indicateurs qui est un élément crucial de l’évaluation des progrès au fil du temps;
    • assurer la clarté et la transparence des indicateurs, des critères de mesure et de la documentation d’orientation;
    • mobiliser les membres des collectivités fonctionnelles afin qu’ils prennent part à un dialogue ouvert sur l’élaboration constante de la méthodologie et des mesures d’évaluation des CG;
    • inclure l’évaluation et la détermination de la conformité aux politiques et du rendement de gestion axé sur les résultats;
    • chercher des moyens de reconnaître et d’offrir des incitatifs pour stimuler l’innovation.
  3. Constituer ou mettre à profit un organisme de gouvernance composé de hauts fonctionnaires des ministères et des organismes pour orienter le CRG. Ce comité d’administrateurs généraux ou de cadres supérieurs des ministères pourrait donner son avis sur les changements apportés au processus du CRG ainsi que sur ses résultats à l’échelle gouvernementale afin d’orienter les priorités de gestion.
  4. Élaborer une stratégie et un plan de mobilisation et de communication visant les intervenants, y compris leur mobilisation dès les premières étapes lorsqu’on apporte des changements au processus d’évaluation du CRG. Le SCT pourrait ainsi tirer profit de la participation des collectivités et des tribunes actuelles de l’administration fédérale. Une telle démarche assurerait que les changements sont communiqués en temps opportun et que les intervenants ont suffisamment de temps pour réagir et accepter tout changement.
  5. Attribuer des responsabilités officielles au sein du SCT pour la surveillance de la méthodologie et du cadre d’évaluation du CRG ainsi que la gestion des enjeux horizontaux. Pour ce faire, on pourrait confier un rôle accru à la Direction du CRG au sein du SCT en la chargeant d’assurer la surveillance et l’intégration horizontales de toutes les CG, tant sur le plan de la méthodologie que des résultats.


Date de modification :