ARCHIVÉ - Compétences de base en gestion de projets

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1. Introduction

Le présent document décrit les compétences de base que doit posséder toute personne à qui est confiée la gestion d'un projet de technologie de l'information (TI) au sein de l'administration fédérale canadienne.

Cette section donne un aperçu de l'ensemble du document, définit les groupes ciblés aux fins du perfectionnement professionnel en matière de gestion de projet ainsi que les rôles généraux de ces groupes, et illustre de quelle manière la gestion d'un projet de TI intègre trois champs de connaissance fondamentaux : gestion générale, gestion de projet et gestion de la TI.

La section 2 expose en détail les compétences de base en gestion générale. Il s'agit des compétences que tout gestionnaire doit posséder, y compris les gestionnaires de projet.

La section 3 expose en détail les compétences de base que doivent posséder tous les gestionnaires de projet. Ces compétences sont fondées sur les neuf ensembles qui constituent le bloc de connaissances en gestion de projet défini par le Project Management Institute.

La section 4 expose en détail les compétences de base nécessaires à la gestion d'un projet de TI, c'est-à-dire les compétences techniques, uniques en leur genre, qu'il faut posséder pour gérer ces projets.

Enfin, l'ANNEXE énumère les ouvrages de référence utilisés dans le cadre de la rédaction de ce document.

1.1 Résumé

La gestion de projet exige des connaissances que l'on peut regrouper en trois catégories :

Gestion générale	Utiliser de saines pratiques de gestion
Gestion de projet	Marche à suivre pour assurer la qualité du projet et l'obtention de résultats
Gestion de la TI	Créer ou acquérir un produit de TI de qualité

Premièrement, le gestionnaire de projet (GP) doit posséder des compétences en gestion générale. En effet, pour exercer des fonctions de gestion, quelles qu'elles soient, il faut posséder diverses compétences, notamment en direction, en négociation, en communications et en synergie des groupes.

Deuxièmement, le GP doit connaître les aspects généralement reconnus de la gestion de projet, comme la portée, la durée, le coût et la qualité du projet.

Troisièmement, le GP chargé d'un projet de TI doit posséder les compétences en gestion de la TI requises, dont les phases du cycle de vie, l'établissement d'estimations et la construction de logiciels.

Éléments de connaissances propres à la gestion générale

Le Profil des leaders et des gestionnaires de la fonction publique (document de référence 1) définit les éléments de connaissances et les objectifs suivants :

ÉLÉMENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Jugement, intégrité, assurance, souplesse, initiative, persévérance	Agir en tenant compte des questions qui se posent, conformément à la morale et avec confiance, selon un style qui convient au contexte, au-delà des besoins fondamentaux, et en accord avec le plan d'action.
Capacité de raisonnement	En arriver à des conclusions et à des solutions justes en visualisant de nouvelles possibilités et en cernant, en définissant et en analysant les problèmes et les situations à l'aide de méthodes rationnelles et intuitives.
Compréhension organisationnelle	Obtenir des résultats et, pour ce faire, comprendre, élaborer et utiliser des systèmes et des contacts officiels et informels dans un environnement organisationnel complexe.
Connaissances	Mener les activités voulues en mettant à profit sa connaissance de l'environnement de la fonction publique, des systèmes et des politiques opérationnelles du gouvernement ainsi que des programmes et des politiques de son propre ministère.
Leadership	Attirer et mobiliser l'énergie et le talent de tous; travailler vers un but commun, dans l'intérêt de l'organisation, des gens qui y travaillent et de ceux qu'elle dessert.
Relations interpersonnelles	Faire progresser le travail de l'organisation en entretenant avec autrui des relations qui favorisent le respect, la compréhension mutuelle et des relations de travail productives.
Communication	Amener les autres à comprendre en s'y prenant de manière à susciter leur intérêt, à les informer et à obtenir leur appui.
Gestion par l'action	Obtenir les résultats escomptés grâce à l'exécution soigneuse des activités dans les délais prescrits et à la prestation de produits et de services.

La section 2 expose en détail les compétences particulières qu'il faut posséder à cet égard.

Gestion de projet

Les compétences en gestion de projet se répartissent en neuf ensembles de connaissances décrits dans le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publié par le Project Management Institute (document de référence 3).

ÉLÉMENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Intégration du projet	Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'exécution du projet, et de contrôle du changement, conformément à des normes de qualité, pour établir un juste milieu entre la durée, le coût et la qualité du projet.
Portée du projet	Créer un produit de qualité en y consacrant la somme de travail voulue et contrôler les changements à la portée du projet.
Durée du projet	Veiller à ce que le projet soit réalisé dans les délais prescrits.
Coût du projet	Veiller à ce que le projet soit réalisé dans les limites du budget alloué.
Qualité du projet	Veiller à ce que le produit réponde aux besoins.
Ressources humaines affectées au projet	Faire preuve d'un leadership de qualité pour assurer un travail d'équipe de qualité.
Compte rendu du projet (Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK)	Diffuser une information de qualité sur le projet.
Risque associé au projet	Déceler et contrôler les risques associés au projet.
Approvisionnement	Veiller à obtenir des services ou des produits de qualité.

La section 3 expose en détail les compétences particulières qu'il faut posséder à cet égard.

Gestion de la TI

La gestion de la TI exige que l'on possède les compétences particulières requises pour gérer un projet type d'élaboration de matériel/logiciel au sein de l'industrie de la TI. Elle suppose une volonté constante de perfectionner ses connaissances afin que le niveau (de maturité) du processus de développement des systèmes de TI soit le plus élevé possible sur l'échelle CMM (Modèle de maturité de la capacité) de l'Institut de génie logiciel (se reporter au document de référence 4).

ÉLÉMENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Cycle de vie	Gérer le projet conformément à un processus standard en connaissant et en appliquant un cycle de développement de systèmes.
Outils et techniques	Optimiser des activités précises qui s'insèrent dans le développement d'un système en choisissant et en utilisant les meilleurs outils possibles, et en menant les travaux techniques de façon correcte.
Architecture	Gérer la mise en œuvre de systèmes de manière que leur conception et leurs composantes s'inscrivent dans l'infrastructure, le logiciel et le matériel standard utilisés d'ores et déjà au ministère ou qui le seront à l'avenir.

La section 4 expose en détail les compétences particulières qu'il faut posséder à cet égard.

1.2 Gestion de projets - groupes cibles

Le Secrétariat du Conseil du Trésor définit trois rôles dans la gestion des projets de TI : le commanditaire, le chef et le gestionnaire.

Rôles

Trois agents clés doivent être identifiés pour chaque projet (pour les petits projets, les trois rôles peuvent être confiés à deux personnes, voire à une seule; toutefois, les responsabilités qui se rattachent à chacun des trois rôles doivent être explicites). Les rôles et les responsabilités du chef et du gestionnaire de projet sont définis dans la politique du Conseil du Trésor relative à la gestion des projets, et le rôle du commanditaire a été créé à la suite d'une recommandation du vérificateur général. En bref, les responsabilités sont les suivantes :

• Le commanditaire veille à ce que le ministère comprenne la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, à ce que le projet apporte les retombées escomptées. Le commanditaire est, en général, un cadre supérieur chargé des opérations que le projet viendra appuyer. Le commanditaire doit exercer une forte influence au chapitre du déblocage des fonds après un examen;
• Le chef assume la responsabilité globale du projet et rend compte de tous les aspects externes et internes de celui-ci. Le chef est habituellement un cadre supérieur du ministère;
• Le gestionnaire veille à ce que tous les objectifs définis du projet soient atteints dans les délais prescrits et au moyen des ressources allouées. Le gestionnaire de projet assure la gestion quotidienne du projet. Il peut être secondé par un ou plusieurs gestionnaires adjoints ayant les mêmes responsabilités que lui à l'égard de composantes précises du projet global, sans empiéter sur les responsabilités qui incombent au gestionnaire du projet global. Les gestionnaires de projet doivent posséder les connaissances, les compétences et l'expérience correspondant à l'envergure du projet, à sa complexité et aux risques qui y sont associés. Étant donné que différents niveaux de compétence s'imposent à différents niveaux de gestion de projet et selon la taille des projets, le rôle du gestionnaire de projet couvre trois niveaux de connaissances. Selon l'envergure du projet, sa complexité et les risques qui y sont associés, il peut être approprié de partager la responsabilité globale du projet entre plusieurs paliers de gestionnaires.

Ces rôles sont le fondement des cinq groupes cibles dont il est question ci-dessous et dont il faut assurer la formation au sein de la fonction publique fédérale. Il s'agit des groupes suivants : les commanditaires, les chefs, les maîtres, les professionnels et les internes.

Niveaux de compétence des GP

Le maître possède une connaissance et une expérience approfondies du domaine de la gestion des projets qui s'acquièrent après avoir géré de nombreux projets pendant plusieurs années au sein de l'administration fédérale.

Le professionnel possède une connaissance et une expérience modérées du domaine de la gestion de projet qui s'acquièrent après avoir géré quelques projets pendant un certain nombre d'années au sein de l'administration fédérale.

L'interne possède une connaissance et une expérience de base du domaine de la gestion de projet qui s'acquièrent au cours de la formation; à ce niveau, il se peut qu'aucune expérience en matière de gestion de projet ne soit exigée.

Le niveau de compétence requis dépend de l'envergure du projet. Par exemple, la réalisation d'un grand projet de l'État peut exiger de nombreuses équipes dirigées par des internes. Certaines équipes, en particulier si elles travaillent à un aspect important du projet, peuvent être groupées, et la responsabilité globale de la gestion du projet peut être confiée à un professionnel. De même, les équipes regroupées peuvent exiger un niveau de compétence en gestion plus élevé, par exemple le niveau de maître.

Compétences requises aux différents niveaux et échelle de notation

Les divers rôles de gestion de projet s'accompagnent de divers niveaux de compétence. Par exemple, le commanditaire devra surtout posséder une connaissance de la gestion générale. Le chef devra essentiellement posséder des compétences en gestion générale, des compétences de gestion de projet et, éventuellement, une connaissance superficielle de la gestion de la TI. Le maître devra posséder des compétences en gestion générale, de nombreuses compétences en gestion de projet et quelques compétences en gestion de la TI. Le professionnel devra posséder certaines compétences en gestion générale, mais devra surtout posséder des compétences en gestion de projet et de nombreuses compétences en gestion de la TI. Enfin, l'interne devra principalement posséder des compétences techniques en TI.

En outre, pour chaque groupe cible, il existe un «degré» précis de connaissances ou de compétences. Treize gestionnaires de projet ont évalué le niveau correspondant à chaque compétence de base et à chaque groupe cible. Le niveau de compétence a été évalué sur une échelle de 0 à 5, où :

• 0 = aucune connaissance ni compétence
• 1 = connaissance de base
• 2 = pleine connaissance, mais sans pratique
• 3 = pleine connaissance et pratique sous supervision
• 4 = pratique sans supervision
• 5 = pratique, enseigne, dirige, mène, intègre le travail d'autrui

Le chiffre apparaissant pour chaque groupe cible ou compétence est le mode voté par les 13 gestionnaires.

Note :

L'environnement de la gestion de projets est fluide : les responsabilités (et par conséquent, les degrés de connaissances ou de compétences requis) évoluent de façon ascendante et descendante au sein de l'organisation, en fonction du projet, des personnes disponibles, voire de l'étape du projet. Il est donc essentiel que les gestionnaires de projet fassent preuve de souplesse et s'adaptent aux situations.